265｜一對一面談溝通中，如何有效傳遞期望價值，讓結果符合彼此想法

不管是組織領導或個人，針對組織願景或個人願景的布達中，如果認為只用一次性的溝通，就可以達成效益，那麼自身以及人們就會逐步淡忘最初所闡述的願景價值。

換句話說，願景溝通過程中，最常犯的誤區是：「以為一次溝通就等於完成願景的布達」。

領導者以及組織願景之間的關係，就好比傳教士以及信仰。信仰的力量，需要不斷闡述，不斷宣傳，不斷佈達的過程，不是一次性的結果。可以說，如果沒有持續性的闡述願景、組織存在的意義，我們為什麼要做這件事情，那麼組織就會逐漸走偏，或者失去持續前進的動力。

可以說領導者存在的其中價值，就是要讓人們相信、知道，組織存在的目的性以及所有行動為何出發。所以，這是一個持續性的過程，不單單只是一次性的結果。

回歸到人們的溝通上，溝通本身是為了傳遞訊息，但隨著傳遞訊息的人愈多，愈有可能把原有的訊息曲解化，以及產生出來的結果跟我們最初期望的有極大落差。

例如在一對一面談的過程中，有一個基本的技巧是，當雙方彼此溝通完，會針對對方所說明的部分，再度以自己的口述重新覆述一遍。這一個動作會有助於加深彼此為溝通訊息的一致性，以及在達成任務溝通上的期望相符。

如果缺少了這一步驟，很容易導致對方所期望的，跟我們所期望的結果完全相反，這種方式是任務溝通時所用的基本方式。

接下來從任務溝通的過程中，以一對一面談的情境下，如何有效讓任務的結果與我們期望達成一致性的結果。

《先問，為什麼》這本書中就直接了當的說明，人們在執行一件事情的時候，是必須要賦予相對的行動意義。

這就是人可以合作的核心概念，例如，你把鈔票放在猴子面前跟他說，這可以換成香蕉，跟直接把香蕉拿給猴子，猴子只會知道，這是一張紙，這是食物的區別，就無法想像，這一張紙可以換成香蕉。

這就是人類與其他物種的差異所在，我們能把虛幻的意義價值，套入在我們的腦海之中，當人們開始逐漸相信這是可能，以及這麼做的意義與價值時，就會開始相信並且以行動來達成所要的結果。

人類就是屬於一種像的共同體，會因為一種信仰、一種價值、一種相信，讓一件原本沒有的東西，轉化為可能的具體行為與產出。

在組織中，這個共同體，則是需要領導者來不斷的解釋，以及說明，我們今天會在一起，是因為我們要達成一個共同的目標。

但是，除了有共同的目標、價值，以及領導者不斷的溝通與說明，是無法日讓所有人有動力來去執行。

換言之，還有一個重要的因素，那就是人們還需知道，我們在達成這件事情後，對個人意義與價值又是什麼？

所以，從組織面出發的願景溝通，這是對於組織持續下去的動能；相對於個人層面則是需要從個人的持續下去的動能來分析，這件事情對人們自身的改善與調整。

這就會產生出兩個議題延伸到另一個面向，那就是，同樣闡述出個人價值，與組織價值，面對到不契合的個人時，就會產生如何選擇有潛力的人才，最著名的例子就是《從A到A+》中所提到對的人概念，前期如何選擇對的人上車，一切除了從價值面來看還需要辨識對方是否具備高潛力人才的素質。另一方面，組織創新性的問題，如何接受不同的文化價值，已達成組織天花板的困境。

回歸到基本的溝通與個人的連結，領導者更需要聚焦在未來的發展上，而不是當下的行為結果。可以說，我們在跟個人溝通的行為結果，需要把有形的結果轉化為無形的價值，並且連結個人未來的發展。

《聯盟世代》中就提出對於新一代人才管理的核心精神，過往我們針對雇傭制的發展，認為受雇者花時間給雇主，雇主則是花錢買受雇主的時間。這是基於在過去工業時代的流水線生產所帶來的雇傭思維。

隨著個人主義的抬頭以及資訊不斷透明化的時代，人們的自主權將逐漸回歸到個人身上。所以，過去雇傭的評價將更容易被人們揭示在陽光底下，這時雇傭關係就必須做轉換，這種轉換就是發揮人與企業價值，並且連結到共同所期望的未來結果。
可以說，領導者在與個人一對一面談中，需要關注的點有兩個面向，第一，個人在組織的個人成長；第二，個人提供什麼在組織的成長。

個人成長面的核心是，沒有一個組織可以說終身僱用，也就是總有一天會離開這個組織，所以，更需要關注的是你在組織的這段期間，你期望你要達成的模樣。

組織面則針對對方所期望的結果，提供相對應的成長學習環境，過程中，則是一起動組織的績效成長。

總結

一對一溝通的過程中，如何有效的協助個人成長，以及組織的期望。並且在過程中能夠不斷說明我們做這件事情的意涵。以下總結三步：

第一步，期望確認：確認溝通訊息是否清楚、明確並有效傳達給對方。

第二步，任務價值：為什麼要有此專案項目，對於組織層面的意涵，以及延伸性對於組織未來發展的展望，創造出任務的精神導向。

第三步，個人價值：回歸到個層面，在任務溝通的過程中，明確指出這項任務對於個人未來發展，以及所能獲得收益，如，知識、技巧、能力等面向的占比於成效指標。

最後，對於溝通傳遞，不只侷限在一對一的過程中，平時的互動中，不管事時間長短，都是種傳遞願景價值的時刻，因為，當我們所說的價值，跟我們的行為不符時，就會讓組織開始失去方向，因為領導者的一言一行，都將會影響團隊乃至個人未來行動判別的依據。

優秀領導者並不是一定很會講，而是能用最清楚簡短的話語，讓人們知道，並且相信我們應該到達的目的地為何，而不只是我們要前往的地方。

85【領導管理】績效回饋：一對一面談的4大步驟

當個人績效出現衰退的過程中，主要原因會有兩者，其一，因為工作機能的轉變，以現有能力無法勝任；其二，就是對工作已喪失動機或信心。

針對這兩點，我們再進一步深入釐清，當出現這樣的狀況時，該如何解決？我們就可以發現原因在於領導者的領導風格，對於當下員工所需的領導風格產生差異，就如同不是受到太多的監督、缺乏認可或提供回饋，以及績效期待並未明確告知等。

從上述績效衰退的原因中延伸至問題點，到領導風格的配合，來做發展就是在一對一面談的過程中，如何幫助員工與領導者之間達成共識，清楚知道彼此的期望是什麼？在面談過程中就需要通盤審視後，針對喪失承諾力的部分來做聚焦。

接著，透過會議面談，清楚知道績效問題在達到雙方共同的承諾與共識，最後執行共同績效目標與期望和相關問題的面對。

在一對一領導的過程中，領導者要理解，什麼才是員工所重視及在乎的，最怕的就是領導者只用自己主觀的想法來引導，而缺乏員工真正在乎與想要的。

所以，面談中一定要先讓彼此想法都講述出來，並再次確認雙放對彼此的看法是否一致，然後再由績效問題點來做解決與改善，並明確引導各項的指標與期望，才能讓績效衰退的問題點有突破的方式。

步驟一：做好準備

所謂準備，是指選擇一項你相信雙方有可能共同處理、且相當明確的績效或行為。不要認為所有事情可以混雜在一起，同時處理完成。你可以從一個大問題的某部分開始著手，但必須確保一切在可管理的範圍內。

在確定你想聚焦的績效或行為點後，就可以開始蒐集資料，協助說明你對這個績效或行為的看法，證明問題的確存在。例如，績效降低需有量化數據佐證，如果是行為的不當，就只能提出你親眼觀察到的情況。除了是設定任何假設外，也別將別人的觀感作為評價績效或行為的指標，否則，這些資料必定會招致當事人的辯解，反而會徒增困擾。此外，如果可能的話，請盡量使用最近的資訊。

接下來要釐清的是，你或組織能為喪失承諾力這件事做出什麼貢獻。這必須要誠實以對，因為只有坦白才是解決問題最重要的一步。

另一方面，自問自答的過程決定你在處境中扮演的角色相當有益。例如，你對績效的期待相當清楚嗎？你曾和其他人討論這位員工的績效或行為表現嗎？員更知道所謂良好的工作表現應該是如何嗎？績效評估過程有無受其他因素影響？領導風格是否合適？你曾針對員工的績效表現給予回饋嗎？公司政策是否支持你想要的績效表現？

做完以上的準備，你就可以跨出第二步。

步驟二：排定會議

說明會議目的，設定基本規則，以確保雙方都能卸下防衛，傾聽對方。正因為出現績效或行為上的問題，所以喪失承諾的人一遇到別人質疑，便會激烈爭辯或自我防衛。

設定好的基本形勢規則後，你應該開始了解雙方對績效問題的立場與觀點。同時確定你的意見有被聽進去，這是降低對方防衛的好方法，讓大家能順利往解決方向移動。

步驟三：建立雙方對績效問題與起因的共識

接下來要釐清，雙方在績效的問題與起因，究竟在哪些部分看法相同，那些部分看法分歧。此外，身為主管，你還必須找出彼此共同理解的部分，才能往雙方認可的問題解決方法邁進。

在許多衝突情境中，要雙方在每件事情上都達成共識是不可能的，所以，在兩者間求大同、存小異是很重要的任務。如果還是做不到，就應該在事情進行過程中隨時修正，並重申自己的立場，看看能否因此促進雙方達成共識。

當你覺得事情能夠繼續進行時，不妨詢問對方：「你願意繼續和我一起解決這個問題嗎？」

如果你還是無法獲得對方的承諾繼續進行，就需要轉換為指導型領導風格，也就是你要設立清楚地績效期待，訂定達成績效的明確時間表，績效標準必須相當具體明確，並提出追蹤進度的時間表。此外，你還必須說明未達到績效目標的結果與處理方法。這個動作是萬不得已的殺手鐧，或許可以解決績效問題，卻還是無法有效解決承諾力的問題。

如果你或組織也是造成問題的部分因素，那麼按部就班地自我糾正也是很重要的工作，你的任何作為如果會影響到績效表現，都應該清楚說明並解決。有時候，你可能完全無法控制組織的作業或表現，但至少你要承認組織對這件事情的影響，如此才能釋放負面力量，重新獲得大家對組織的認同。

步驟四：合力追求工作績效

現在，你和部屬需要為合力追求工作績效而召開會議，共同討論並決定採用何種領導風格，好讓你提供工作所需的指引或監督。你需要設定目標，建立行動計畫，並擬定召開進度審查會議的時程。這是非常關鍵與重要的一步。

解決喪失承諾力的問題需借助複雜純熟的人際關係與績效管理技巧，不過，第一次將這些技巧運用在上述對話時，結果或許並不如你想像中的有效。如果你滿懷良善信念主導上述的對話，還可能彌補因人際關係技巧不夠完善所造成的影響，


在面談結束後，領導者要針對員工改善的過程給予肯定與支持，並在員工成長的過程中，依據不同能力與承諾程度來做相對應的領導風格轉變，讓員工在執行時，能清楚知道現在的方式與成果和標準的差距在哪，以及哪邊可以改善更好的地方。換句話說，績效衰退會是團隊裡的問題，但是這問題是有辦法解決，關鍵就在於領導者對於團隊中每個人的用心與支持。是否能在員工不知道的地方給予指示，並明確引導方向，透過個人能裡來解決問題，以達到績效的回饋。

【人力資源】離職，是為了什麼？探究離職背後的3大原因與時間維度5種面向

馬雲曾說過：「一個人會離職，主要有兩個原因，首先，錢給的不夠；第二，心委屈了。」

這一段話也就說明了很多人離職背後的原因。錢的方面，針對企業的規模與發展性還有個人的替代性有關；另外一方面在心的委屈背後，就有更多的影響因子存在。

接下來探討離職的背後主要有哪三的要素：領導者們、團隊文化、職涯發展

1
領導者們

好的領導者，可以從他的身上學到許多事情；相對的，壞的領導者也能學到很多事情，因為那是我們可以引以為戒的模樣。

所以，不管是好的領導與壞的領導，都有學習的機會，重要的是我們要怎麼來看待這件事情。有一句話這麼說：「好的領導者，都是從被領導開始。」只有被領導過才會知道做哪些事情會有什麼樣的影響。

可是領導者在對於人才的去留有還是有很大的影響力，因為上述所說的情況，最大的效益在於個人對事情的看法，所以本身是有一定的認知與思維程度。

然而，對於一般人來說，只能看到表面的意義。也就是說，只有少數的人能有那樣的情況，大多數的人還是會受到領導者的行為而有所影響。

2
團隊文化

好的環境會激勵你不斷的進步，如果一個人待在一個只會抱怨卻不執行的團隊文化中，久而久之所產生出的行為也就會被感化；一個團隊文化是積極、不斷學習改變的團隊，時間一久也就會受到這樣的環境影響，使得行為有了轉變。

這樣的文化就是團隊價值觀的呈現，要能擁有好的價值觀，可以從兩個地方來著手：第一，招募時就知道我們需要什麼樣價值觀的人；第二，就是領導者造境的責任，要擁有什麼價值觀，就必須往這方面來著手。

3
職涯發展

一艘不知道目的地的船，就沒有持續前進的動力。當哥倫布航向未知的海洋時，船員們都不知道往西走會有什麼以及目的地，於是就產生了暴動，還好立下再三天時限的約定，最終讓哥倫布一行人找到了新大陸。

相對來說，如果一個人在組織中看不到對未來有什麼價值，就容易產生離開的想法，每個人做事都有他的理由。所以，擁有理由還不夠，還需要具備一個方向與目標，才有進步前進的動力。

因此，一個組織要能夠讓團隊成員知道，他在這組織的貢獻與價值，還有未來發展，讓對方知道我在這團隊後會成為什麼樣的想像。


理解背後的原因，接下來從時間的維度來分析，不同的時間點，每位員工離職後，都會有不同的理由。如何降低員工的離職率，就必須從研究員工在個時間點的離職開始。

有時離職並不是員工對組織不滿的最初階段，它是激化的階段。也就是說員工離職之前已經對組織不滿很久，一開始是厭倦，然後不快樂，然後抱怨，最後經過長期的心理鬥爭才做出的決定，是經歷過理性判斷、權衡利弊，考慮得失、考慮生活等各方面。也因為如此，做離職面談時，能夠留住員工幾乎不可能。

所以，如何在各種時間點做好相對應的解決方案，就是我們的預防措施。接著我們將探討如何了解不同時期的用人與留人方式：

從在組織的時間來看可分為5種類別

●2周離職，與HR在入職溝通有關
●6個月內離職，與直接上級有關
●2年左右離職，與企業文化有關
●3-5年離職，與晉升空間受限有關
●5年以上離職，與厭倦和進步速度不等有關

1
入職兩周後離職

剛入職前兩周後就離職，主要原因在於員工所看到的實際狀況與預期心理感覺到差距，例如公司環境、培育訓練、待遇、制度等方面。

我們能做的，就是在入職面談中，把實際的狀況講清楚，不能隱瞞也不能誇大，讓新進同仁能夠更客觀的認識環境，這樣就減低心理落差的期待，但這並不代表新人就會來，該走的時候也是留不住的。

遇到這樣的問題時，就必須進行有系統的介紹，讓新人感覺到備受尊重、被重視，讓他了解他想知道的內容。

這一方面可以從：組織環境、個人職涯發展、近期任務內容、尋求解決幫助的地方，讓人可以快速知道在組織後，遇到各種事情可以怎麼做。

2
入職後6個月離職

多半與領導者有關，個人在團隊中能否取得卓越成績最大的關鍵，就來自於它的領導者。

所以，HR部門除了針對新進同仁做培訓，還需要針對領導幹部設計相關領導培訓的課程，了解領導者需要具備哪些基本的條件、知識與技巧。而領導者本身就必須要理解部屬，讓他們知道自己的優勢與職務的連結，讓團隊發揮最大效益，同時也讓部屬展現出他們的價值。

一位優秀的領導者就如同教練，他有義務與責任開發部屬的潛在優勢，並培養部屬，成為這些部屬的助力。

同樣一個部門換了一位領導者，所產生出的結果將大不相同，同樣一批員工的表現也就截然不同，可能是抱怨連連、團隊渙散、頻繁離職：又或者是團隊戰鬥力十足、充滿熱情。

領導者本身就要先主動理解部屬的動向，你所說的話也將對部屬產生影響，也可能幫助對方接決問題。如果沒有好好的處理，就容易導致團隊士氣下降、戰鬥力下滑，接著進入不良循環。因此，在1年內離職的員工較多的問題就是領導者本身的問題。

3
2年左右離職

兩年左右離職，主要在於和企業文化有關。一般對於企業已經完全了解，各種處理方式、人際關係、職涯發展都已全面的理解。

企業文化好的組織，在招聘人才時，就會針對應徵者的價值觀來考察，希望新進同仁能融入到組織文化中，為這樣的文化注入新動能；而企業文化差的組織，對應徵者的價值觀要求不高，往往只是片面的觀察，並希望藉由他們進來來計畫和改進文化的氛圍，但常常就是事與願違。首先，他們自身的價值觀可能本身就存有問題或缺陷；再來就是，即使全面擁有正向的價值觀，但一個人的力量無法與長久形成的氛圍相匹敵；最後就是新進員工剛入職後，都會努力融入到團隊中，盡量表現出相同的舉動，也就容易被同化。

當企業文化與新員工的價值觀產衝突後，就容易產生衝突，或者是關係決裂，也就容易離職。身為組織中的一份子，不論組織是大是小，都需要具備良好的工作環境，才能不斷創造高績效。然而，要能創造出這樣的環境，就必須在招募目前知道什麼樣的價值觀與我們相符，並透過相關延伸的價值觀來發展組織的轉變。

4
3到5年離職

這就與職涯發展有關，學習不到新的知識技能，薪水的提升空間有限，沒有更多的職位提供相對應的需求，此時，員工就會想離開原本的企業，對企業來講，這個階段的員工價值最大，如果離職對團隊是很大的損失。

所以，我們就必須提供不同類型的員工作不同的需求調整，設計出相對應職涯發展路線，這時我們就必須了解員工的心理，傾聽對方的心聲。

5
5年以上離職

這時的問題主要在對職業的厭倦，所以我們能做的就是給予新的職責，多一些新的工作項目，來激發他們的積極性。另一方面，是個人發展企業發展的速度不一致所導致的，發展的慢，就會成為被淘汰的對象，因為企業的上升空間受限於企業的發展，也就更讓員工看不到新的機會，自然就會離開。

所以企業是否能不斷成長就成了關鍵，只有不斷的進步與發展，才會需要擁有更多能力與技能，這時也間接創造職涯空間讓人去成長。

【人力資源】精準面試用人法：STAR面談法

面試的過程時，有許多面試的方法大致可分為三類，第一非結構化面談，透過書面資料與面對面來認識，理解對方；第二是結構化面談，藉由一定問題來探究對方的思維與經驗能力；第三種綜合類型面談，透過相關測評工具來增加對人的認識，如DISC、個案、情境等來混合。另一方面在形式上有壓力面談、考試化面談等。總之，就是透過不同的方式來判斷對方是否與我們契合，符合企業文化與能否勝任工作職務。

1

面談，找尋彼此的契合點

作為經理人就經常需要面對一些面試的工作，要在幾十分鐘內面試好人，這也就如同戰場一般，就如同面試官與面試者的攻防戰，考驗的不僅是彼此的智慧，更重要的關鍵在於判斷彼此是否適合。

通常，在面談履歷上所寫的都是些結果，敘述自己曾做過什麼、經歷過什麼事件，成績表現怎麼樣，這些都是屬於簡單的描述。

然而，我們在面試的時候，更需要深入探討，究竟這些描述事情的背後是怎麼經過的，就例如說，擁有這樣的成績是用了什麼方法，有哪些技巧，通過檢視過程，讓我們能夠更全面性的了解面試者的知識、經驗與技能的應用與對方的做事風格。

2
STAR，結構化面談

面對這樣的情況，我們如何更有架構性來解決這方面的問題呢？

在面試方法中有所謂的STAR面試法，就是Situation（情境）、Task（任務）、Action（行動）和Result（結果）4個單字的字首組合。它是結構化面談中非常重要的概念。

S(situation)情境：面談的過程中我們要面試者描述對方執行某件重要的事情時，所發生的背景情況，透過事件來做為我們評核的標準。

T(task)任務：透過考察背景環境中所扮演執行任務的角色，藉由考察面試者是否擔任的描述職位，以及是否具備該職務的相關能力。

A(action)行動：分析面試者在任務當中所擔任的職務是如何執行任務。

R(result)結果：即任務在執行後的結果與效益。

3

應用，STAR分析法

企業在招聘一名業務員時，面試者的資料上寫著自己某一年做過銷售冠軍，某一年的銷售業績百萬等。這樣是不是說明他是一位優秀的業務員呢？

這時候所呈現出來的是「結果」，在STAR中的Result。如果對方從事的是大量物資的銷售工作，百萬營業額的業績根本不算什麼。所謂的銷售冠軍是內部的銷售人員比較，如果對方的企業只有一名銷售員，不管業績如何，都是冠軍。
另一方面，如果他們企業的業績一直不好，或者透過降價銷售的方式處理庫存，銷售冠軍也不能代表銷售上有優秀的表現，這就是只注意結果時，所產生的單一構面判斷，所以更需要透過通盤性來去了解。

正確的作法是要先了解面試者取得業績是在什麼樣的環境背景(Situation)。包括他所銷售產品領域的特點、市場需求，銷售管道、相關的利潤等問題。藉由不斷的提問，深入探討，才能有比較全面性的了解面試者是如何辦到的。進而從獲得業績的過程中有多少是與面試者有關，多少是和市場的情況有關，多少和行業領域有關。才能真正分析出面試者的實際貢獻與真正的能力。

接著就是要了解完成任務的工作中，都完成了哪些工作任務(Task)，每項任務的具體工作內容是什麼？通過這些問題可以了解他的工作經驗，讓我們可以知道對方所從事的工作與獲得的經驗是否適合現在的職缺，確保工作與人能夠相互連結。

了解工作任務後，就是探討面試者為了完成任務所採取哪些實際的行動(Action)。也就是說，讓對方說明如何完成工作，為了完成工作採取了哪些行動？在這些行動中哪些對完成工作是有幫助的？通過這些問題，可以進一步了解對方工作方式、思維與行為。

最後才是關注結果(Result)。每項任務採取行動後的結果，是好還是不好，成功或者失敗。成功的原因是什麼？失敗又是因為什麼？這些問題讓我們了解對方經歷過事情上的總結能力與觀念，就是對方的成長過程。

通過STAR方式的四個步驟，一步步的將面試者在執行事務上有更全面性的觀點，讓我們找尋出潛在的訊息，為企業提供更正和全面性的觀點。這不僅能讓企業找到合適的人才，也能對面試者負責，幫助對方進盡可能地展現自己，行銷自己。

4

連結，過去到未來

接著進一步說明，對於STAR的方式有哪些需要準備的

針對職務所需的經驗、知識和能力。知識可以不用STAR來展開，但是一定要對相關知識有深入的認識。

相關經驗的STAR：重點說明在什麼背景環境下(時間、地點)做過什麼樣的工作項目，這個項目與職務的關聯性，怎麼執行，與誰有關，自己在團隊中扮演的角色，所產生的結果是什麼？

相關能力的STAR：企業還需要理解面試者的團隊合作能力，所以有很多問題是要關於團隊合作的，例如：請你舉例說明團隊能力？這不是簡單的說自己有非常好的團隊合作能力，有好多朋友等話語，要真正舉出一個有說服力的例子，透過STAR的原則說明。



STAR審核的原則就是要通過面試者過去的行為來判斷未來的表現。只有在過去的職務中有所努力與付出，才能在應對上知道該怎麼說。過去的成功與否並不重要，重要的是你從實踐中是否能總結出經驗與教訓，並在此基礎上繼續學習與探索。

【人力資源】如何提高新人留任率？五種新人留任思維

人資單位招到新人後，新人沒多久就馬上離職了，這是為什麼？
從整著篩選履歷到面談到最後確認多重篩選的關卡後，卻還是會碰到這花了一大堆時間，最後卻換來人家走掉消息

而在組織內部的狀況會是，我們有時會碰到剛剛認識了一張新面孔，準備要投入關懷時，對方就已經離職了。

這種消息不僅打擊士氣，還會給企業帶來不小的成本損失。

而我們HR更是受到很大的打擊，不但需要相勸挽留查明原因，還要繼續找尋人來填補空缺。

究竟是什麼原因讓新進人員離開？

除了對方的問題之外，我們必須思考該怎麼做才能有效留住新人。

1

熱情

根據調查，有65%以上的新人離職的原因是因為組織環境不對，這種環境不隊的主要原因在於兩個：

●老員工冷漠
●沒有人關心新員工

對於剛進公司的新人，有一位能夠帶著他熟習整個組織的同仁或領導者非常重要，只有這樣才能有效適應新環境

從另一方面來看，所有新進的人員都會希望能夠快速融入到組織裡，如果在這時有一位同事能夠主動熱情引導必定會是大大加分。

2

合適

我們常會在用人單位看到一個現象：
找人單位對於個人在職位的期待既是模糊又要求對方完美。

模糊的概念在於他們自己也不知道什麼樣的人才是符合條件。
完美的說法就是在這些既模糊的標準中，還要能找到最優秀的人。

對於新進同仁來說，有很大一部分就是因為這種現象而導致離職。
其實領導者都必須知道，真正好的人才不在於「優秀」而是「適合」。但當我們面對實際狀況，大家都忘了這個道理。

所以面對這個問題，用人單位必須讓每個人理解，新進同仁和組織的適合度是否相符，以利新人的留下。

3

真實

除了組織內層面，還有在於新人自身的原因。

不少新人在找尋職位的時候，對於自己未來到底要什麼，以及組織在做什麼的問題並沒有思考的很透徹。

因為自身的態度並不堅定，所以在選擇決定上就容易產生變卦。這就是為什麼新人決定進到組織，卻又馬上離職。

當我們知道在個人層面的問題時，對於我們面試者來說，就必須要確定對方是否真實，還要把工作中所會遭遇到的問題以及挑戰講解清楚，這也就是面試官所需展現的真實

4

培訓

培訓對於新人來說是非常重要的一環，也許有人會認為培訓完就離職，但我們與其一直擔心有沒有留下，還不如把焦點放在對方又沒有成長更為關鍵。

新進同仁剛入職後，至少需要做到三個方面的培訓：
●組織文化
●職位心態
●工作環境技能

上述所講的主要是對於中低層人員，如果是中高層的人，在職業素養已經具備良好價值，所以在培訓的重點就應該在組織文化與組織結構事務。

5

鼓勵

最後新人離職的原因就是領導者不正確的領導方式，糟糕的衝突處理技巧以及負面激勵方式有關。

實際上，所有新人在剛上手的時候一定會出現各種可能的犯錯，這個時候就要即時糾正而不是批評。

另一個相對重要的是在他們完成工作任務後要能即時鼓勵與表揚，此外，還須鼓勵新人提出自己的想法。這種指出自己的想法，是讓新人能夠有參與感，讓他們把這當成自己的家。


回顧這五點來看，新人留任問題並不複雜，每個人都有自己的訴求與感受，當能夠妥善滿足這五項需求，新人的離職率必定會大幅度的降低。


而我們再進一步歸納這五點看，可分為三種就是包含：
組織成員
團隊領導
個人因素

●組織成員
組織成員所做的事情，會影響著新人的感官，因為新人除了對上接觸領導外，最長時間相處的人就是身邊的同事。這也就是為什麼google招募人才時，都只招募比他們優秀的人，因為A級人才所創造的環境氛圍，會使每個人都擁有相同水平的成長與學習，進而讓新人擁有相對應的環境。

●團隊領導
在領導者方面來看，組織成員所表現出的樣子，有很大一部分來自於領導者的行為；當領導者平常做出什麼樣的行為或話語時，新人也會漸漸的被受影響，所以在面對新人上領導者更應該注意自身行為所帶給新人的感覺，因為新人就像一面鏡子，你怎麼表現就會有怎麼樣的回報。所以領導者面對新人時更應該理解自己的行為會對新人產生什麼樣的影響。

●個人因素
一個人如果清楚知道自己要什麼，即使受了些挫折也會知道這麼做是為了未來而準備，而我們人資在面談新人時，除了知道對方是否清楚自己，也可能會發現對方完全不了解自己要什麼，所以，人資的角色還必須是要能幫助新人發揮出對方的潛能，不管這潛能激發出後對組織是否有貢獻，最重要的是組織同仁對於新人的認知是否正確，只有在正確的思維下，才能讓新人知道自己所待的環境是值得的。