人生就像減法，吃一頓少一頓，見一面少一面，珍惜你現在擁有的，錯過了，就沒了！眼前的一切就是最好的安排。
《請問侯文詠》書中就提到作者在擔任醫生時，陪伴了四、五百多位病人走完最後的路程，從這四、五百位病人中發現到一件事。到生命的最後所遺憾的，不是說要更多錢、更多的地位，或者更高的官。
真正讓他們在乎的是關係，從父母、孩子、配偶到與他人部圓滿的關係。換句話說，他們在乎的，是在這一生之中留下了什麼？以及在這個世界上的意義是什麼？也就是所謂生命的本質。
如同一杯裝一半的水，可以是剩下一半，也可以是還有一半。同樣事實卻會產生不同的觀點，也就會產生不同的結果。
核心的觀點，在於我們用什麼樣的維度來看待你的人生。可以說，我們所見到的各式各樣的人，其實都是一種思維模式，每個人有每個人的思維模式造就了屬於每個人的世界觀。
所以我們在建構思維模式的基礎上，就是起始於認知層次的多寡。當我們吸收到的認知多了也就會朝向更高維度的視角來檢視自我。
對於組織領導階層來說，面對不同的領導階層，其認知也就不盡相同。各層有各層級的問題、麻煩與思考的格局廣度。當我們從管理職能部門到事業部總經理時，作為事業部總經理，他們全面負責產品或服務的研發、生產、行銷等工作，同時，對成本與收入承擔責任，有很強的掌控權。
這不在是簡單的掌握新的領導技能和時間管理的能力問題，事業部總經理將不得不改變他們的思維模式。
THE Leadership Pipeline
領導 階段 發展
共 3,030字 | 閱讀時間 3 分鐘
01轉變思維方式
雖然所有的領導力轉型都需要轉變思維，但這一次是里程碑式的轉變。從範圍廣度、權衡利弊到時間分配、內部決策、外部決策等方面都與以前有質的不同。
事業部副總經理關注的是能夠做什麼？能否得到訂單？能否設計和優化薪酬方案？能否按時交付產品？
但是，事業部總經理必須關注完全不同的一系列問題：如何實現業務增長？如何提高盈利能力？如何增強競爭優勢？
此前，作為事業部副總經理，他們都熱中於提高生產力水平。現在，他們必須按一套新的衡量標準來調整工作重心，必須在全球背景下，從盈利能力和可持續性競爭優勢角度來思考問題。
部門策略思維與業務戰略思維大相逕庭。顯然，後者要求具備更廣泛的視野。事業部總經理必須考慮到無數的外部因素，包括客戶、競爭者、人口數據、經濟趨勢和其他外部利益相關方，例如政府等。業務戰略必須同時考慮本行業和全球相關事務。
思維轉變的難度不容低估。不管對新任事業部總經理如何強調思維轉變的必要性，他總是本能地回到原有的思維模式。
02學會重視所有部門
這時開始承擔全面的責任。他們需要時間掌握關鍵的領導技能，學會如何從業務整體的角度來看問題。事實上，真正的困難是學會正確評估每個部門的作用。
從擔任事業部總經理開始，部門偏見成為嚴重的問題，這可能導致多方面的結果：要麼對某一部門過度寵信，要麼不能充分認識另一個或多個部門的貢獻。
如果事業部總經理認識不到這一點，就會常常忽視那些支持性部門的作用，這將影響他的領導力。優秀的支持性部門是公司承擔業務的早期預警系統。它們最先發現銷售的突然變化、員工士氣問題和法律糾紛。
遺憾的是，許多事業部總經理都沒有能有效利用支持部門來促進公司業務的有效運營。
03高度透明
每一個領導職務的工作都有一定的透明度。事業部總經理上任後，最重要的變化是什麼，大家都會出現以下幾個疑問：
- 他會獲得成功嗎？
- 它將改變戰略嗎？
- 他能爭取到我們所需的資源嗎？
- 他將維持團隊的現狀嗎？
- 他是否會偏袒他曾經工作過的部門？
事業部總經理對上專案、做計劃和人員管理擁有很大的權限。這讓他的一言一行都會受到人們的關注。
他們必須用這種權力來冒險和學習，事業部總經理也面臨各式各樣的問題，有時需要冒險和試錯來獲得答案。由於大家都在觀察和評價事業部總經理，所以他的錯誤常常被誇大。
04領導轉型困難的信號
觀察事業部總經理在領導力轉型中是否存在困難，需要豐富的經驗，因為這種跡象並不明顯。
當事業部總經理勉為其難時，這種徵兆就會變得明顯。他們比任何領導層都更有可能做持久的、難以完成的工作。
下面是一些常見在轉型過程中遇到麻煩的徵兆。
1.缺乏激勵的溝通
新職務帶來的困難讓領導者變得詞不達意。過去，他們與員工使用公同的職能部門語言，現在卻要找到適合各職務部門的語言。問題的根源在於他們沒有學會從不同的角度來考慮業務，因而也沒有學會用一種全新的、令人激動的方式來講述它。在面對團隊或一對一談話中，他們都沒有找到適合的話語把話講得清楚。
2.沒有能力組建強大的團隊
因為工作的複雜性、不熟悉和工作量很大等因素，事業部總經理建立起有效的團隊至關重要。然而，有的事業部總經理會堅持做獨行俠，這種心態的普遍現象是，直屬部屬太無能，他們經常表現出對某部門的偏愛，對其他部門的疏遠。
另一種情況是，他們是通過產品或技術來運營業務，而不是通過人員。事業部總經理不是依靠管理團隊去處理業務問題，而是親自處理產品和技術的具體問題，他們仍然處在個人貢獻者的狀態。
3.沒有掌握業務賺錢的技巧
他們的職責試通過業務來轉錢，並且提高投資收益。然而，很多事業部總經理不明白改善盈利狀況的要求是什麼，雖然他們在一定程度上理解盈利的要求，但是他們不能把這種要求轉化為正確的行動。
不能認清盈利的來源，主要是缺乏對業務核心流程的理解。要理解，就需要下功夫，也就是承認自己在這方面的無知，找到值得信賴的相關專家，主動詢問更多的問題。
從熟悉一個部門的領導者，轉變為管理不熟悉的跨部門業務，是一個巨大的挑戰。
4.時間管理問題
如果事業部總經理一昧地走馬看花從一個部門走到另一個部門，根本沒有時間與核心人物討論問題，那麼它肯定會遇到麻煩。
事業部總經理常遇到時間管理問題，他們難以在上級外部活動和拜訪客戶等工作中找到平衡點，原因在於他們還受到前工作職務帶來的思維影響，總是希望做更多的事情。
成功的關鍵在於，事業部總經理要做那些從整體業務的角度來看應該優先做的事情，既既能創造短期的業績，又能創造長期的業績。
5.忽視軟環境
忽視了組織文化的領導者，沒有意識到價值觀反饋和組織信仰的重要性。結果，他們不願意在企業文化建設方面投入時間、精力和資金，明確組織的工作理念。對事業部總經理而言，他們是企業文化的監護人。
05自我提升
自我提升主要靠自己，領導的幫助是輔助。在事業部總經理的領導力轉型過程中，需要面對許多新的挑戰，其中最難的莫過於如何處理各方面的複雜問題。
在幫助事業部總經理學會評估和協調各部門的工作，發揮團隊的優勢，需要各方面的配合。因此，事業部總經理的上司應該考慮以下問題：
鼓勵他們花時間與每一位部門經理溝通，學會提問、傾聽和反饋。
幫助事業部總經理跟每一個部門設定目標，並把這些目標與公司的管理目標連接起來，讓支持部門能提早發現可能出現的問題。
他們必須要實現領導力的轉型，包括領導技能、時間管理能力和工作理念，在共同探討中，領導應該把重點放在如何平衡短期業績和長期定位的關係上。這是一項艱難的思維模式轉變，事業部總經理需要統籌兼顧，而不是顧此失彼。
結語
當愈往上走，與會感到孤單。因為你所看到的、體會到的、以及承受的壓力，將愈來愈少人能夠體會。
這是一種必然的過程，同時，也需要思考，很多事情不是自己好就行，因為你已經無形之中在一個巨大的連結網絡中，一旦出了事情，很容易到你面前，或者是更糟的情況。
所以，在領導者不斷邁向更高階的過程，更是一個個人自身的精進，因為你只有把自己變得更好，更有智慧與實力，才能站在更高階的位置時站穩腳步。
