512｜【組織經營】只有活下去，才有資格繼續下一輪的競賽

512｜【組織經營】只有活下去，才有資格繼續下一輪的競賽

能夠活過在嚴冬中的孩子，才會感受到春日的美好。在一片局勢高速發展時，你怎麼做都會有成績，但是，這種成績，只是來自當時環境帶給你的成果，。

例如：有三個人在一部上升的電梯中，三人同時到達頂樓時，你問這三個人是怎麼成功到達頂樓的，一人說，我不斷在電梯裡跳所以成功；另一人說，我閉著眼睛就到了；最後一位則說，我不停看著顯示螢幕上的數字，所以成功抵達這。三人都能夠總結出各自的成功經驗，卻也忽略了，他們所處在的地方，是能夠帶著人到達頂樓的電梯。

這電梯，也就是「勢」，又或者是說「天道」。

不論是組織，還是個人，要想用最少的精力，獲得巨大的成功，就必須知道，環境正在發生什麼樣的變化。

【01】當潮水退去之後，才會知道誰在裸泳

03年的危機，對照到20年的情況，同樣讓很多企業陷入危機，但是，與此同時，也有許多企業，正等著危機消退後，全面搶占市場。

換言之，危機過後，只會出現強者愈強的勢態，市場領導者會持續壯大發展。無能再繼續支持下去的組織，也就只有被淘汰掉。

市場，就是最好篩選器。

這種篩選，更是考驗著，經營者的思維認知與格局。

因為，要讓組織「活下去」還要能「活得好」，再到「基業長青」。每一關，都在考驗領導者，用什麼樣方式來化解危機，以及布局未來。

【02】危機，才是常態：海的另一頭，是敵人

身為企業的掌舵者，如同在戰場上的將軍。想像現在航行於海中，準備向前搶灘。現在，你身邊擁有十艘登陸艇，每艇有十人。這一百人中，五十名劍士、二十名長槍、二十名弓手、十名貼身精銳，一但陣亡，就無法再補充。

面對一座海堤防線，有十處攤防碉堡，以及三千名守備者。

現在，你會怎麼下這一步棋。

這時候，也就考驗領導者的格局與思維認知。

即使看起來沒有章法的情況，也有破局的可能。因為，你要知道，世界的發展，絕對不會按照我們所想像的走，突發狀況、意外、危機，才是這世界的常態。

尋求安穩，看似沒有問題，卻只會讓團隊，漸漸地走向危機。

如果在前面的情況中，最沒有效果的方式，就是直接硬上。認為只要靠信心、勇氣、毅力，一定能夠成功。但是，這種結果，往往都是最先敗下陣來的。

這並非說這些沒有用，因為這只是基本，真正決勝的關鍵，怎麼運用你手中的「有限」資源，創造出破局的可能性。

好比一個人最有價值的，就是「時間」。怎麼使用這個時間，也就決定一個人的未來。

這種「時間」在企業來看，可分為「現金流的操作」以及「人力效能」。

【03】活下去的本事：專注長期資本的放大效應

「現金流」是維持企業能否在危機時，還能存活下來的銀彈。一但打完了，企業不是瓦解，就是被市場中期他的競爭者給吞食。

要想活下去，就必須將手中的現金流不斷放大。這就分為立即投資，以及遠期投資的分別。

如果現金流全專注在，立即回報上，這種商機不是迅速進入紅海，就是利潤快速的消逝，因為只要有利潤在，哪怕是1%，都會有競爭者出現。

要想在新藍海上，劃出沒辦法近如的能力，就必須朝向「遠期投資」的眼界。

《馬斯克》的自傳裡，就提到一個故事，當時SpaceX在剛起步的時候，有人來詢問，能否批准購買外部的器材這能比自己研發還要來的便宜。伊隆·馬斯克就直接回絕，並說到：

「比起購買這個，我更希望讓廠內的地板鋪設更好光亮。這樣你們就有更好的工作環境。如果都要跟別人購買，那我們就沒辦法用更低的成本來完成火箭。」

對照到現在，SpaceX發射火箭的成本，只需要200萬美元。對比於美國航太總署（NASA）發射火箭，需要4.5億美元。

【04】同樣成本的背後，卻有著不同的成長指數

同樣，亞馬遜也將現金流不斷投入在未來的雲端事業，等在未來即將出現的商機，不斷進行布局。直到現在，亞馬遜旗下的AWS，已經成為雲端空間的領導者。

對於現今的投入，著眼於未來的成效，而非眼前的利益，這才是卓越領導的格局。

企業的現金流，也就好比每個人的「時間」，時間的投資，只著眼於眼下的結果，跟關注於未來的投入，兩者的實際量化時間雖然一樣，但是，在「質化」上的「時間價值」則有天然的區別。

就像一個人每天進步「0.01」在365天候，就會有37的增長；相對的，如果不只是原地停止，還在「0.01」的退步，最後經歷365天後，就會變成0.025。

1.01 的 365 次方= 37
1 的 365 次方= 1；
0.99 的 365 次方= 0.02

雖然這種像是雞湯的公式，卻也是現實的殘酷。因為企業只要不能繼續成長，沒有創造出第二曲線的商業模式，過往的成功，很容易讓企業持續走向安逸，最終走向「0.99」的倒數中。

【05】人才效能：提升組織戰力的關鍵思路

一間企業是否「真正」的成長，不只看眼前量化，還包含了內隱的文化積累，以及從這些文化所創造出一系列的系統、制度。

其中，最為關鍵的，就是這些文化的基石「人」

現在只有優秀的人才，才能帶領企業持續增長。

同時也意味著，愈是危機情況，人才的鑑別，更是一種殘酷的現實。只要沒有績效，就是離開。

這些是對人才的選擇，與用人的思路。

對於領導者來說，還有另一項思路。

如何確保每個人都不流失的情況下，又能創造業績，那就是「全員銷售」。當沒有現金流湧入時，每個人都該是業務銷售者。

這種觀點的意義是，與其沒有資金的流入，不如激發每個人都有「創造業績」的意識與能力。

另一層意義在於，讓企業內的每個人知道，過往拿到業績的過程與辛勞。每筆進帳，都是付出了什麼樣的成果才獲得，同時也強化團隊間的合作。

這時，你的組織能力也就會變強，當組織能力起來，營收也就會逐漸提高。如果還沒起來，那就意味著，過去是真的在裸泳。

472｜開展領導力-孵化信念的擘畫者：CHO之道-首席人力資源者的第二堂課

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團隊的執行力，就是領導的領導能力；領導力的驅動核心則是來自「尊敬」與「信任」。檢視一個領導者是否具備這樣的能力，就是領導者在破產，已經跌到的時刻，團隊的成員依然相信著領導者，並且願意把資源貢獻出來，再次跟著領導者從新開始。

然而，我們通常可以想像到，當一家企業破產後，還有多少的人願意再跟著領導者重新崛起。

這就回到一個核心議題「領導力是否可以被培養」。當你面對這問題時，內心所想得答案，會因為你相信程度的多寡，從而決定一個人領導力的極限，也就是你將可以達到多高的「尊敬」與「信任」。

01領導力發展的心態模型

史丹佛大學心理學教授卡蘿‧杜維克（Carol S. Dweck）對於人類心理學提出一個重要的理論，那就是，一個人成功與否，無關乎智商高低，雖有些關聯，但並不是絕對。

因為真正取到決定性作用的是「心態」。這就是著名的「心態模型」，也是跟「刻意練習」概念同樣對於人類潛力的可能性，找到的最主要成功的源頭。

所謂「心態模型」就包含了兩種心態模式：

成長型心態
固定型心態

兩種心態會因為當事人面對不同事情，從而產生出不同的心態模型。對於那些「相信未來可以改變」的人，就具備有「成長型心態」。

相對於，認為一件事情，即便在努力，也不可能有所改變，那就是「固定型心態」。

對應到「領導力」的議題來看，領導力是否可以被培養，答案就可以明顯區分出兩種領導者的潛力與成長極限。

換言之，只有當領導者清楚意識到「領導力是可以被培養」的時候，他的團隊才有可能持續突破成長極限。

因為團隊執行力的高低，就是領導者的領導力，而領導力的源頭，就是讓團隊成員被賦能，成為領導者。

02領導背後的追求

如果僅從心態角度來看，是否會缺乏證實，但事實上，如果一個人經過十年的努力，透過自我摸索下，終於有些看似領導力的成果時。

這時你要把妳十年來收穫的領導力，再次培養下一個領導者，這時所花費的時間，將不只是十年。

這也是為什麼許多白手起家的一代創始人，在傳承給第二代，護者是交接給下一世代的時候，往往不是沒有人有能力承接，不然就是找不出合適的人選。

因為所有的一切假設，都源自「領導力的培養是經驗積的累」。一但有了這種認知，就陷入固定型心態，從而在每一次培育領導者的時候，認為沒有經過時間磨練的人，不能被稱為領導者。

以至於我們在找領導人才時，往往會看重「經驗」而非真實的領導力思維。

可以說，即便有十年團隊領導經驗者，也未必就是好的領導者，因為領導力的驅動核心在於「尊敬」與「信任」。

那麼，這就會產生一個問題，究竟什麼樣的人才，才足以成為領導人，又或者說，該找什麼樣的特質。

更準確的說法「領導」與「管理」究竟是不是同一件事情。要回答這問題前，還必須解決「經驗」是否成為領導力發展的必要。

03經驗的意涵

並不是所有經驗都該留下，同樣，也不是所有的領導者，都具備足夠的領導力。這中間的差別在於，領導力的三種層次。

第一層次：知道領導力是什麼
第二層次：見過領導力的發展
第三層次：建設過團隊領導力

另外還需要從，組織賦能的角度來解釋，這三種層次對於個人經驗積累的影響，這就要從《組織能力的楊三角》中提到，組織能力的基礎來自三種角度的賦能：

願不願意：驅動力來自個人的使命、價值觀與願景，激發個人意願
會不會做：通過培訓、教育的方式來達成員工能力。
能不能做：組織制度是否授權與授責，讓員工執行任務。

總結來看，第一層的知道領導力，通常是藉由培訓、教育訓練的方式來初步副能給管理層知道「領導力概念」。

接下來，就是第二層領導力的見識，這一層級，只是「見到」例如，待過大組織，認為有帶領過人，就是領導力。但那種領導力的極限，會牽涉到兩種，第一領導者願不願意培養領導，第二，在組織的制度下，是否有權力讓領導力充分發揮。

如果組織沒有給員工「願不願意」與「能不能做」這兩種賦能，就會形成領導力發展的制約。最明顯的特徵是，沒人願意承擔責任。

一但陷入到這種情況，經驗就不再是領導力判斷的指標。因為領導力沒有跟責任掛勾，等於無效的經驗。也就是說，經驗要能夠成為領導力的判斷指標，就需要看到背後的責任，而有沒有背過責任。

真正展現出領導力，可以從一個問題來檢視「領導是追求眾人對答案的滿意，還是要追求領導在決策後眾人的尊敬。」因為領導本身，並不是追求極大化，而是正確化，這個正確化則來自於使命、願景與價值觀。

如果一但出現一次妥協，就會持續妥協下去。所以領導者要做的就是堅守這道價值底線。

04領導力的展現，一群人相信的開始

回到「領導」與「管理」這一話題，就會清晰的理解到，管理是通過一群人來完成事情；領導就是創造氛圍，這種氛圍的來源，就是願景、使命、價值觀的塑造。

將使命、願景與價值觀，賦能到組織上，最終極的展現是，組織活成了一個人。這就是一群人，活成一個人的模樣。

例如，你看阿里出來的人，華為出來的人，都會都他們獨有的文化。領導者的義務，就是塑造這樣的氛圍，這就是領導者能否被培養的問題。

領導者不只是經驗來做為唯一衡量，更可以「一步一步」達成領導力的培養。首先，面對領導者的第一問題那就是「如何塑造團隊文化」。

任何事情都有他的科學化方法，文化塑造也是一樣，從「願景」開始拆分，逐步細分到，目標上，這個過程就會形成組織展略，組織戰略如何落地實踐，就需要藉由KPI，或是OKR的方式來達成。最終依據這些項目的開展，我們來找尋相對能力的人才來執行。

這是從願景到目標的過程，另一條是從願景到文化與價值的篩選。這邊就從阿里巴巴提到的人才四象限中，對於績效貢獻高，但對於團隊價值觀不相符的人才，就是淘汰掉。企業的的文化價值觀，就是在選擇一群人為了向同信仰而來。

領導的責任與使命，就是不斷在團隊中闡述，我們的未來，以及什麼是我們該堅守的底線，領導者的培養上，就需要從文化與價值觀來落地，只有當認同與相信這樣未來的人，走在一起，這樣的團隊才能夠走的久，即便是面臨失敗，還因為有共同的相信，再次凝聚開創下一次的高峰。

466｜《變革抗拒》（2）組織變革的第二視角，適應性的心智複雜度

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對於高績效、強變革能力的組織，都必然擁有相對高程度的心智複雜度，對於心智複雜度，一般來說，就是一個人自我意識的覺察到脫離。

如果當一個團隊裡的人都非常清楚知道自己要什麼，這時的團隊如同被「賦能」一般，能自己解決所面臨的一切挑戰，所以這種組織型態，最能夠體現在新創團隊，因為這時不為自己，而是意識轉換到自我超越的層級。

團隊裡所有人匯集而成的心智複雜度，影響組織變革，或是組織轉型的可能性，如同一群人都擁有創業者的心態與思維，這時候的執行力與思維格局，就會超越都是員工思維的發展力度。

從組織持續成長的觀點來看，就需要回到改變的基礎元素，它就是「訊息的傳遞」上。也就是當我們傳遞訊息時，能否被對方有效的接受到。

這種接受，包含了個人對資訊的解讀，會因為每個人心智複雜的層次不同，解讀到的真理，也有著不同的執行動能。所以，回歸到心智複雜度來看，怎麼辨別一個人的心智複雜度，就成為第一要務。

01心智複雜度的三種層次

如何判斷一個人的心智複雜度，我們可以從個人觀點的轉換，來做為決定心智層級，基本可分為三種階段：

第一層：「社會化意識」所謂社會化意識，就是個人的主觀世界，來自於外部環境的認同所決定。也就是，當整個社會環境都在朝某個方向來思考時，個人的思維與認可，絕大部分來自於外部的影響，亦即世界即我，

相對的，對於最基本層級的心智複雜度，本身的個人意識，只停留在社會化意識的階段，它是團隊趨向，隨著大眾意識而前進。這種前進，它是基於兩種心理觀點：

其一：自我和諧
其二：群體期望

所以，當訊息傳遞的過程中，往往接受到訊息的社會期望，與真正要傳遞的訊息間，產生絕對的落差感。因為這種訊息偏向，會依據個人認可的觀點，來作為相信的一切。這種相信，就是社會認同的結果，而非真實的目標導向

第二層：「自主意識」，這種階段，個人的意識形態，會逐步從社會化認知跳脫，轉變到個人的自主意識上，它意味著，自我主觀意識的崛起。

這種我即是世界的心智複雜度，就影響了個人對一般事務的判斷，如同被裝上了一組過濾器，它會把與自己相關的事務給接收。

同樣，對於與個人無關事務給排除。這就導致在傳遞訊息上，你需要花費更大的注意力來引導自我意識者的認同。

第三層：「自我意識的轉化」，它的轉化型態，趨向於，能夠從個人主觀意識中脫離，而從一個更為廣的視角來檢視事情。

也就是，不再把當下訊息視為絕對，更能夠知道，訊息的局部性、矛盾性與多樣性。所以會更全面性看待事情的延展性。

這三種階段，都分別表示了，當一個人遇到一件事情時，它會用什麼樣的觀點來思考。這種觀點上的轉變，會發現一個事實，那就是，心智複雜度，就是一個的工作能力展現，這意味著，當組織面臨變革時，能否有效進行，取決於你的組織裡，心智複雜度都聚集在哪一層。

02適應性變革的內在價值

面對世界的複雜度持續增長，組織能力的複雜認知，也必須隨著增長，所謂的心智複雜度，更趨向於一個人的「經驗型態」與「意識框架」上的解讀。

換言之，心智複雜度，提供了新視角，作為組織變革的必要觀點。因為這是跳多技術性變革的，適應性能觀點。

例如，我們在減肥時，往往會想到很多手段來達成目標，但這種對於外界的方式，通常會讓我們達成。

然而，在達成目標後，又會在某段時間內，回復到目標前的狀態。因為減肥如果只是靠外在的技術性手段達成，缺少了內在心智適應性的轉變，再多的技術性操作，對於目標的達成有其侷限。

同樣的，組織能否成功變革，持續的增長轉型到第二成長曲線，通常想到許多技術性的變革手段，例如像研討會，座談等。

然而，面對變革不只是是技術性問題，它還包含了適應性的盲區：

技術性：變革下的方法論操作，例如變革研討、領導會座談、組織設計等。
適應性：這是從個人心態是上轉變，它需要從意識上的重新梳理，例如，理解黑天鵝、非連續性、反脆弱等。

這些適應性的轉變，本質上，就是心智複雜的第三層「自我意識的轉化」這種心智上轉變，就是從最初的認知框架侷限，進一步昇華到認知上的再定義。

03心智突破的內心抗體

其實大腦本身的認知侷限，就是我們對於心智複雜度的侷限。怎麼突破這樣的窘境，就是提升整體團隊的心智複雜，以更高的心智視角，來提升個人的工作能力與心智上的提升。

當我們要進行心智複雜度的提升，就要讓我們先意識到問題本身，這個問題，就是我們為什麼會堅守反抗達成目標的行為。換言之，通常我們在進行改變的時刻，往往只聚焦在兩個階段，第一，改變什麼？第二，對抗改變行為的有那些，第三個改變的關鍵。

階段一：解決的問題，我們想要的是什麼？

首先，我們需要先把問題定義出來，這個問題背後，就會牽涉到怎麼改變。這個改變的，就是「我們想要的是什麼？」如同目標設定，我們的目標是什麼。

階段二：哪些行為導致這些改變遲緩，是什麼阻礙了改變？

第一階段，找出要改變的目標後，通常會想到怎麼調整，可以達成我們所要的改變成果。

然而，當我們做出想要改變的行為後，往往又會有反向行為，來支持我們不做這些事情，它代表我們的阻礙因素。

階段三，是什麼原因，讓我們堅持這些反向行為？

當我們面對一項改變時，如何有效的解決，我都會從最初的改變行為來看。但卻也常忽略了，阻礙這些行為背後，又是什麼深層原因，讓我們打從心裡抗拒改變。

可是並不是說，這種抗拒改變的心態全然不好，它就像人體的抗體，這種對抗改變，好比讓你回到穩定的狀態。不再讓這些改變的行為，影響個人走出舒適圈。

第三階段的反抗機制，就是深挖掘一個人對於反抗行為的支持心態。如果沒有從這角度切入，舊行為的再回歸就成為必然。

心智複雜的第三層，就包含了跳脫視角，自我覺察的觀點來看到自己。通常組織能否變革成功，往往不再技術性的操作，更是個人心態面，亦即適應性的問題。

所以變革能力更是一種聚焦在組織心智複雜的提升上，讓人們不再只是社會化與自主化的個人認知，而是「自我意識的轉化」。

461｜《變革抗拒》（1）變革開端：精進，心智複雜的反脆弱能力

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「站在風口上，豬都會飛」，這能否成為事實，關鍵在於個人心智複雜的程度。所有變革的基礎假設，都源自於過去成功經驗，再也無法符合現在與未來的需求。這種假設基礎，就是挑戰人們從既有的舒適圈走向未知圈。然而，這種認知上的意識到，源自於外在環境的變動，它包含了勞動生產轉向知識密集的組織模式，以及全球科技互聯的網絡效應，還有基礎教育與訓練的持續升級，讓人才的基礎認知，比過往還要廣闊。

因為上述三種外部因子的驅動，讓現有組織經營者意識到，過往有效的行為模式，不是成果沒過往的結果，就是不再被認可。這種時候，就需要新的激勵因子灌注到組織內部，成為新的活力因子，從而開創出第二條發展曲線。

轉變的最初，往往會有兩種變革方向：

一類屬於技術性：從功能性導向為改善方法，如制度、訓練、組織模式等，直接解決，或間接解決的方向來做為變革驅動的選擇。

另一類屬於適應性：它所牽涉到的就是以「人本」為核心，以人的角度來從審視變革上的抗拒點。

不見得技術性就會無效，前者所能達成的效果，往往是最容易被看見的成果，但真正讓人深植於心的變革，則是需要從「適應性」的角度出發。

要理解適應性對於組織變革的成效，就要先理解一個概念「心智複雜度」。

01成熟，來自心智複雜的高視野

心智複雜程度，好比是一個人的成熟度，最明顯的描述是：「原本你該哭、該笑、該鬧的時刻，你卻選擇不言不語的微微一笑。」

能夠不受限於當向的情緒影響，更看重整體的關聯，更具體來說，當一個人的心智複雜度愈高，不會只是注意在一的點上，而是能從整個面，或是三維到多維度的關係來作為關注整的關係。

例如，你是美國總統，你所做出的選擇，都不會只是單一的領域，例如，針對美國如何在十年內讓人登上月球，這就不只是航太總署的事情，還涉及了全國人民對於登月相關基礎認知的教育等。

為了測驗出心智複雜度，會先從許多情緒性字眼，如，憤怒、焦慮、緊張、成功、悲傷、失去、感人、改變、重要等關鍵字，來作為後面問題的提示牽引。

這種測試方法就是為了檢視出，當人面對同樣一件事情時，透過不同關鍵詞的提示，測試者是否在問題中的情境，還是能從不同觀點來解釋整體的關連。

藉由這種測試，會發現當職務愈高的人，所能回答的答案，往往會更具全面觀點，而非在當一的事件上。另一方面，也會看出一個人的看見，和他未曾看到的層面，藉由觀測結果你會明顯看到，為何有些人能夠成為組織的經營決策層，就是能夠看出一般人所謂想到的可能。

02心智複雜背後的四種象限

這種能夠從單一事件，看到不同層面關連，以及前因後果的發展，就是心智複雜度的量化展現。

從測驗中也對心智複雜度分析出四種脈絡：

其一，年紀與心智複雜度無關，即便年紀愈增長，心智複雜也可能停留在某個階段。換言之，不是所有人的年齡到了，就會有相對應的心智複雜，或者說是相對應的成熟度。

這就代表，組織變革的過程中，往往會推不動，這就是關鍵的阻礙點，因為當年紀大的經營者的心智複雜只看到某個層面，或是一個點時。所有的決策方向，都會被侷限在個人的認知格局中，可以說，關鍵決策者不一定需要有相對應的年紀，更關乎決策者本身的格局視野。

其二，心智複雜度的增長到了某一個階段，都會進入一段平原期，也就是停止複雜性增長。

這如同在《精進》這本書提到的概念一樣，當一個人持續在某種領域上專研，前期只要付出一點努力，就會看到極大的成果。但是當要進入到另一個成長階段，往往會經歷一段類似停滯時期。也就是你無論怎麼努力，就怎麼也看不出任何的改變。

此外，《刻意練習》中也對於這個觀點提出同樣的解釋，如果在同一件事情上，持續努力的一萬小時的努力，卻不代表都會成為頂尖高手，因為所的行為都只是重複過去的行為，只是在同樣的舒適圈裡做努力。

這也是為什麼在離開校園的學習後，往往很多人都得心智成熟度，就停留在原地，止步不前，看到的天空永遠只有這麼大。如果一個人沒有持續做一些新鮮事，不持續學習，最終的心智認知，只會讓人停留在原地打轉，最終的行為展現就是抱怨，抱怨工作、抱怨付出沒有回報，抱怨別人的好運。遠勇把自己的付出放大，卻責怪整的世界沒有眼光。

總結來說，如果當一個人的心智複雜度停留在某階段，要跨過這段平原期，就需靠後天的持續精進，才有辦法再度看見另一個心智成長的開始。

其三，每當心智複雜度邁向另一個高階段時，遇到平原時期後，所產生的滯留時間也就會愈長。

其四，愈高層的心智複雜度，所能到達的人也就愈少。

第三，與第四點是相互影響，這也就是判斷一個人成功與否的關鍵，那就是「堅持」。為什麼有些經營管理層能夠帶領組織持續創新，如果領導者本身沒有辦法持續升級，超過往的自我成果，就會因為過去的成就，認為這些經驗就是一切的總結。

反而會走向另一種認知循環，亦即「成功固化」。當一個人愈成功，行為模式將會被過往的成功經驗給侷限住，連帶影響到停留在心智複雜的平原時間。

換言之，要想邁向更高的心智複雜度，不論是成功經驗或失敗經驗，都將是被視為認知框架的一種基礎，而不是侷限。只有當這種認知，你就會了解到，一件事情能否成功，不會有它的絕對確定性。因為一定會有不確定性的產生，對抗這種非常規下的風險能力，就是「反脆弱力」。

03心智複雜的反脆弱性成功

心智複雜程度，往往可以從一個人所說的話，做的行為來察覺。另一種判斷方式就是個人所接觸的人群可以判別出來，也就是你常與什麼樣的人接觸，自然而然就會被對方的觀點、認知、心智複雜度所相互影響。

但並不是說常與高心智複雜度的人接觸，一定會達到相同的境界。因為他會有抗拒信，這種抗拒性就是認同非連續性與理解反脆弱的效益，加上刻意練習的精進之道。

這些基礎認知，是心智複雜度的基礎，此外，所有心智複雜能否成長，關鍵在於「心態模式」核心觀點，也就是成長型心態的認知。

這意味著，當一個人認為心智複雜度沒有辦法成長，即便做再多的技術性創新與變革方式，都將回到原點。

因為只有當心智複雜度愈高，就必然是打破個人認知框架的侷限，持續驅動個人成長。這時你會意識到，成長不是進入恐慌區，而是脫離舒適到學習圈。一但當心境上認同接受，即便很多事情不成功，最終都將是走向成功。

458｜《器識：張忠謀打造台積電攀登世界級企業的經營之道》器識的締造：世界級領導者煉成心法

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1980年代孫運璿等人從美國邀張忠謀到台灣擔任工研院院長到創立台積電，到2018年6月的卸任。可以說，這三十年幾年的時間，沒有那一代人的努力、見識與力排眾議的格局，也就見不到後來的經濟奇蹟。

這也是一代領導者的「器識」，所謂「器識」分別代表著，「器」格局，與胸懷；「識」則是見識。這就是世界級企業領導所具備的兩大認知。

在基本認知下，不管企業或個人，能否在市場上持續生存下去，就要「快、狠、準」。如果不能跑在別人的前面，最終不是被競爭市場給淘汰掉，不然用戶也會先淘汰你。

這也是台積電在研發上不斷投入在先進製程上，就是為了在掌握關鍵零件上有足夠的競爭門檻。如果競爭只是在一時上的獲勝，不能夠持續發展下去，其他競爭者就會相繼模仿進入，最終走向市場的紅海。

01成為第一到唯一的戰略心法

走在世界的前端，成為頭部產品，才有機會在市場上，獲得相對成果的收益，其餘的都只會是陪襯。

換言之，要讓你的產品或服務，能夠在市場上保持頭部，這就需要牽涉兩大議題：

其一，關鍵價值的掌握
其二，持續性的延伸

關鍵價值如同每一家企業都會有它的核心產品，這種產品可以是有形或無形，但基本上都是對於整個市場，產生一定程度的「解決方案」。

然而，面對消費市場的不斷升級，又會進入到另一種階段，那就是價值的延續性，就是你在同樣的價值點上，能否創造「進入門檻」。只有當門檻設定的足夠高，才有機會在市場上持續的生存下去。

這也是為什麼在十三五上要提出「供給側改革」，就是讓過去只要能生產就生產的認知，轉換到有價值，創造持續性的門檻，更意味著，當消費市場不斷在認知升級時，過去認為的好，將變成基礎門檻。所以才需要更多的「工匠精神」來做為產品或服務的再升級。

同樣，對於台積電來說，不論是在速度上的快，或是規模上的不斷擴大，都是在追求量的低成本與質的再精進。

從這兩角度出發，即便是在金融海嘯的衝擊下，也保持持續增加投資，擴大生產線與研發製成的再提升。這些升級的過程，就是在創造競爭對手難以超越的「門檻」。

換言之，要在智能互聯的時代下持續生存，怎麼建立組織與個人的持續競爭力，就必須來自基本的核心認知再跌代，這就是「學習力」的展現。

張忠謀平日就投入三個小時在閱讀，到了假日更是達到六個小時的學習。你會發現所有卓越領導者，要在追求「快、狠、準」的切入到市場，並寡占全部成為頭部。

只依賴既有的認知觀點，將會被「黑天鵝事件」與「不連續性」的環境因子給打亂既有計畫，又或者識被競爭對手直接併購、或遏制成長的來源。

因為競爭到最後，就是一件事實的展現：「有時你以為的頓悟，也許早就是別人基本的知道」。這也是學習上的最大心理障礙，突破既有舒適圈的框架，就將會面對未知感到恐懼，卻也可以是興趣。

02領導的「識」，格局與胸懷

一個人的格局與胸懷，取決於他的世界觀，個人世界觀的組成，則來自於「心智複雜的程度」。

《變革抗拒》中針對人們為什麼會抗拒變革，提出一個核心觀點，它不是個人意志力問題，而是個人對於複雜度的解釋，這就是「心智複雜程度」。

心智複雜程度愈高，愈是領導層的基本認知，在許多領導者的心智中，都包含了極大的複雜程度。

這也解釋道，其實愈高層級的領導者，所承擔的角色，以及做出的選擇，都不再是二元化的對或錯解答，更多的是一種「灰度的選擇」。

《活下去是最大的動力》裡也針對這一個議題提出「灰度理論」，都是在指華為管理層在選擇上，也都會有所謂的灰度，這種灰度的具體展現就是選擇衝突。

舉例來說，當領導者面對人員的裁減時，你是要對股東負責，創造出好的財務表現，還是要對員工負責，保留這筆無產能的財務支出。

怎麼選擇都會有一方損失，這種思考的角度就是二元化的視角。這也代表，當我們不知道怎麼解決問題時，往往是因為我們不知道怎麼做，所以才會有對或錯的選項出現。

更好的做好則是要從更高維度的視角檢識，那就是存在的初衷與願景，因為他是唯一指標，也是在創立的第一天，指引我們選擇的依據。

亞馬遜執行長貝佐斯，就是這一塊的信奉者，即便今天亞馬遜做到全球化的市場，貝佐斯還是需要在每一天思考第一天成立的初心。因為那是我們生存的唯一指標，也是領導者該做的責任。

所以，心智複雜度的明顯展現在於，你腦海內有兩種衝突對立的觀點，但你還能夠做出有效的判斷，這是心智複雜的高維呈現。

當你在檢是領導者的心智複雜度時，往往可以在面對突發狀況發生時，看一個領導者是用什麼心態再看到這件事情。

這就是領導的行為展現，是屬於「強勢」還是「權威」。

權威意旨即便所有人都反對，還是執意要所有人執行，如果有反對就直接剃除。另一種權威，也是一樣，但是多了「理解眾人的聲音」。這層境界就是知道別人為什麼反對，而前者則是忽略，但最終的行為導向都是同樣。

因為領導者的「識」，就是帶領一群人到他們未曾想像到的地方，這就需要有格局，與承擔反對聲的胸懷。

03「識」的見識：煉成見識的兩大思維

一個人的見識，也就是前面所提到的學習力，但兩者的差別在於，「器」是個人內在的綜觀格局，一個人心中所能乘載多少生命，就會展現在格局與胸懷上，「識」則是對於外部世界的理解與認識，更多的指向「多維世界觀」的知道。

如同前者是領導者的基本素養，後者是領導的認知維度，這裡跟前面提到的世界觀有兩種差別，認知維度是對於領導者知道哪邊可以找到的資訊流，後者的世界觀，是對於面對衝突下的心智選擇。

一但理解了這層邏輯，你就會發現，一個人所能收集到的資訊，會決定做出決策的品質，同樣都是資訊，也有它的層次在，多維世界觀的見識，則是來自全球頂層的資訊。

就如同，當你面對金融海嘯、經濟衰退時，會想什麼時候到底，這時你可以直接跟華爾街的JP摩根、高盛、美林的老闆們獲取資訊，你的決策品質，比已經轉手好幾次的資訊更加精準。

所以，卓越領導者的「識」，會因為你平常接觸的人，以及能夠收集到的管道有層次上的差距。但這不代表，你獲取到同樣的訊息時，就能看到真正的未來，因為訊息跟現實總會有鴻溝，差距就在於獨立思考的邏輯性推論。

如果給出一段結論，你不知道這結論識怎麼推論出來的，那就是資訊廢品。可以說，有見識的領導者，除了會知道，哪邊可以找到有價值的資訊，另一方面，在這些有價值的資訊中，又能獨立思考，邏輯化的推論出來新見識，新觀點，就能比在競爭市場中，戰略性布局到市場中。

445｜《心態致勝》（2）菁英衝突：成長型領導如何翻轉定型組織

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對於天才的定義，是一種相對性，這是在眾人的數量中，明顯高於平均值的表現，為此，天才，未必是一開始就被賦予天才，而是經過某些經歷的結果。

只是這段期間，有的人成長快，有的人則不然。這就是基礎的假設。

同樣，對於一組織來，領導者的行為心態，也將決定一個團隊是否走向卓越的關鍵。

01組織菁英論

許多五百強企業都強調，我們選用的人才必須是菁英，但另一種角度來看，如果只是停留在精英的角度，這就會導致一件事情的發生，那就是內部競爭。因為菁英的存在感，來自於比較，比較下個人優越感就是定型者心態的基礎。

《敵人與朋友》中解釋道，競爭對於團隊的發展是屬於有利，但如過競爭的重點，變成是從「個人優越感」的角度來出發，這種競爭就使屬於惡性競爭，最終導致團隊中沒有人為共同目標而努力。

在此所提出的觀點在於，「聰明」的論點，因環境而被放大，當一個團隊中，所有人都是菁英時，必然會出現人性的基本心態「比較」。

《人類大歷史》中強調一個核心的論點，在於人類生存的的過程中，是一種群體化的發展，在群體化生存下來的確定性指標，也就是相對性的能力。

例如，今天一個人擁有較強的狩獵能力，以及另一個人擁有較強的捕撈能力，會在不同的情境下，就會需要相對能力較強的人來引導。

群體中，如果沒有這些差異化的能力來凸顯，如同團隊裡的人能力都平庸，沒有任何一種強項。

同理，當一個團隊裡都是菁英時，就必然出現能力都相對頂尖，這時如果還是從「比較」的角度來出發，讓人們作為競爭的指標。

這就會導致一種結果的發展，倡導菁英文化遏制了個人成長心態的發展。

02定型者心態的特徵：自滿

這是不是代表，菁英制的文化沒辦法發展，因為問題的原因在於「醞釀心態的環境」。

前者所提到的環境，主要從「比較」間所導致優越感，最終整的團隊氛圍都將被聚焦在「如何展現個人能力」，因為只有這樣才能夠被稱得上菁英，或是增加被看見的可能性。

換句話說，定型者心態，其實就隱含了一個人對於自身能力自滿的結果。

《交互式培訓》中提到驅動成年人的學習動力，包含了內在信心，當一個人對於學習內容的信心度愈高，所能展現的學習意願也就愈強。

然而，這種意願性的增強會有天花板，因為當一個人在「信心度」愈高時，反而會走向另一種結果，也就是「自滿」。認為這些學習內容都已經會了，或是個人經驗遏制外來新知的認同，最終將引起學習者的學習意願下降。

那麼，這就會出現一個問題，「究竟是什麼因素，影響了人的學習信心？」也就是說，當一個人對於學習信心沒有所謂的天花板，這時，即便團隊面臨到重大危機，也將不會是問題，因為這時團隊裡的人都已經具備了「成長型心態」。

03成長型心態認為，人是可以成長

「成長型心態」的決定性因素，來自「團隊領導者」。

接下來，就是探究一位領導者，如何喚起團隊成為「成長型心態」的觀點，這在於「一個人是可以成長」的基礎。

如果一個領導者本身，對於團隊來說，沒有一定的相信，相信人都有潛能的情況下，這就會轉而向，「菁英文化」的角度出發。

很大一部分的原因在於，因為菁英的標準，本身就是篩選出，這人已經擁有天才的象徵，所以不需再去從「成長」的角度出發。

自然而然，就會更關注一個人現有的能力價值來衡量一切。

可是，這就會出現一個問題，企業的生存基礎來自於獲利，如果沒有這些方式來快速篩選，到時候選錯人的成本，將會消耗更高。

另一方面，在用人的角度來看，沒有太多的時間來鑑別個人的潛能。

然而，這些問題的出現，都只說明，企業對於人才的看法。菁英文化的組織有其中標準，而普通團隊也未必有菁英潛力的能力。

所以，一切的決定性因素，就回歸到最基礎的認知上；

你是認為人可以成長？
還是認為人本身所擁有的優勢？

04謙遜，是成長型領導的核心

兩種認知基礎，也就會對「人」的潛力，有不同的開發程度。

一開始提到，天才是屬於一種相對性的比較，這只是從結果的角度來看，因為我們未曾看到的是，也有些人付出同樣的努力，相同的精力，所產生出的結果，卻各不相同。

這時你所相信的，就會是心態發展的基礎。這種相信來自於：你是認為人可以成長？還是認為人本身所擁有的優勢？

兩種心態的展現可以從《從A到A+》中對於卓越企業的分析中發現到，那些卓越企業中，都擁有某一種領導者，這就是第五級領導。

他們共通的特點都是「謙遜」，相對於，對照組企業來看，某種程度都展現出「菁英文化」的特點，也就是個人主義的優越感。

前者相信人可以成長，後者則是滿足個人需求，因為他們相信自我優越感，儘想展現自我的認知。

團隊領導者，必須要看見每個人的潛能，並且讓他被發展出來。這不僅是看到現在，更是看到未來，相信一個人對於現有的能力展現可以再進步。

這就需要《刻意練習》中所提到的反饋機制，以及脫離舒適圈的目標設定。

成長型領導者不只是幫助人的成長，還是打從心底相信人是可以成長，才有辦法影響團隊裡的人認為「我有成長的空間」，而不是聚焦在個人的優勢上，從而遮蔽了我們。

05世界，因你而定義

此時，回歸個人來看，不論你是否領導與被領導，團隊領者的心態，將影響團隊心態的展現與發展機會。

對於個人來講，有沒有辦法藉由個人的來展現成長型心態，即便在定型者心態的環境下。

一個人未來能否有成長的空間，或者說，一個人未來的成長幅度，完全取決於他相信什麼。

對於一件事情的看法，如果是固定，認為不可變，那就將停留在此刻；相對的，認為一件事情是可以改變，甚至還有發展的空間與潛力，那麼就會有更多的成長幅度。

同樣，不管在團隊還是一個人，未來的能否成為天才，達到頂尖，成就卓越，取決於「你怎麼定義你的世界」。

一個人所定義的世界觀，也就是他的行為展現。
換言之，天賦是存在，但也絕非不可觸及，取決而當下你對於時間的使用。

440｜《領導，帶人更要帶心》（1）領導，為結果負責：一個團隊的紀律，就是獲勝心態的展現

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卓越領導找者都必須要相信一件事情，那就是「每個人都是特別的。」一但有了這個心法，你就會知道，團隊，不是發揮每個人的平均力量，而是發揮每個人的優勢。

這種優勢的激發，就回歸到前者所說的「特別」，而讓每一個特別與特別的巨再一起，一同創造出不凡成就時，就是團隊邁向卓越的起點。

其實一個團隊的好與壞，可以從彼此之間的合作關係可看得出來，即便是競爭導向的團隊，都可以從每個人對於「我」與「我們」之間的想法來明顯劃分。

01永遠權力，不意味著絕對

團隊領導者本身要理解，權威式樹立起領導風範的必備，一但缺少了這基石，你就會發現，團隊有你跟沒有你都是一樣的。

因為領導者本質必須藉由「權威」的認定，才能使合作朝同一個方向，這就是在關鍵時刻可以看得出，領導權威與否。

但是，為什麼這種權威性這麼重要，是否適應到其他團隊，或者是會抑制團隊的活力。

這些問題都並非是權威本身所帶來，而是在建立權威前，缺少了構建起權威的基石，那就是「信任」。

02人們只會相信認同的一切

如果說一分鐘有100秒，這在地球上不是我們習以為常的認知，也就無所相信這項說法。然而，當你遇到某個平行時空的你，卻跟你說這就是他們的事實，你也無從反駁。因為人們相信的事物，只由他們身活的感受所獲得。

同樣，對於領導權威這件事情，如果一開始就不相信，不認同領導者，即便你說了再多，也難以讓這些相信實現。

這就要知道「怎麼建立信任」這是一個關鍵性問題。卓越領導者本身對待團隊的態度，很大程度上會影響，團隊彼此之間的信任。

換言之，當你的行為本身就是不相信每個人都是特別，都是有潛能的。你所展現出來的行為、言詞是一種思想的延伸。

人們看到你的行為與話語時，也就自然而然的認為，這就是屬於我們的相信。

03人為什麼會走到了一起

信任建立，其實來自於對人的關心。這種關心不僅是工作上的關心，而是對方願意分享的生活。你能聽到的層次，取決於前面所講到的「對人的心態」。一但是接納、包容的，你所展現的話語，更能凸顯出真誠，而非只是流程性過問。

接納的過程本身就是一種信任度多寡。人們願意長久待在一個組織，也就是這個原因。馬斯洛人類心理需求中，組織、團隊的出現就是在滿足，社會需求，也就是一種情感的依存度。

這時就會出現兩派論點，一派人認為團隊就像是家庭，彼此接納、分享與互相承諾。還有另一派以球隊為代表的團隊，說這種合作關係就是一種協商共同利益的過程。

後者最著名的來自《聯盟世代》中所強調，在人才與組織之間的關係，將不再是終身雇用的角色，所以需要以新的合作關係來定義，以免人們所說的與實際產生衝突。

這是一派論點，而在此書則是以「家庭」為導向，只有讓每個人都認同、相信，我們是一家人，才能發揮出更強大的戰鬥力。

然而，如果只局限於定義，就只會失了焦點，因為團隊的本質是人，更該從人的角度來思考，人究竟是為了什麼而走到了一起。

04團隊的模樣

一群人聚集再一起，就只是一個團體，也許是為了同一個目標，才聚集再一起，但那還算不上是一個團隊。

因為團隊，不僅是要有目標，更重要的是「創造共同合作」。

例如，一個旅遊團中，每個人都有共同目標，那就是出發去旅遊的目的地，這種只能稱的上團體，雖然有目標，但卻各自觀賞。如果這時遊覽車的輪胎在開山路的過程中，突然陷入到水溝中動彈不得。

這時所有人下來幫忙把遊覽車抬出水溝，你會看到，有些人在台遊覽車的輪子，有的人在一旁加油鼓勵，有的人在車後推著前進，這時你會發現，每一個人為了共同的目標在努力，並且在這過程中，每個人因為合作，因為共同的行為，分工，產生了向心力，此時儼然是一個團隊的模樣。

05領導，是為結果負責

其實一群人據再一起，即便有了目標，出現了問題，想要共同解決，如果缺少了關鍵要素，還是會無法產生真正的團隊。

那關鍵要素則是「領導者」。

例如，當遊覽車卡在水溝時，如果每個人都想要按造自己的想法來行動，即便有共同目標，還是無法產生共同行為，如同失了焦點。

領導者本身就是在驅使這項行為的產生「找尋聚焦點」。

那麼，什麼是團隊的聚焦點，只有一個答案「獲勝」。

外界怎麼評價你的團隊，人們不會去記得你過去做過哪些努力，只會記得你是否獲得勝利。這就是為什麼要競爭，為什麼要有比賽，因為只有這樣，才能知道領導者是否卓越，是否優秀。

不拿過程來衡量，只看結果，這是所有領導者都必須釐清的唯一事實。沒有人會為你的失敗同情，只會記得你成功時的模樣，一切取決你是否相信獲勝，相信人。

06一個團隊的紀律，就是獲勝心態的展現

你想要成功，如果不相信成功，怎麼做都會走向失敗。同樣，你要帶領團隊走向卓越，你也必須先相信這是卓越的團隊。

而且，這不只是你一個人的相信，而是要所有人也都這麼想，這個就是領導者的責任所在。

那麼，要怎麼讓所有人相信，除了領導者本身的忽悠，還有一個關鍵，團隊對於紀律的想像。

什麼是紀律，只有一個明確定義：「在時間內，完成工作。」

這無關乎我們是不是走在一起，也無關團隊的關係，這是「你是否做好準備」、「你做了什麼」的問題。

如果要想獲勝，連個人最基本的紀律都無法展現，獲勝這一詞，只是空談。領導者必須意識到，你的責任就是讓團隊知道，紀律無關我們是否在一起，這是一個人最基本的責任心。

心的基底，就取決於一個人的紀律程度，而心的高度，則是對於獲勝的展現。

432｜《主管這樣帶人就對了》（1）沒有糟糕的團隊，只有差勁的領導者

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一個團隊的表現，取決於領導者的心態，卓越團隊中，你會發現一個現象，人人為自己的事情進到最大的責任，即便失敗也會勇於承擔過錯。然而，這種團隊的出現，不會是自然發生，而是有某種助力來驅使每個人把事情視為己任。

這種關鍵性助理源自於「團隊領導者」。換句話說，沒有糟糕的團隊，只有差勁的領導者，會被批評，往往都是因為領導者只看到自己。

01所有的一切都是錯的，除我以外

績效平庸的團隊，你會在每個人的身上看到一個特點，那就是「責任委外」遇到任何失誤，不利，就會把這些成果歸咎於其他人身上，而自己則是喊冤說為此付出了許多努力，沒有成功就是因為別人的過錯所導致。

通常在團隊績效遲遲無法有卓越表現，這種現象就會常常發生。因為每個人都不想為此事負責，自然而然就不會想去改善、反思，再出發。最終讓這件事情每況愈下，甚至是爛尾收場。

然而，會有這種現象的產生，必然有它的原因存在，答案就是「領導者」。如果今天你是最高領導層，面對一個單位的績效遲遲沒有變化，你會認為這是誰的責任？

一個團隊的失敗，外界只會看往最高負責人，並不會把所有的責任歸咎於團隊的失利。換言之，如果領導者本身沒有把團隊的成敗視為自己的責任，只會出現一種現象：「我所做的都是對的，只是團隊表現太差。」

這種現象就是把個人與團隊分離，把一切的過錯與失利都歸咎於他人，而非自己。

這就會出現一個檢視團隊領導者的關鍵問題：「團隊有領導者與無領導者中，如果績效都是一樣的表現，那麼領導者的存在就是可有可無。」

02絕對責任

卓越團隊，必然存在的卓越領導者，因為他是團隊的驅動力，這種驅動力，體現在一個觀點上，那就是「絕對責任」。

所謂的「絕對責任」指得是：「不管團隊最終的成敗如何，都必須為此負責。」

這就如同《從A到A+》裡的第五級領導者的概念一樣，當團隊成功時，第五級領導者會樣窗戶外面看，把這一切的功勞歸功於團隊的努力，或是說這一切都是運氣好，然而，當團隊失敗的時候，第五級領導者則會照鏡子，說這一切都是自己的決策、執行上的失誤所導致，把一切的過錯給承擔下來。

與之相反的領導者則表現為，當團隊成功時，把一切的功勞歸功於自己，團隊面臨失敗之時，則讓這些過錯推給團隊，說這一切都是團隊沒有發揮功效，或是說市場的過錯，就是不會說自己犯了錯。

為什麼承擔責任，會使團隊邁向卓越，這就是領導者的心態影響行為，最終影響到團隊中的每個人。

03「我」與「我們」領導界線的差異

海豹部隊在訓練的時候，會經歷一周的魔鬼訓練周，其中會有三天疲勞的轟炸，你最多只能睡到一個小時，通常絕大多數人在48小時內就會棄權，存活下來的人，並不會是體力最壯的人，而是意志力最強的人。

如果不經歷這種嚴苛的篩選，當他們上了戰場，那種複雜、動態的變化中，任何計畫都有可能被打斷，甚至是完全不知道能不能活著離開，在內心被極大的壓力給壓迫時，如果沒有堅強的意志力，你是連開槍射準都會成為問題，甚至變成團隊的負擔。

所以在海豹部隊裡的人，意志力絕對是屬於一流。也就是團隊成員本身就已經具備足夠的戰鬥力。但是，當他們被不同的領導者給帶領時，就會呈現出截然不同的成績表現。

魔鬼訓練周裡，有一個項目是必須把他們橡皮艇帶到到海裡，並滑向海浪區，接下來再把橡皮艇給弄翻，透過每個人的力量再重新把橡皮艇給翻轉過來，接著再划上岸。

這時出現一個現象，第二組的團隊極快的完成，並且成為這次訓練裡的第一名。另一組則是第六組團隊則是獲得吊車尾的成績。

這之間他們做了一項實驗，就是讓兩隊的領導者互換，第二組的領導者到第六組，第六組則到第二組。再一次同樣的訓練時，所展現出來的成績則是，第六組成為第一，第二組則是第二。

透過這次的實驗與深入理解後發現，兩隊的領導者發揮截然不同的功效，成績好的領導者展現出來的態度是把每個人都帶上，另一組成績落車尾的領導者，卻表現出，我與你們之間的界線，並且把這一切的失敗歸咎於團隊成員太差。

04自尊心高，就無法承擔最壞的可能

每個團隊的成敗取決於領導者的眼界與格局，換言之，卓越團隊呈現的是「相信」每個人，

卓越領導者與平庸領導者中，所呈現的眼光與格局也完全不相同，因為前者所展現出來的是「相信」，後者則是以「歸因」為出發。

所謂的「歸因」是一切與我無關，只以本我的來確保一切利益。這種領導者所帶出來的團隊，除了每個人都認為事不關己的模樣，最重要的是每個人不願放下自尊，因為領導者也不願意。

換言之，卓越團隊的領導者，如果自尊心太高就會出現一種現象，任何會損害到自己權益的事情，都會盡力去抵抗，這是因為眼光只能看到本我的價值，而非團隊。

這種領導者，完全不會想承擔責任，或是不相信任務本身會對團隊帶來的效益，以及從個人利益的角度而非團隊角度來努力。只會讓團隊的增長停滯，甚至是衰退。如果再溝通，以及不願為事情做出「絕對責任」的信念，就必須直接替除掉，因為營利事業是為生存為第一原則。

如果一個人自尊心太高，就無法放下自我，承認一切都是我的錯，也就無法讓團隊成員生長出責任感的驅動力。

05負責、承擔成為一種習慣

自尊心本身會影響著領導者願不願意放下自己的身段，因為能夠放下身段的人，往往追求的都不是個人為出發，而是以大局為主。

也只有這種心態的領導者，才會視團隊中的每一個人都有其潛力，並且引導出任務與個人之間的成長關係。

願不願意負責，承擔責任，看似簡單的問題，卻可以看得出一個領導者的格局與眼光，因為在許多關鍵時刻中，往往領導者所展現出的行為，是「承擔責任」還是「拒絕推咎」將會讓團隊成員看作一種指示。

可以說，當一個團隊裡的人，人人都願意為了一個任務做到最大的責任，最大的努力與貢獻付出，即便是犧牲也甘之如飴的時候，那麼可以確定背後一定有願意承擔「絕對責任」的領導者來驅使、影響著團隊價值觀。

416｜《冰山在融化》變革成功關鍵：不談你的感受，只有目標

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通常變革產生只有一個原因：「因既有的模式，已無法確保未來的發展。」這就如同戰略轉型一樣，不只是對於企業、個人都需要知道，變革，變得不只是我們做事情的方式，更是一種思維上的升級。例如，你用刀、箭在作戰，人家用槍砲在跟你比，這就是兩個時代間的差距。

但僅僅說是思維上的轉變就太過於簡單，整個轉變的過程必然存在某些轉捩點。《冰山在融化》就是透過一群企鵝，有的企鵝意識到，冰山正在融化。但是還是有很多人半信半疑，最終這批企鵝成功地完成一輪戰略轉型。

雖然是一則故事，卻也描述出，面對變革，或者說是轉變的過程中，人們會有什麼樣的想法出現進一步來說明怎麼因應這些潛在的反對聲音。

01變革的本質，變得究竟是什麼

任何一種安逸，內在的潛質是因為「不知道」。不知道外部環境，不知道潛在競爭，不知道技術變化的轉變。

處在被保護得太好的環境，往往無法激發人們對於外界世界的探索，因為任何事情都是被安排好了。

然而，當你身處在一個競爭激烈的環境中，你不得不跟上之時，任何一種老舊行為都會被視為一種過時或者是被淘汰。

如果沒有競爭，就不會有失落，不會有挫折。任何人都可以平平安安地存活著。但這世上，只要有人的地方，必然存在著競爭，即便你不想，也會被拉上車。

02競爭，是加速變革的開端

競爭的本質就是你對這世界的貢獻度。這就要從人類協作的角度來看，人本身是種群居物種，為了生存在群體裡，你不得度做出對部落有貢獻的事情，即便是年老也是一樣。

這就會牽涉到一個議題，愈是福利好的制度，往往是平等化的設計角度出發，但卻忽視了一個潛在的邏輯，如果要大眾承擔那些無法貢獻出自己能力的人，是否會阻礙整體社會進步。

過去常說家有一老如有一寶，但是當這個時候變成一種累贅之時，就會成為你我內心的權衡的開始，所以才需要由整體社會來協助供養，可是當這個供養比例過高之時，就也成為阻礙社會發展的可能，除非這群人能夠在為社會做出貢獻，這種貢獻不是固守，而是轉變，換句話說，就是創造人本價值。

如果做不出貢獻，等同於沒有價值，你的社會歸屬感就會蕩然無存，如果當你看到長者在大聲疾呼的時候，往往這些行為的背後，都是因為自身已經無法在創造價值，所以以這樣的行為讓人感覺他還有存在的價值，但實際上已成為一種負擔。並不是說這就是沒用，這種心態的背後往往是一種自我放棄的展現。

對於有效的競爭來說，背後所產生的是人類想要更好的動力，換言之，真正使人想要更好，不甘於現狀，覺得應該有更好的選擇時，這種力量才是變革的根本。

03為什麼需要改變

當你突然說出要改變，要做出不一樣的行為時，反抗者心中的第一種想法是「為什麼需要改變」。

因為反抗者心中根本沒有經歷過被打擊的經驗，沒有體驗在商業競爭下被淘汰的命運，所以對於變化來說，本身就是一種詩和遠方。

這就是典型的資訊不對稱情況，我們認為重要的，對方卻覺得根本沒必要。可是當變革已經成為必然的選擇時，你該怎麼讓人知道。

任何有效溝通的前提，都必須具備一個觀點，那就是「信任」的建立。信任可源自於過往的經驗或是時間互動上的積累。

雖然這種基礎已經有效觸動，但對於從「知道」到「做到」間還存在的大鴻溝。這代表，信任建立是第一步，怎麼快速建立信任，那就是「異議問題的排除」問題。

因為你是在建立一種「我們是同一陣線」的人，所以我想幫你。

04抗拒變革都是因為害怕利益的失去

異議排除下，每個人都會有他所關注的點，在乎的利益，對於小組織變革快，就也是牽連的利益網絡小，相對的，當你要推動大型組的變革，等於是一場革命，這必然會讓人失去利益。

可是如果以這種角度來出發，你只是從降低損失的角度來看，你卻忽略了成長的空間。之前提到，為什麼要變革，就是因為已經可以明確的知道未來在這樣發展下去，即使不會更好，但也好不到哪裡去。

如果要突破，要有所發展，就必須要變革。

最著名的成功案例就屬2008年星巴克執行長霍華舒茲從新接掌執行長的一職，讓過去屬於星巴克的品牌精神再次被喚醒。這次企業從獲利瘋狂的發展為導向，轉向為品牌價值為導向的過程，不只是前任執行長，還包含了許多跟舒茲理念不合的人都紛紛的離開。但這就是變革者所要意識到的一點：「你不是要讓所有人都喜歡你，你是在為組織的生存負責。」

變革必然會有人反對，如果執意強勢的把不適任的人淘汰會增進發展，那麼為什麼不做？不該只聚焦在當下的成本損失，更該關注在未來獲利的成長幅度。所以，變革是對未來篤定，堅信我們必須達成。

我們是要完成一個目標，不是在跟你談感受，如果都要顧及到每個人感受，那麼組織也就不用運作了。

05變革成功的必要條件

如果變革沒有清楚的賦予誰真正的責任，那麼變革失敗就是注定的，因為誰都不想得罪誰，這是組織的合作網絡所造成。

這意味的，每項成功變革的背後，都必須要有一位負責人承擔。這也代表，你得承擔被後所有一切，及使是失敗也是一樣。

人們都不想承擔如此重任，但總有些人願意，這種願意，是必須有條件：「只談目標，不談感受。」

可以說，變革是有它的工具在，那只是一種協助，真正成功的關鍵還是要回到人本身，這個人對於變革本身是用什麼樣的態度在做事。

真正做事的人，永遠要知道，什麼才是我們「必須」要做的事情，眼界、格局，則是引領我們感受到走向目標時，所能夠看到的詩跟遠方。

412｜《ATD人才管理手冊》（4）人，因「情懷」而投入：吸引頂尖人才的關鍵思維

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未來沒有情懷，你的生活將會變得一無是處。如果說一個時代可以造就英雄，那麼現在很多中國企業家身上已經看到這樣的特質了。「這個世界的挑戰會愈來愈大，不公平的事情會愈來愈突出。我們要去思考，面對世界未來的問題，我們應該做些什麼？」這是之前馬雲在員工大會上所說的信念，這信念背後，可以看出格局已不只是中國，而是全世界。

是時代給了中國企業家有機會站上世界舞台的機會，因為有互聯網的發展，讓中國成為互聯網技術應用的高速發展。

因為這些條件，在這一代的中國互聯網界的企業家身上都看到一種特質，那就是「情懷力」。我們做的從來都不是為了企業的發展，是為了解決世界的問題，承擔世界的責任。

如果領導者沒有一定程度的胸懷與格局，你連出現在市場的名單都是不可能的。

「賺錢」是企業發展的根本，但如果只是依據這樣來發展企業，永遠會有比你更賺錢的企業出現。你要做的是讓人們相信、知道，我們為什麼聚在這裡。

雖然只是簡單的提問，卻是一代卓越領導者們的核心使命。換言之，要做企業或是個人品牌，沒有「情懷」你就只是一個做事的人，而不是創造者。

一人成就企業，同樣一人也會使組織衰敗，那些衰敗，也不是因為沒有情懷，而是個人的格局太小所導致。就是為了追求安全，為了追求穩定，為了不被外界的打擊所封閉起來的世界。

換言之，一個組織有沒有發展性，不是看領導者有多強，而是領導者的包容心。一個人的狹隘心，你只需要從它的語言可以看出，是用「以我為中心的感覺」還是用「團隊的未來」來跟人溝通。

領導者，都是為了團隊，不是個人，任何的說詞都是朝向我們共同目標前進，而非個人感覺良好。

01你常常與什麼人互動，決定你的未來

同樣一個領導者有什麼樣的想法，就會吸引什麼樣特質的人進來。這對於團隊的發展又會有什麼樣的影響，在《Google模式》中提到一位A級人才引領組織走想A級團隊。然而，引進B級或C級人才，只會讓團隊的品質，效率持續的下降，原因在於，B級與C級的人只會吸引比他還差的人，因為他們見不得別人比他們好，也就因為這種想法，導致組織內的只為了感覺好，而不知道自己真正要做的事情。

換言之，所有人才發展計畫，或者是績效獎勵機制，這些激勵人心的良性化制度，其實都只是在為那些B級與C級或是更差的人所設計的「感覺良好制度」。

一但釐清這個概念你就會知道，如果一個團對要靠這些制度來激勵人才能持續成長，那可以說成長的可能性趨近於零，除非領導者有意識到，不然組織能否持續存在都成了關鍵。

那麼，如果一個團隊裡都是A級人才時，你根本不需要設計什麼激勵制度，他們本身就會自行驅動。制度只不過是檢視我們過去的回顧，並非是未來，那些A級人才真正在乎的是未來，不是過去。

這就是為什麼優秀人才這麼難找，原因有兩點，一點，即便找到A級人才，團隊領導者如果是B級或C級人才，只會讓A級人才流失，或者被壓抑下以及同化。

第二，完全不知道你真正要的人是什麼？

第一點是固定的你不是離開，就是跟著變成平庸的人。第二點則是我們可以掌握的。

02你會感到認同嗎？

首先，要找到對的人，不是先從我們要什麼樣特質的人，而是如何成為頂尖人才的首選。這就是認知戰，種優先選擇的認知，取決於他人看到這團隊成員的想法，也就是真正好的雇主品牌不是我們怎麼說，而是團隊內部的人對外面怎麼說。

一個問題就可以知道在外面的評價，那就是：

「你對於你所身處的團隊感到自豪嗎？」

為什麼你的團隊成員不想說，不敢說，或是不知道怎麼說，我為什麼自豪的原因就是，他們在這邊根本感覺不到有任何自豪感，所謂自豪感，就是你以這邊為榮。

這種由內而外的激發動力，不會是我們團隊的績效設定多好、我們有多少的獎酬激勵制度，雖然多少會有考量，但是，人們所想要的已經不只是「做事」。更多的是「參與創造」。

什麼是參與創造，這是所有人為了共同的信念，因為我們相信，這一切的努力都是為了達到某一個目標，這目標不只是為了我們，而是更遠大的格局視野。

如果你是團隊領導連把夢想都不深刻，不知道成就為每個人共同的想要，那就說，你連認同你所設定的願景都不相信。

任何團隊的持續發展與突破，都不是做出某個感動世界的產品或服務，而是團隊裡的人都相信，我們可以達到，我們可以走向未來，我們可以把這一切化為現實。

因為有共同的願景，並且相信這一切，還有人在看不清時，讓我們堅信地走下去，即便最後失敗，我們也是感到自豪的，因為過程中我們不曾懷疑過。也就是那種相信才會想告訴他人我們在做的事情，自豪感也就油然而生。

03你知道你的A級人才特質嗎？

如果A級特質是普遍性，那麼很多人都會搶著要，但事實上你找尋這些特質的時候，都是霧中探詢，你根本不知道對方說的是不是真的，還是演出來的。

所以，不只是我們列出我們想要的特質外，更重要的是把握我們可以掌握的。

那麼什麼是我們可以掌握的，就回到最初的觀點，我們的「情懷」是什麼？做什麼，以及你會遇到的會有什麼，你會無從知道這些過去，但是當你敘述我們團隊過去的經歷與發展歷程，以及過程中支撐我們的是什麼樣的「相信」。

當一段一段的故事推送到對方的面前時，A級人才會在這些畫面中，看到自己的身影，也就是所謂對的人，然而，是否還會辨別錯誤就是那些很假的人，很會演的人


所以，選人的管道還有一種，那就是內部推薦，往往這種效果會更為精準，因為有人會比你更清楚對方。

當然如果只是說推薦這很容易出現一大票人，這是就必須要聚焦，你可以用這樣的問題來作為精準定位人才需求：
你曾經共事的最優的人
最有創造性的人
能在壓力下工作能力的人

透過這種聚焦，幫助推薦者可以從具體的場景與行為與結果來衡量。

雇用一個頂尖人才，和雇用一個水平平均的人才，這個績效相差25倍。換言之，組織要走向持續發展，人的錄用就成了未來決勝的關鍵。當團隊中的備用名單只有一些看似只能稱得上可用的人，這代表組織已經無成長空間。

04那麼，頂級人才得吸引要件又取決於什麼觀點？

團隊中吸引人才的方式，取決於我們是放什麼樣的訊息到市場中。未來爭的不僅僅只是組織變化的速度，更取決於你團隊的「質量」，也就是你的「人才品質」如何？

人才品質，它所意味的你能否招到更優秀的人才，這些人才是推動你組織持續成長的關鍵。如果找不出優秀的人，組織必然會衰亡。

這一點從領導者的格局就可以看出，格局本身的鑑定唯一標準「找出比你更優秀的人。」

可以說，組織持續的成長與發展，源自組織的「優秀的人」。
團隊領導者的「情懷」，則是吸引到有同樣抱負的人，選擇你的開始。

392｜《你是來帶人，不是幫部屬做事》（2）人本動機：找出動機背後的需要，而非你所聽到的想要

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遊戲化設計，如果僅停留在如何增加排行、徽章，獎勵等機制設計，那不叫做遊戲化的結合，《遊戲化實戰全書》從更深一層角度來探討，所謂的遊戲化的底層邏輯是「人本設計」的概念為主，也就是「心理動機」。

作者周郁凱(Yu-kai Chou)所提出的「八角框架」理論中，講述了有關遊戲化設計的八種動力因子，包含：

使命
成就
創造力
占有權
影響力
稀缺姓
不確定
避免

這八項無一例外都是從人的心理需求為出發，換言之，遊戲化元素例如，獎勵、功勳、排行等元素，只是遊戲化的工具，並非是遊戲化設計的核心。

最根本的動力取決於對於「人本設計」的概念思考，如在各環節中，如何強化人類動機的動力需求，在檢視完需求後，才會再進一步由此為依據，進一步延伸至遊戲化元素的結合。

很多時候表象的看見，並非是真實的現象，很多現象往往是來自於背後潛在的規律。《創業就是要細分壟斷》中提到一個概念，那就是「現象即是規律」任何你所看到的行為背後，都會有他潛在的規律，這些規律的底層，也就是動機，才是所有現象的最初型態。

彼得聖吉在《第五項修練》提出學習型組織的發展概念後，要直達到這樣發展，同樣需要以「5why」來探索出組織學習的真正核心。

換句話說，當提問問題者以「為什麼？」的角度來出發時，是為了追朔一件事情的源頭，對於領導者來說，如果只是看到表層現象沒有進一步探詢背後的潛在可能，很容易讓團隊出現一種現象，出現一個坑洞時，就急忙填補一個坑洞。一但當這種習慣養成，就難以從最根本的問題來檢視。

這也是在之前《你是來帶人,不是幫部屬做事》中所提到，團隊領導者在看到問題後，並非先解決問題，而是要看到現象背後的規律，或是說潛在的動機心理。

01為什麼？提問，並非是所有的解決方案

很多時候我們透過提問「為什麼？」來理解問題的源頭，同時這個提問方式如果沒放在正確的位置上，很容易失焦，或者說是讓問題愈變愈困難。

如果一件事情不是必要的事情，那麼就不用去了解背後的故事。很多時候團隊領導者必須意識到，人的精力是有限的，你必須把你的精力放在對的地方。

什麼是對的地方，如果這件事情知道了源頭，為什麼會這樣後，對於整體影響有沒有幫助，還是你可以委外給別人做。

很多時候不是我們不知道這件事情的源頭，反而是不知道怎麼去達成。當一件事情必須要立即性的解決，從源頭來探詢問題，只會消耗掉不必要的精力。

這時的「為什麼？」提問，就可以轉換成「你期望達成的目標是什麼？」、「你用什麼樣的方式來達到目標？」

從「什麼？」的角度來切入，是為了能夠立即性的解決當下所面臨的難題，而非先從根本性的問題「為什麼？」不斷來切入探討背後的問題。

兩種方式的辨別方式，取決於團隊對於當下所面臨到的問題時，這個問題是整體的一環，還是整體外的一部分，以及時間緊急性來判斷。

愈是重要緊急的事情，就需要先例急性解決，但對於團隊來說是重要的一環，在後須也需要討論這些現象背後的潛在規律。

另一方面，在一對一面談時，「為什麼？」這問題也需要適時的應用，因為如果一直提為什麼，反而會讓對方感受到壓力，從而講述的與心理所想的有所差異。

02辨識真假需求

你知道「想要」跟「需要」之間的差別嗎？前面所提到的是針對問題的核心性「為什麼」以如何在這問題下，探索出潛在的可能以及例外的因素。

但為了要更明確地找出問題背後的問題，要先從了解「想要」跟「需要」之間的定義：

想要：想要是表象性的需要
需要：需要是必須性的真需求

很多時候在提問候，對方所給出的回答有可能只是表象的需要，但未必是真實的需要，它很有可能只是想要，因為想要可以有很多種，但是需要卻只有一個理由。

例如，當你說你想要快點離開，這背後的需要是，你有可能有其他重要的事情等。也就是說，當受問者回答出的答案後，它有可能只是一部分的想要，你就需要從文字話語中去推敲背後的潛在性。

03潛在性背後的原理

很多時候對方所提出的想要，可能是連對方也不知道他真正的需要是什麼，這時你就必須要幫助對方找出對他來說什麼是重要，也就是聚焦在「對方」身上。

日本迪士尼有在培訓團隊成員時，都會講到一個情境概念，來說明他們對於遊樂設施對於孩童的真正意義。

有一項冒險遊戲的體驗中，會讓孩童經歷許多恐怖、可怕的挑戰，就是出現一些女巫、惡魔等人物來嚇孩童，最終才會走到成功挑戰的結尾。有些時候孩童在經歷前段的體驗中，就感到非常的害怕或是被嚇哭。

這時走出冒險遊戲後，身為迪士尼員工的你有兩種選擇說法，

第一，這些遊戲好可怕，對不對？
第二，你很勇敢的挑戰，你已經成功的營救公主。

前者是在繼續喚起孩童對於之前所經歷的恐懼來安撫，這個選擇的出發點是排斥讓孩童避免痛苦，把所有不好的結果歸咎於外在。

相對於，後者則是喚起經歷前面的恐懼感受，是為了後面成功的經驗。也就是讓孩童知道，這些是必須的過程。

迪士尼的團隊成員都必須知道每項遊樂設施的設計，都是為了讓每一個人從這些設施中，看到更好的自己，而過程中的體驗則是必須的時候，才會知道面對孩童被嚇哭時，該用什麼樣的方式來處理。

如果不知道背後的涵義，很容易會因為表象認為的想要就判定說是需要的可能性。這種現象的出現有一種判別方式，那就是當談話的的過程中，多以「我們」而非以「我」來回答。

找尋問題核心的過程中，最重要的是探索對方真實的需要，所以話題必須圍繞在「對方」身上，因為只有這時對方所提出的回答才是更貼近心理的潛在動機。

當你發現對方已經在開始偏離問題，或是找不出關鍵的需要，你可以提問說：「對你來說，這裡真正的挑戰是什麼？」這問題是從對方真正在乎以及感受最深的點來切入，釐清對方現在真實的需求。

團隊領導者要理解到，所有的回答背後，都必然潛在的人本動機，這些動機會呈現出對方所想的想要，但卻不會是最根本的需要。因為很多時候連對方無法明確知道自己的需要，所以會從眾多的需要中呈現給你他的想要。

從最核心的對方的角度來切入，找出挑戰點，是為了更準確提出需要的解決方案，而非我認為對方想要的解決方案。

389｜《你是來帶人，不是幫部屬做事》（1）領導提問力：怎麼思考，比怎麼解決問題更重要

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領導者在與團隊成員溝通時，最常會犯的一個問題點就是：「遇到部屬或任務上的問題，就想要去解決這個問題。」

領導者本身需要理解一件事：「你是來帶人，不是幫部屬做事。」

回到一開始的問題來看，就會有兩層涵義：

1.你要解決的是真正的問題，而不是你所看到的第一個問題
2.領導的責任是讓部屬成長

為了全面解析這兩層涵義，這邊就要先釐清幾個概念：

什麼是頂尖領導者的行為指標如什麼叫做真正的問題怎麼實踐到讓部屬成長

01卓越領導者指標：你培育出多少人超越了你

《高績效教練》中裡面有提到對於領導者本身有一項使命，那就是協助團隊成長。然而，不是所有領導者都會到達這個境界，因為多數領導者擁有「社會認同與歸屬感」後，往往會為了鞏固既有成果，而忽視他人的成長。

對於高績效領導者來說，他所重視的恰恰是「如何讓團隊成員成長，甚至是超越自己。」

這個概念也是判斷一個領導者是否值得加入到他的團隊裡。因為只有無私願意給予的領導者，才是所有團隊成長的唯一指標。

被這種領導者所帶領的團隊只會產生出一種結果，那就是團隊裡的人都是人才，每個人都很頂尖。這也點出一個事實，辨別領導者是否傑出，其實不是看他所創造出多少成果，而是在他離開後，團隊還能持續創造卓越的成果出來，也就是能夠成為團隊領導者的人還有很多。

這些足以勝任領導者的人，就源自於之前領導者的付出成果。

可以說，好的領導者不是一個人強大，而是讓所有人一起強大，甚至是讓他們超越自己的培育團隊。

相反，當一位團隊領導者離開，團隊就面臨崩壞，只能說明一件事，領導者是自私的。

如同《從A到A+》中就講述一種領導者模型：第五級領導者。

02遇到問題，解決問題

「遇到問題，解決問題。」這個概念適用於你還是團隊成員的時候，因為這時你所要展現的，就是你的「執行力」，又或者是「效率」。

遇到一個問題，你需要花時間分析、理解、找尋那些可能原因，並在最後在不斷修正好後再執行。這些是基本，但如果只是因為遇到問題就躊躇不前，只說一件事，會有人做得比你更好。而這個更好，只得是在面對問題時能更快的執行解決。

香港首富李嘉誠曾有人問他一個問題：「你之所以跟別人不同的原因是什麼？」李嘉誠回答到：「當遇到失敗或挫折時，別人需要十幾分鐘，甚至是好幾天才能平復。但我只要幾分鐘馬上又能繼續嘗試。」

然而，這是從團隊成員的角度。當你成為團隊領導時，遇到問題，不是解決問題，而是找出真正的問題。

很多領導者剛升任時，還會保有過往經驗來嘗試，但最後會發現，問題不但沒解決，反而是解決玩問題，接連產生更多問題，或者是讓自己陷入更多工作的負擔。

如果不能找出真正的原因，就會變成出現一個坑，你就填哪個坑，這不僅會讓你浪費掉大量的精力在不必要的事情上，更會導致整個團隊忙於應付經常性問題，以致沒有精力再做更多元的創新。

如果不能理解這一層概念「遇到問題，不是要解決問題。」你就只能帶出表面的成果，卻不能創造長期正向的影響力。

但問題來了，雖然知道，當你所遇到的第一個問題時，不是解決，而是找出真正問題，可是「什麼才是真正的問題？」，更正確來說「怎麼找出真正的問題？」

這時你要有兩個階段性問題：

第一階段，發散性問題：「還有其他的嗎？」
第二階段，聚焦性問題：「對你來說，這裡真正的挑戰是什麼？」

很多決策會議上約7成左右的決策，都是圍繞在兩種選項在抉擇。也就是說，很多人誤以為他們在做選擇，其實際上，只是二元辯論的結果。

如同蕭伯納說：「溝通的最大問題，就是誤以為已經溝通過了。」

決策本身是要解決問題，但是在解決問題的決策中，如果僅有一種解決方式，或是兩種解決方案，那麼基本上都是無效的決策，據統計只有兩種決策的結果會有百分之五十的機率會失敗。然而，當多增加一種決策選項時，這種失敗機率降至30%。

這意味著，當你擁有足夠的選項時，你才能夠從個選項中看出真正問題的可能。

但是，並不是說選項愈多愈好，當選擇數量多到無從選擇時，就是無效的選項數量。選項必須要聚焦在一定的限制下，這個數量取決於團隊性質。

對於領導者來說，「還有其他的嗎？」的問題，在找尋潛在可能性的提案，或是沒有被看到的選項。

這個問題不只是在決策上，也可以用在一對一面談的過程中，透過這個問題來探詢其他的可能，因為有時你以為已經足夠了，但有可能是對方還沒想到或是還沒說出來，透過這個問題可以讓你更深一層來看到其他的可能。

第二階段中：「對你來說，這裡真正的挑戰是什麼？」在解決問題時，釐清團隊成員在執行過程中可能會有的狀況，因為在解決核心問題時，有時不是方向錯了，而是解決問題者在解決問題途中，解決錯了方向。

換句話說，領導者透過這個問題，更具體加深執行者對於過程中的理解，以及可預測到的挑戰。對於那些不可預知的挑戰突然出現時，領導者也要先行思考，怎麼提供這個問題的排除方案。

03題問，創造思考的成長

當領導者開始以「問題」的方式引導團隊成員成長，但還是有可能陷入一種陷阱，也就是「帶著問號的建議。」這是在說，你已經有想法或是解決方案了，你只是把這個想法或是建議多加了一個問號。

如果這麼做，需要考量的是解決問題時，這個問題的急迫性來做引導。但是在事後還是要回歸到一個概念「讓團隊成員透過問題來想出解決方案。」

但這樣做就會有別人反對，反對的理由是，領導者的角色不就是要解決問題，雖然你直接給出答案甚至是解決問題的辦法可以立即見效，然而，身為領導者本身都是要有「長時間」的思維認知，你所做出選擇，除了要有短級的績效成果，你還需要以長期人才培養的指導題問。

也就是說，你是來讓人成長，而不是解決問題，你是創造解決重要問題的思考過程，而不是提出建議的問句。

更準確來說，領導者對於提問的應用，不只協助對方思考，更重要的是讓對方體驗這個思考的過程，只有做到這樣的境界，當下次遇到問題時，對方才會具備這樣的決斷能力。

而不是因為說明書上沒有寫，就不知道怎麼解決。換句話說，創造彈性解決問題的方式，就是讓對方具備獨立思考的過程，理解怎麼思考，比知道怎麼解決還來的重要。

因為解決問題的方式有很多種，但是怎麼思考，是決定你的解決方向是否正確。

388｜《高績效教練》（1）動機與相信自己：領導心理的三層級

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卓越領導者基本有兩件事情要做：「工作」、「培養團隊」。然而，常常只想著要怎麼把這項專案任務給做好，卻經常忽略的培養團隊成長的想法。

更具體來說，要成為好的領導人必須了解，「為什麼？」比「如何？」更為重要，要理解這一層涵義，就需要從馬斯洛的需求等級來分析，也就是說，動機會決定我們行為，同樣，行為背後也顯示出某些動機的潛在可能，透過觀察領導者的行為與言行，就可以知道目前領導者處於什麼樣的需求等級中。

首先，對於領導層級與馬斯洛的需求層級座相呼應，會有三種層次：

第一層，這個層次部分涵蓋到生活的基本需求，也就是薪資，當工作與生活品質都穩定後，才會開始逐漸地往上邁進。如果缺少其中一項，這時個人所重視的則會偏向於「錢」。

但有些人對於錢的看法中，包含著自我價值，也就說明，它會帶動至上層的需求成長，或是更甚於上一層的動力因子。

然而，長久處於生存線之上的人，在剛開始會對外來的激勵也就是金錢感到一定程度的激勵，到後來這種激勵反而會變成基本，你就必須要在不斷釋放金錢才能看出激勵的效果。

換句話說，長期的激勵與動機的產生，必須要從更高維度來看，也就是透過群眾的力量來產生第二激勵因子。

第二層，社群與聲望：一但當人的基本生存需求已得到緩解，在生存線以上。這時的人們轉而注重「社會歸屬感」會不斷的尋求認同，他人的認同、社會的認同。

到了這一層對於領導者來說會有兩層意義，

第一，團隊意義的價值來自於你是否滿足他人的需求
第二，領導者則是透過滿足他人來獲得個人聲望與眾人的肯定

也就是說，領導者要發揮更高的激勵效果，必須透過群眾，相對的，領導者本身也是被群眾激勵的一環。

這一層級也是大多數領導者所到達的階段，被稱為「地位與肯定」。

然而，這一層也是領導者傷害團隊最深的一層。

這時的領導者基本會出現幾種反應：態度傲慢、主見意識強、專橫跋扈、自大。會有這些反應的背後都是為了要鞏固與維持現有的領導權力。

更深一層來探討行為背後的心理因素就在於，領導者擔心，一但讓其他人取代了自己，也就等於沒有現在的地位與肯定。

等同於你把領導者的心理第二層給剝奪走，這就會導致一件事情的發生，領導者堅守過往以保護其心理需求的認同。

會有這樣的反應，是因為人們完全不知道有三層次，或是說很少取探究這一層對個人的意義與價值所在。

但是，一但領導者躍升到這一層也就會真心地想把「正確」的事情做好，而不只是表面上的正確事情。

第三層：相信自己

很多人會成長的旅程中，都會想像別人證明自己，但很多都是有其名，而無其實。這種領導者常會出現一種現象，那就是利己行為，也就是帶有自私的成分在。

然而，在領導與心理層級的第三層，所具備的核心是從「為他人領導，而非自己。」

兩者之間的轉換，為什麼會出現這種鴻溝？

就必須要回到一開始所提到的，「為什麼？」比「如何？」更重要。因為它是從一個最基本的核心來引導，也就是你如何實現自我，你必須探詢出為何領導，其背後的價值與意義。

這也是馬斯洛心理需求的最高層，「自我實現」，對應到領導者的角色，它就是一趟旅程，而非一個目的地。

可是在達到這種自我理解的狀態前，必然會有模糊的地帶，就是不知道，什麼才是自我實現的準則，或是說，為何從利我轉換到利他。這會有兩個面向來做解析：

其一，是從團隊的組件階段來看，團隊融合處在不同階段，成員間所看重的往往都不同，有時甚至彼此都還不知道。
其二，領導者本身的領導文化，這邊主要著重在這一塊，如何透過領導這自身來做動機的升級。

領導文化的升級包含兩個層面：

一種是在心態上的移轉，一種是行為上的轉變。

心態上的移轉就必須結合教練文化，並帶入到團隊之中，在馬斯洛心理需求與領導層級的結合模型中，會有兩個層級是命令式的領導方式。

這種領導方式在於領導者對於生存需求與社會歸屬的需求下，有著急迫渴望的需求，就會產生中強烈獨裁的行為指令，進而產生「指令式文化」。

換句話說，當領導者的領導方式常常是以，單一的行動來解決，讓人無從選擇，或是不給出任何授權的機會，限制每個人的發展。

如果有些行為看不出來，但基本去觀察它們行為背後都一定有乎應到這些行為原則上。

相反的，如果致力達到從「為什麼？」領導者角度來實現自我價值，領導者的心態必須理解，何謂教練式領導？因為教練式領導的方式，不僅是協助自己找尋自我實現的動機，也是讓團隊走向利他的自我價值的文化。

領導文化的升級第二部分，包含了行為上的轉變，這就有一個關鍵技巧，那就是「授權」。授權的過程中，是給予他人一種尊重，這種尊重就是彼此信任的積累。

然而，只是做出授權，並不會讓團隊感受到你在利他，有時團隊成員反而會覺得這是在害他。

所以在授權的部分，還需要有另種引導方式來引導，才能獲得更好的授權效果。

這邊只先提出一個關鍵點，要做出好的授權，其背後的關鍵在於「問題」本身。

也就是，你的問題會決定你授權的成效。

先以兩個概念來設定授權目標，也就是在談論你如何達到目標的過程。基本會有兩種目標：

最終目標；最終的目的地
績效目標：績效水準

最終目標如同願景，績效目標階段性可控，可達成的目標範圍，在一次次的績效目標下，最終達成最終的目標。

領導者本身要先讓團退成員知道這項授權後，他所做的是為了整個最終目標的哪一畫面，以及在哪個階段。

領導者以「如何？」出發，並不是說不能，這些事在具體行為下的開端，以如何來做會有效，但是，當行為背後的「為什麼？」不了解，人們也不知道為何而做，反而會認為這是領導者想利己的一種行為。

所以，打造高績效團隊的背後，本身需要具備一定的教練文化以及領導者從自我實現與價值來做利他的行為準則。

這也說明一個核心概念：卓越領導者的角色，往往是服務式領導的高手。因為你在服務團隊成員的背後，就是在協助夥伴們不斷的成長。

382｜《領導者的蛻變》（1）心智層次：領導者的心智成長4階段

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我們在衡量領導者的發展時，常會以他做過什麼，或是產出什麼來衡量。但是卻少有去關注到領導者的心智層次。依據這種視角，可以把前者劃分為水平向的知識與時間的積累，當你投入愈多資源與學習後，你對於某項領導面有顯著的提升。

然而，從領導者的心智層面來看，它就是屬於垂直面向的檢視。當我看到這概念後，也才完全明白，同樣是領導者的發展，有些人可以做得好，有些則反之，其背後的原因就在於此。

01

過去在領導者的發展上，常會從個人知識、技能與態度面來作為引導與發展。但在這本書中又開拓出新的維度，就是領導者「心智層次」。

因為即便教導同樣的認知概念，對於不同層度的人來理解，又會呈現出不同的想法。更具體來說，沒有達到相對心智就無法理解其中的意涵。這間接地導致領導者在領導團隊時的績效表現與行為反應。

例如，如果你的部屬與另外部門的經理直接繞過你來討論事情，這時你會有什麼樣的想法？

第一，感到生氣，為什麼會有這樣的行為
第二，感到不安，在談話的過程中，是不是講了些什麼
第三，理解找尋問題，什麼原因或是討論的議題

同樣一件事情，不同的人來看，就會產生出不同的想法與情緒。而這邊要先釐清一個觀點。所有人格上的表現，都不能直接對對方「貼上標籤」，因為一但有了這種想法，對於領導力的發展上，會產生嚴重的阻礙，這意味著，你的眼界格局會影響你所領導人的潛能。

在上述所分析的三種感受，都只聚焦在一件事情上，就是對於「觀看事情的解釋程度」。

例如，剛出生的小孩，這時孩子的心智只能區分「母親」與「非母親」之間的辨識。直到後來，開始慢慢從「非母親」之間辨識到更多不同的身分存在。

這時孩子的心智模式有了「成長」。而我們則不會用「學習」這兩個字，換句話說，領導力的發展過程中，是一系列的「成長」，而非「學習」。

因為只有成長，你才能用另一種視角來解釋同一件事情，如同一開始提到的問題，當你感受到生氣，會被認為是種不成熟的象徵；當你感受到不安，這是一種缺乏安全感的表現；當你試著解決，探詢問題時，你是用另一種視角來看待，而且是跳脫於個人層面。

這邊需要對「學習」、「成長」兩的自做出定義，才能清楚知道彼此之間的關係。

過去我們對於學習的解釋會來自於，這次從這本書中從新對「學習」與「成長」更為準確的解釋性，也就是「什麼是學習」「什麼是成長」。

如果只是純粹獲得知識，不斷增廣知識的邊界，那種過程就被稱為「學習」。相對於「成長」的角度，所謂的成長，是你能夠用另一種思考框架來看待同樣一件事情。

02

回到前者的觀點，如果對一件事情的判斷不能以「貼標籤」來分析，那麼需要從什麼樣的視角來解釋上述面對同一件事情，卻會出現不同的情緒反應？

這就是另一種思考模型「心智結構」。會有不同的情緒反應，都是因為個人用不同的心智結構來感受這件事。

這也就說明，人們所看到的世界，取決於個人所想像的世界。

之前讀到拉姆•查蘭所寫的《領導梯隊》中，針對不同領導階層，需要擁有不同的領導視野與能力，正說明了，領導者的成長過程，它是一段又一段的個人成長經歷，而非一次又一次的知識灌輸。

但書中只針對個人的知識、技能與態度面向來分析，卻少有從心智層次的觀點來切入，因為對於不同的成人，其心智結構也有所差異，為了嘗試把心智層次具體化，基本上可劃分為四種：

以我為尊：只能接受自己的觀點
規範為主：借助外部觀點來決斷
自主導向：不僅多角度，同時保有自己觀點
內觀自變：除了看到別人觀點，還能利用觀點來提升自我

這四種心智結構，基本上是不斷理解這世界的一個過程，也就是說，隨著對於這世界愈來愈了解，你對於理解「複雜性」的能力會有增進。

這種複雜性的增加，會讓你的思維模式不斷產生變化，如同從更高維度來看一件事情。《調適性領導》裡提到一個概念，當你參加舞會時，領導者必須要抽離出舞會，並且站在陽台上觀看整個舞會。

從舞會中抽身對於領導者來說有兩個意涵，第一，領導者必須從外部或者是更大的格局來檢視你所處的環境，這樣你才能清楚看到你平時所沒有察覺的細節。第二，你所站的「陽台位置」會決定你所看見的細節，這邊所只得「陽台」就是你的心智模式。

換句話說，當你的心智模式成長後，過去你所看到的舞會，會放大到更大富含更多細節，更是多了一種新看見。

03

心智層次的四個劃分，基本有個共通點，就是格局的拓展。從本我的自我主義到後來的以他人為主，最終的多元視角的個人觀點，對於領導者來說，即便在同一的水平下理解各知識與技巧。但是一但心智層次侷限於個人主義，你的所有能力都只個人，而非團隊。

相對於內觀自變者來說，所有的知識與技巧，是會因為他所處的垂直心智高度而有所發揮。

從中你也會得出一個事實，那就是：「對於領導者的好壞辨識，不再於對方擁有多少的知識、技巧與經驗，而在於領導者本身所處的心智層次。」

通常辨識領導者心智層次的方式，你可以從對方的話語中可略知一二，如同最初所提到的問題，面對同樣的情況，會有三種情緒反應，而這些反應也說明某些特徵。

然而，一但理解這一概念後，很容易陷入另一種陷阱，那就是貼標籤與只為追求高層次為目標。領導者本身要有其概念，但又不能被此概念給限制，因為最容易犯下的錯誤是，為了省力而標籤。同時是喪失了可能性，但有時又會太主觀。

所以，對於領導者來說，心智層次的提升，是個人主觀的成長。同樣，對於團隊成員來說也是一樣的概念，你的責任則是引導看到其主觀的看見。

351｜《重構學習體驗》（2）：人才發展將成為組織策略發展的關鍵指標

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《BCG頂尖人才培育術》提到一個概念，在求學階段，只要你考試總分沒有達到標準，這時，你會去思考，我究竟是哪一科不夠好，並且針對那一學科來做加強。相對於在職業發展上，假如你今天報告後說你報告企劃不及格，這時你回到上述的邏輯迴圈，就會開始思考「怎麼加強企劃能力」於是開始參加許多課程，或是閱讀許多相關書。

但這時就會出現一個盲點，你所認為的盲點，就真的是你真正的問題點嗎，還是有其他的涵義。換句話說，你已經無法用具體的數字來看檢視，你真正的問題點。所以，你更需要用更全面性的視角來看待問題。具體來說，假如是企劃，你必須拆解問題，是形式、內容、表達、邏輯、還是爆點等，一項問題背後可能有好幾個領域，你需要先理解問題是哪個面向，才能用最少的時間創造出最大的價值。

如同人才培育，它是需要慢火烹煮的過程，急了，只會讓學習成效有效的轉化到學員使用情境中。時間長了也會讓人慢慢地忘記為什麼要學，或者是被其他緊急事項拋之腦後。

所以，人才發展上，以學習設計者的角度來看，如何在兼具短時間，又能以長期規劃的人才發展。就需要從單點的培訓計畫，串聯成整體性的架構，也就是說，它不是一個單一的事件，而是從最初的需求界定、培訓過程、到最後實踐落地的系統性過程。

如果要準確定義階段可分為三階段：

第一，需求界定
第二，培訓計畫
第三，行動落實

雖然在另一本《將培訓轉化為商業結果》有提供6階段的模組架構作為培訓擬定的過程，但這邊先從鮑勃，派克(Bob Pike)績效解決魔方來做為整體培訓的設計思路

首先，對於培訓最初都必須找出它的目的，也就是產生的結果，這個結果必須直接落實到績效上，但往往績效沒有提升，是不是就意味著培訓無效。

另一個問題，就是一開始所提到的，當績效出現問題時，培訓是否就是解決，還是有其他潛在問題。


從績效解決魔方的模型架構來看，他總共可區分為三個層面：

第一，分析需求類型

第二，分析影響對象

第三，選擇解決方案


這三層面中，影響最大的就在於第一項，「分析需求類型」，也就是說，你需要清楚知道，今天要解決的問題，它是屬於哪一種。

模型側面所提出的問題種類，與《麥肯錫問題分析與解決技巧》中所提到的問題是同一種思維模式，也就是以時間維度來看，可以分成三種問題類型：

恢復原狀型問題
防杜潛在型問題
追求理想型問題

這三類都是從時間的角度來看，一項是對於解決當下問題屬於「恢復原狀行問題」；為了避免問題再次發生的「防杜潛在型問題」；以及為了未來而準備的「追求理想型問題」。

從培訓的角度來看，它能發揮最大功效的也就在於「追求理想型」

對於恢復原狀、與防杜潛在問題，也都是從「追求理想型」的問題來做準備。換言之，前兩類的問題，都是可以藉由組織內部的人來解決，也就是團隊領導層的思維，如果欠缺這方面的認知提升。

就意味著，即便當下出現了問題，也會因為不知道怎麼領導帶領，從而做出失誤的判斷，當一次誤判後，又欠缺相對應的團隊策略格局，就會不斷陷入見到問題解決問題的無限循環，也就進一步加深團隊領導者的精力投注在當下，而忽略了長遠策略的發展規劃。

所以，對於培訓的本質來看，恢復與防杜，是基本的，也就是普遍性認知的強化。但真正的著眼點，必須著重在「追求理想型問題」這也是未來從人才發展的角度來看，它必須是組織的策略夥伴，如果缺少了這一層思維，就會陷入前者所提到的只能專注解決當下問題的循環中。

《組織能力的楊三角》就說明了，未來組織的成功關鍵，就來自於組織能力，組織能力的高低，則來自於團隊內部的人。

對於人才的培訓，它不只是一種提升組織能力的象徵，更是對於未來問題的規畫所布局的系統性策略。

349｜《為什麼企業的事，就是大腦的事？領導的科學與藝術》（4）：你相信你的團隊嗎？領導者的正向引導模式

349｜《為什麼企業的事，就是大腦的事？領導的科學與藝術》（4）

你相信你的團隊嗎？領導者的正向引導模式

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孩童大腦在發育的過程中，如果做錯了事情，這時孩子會依據父母的反應來做判斷。如果是非常緊張，並不斷的指責，就是在讓孩子的大腦聚焦在杏仁核的反應上，也就是本能；另一種反應是，用正向的角度來詮釋這件事情，孩子的大腦會降低杏仁核的本能反應，從而轉向高智能的思考模式。

也就是說，你用什麼樣的態度來面對一件事情，其實就說明你是在用本能的獸性腦在思考，還是用高智能的大腦思考。同樣，你用什麼樣的心態面對你的團隊成員，他們就會以你所想的呈現給你。

行為科學家曾做過一項實驗，他們在校園開始開學習，實驗人員告訴老師說，這份名單裡包含了20%的學生，他們是非常優秀且傑出的學生。

這份實驗為期一年，一開始做一次測驗，另一次則是在一年後，再度針對那些學生做測驗時發現，那份20%名單上學生，所表呈現出的成績或表現都優於其他80%學生。

這份實驗最後總結出，當老師們知道這些學生是優等生，在教學與指導上，都更具有耐心與熱情來教導這些學生，所獲得的關愛遠比其他學生。

事實上，這些20%的學生，跟一般的學生並沒有太大的差異，跟其他學生擁有相同的水平。然而，造成在一年後有如此大的差距，研究人員發現，最根本的原因是老師對這些學生的態度，讓這些學生獲得更大的安全感與支持感，以至於更能夠激發出大腦內在的潛能。

以團隊領導者角度來看，你用什麼樣的態度或者眼光來看待你的團隊，他們所表現出來的行為，會趨向你對待他們的態度。其實，這是一個非常明顯的行為對照。

01你的看法決定團隊是否發揮潛力

這邊要更深一層理解，為什麼老師對學生的態度不同，反而會影響學生的學習意願與能力的提高。

首先要先以反面來看，是什麼導致我們無法發揮學習的意願。大腦內的杏仁核是人體最本能的反應機制，當接受到任何訊息，一開始都會經由杏仁核，也就是說，當一個人長期處於不被信任，或者領導的態度度支持，就會激發杏仁核的思考。

當人腦處在這種狀況時，就無法發揮大腦的外部的皮質層來全面思考，也就是說，當下你只能使用大腦最基本的生存反應。

這可以說明，當人們碰到無法解決，或是不了解的事物時，當下大腦會判別成是一種威脅，從而使情緒陷入到最本能的情況，那是一種無法用理智來思考的過程。

相反，當老師願意支持學生，並且以相信認同學生的潛力時，那種潛能就會被激發。這說明，當你能夠信任對方，或者說，對對方的態度是認同的想法時，你就已經開始為團隊建立起最基本的信任。

可以說，讓我們內心騷動不安的，並不是事物的本身，而是我們對他們的看法。

02心念決定一切

對於團隊信任感的建立，一開始從領導者的態度來做為出發，是為了理解，團隊的外部作用靠的是由領導者本身的態度所決定。

相對於個人內在來說，要建立團隊信任感，必須先了解「心念」的力量。

腦科學家做一項實驗為了理解，當人們的想法轉變時，腦中是如何起到變化。

受試者一開始會看到許多悲傷的照片，例如一座教堂，兩排的人都淚流滿面，讓你看了感覺會很難過，這時科學家發現，腦中的杏仁核正在明顯的活躍。

接著腦科學家跟這些受試者講，你現在用正向積極的想法重新詮釋這張照片。當受試者接受到訊息後，腦科學家發現，受試者的大腦起了明顯的變化，外部皮質層開始活躍起來，同時掌管本能反應的杏仁核的反應開始下降。

這說明了，當人們用積極、正向的角度來重新詮釋看似悲情的畫面，反而讓整個大腦發揮最大的效能。

如同莎士比亞所提：「事無絕對的善惡，一切由心念而定。」我們用什麼樣的視角來看待，會激起你怎麼做出相對應的行為。

換句話說，當你在領導一個團隊時，你需要思考，即便團隊遇到不如意的事情，要讓團隊自主發揮自身的解決問題能力，領導者怎麼引導就成了關鍵。

03情境的實踐

當理解了領導者的心態決定團隊的潛能的外部效應，以及要驅使個人大腦潛能的激發，必須從正向的角度來詮釋，最終，要讓行為認知回歸到實踐行為，需要清楚知道，在什麼樣的情況下，領導者需要透過引導團隊，重新詮釋新的積極性。

其中有兩個關鍵時刻：

第一，不知道
當人們在進入到一個未知的領域時，往往是不知所措，或者不知從何開始。

例如團隊的變革計劃，或者是引入空降部隊等，這些轉變都會造成內部成員心中的恐慌，也就降低大腦運作的效能。原因就來自於，要接觸過往所不知道的事情。

這時領導者所扮演的角色，是要讓團隊成員知道，這件事情的用意，或者說為什麼要做這件事情，以填補心中的那塊空缺。

也許，這只是一個簡單的告知，但卻可以從這個細節看出，領導者對於團隊成員的重視與態度。

一旦當人們知道這件事情的框架或是描述後，就等於是重新詮釋這件事情的用意，不僅可以幫助人們理解，還是幫助團隊凝聚向心力與信任。

第二，不敢做

如果對於過往有不好的經驗，容易導致團隊成員在執行時，無法跳脫框架來執行。換句話說，這些過犯錯的經驗，就是一種恐慌與恐懼陰影，領導者除了辨別事情不能跨出的原因，個人內心的經驗，也可能是阻礙團隊發展的一大阻礙。

如果是這種情況，除了先沉澱好領導者自身的心理，才能用正確的態度來做後續的引導，另一方面，找出這些過往經驗，把焦點轉向到未來的執行面上，也就是對這件事情的重新詮釋。

讓人們明白，不管過去經驗是好是壞，更重要的事聚焦當下，如何把事情重新詮釋，也就是打破過往的邏輯習慣。

總結

領導者有一項很重要的使命，就是引導團隊成員往正向的方向來思考。如果一直聚焦在錯誤，只會讓團隊不斷陷入到負向循環中。

這也說明，領導者本身的心態想法，會決定你的團隊結果。你怎麼詮釋，就關乎到團隊要以正向的角度來看待，還是從消極的層面來看待。

往往前者的思考模式，才能夠激發出團隊的潛能。並不是說後者沒有可操作性，但這種模式是需要在特定的情況，如變革與轉型時透過負負得正的概念，反而會達到另一種成效。

但是，回到領導者本身，你需要從團隊的基本來看，它就是一種信任體的構建，要讓每個人都具有信任基礎，你對於團隊的看法，會決定你所創造出來的團隊文化，進而影響團隊的成員是以本能反應的原始腦在做事情，還是能夠激發整個大腦以具備獨立思考來做判斷，而非只是做事。

347｜《組織能力的楊三角》（2）人才發展，系統化打造組織能力

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最近在《商業週刊》裡看到中國買台灣青年的相關報導，所給的待遇非常吸引人。但在這些政策的背後，你還需要從一個角度來看，那就是計畫性生育對於人口減縮的影響。

在網路上看到幾組數據後發現，中國在90年後(1990-1999)的人口數量，跟80後(1980-1989)的人口數下降30%，這批90後再與00後相比又降低20%左右。

也就是說，目前中國的勞動力人口正在由80後轉向90後，這導致30%的勞動力缺口，可以說明中國企業在招人時，已經比平常更難招到人。所以，為了解決人力上面的空缺，面對人才的需求心轉為更加的強烈，因為企業與企業競爭的，就是在比誰的組織能力更強，決定組織能力的，也就是裡面的人。

《組織能力的楊三角》更從組織能力來做分析，可以分為兩個層面，第一，組織的核心；第二，組織能力的三支柱。

《對手偷不走的優勢》裡提到，所有組織都必須清楚界定，我們的核心使命與價值，因為這些核心價值是影響成員的行為反應。

例如，迪士尼樂園的演員，被賦予的使命是創造歡樂，在核心價值則是安全、歡樂等，因為這些演員都知道在樂園裡的核心價值，所以在看見任何情況，都知道該怎麼去處理，因為那些價值觀已經深入到演員的心中，知道當碰到不同情況時，當下立即要做的反應是什麼。

換句話說，組織的核心，是幫助內部成員可以知道，即便是遇到超出規劃的事情時，該怎麼去應對。

如同品牌主張一樣在《品牌的技術與藝術》中提到，品牌主張是說明品牌的核心精神，也就是品牌發展的靈魂，即便有再多的外部的形象包裝，少了這種內涵，就無法從根本來做精神的傳達。人們看到商品時，也就僅僅是一件商品，而不是一項生命。可以說，打造品牌主張，如同在型塑一個人，所需的個性與特質。

同樣，對於每個組織來說，每個組織在最初創辦的時候，這種組織能力的核心精神，就是創辦人自己本身。《故事行銷力》裡就曾提到，要找尋出一個品牌故事，創辦人本身的經歷就是一項靈魂，但要先清楚知道，不是說歷史的回顧，而是要從事什麼精神與使命，才有了今天這樣的成果。

所以，對於組織的策略發展者，你需要思考，當你要提升組織能力時，什麼才是組織的核心價值，可以透過以下的面向來找尋：

組織存在理由？
什麼是我們的核心價值觀？
現行我們的策略核心是什麼？
那些是讓我們贏的關鍵？

以上這是《對手偷不走的優勢》裡提及的組織核心來分析，另一個參考的模組是《從A到A+》中說道一項概念，那就是「刺蝟模型」，所謂的「刺蝟模型」是檢視那些卓越企業的發展，都可以發現它們所擁有的共同特徵，這些特徵是透過三個視角來決定：

你對什麼事業充滿熱情？
你們在哪些方面能達到世界頂尖水準
你的的經濟引擎靠什麼來驅動？

當初在分辨這兩組模型時，一直在思考，它們兩者間關聯，一或者要放到下一層的楊三角來搭配。後來，還是把這兩項模組放在同一層次來看，因為前者所提到的參考點，是基於團隊內部的根本，也就是核心使命、價值。

而後者所參考的點，除了從內部的優勢，還要從外部市場的反推到內部的發展潛力，以及市場的獲利機制。

所以，在找出核心的過程中，會主要以前者為主，後者則是在最後檢視的評斷觀點。但這時就會出現問題，如果一項核心無法達到當下獲利，又或者當前無法在短時間內有成效，是不是就很難做出長遠的策略計畫。

釐清組織的核心後，接下來從三個面向來探討，什麼是支撐組織能力持續發展的關鍵，其中包含：

員工能力
思維模式
管理模式

這三者之間，員工能力可以從最初在招募時，清楚地分析出，哪些人才是你的團隊需要的。《Google超級用人學》就講述，在google對比培訓人才，它們更重視在最初招募人才的品質，但其實這也有盲點，因為google是知名企業，所以來應聘的人才，其水準與能力都有他一定的水平。

對於一般組織來說，你更要從一開始，組織的核心來思考，要打造你心中的理想團隊，到最具體的實踐，這些人需要具備的能力是什麼？以及相對應的特質？

如果是對於有一定時間的企業來講，更需要著重在未來，也就是人才儲備的角度來看，現在與到達那目標這之間的差距又在哪。

第二，思維模式，書中所指的思維模式，是指員工的思維模式跟價值觀。

但這邊可以再更具體明確的區分這兩者，因為「思維模式」跟「價值觀」這兩者是雖然都在同一類別，但這兩者還是有它的差異存在。

首先，我們要先清楚的定義這兩者，所謂的「思維模式」是一個人具備思考層面，與個人的格局與視野。

「價值觀」則是個人行為準則判斷，也就是引導你做事情的行為。這一部分比較趨向從《對手都不走的優勢》中提到的核心價值、基本價值、未來價值、潛在價值的價值來做區分，也就是在最初就先定義好，而在三角支柱的層面，則是來加以輔助到「思維模式」的解說。

人與人之間的差距，其實是來自於任之間的差異。因為你認知上的頓悟，也許只是對方的基本功。換句話說「思維模式」的廣度與深度，是決定一個人他的行為決斷。

以組織的角度來看，「思維模式」的發展，會取決於組織對市場的連接關係來決定。假如你的組織是物流方面，所有員工的思維模式就著重在，怎麼配送到用戶的手中、如何更快，或者是降低投遞錯誤率等。對於餐飲來說，他們的思維模式就在對於用戶的品嘗過程，與體驗過程等。

可以說明，為什麼一些在同一個領域待久了，很難用其他領域的想法來解決問題，這也應證，那些跨界打劫的人，並不是最懂那領域，而是能夠串連起這些領域的思維連結。

所以，在「思維模式」的界定中，同樣可以區分成，核心思維、基礎思維、未來思維、潛在思維的面向，把思考的層面用不同領域的視角來檢視，也就是未來組織能力的基本功。


第三支柱管理模式，對於企業來說，並不是最強就一定會贏，而是你能否快速適應環境的變化，這就要回歸到企業內部的管理模式。

這邊要先釐清一個認知，管理模式是用來支持組織的發展與成長，而不是讓管理模式變成阻礙組織成長的累贅。

當一項政策的初衷都會是好的，但隨著時間久了，或者是實施後反而製造更多問題，那就是要調整再修正，而不是再繼續製造更多不必要的解決方式，從而創造更多問題。

所以管理模式必須基於幾個要點：

支持戰略
簡潔清楚
訊息流通
授權整合

每一個面向都包含了組織設計的核心精神。換句話說，這些是指標依據，內部的管理流程則需要依據各組織的核心精神來做搭配。

最近從回看《部落領導學》，與楊三角的模型做搭配時，會不清楚之間的關係，但後來逐漸釐清這兩套模型思考脈絡，對於楊三角的架構，是從組織能力的角度切入，這只是組織發展的其中一項環節。

對於領導學理所提到的，則是以組織變革的角度來看，但這兩者對應的發展時間是有重疊的可能。

當組織策略需要做調整時，組織能力也就需要調整，就如同組織的改造計畫。換言之，這兩者都有可能被應用在組織變革的環節裡。後續會再從這兩者同樣是組織變革的角度，進一步分析，兩者在變革的角度與思考的脈絡是怎麼找出轉型的契機。

341｜《對手偷不走的優勢》（8）：當默契變成一種「這不是你該負責」時，你該怎應對？

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要讓團隊營造出透明化的氛圍，則在於團隊內部的人，更準確地說，是對於團隊資訊是否一致。團隊透明化，意味著能夠準確、精準調動資源，投放在關鍵事務已贏得營收的成功。

從另一方面來看，團隊資訊的透明化、一致化的訊息包含了哪些；

(1) 團隊存在了理由？(團隊使命為何) 
(2) 我們的行為依據是什麼？(追尋核心價值)
(3) 做哪些事情？(定義聚運在營模式)
(4) 怎麼贏的營收？(策略方向的界定)
(5) 現在什麼才最是重要？(主題目標、解釋目標、數據目標)

當所有事項都已經明確，知道團隊的核心使命與願景，知道現在我們要做的事情，以及該怎麼達到。

在這些之後，還有一項關鍵指標。這項關鍵指標是確保團隊的行為，最怕的是在會議中所訂定的結果，回到各單位執行後，卻沒有達到初期成效。

這之間最重要的事情是，你是否有做到明確的分工與負責。

愈是複雜的流程，牽涉到愈多人的合作。你就不能讓默契，成為大家分工的依據。

組織常會依據各職能作為部門劃分，例如業務、行銷、財務、研發、生產等部門，也因為分工明確，讓團隊默契變成一種負責。

直到事後問各負責人，你會發現每人所認為著職責與負責的部分，會完全不同。

責任的明確分工，是讓每個人知道，為了達成這個目標，我的位置在哪，以及對於團隊的貢獻要是如何。

雖然這很容易被忽略，但卻是領導力發揮的最佳時刻，因為它不僅僅是在確認各單位執行任務時，是否知道接下來的後續動作。更是為了讓團隊在執行過程中，如果有發生任何狀況，都知道該怎麼找資源或者去解決。

另一方面，這也是在檢視團隊成員未來發展潛力的一項指標。

然而，這可能會產生一種問題，那就是對於團隊內部創新解決方式，以及是否會讓團隊合作的默契蕩然無存，因為凡事都需要由領導來劃分職責。


第一，創新解決的可能
目標為終，你怎麼達到，是對於團隊領導者底線的考量，另一方面是你對於達成這樣的目標，你願意做出多少的貢獻或者試錯了的可能。

所以，當職責明確分工，並不意味著沒有創新的可能，更多的取決於，領導者是用保守的解決方式來支持，還是願意讓團隊嘗試各種可能的解決方式。


第二，是否淡化團隊合作的默契
這就需從兩個層面來分析：一項是事，一項是人
職責的明確分工，在於對事情的明確。所以說對於個職責的明確，並不代表沒有合作，從人的角度來看，合作的本質是基於團隊內部的信任，而這些信任的核心源自於是否理解彼此。

也就是說，團隊內部合作文化，取決於你的團隊使命、核心價值所積累出來的團隊文化，任何文化是基於行為所衍生出來的，這些行為就是前面所提到團隊的使命與價值觀。其中，是否有良好的團隊合作文化，它必須從價值觀的層面來看。

擁有良好的團隊合作，是從基本價值觀來判斷，還是核心價值觀，不同層級的價值觀，會決定你在團隊內的行為方式，也就是合作模式有不同的解讀。


第三，職責分工的確認都有賴領導層決定
卓越領導者的核心使命在於服務團隊成員，也就是從旁的協助，而不只是直接給答案，除了一些特殊緊急的情況例外，基本職責分工還需要從團隊成員自己意識到開始，要產生這種自發性、自覺性的意識，你的責任就是提問。

你怎麼問，會決定你團隊成員的成長空間。直接給答案是最簡單省事，但卻無法增進人的思考；你的提問就需要先理解對方對這件事情的熟悉度。愈熟悉，你就要問愈本質的問題，愈不熟悉，就需要從表層一步一步引導，讓對方先看清楚全局。

職責分工的再確認，雖然是一件簡單的事情，但是你確認的方式，將決定你團隊的成長可能。也就是團隊領導的投入程度，是決定組織持續成敗的關鍵因素。

338｜《為什麼企業的事，就是大腦的事？領導的科學與藝術》（3）：你如何激發團隊的創造力

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如果問你，你給孩子選擇要巧克力糖果還是數塊積木？孩子通常會選擇積木，因為孩子透過積木可以發揮想像與創造，這是一種人類從出生下來既有的本能。

有一項實驗針對自由發揮的選擇來研究，研究的對象是養老院的長者們。分為兩組一組為實驗組，一組為對照組，實驗組的方式是告訴長者們他們可以自己種植花，什麼時候澆水，以及自己選擇一天要怎麼過；相對於對照組，則是每項事務的安排都由院方這邊的人員決定，不論是澆水時間，生活選擇都由院方來引導。

研究後發現，實驗組不論是在身心健康與社交活動中，都有很高的參與以及更健康，如果放長時間來看這種差距更是達到50%的身體健康差距。

也就是說，當人們可以自主創造，進而讓人們的活力與自我意識感被滿足。對於單一重複性，或者是沒有任何自由選擇的情況，只會降低人們做事情的動力。

同樣，從一個組織的角度來看，為什麼組織要朝向平行化、網絡化，或是阿米巴組織的型態。這種趨勢來自於人們本身內在的潛能，當人們意識到自己的行動創造出被人使用的價值，這種自主創造，會連帶增強人們對於做這件事情的意義感。

亨利福特當時開始讓工廠朝向流水線發展，每個員工只需要完成一個動作就好，這種單一重複性的工作，從人類精神層面來看，是一種違反人性的發展。

如果當時沒有把工資從2.25調高到5美元，是無法吸引到足夠的人力來維持流水線的生產，因為透過高工資來轉移這種枯燥單一模式下的注意力，可以說，流水線的誕生，必然要用高工資來吸引人們來做這種違反人性的事情。


然而，對於生產線或者是單一重複性的事務，已經可以實現自動化。人類的潛能必須從低自主性轉向高自主性的發展趨勢，讓一個人可以過他自身的選擇，決定怎麼達到共同目標，對於組織來說，這是一種去功能化的象徵，更是轉向單一價值的創造，以及共同組建專案小組來達成目標。

德國一家飲料公司，透過逐步放權，讓員工可以自主性執行，從而讓公司6成營收來自於這些員工的創造性。

在執行的過程成，先是以團隊領導者們擬定出一個方向，對於如何達到以及相關的執行計畫，則是從各部門挑選需要的人來組建專案小組。

其實，這是一種挑戰，如果團隊領導者沒有足夠的信任，很容易讓專案小組提出的執行計畫被束之高閣。

換句話說，如果領導者抱持著，我是管理員工的想法，是無法發揮團隊的自主創新。真正有遠見的領導者，反而是從我如何服務員工的角度來看事情。

為了要進一步釐清，如何發揮團隊創新、自主專案執行，還需要從兩層面來看：

其一：專案團隊的角色
其二：執行事物的分量

專案團隊的角色

先前提到，團隊領導者對於專案團隊的想法，會影響團隊的自主創造能力。另一方面，專案團隊的層級，必須被定位在團隊策略經營的方向，如果只是獨立出來的單位，是無法跳脫更大創造框架。

以協助經營戰略角度，就不再只侷限在平行專案，而是整體組織的策略之一。這對於從各部門挑選需要的人力時，可以有更高使命與執行力度。

這種方式是逐步讓團隊領導層的執行，被逐步釋放到員工身上，讓人們確定這經營方向後，怎麼達到與執行，就由專案團隊來計劃，因此，在組建團隊的過程，需要考量到，為了達到這樣的策略方向，你需要什麼樣的人力資源。

執行事物的分量

這種獨立出來的專案小組，會產生一個問題：「除了要負責自身單位的事項，還需要多負責這項事業專案，不就會影響到原有的事務。」

以前面提到德國飲料公司為例，面對這種問題，一開始也有想到，但執行下來發現，只要這些專案小組是真的能夠發會自身的自主創造，並且讓他們的成果被展現出來。對於員工來說，都是一種肯定與榮譽，曾經問一位員工相同的問題，他則回答說：「其實很榮幸被邀請到這樣專案小組，因為這是一種被認同，更可以讓自己為團隊做出策略發展上的貢獻。」


有一項行為實驗的研究發現，人物A透過雙手摺好或是組建好套家具，這時你問人物A：「從1美元到100美元，你會願意花多少錢購買你創造的物品？」之後再邀請一位人物B，問他們相同的問題，兩者所得到的答案是，人物A所提的價錢，遠高於人物B所提的價錢。

這項實驗也證明一件事，當人們意識到這一件事情，是由他組建而成的時候，無形之中會賦予這項事務更高的意義與價值。

如果你要讓團隊發會更高效能，需要理解，當你讓每個人有他的貢獻，並且是自己創造或是提供支援，讓這項成果有每個人的身影。

有一種領導方式是透過提出一個相關方向或是目標，接下來內部的執行方式與規劃，則是讓團隊成員自行思考。要能夠運用這種領導方式，它必須是基於兩個原則：信任、對方能力。

除了有基本信任為基礎，還包含了領導者對於團隊的意識，是為了要管理，還是服務的角度來看，兩者是缺一不可。不然就會造成，即使團隊有它的產出貢獻，領導者還是會把它們給抹去。

對方能力，其中還需要從對方潛能、處理能力、時間頻率、突發解決、意見反饋以及個人反思等各層面來看，不僅僅是因為對方能力強，就意味著對方可以，這是一項綜合性的思考與選擇。

簡單來說，當一個人要能組建成跨部門的專案，他必須要有一項功能性，是可以協助團隊達成目標，而且還需要具備非專業的心態來看事情。

在這種專案小組的討論中，還需要具備一個心態，專業與跨部門，必須跳脫所有繼往經驗，從每個非專業的角度來思考，以此，才能開始創造性與發展的可能，不然只會變成一群不同人聚在一起，卻還是堅持各有專業想法以至於什麼都無法突破。

你如何創造自主，是一個問題，你如何發揮團隊創造性，又是另一個問題。

前者來自於團隊領導者的心態；後者則是團隊成員對於這件事情的看法。

然而，前者是決定一個團隊能否達成創造性、自主發揮的決定因素。如何辨別則在於，團隊領導者是以職位的角度出發來管理員工，還是從服務團隊角度來影響。

擁有職務，並不代表有絕對的領導力，那只是一種名稱；要真正擁有創造性的領導力則來自於自下而上的過程，以及在面對平順與困難時期，是否有一致的行為。

它不是一種一次性，而是在過程中的積累。

331｜為什麼企業的事，就是大腦的事？（2）：團隊歸屬感的建立

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馬雲曾說：「員工離職原因，兩點最真實：錢沒給到位、心委屈了。」
內心會有委屈，是因為沒有人知道。同樣，對於團隊來說，你在一個團隊裡沒有歸屬感或是連結感時，離開的想法必然會油然而生。

團隊如何建立歸屬感，首先，要從領導團隊做起，也就是你如何在團隊內部建立訊息透明。

01歸屬感，是在團隊被尊重的開始

2008年金融海嘯後，德國一家從事汽車技術的一萬五千人團隊，面臨企業成長的推退。當時在2009年預估會到8%的衰退，為了因應這衰退，企業內部決定縮編一千萬歐元的成本來應付。但是到2009年到2010年，企業衰退從原本6%不斷上升到15%最終到25%。

這意味著要省下一億歐元才可以應付這次危機，面對這次危機，團隊領導決定從所有人員減薪以換取裁員。並在員工大會上開誠布公的所有地區的員工說明現在的狀況，以及一但衰退至34%整個企業將面臨能否繼續生存下去的問題，更是代表裁員將是不得已的手段。

雖然大會上員工精神陣陣，但從他們的眼神中看到的無助與絕望，這是當時團隊領導在現在時所說。並在之後的面談中提到，面對這次的衰退，你真的會沒有把握他什麼時候會停止，當下的內心感到非常焦慮與慌張，因為當你對團隊說出不裁員，與此共度這段時間時，你會面臨到對員工的責任與他們的家人以及企業是否能繼續存活下去的問題。

另一位內部人員也說，因為在事前的培訓讓已經讓員工知道，當面臨這樣的事情時，什麼是我們重視的，所以在面對到這波衝擊時，大家的內心已經有了基本的建設。但卻無法知道未來是否能夠繼續，這就是現在所面臨的問題。

在2011年後，企業的衰退開始降低至23%，直到後來衰退持續降低，當時所所節省下的一億歐元卻變成企業能持續發展的動力。

當年度票選企業的最佳雇主時，團隊領導認為這次票選會非常低，但事實卻是非常高票的企業代表。事後詢問員工才知道，當初公司向我們公布這些事實，心裡雖然會不安，卻也讓我們嘗試許多創新性的發展，以至於這些創新變成現在推動企業前進的主力。

02好、壞消息共同面對

如果當團隊面對壞消息，你會選擇封鎖，還是讓所有人知道？如果所有人只知道好的資訊，並不意味著就是好。

可以說，當團隊只會告知好消息，代表團隊內部並不夠信任，你會不知道這些不可預知的行為。團隊之所以會形成，是因為每個人都知道我們現在所面臨的狀況。當你獲得的資訊愈少，你對團隊的連結感、歸屬感，相對稀疏。

相反，如果當團隊缺乏資訊，會產生什麼狀況？

所有人會彼此猜疑，個人主義以及部門主義就會逐漸形成，當團隊各自為所屬單位爭利時，只會加速團隊的衰退。

團隊建立的基礎在於信任，因為有信任才能擁有「我們」的核心，要達到「我們」關係，就需要從彼此的關係開始。

03少了歸屬，心也委屈了

研究人員有項實驗，分成三組受試者，這三組分別是：第一，知道自己未來有良好人際關係；第二，知道現在人際關係會讓自己未來容易身體受傷常進醫院；第三，知道自己未來人際關係會非常糟糕，非常邊緣。

這些受試者在前一次測驗後得知上述的資訊後，接下來，讓他們做一場智能測驗，第一組和第二組的表現相當，第三組的平均則與前兩組低了15%。

最後這次試驗得出結果表明，一但人們知道自己在人際關係上沒有所屬的位置，容易讓大腦的運作水平降低。

為了更準確地測試，另一組研究人員透過讓受試者戴上虛擬實境的裝置，並從中監控腦中的反應。

受試者在裡面會被告知，他會和其他兩名受試者藉由虛擬裝置玩丟球的實驗。當然，其他兩名受試者是研究人員設計出的影像。

實驗一開始，受試者與兩名影像開始互相丟球，直到受試者傳出第七次球之後，變成只有兩個影像開始互相丟球，也就是受試者看著兩個影像互相丟球的畫面，並且持續了五十幾球。

這時研究人員發現到，受試者的腦中開始有了反應，這個反應的區塊是我們受傷時感到疼痛所發出的位置。這說明了，人類的社會歸屬神經，它是屬於神經疼痛神經裡。

可以說明，當嬰兒在沒有受到人們的關注時，為什麼會哭，因為感受不到人對嬰兒的照顧，大腦中的社會歸屬神經觸發疼痛神經，這種歸屬感，是我們人類本能的反應。

總結

其實，當團隊成員可以知道，我不是一個人的時候，或者，他們在這個團隊裡看到自己的連結與歸屬，對於團隊的向心力與執行力必然會趨向正反饋。

同樣，當我們忽略，或者是不讓團隊的參與其中，如同一個又一個小團體時，不僅會加速團隊內部的對立更會造成不必要的資源損耗。

對於個人來說，缺少歸屬，你無法透過人際網絡中看到對自我的反饋，也就無法知道你在團隊的重要性，當一個人在團隊愈是被孤立，內心疼痛與委屈就會逐漸成為離開團隊的原因。

最近在看迪士尼企業是如何做領導力培訓發展中發現到，他們在對於領導者的定位，並不是因為你有了這項職權，你才成為了領導者。換句話說，領導者並不是一項職務，而是一項責任。

在迪士尼團隊發展核心裡，有一項就是領導者對於團隊的重視與責任。進一步探討，這項責任，是讓所有演員知道他們在迪士尼裡的使命與精神，他們不僅僅是表演，更是為人們帶來歡笑的天使。

團隊領導者必須意識到，在你的團隊裡，沒有人是孤立的，每個人永遠都有它存在的意義與價值。領導者的責任，就是去發掘與看到他們的潛能。相對的，在繼續發展會碰到一個問題，如果這項潛力看不出，並且這人不符合，或者已經無法為團隊創造價值時又該怎麼辦？你會裁了他嗎？

如同一開始提到的個案，你的團隊使命、願景與價值觀是什麼？領導者的信念，以及他所重視的又是什麼？以及最重要的你是否願意溝通透明？

歸屬感的建立必須從上述中為基礎，並且不斷以行為來貫徹使命的責任。不然即便讓團隊有了歸屬感，還只能算平庸的團隊，因為團隊的發展力就是領導力的展現。