241【思維認知】專注，源自於內心的平穩

美國商業哲學家吉米羅恩(Jim Rohn)曾說：「你就是你平常花最多時間相處的五個人的平均值。」

也就說，你平時與什麼樣的人接觸，就會形成你現在的模樣。如果你想變得優秀，就需要找優秀的人，這也是提升自己最快的方式。

就像牛頓的經典名言：「如果我看的比別人遠，那是因為我站在『巨人』的肩膀上。」牛頓所提到的「巨人」就是從加利略、哥白尼、迪卡爾、虎克等哲學、數學、物理學家的眼見為基礎來探究更遠的未知世界。

這也是人類文明發展中，最至關重要的價值。我們現在享有的任何物質生活、思想模式，都是一代又一代人的積累所創造出來的成果，我們則是站在這些基礎上享受著文明發展的果實。

然而，在這個最好的時代，卻並不意味著每個人都會成功，或者不斷傑出優秀。

其中，很大原因來自於：自己

我們是如何一步步落後於別人的，其實在心裡都特別清楚，無非是從生活中的一點點差距開始。

為什麼別人能夠減肥成功，而你的體重卻呈直線上升？

別人在控制飲食的時候，你在暴飲暴食；別人在操場跑步的時候，你在房間睡覺；別人在健身房流汗的時候，你在空調房躺著。

很多事情別問為什麼，因為你自己知道答案。

只是不去做。對於缺乏實踐能力的人來說，無論什麼道理最終都是沒有用的。因為這一切的價值，都需要靠自身的行動去實現。

換句話說，如果一個道理、一個方法，最終在一個人身上沒有用，是不是因為他根本就沒有去實踐所導致的？

另一方面，在理解一個道理方法，就需要先擁有吸收、學習的能力。然而，要如何強化自身學習力，讓同樣的時間能夠發揮雙倍的效果。接下來從《如何高效學習》中提到三的學習時，所需要釐清的三個認知。

專注 學習 心流 時間

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《如何高效學習》的作者他用 10 天搞定線性代數，一年搞定麻省理工 4 年的課程並成為歷史上最快畢業的人。還在 TED 登台演講，向全世界宣講自己的學習經驗。

最重要的是，他每天的學習時間，不過兩個小時而已。他將自己的學習方法論稱為 “整體學習法”，也就是：

把新知識與頭腦中的已知聯繫在一起，形成知識網絡。

這套方法最重要的就是：專注，管理自己的注意力。到這裡，你可能會問：專注真的像你說的這麼重要嗎？

是的，專注真的很重要。

我們在做一件事兒的時候，注意力會不斷提升。一旦有人打擾，思路就會分散，之後我們想要再次達到之前的專注度，就需要額外的時間。

讀書的時候，手機上突然跳出幾條吸引人的訊息。如果忍不住打開看了幾分鐘，想要再接著讀書，就需要一段時間重新進入“狀態”。

再比如說，編程、做數學題這類邏輯性較強的事情，如果在中途被打斷，下一次想接著做就需要回想一下之前的步驟了。

一來一回，中間浪費的時間就不止看起來那麼少了。

認知心理學中有個 “雞尾酒會效應”（cocktail party effect），是指人的聽力選擇能力。比如說在嘈雜的雞尾酒會上，突然有個聲音提到了自己的名字，我們會很敏感地注意到。

同樣的，假如有一件我們日夜都在思考的事，潛意識就會把注意力集中在那件事上，一旦發現了相關信息，很快就會產生靈感，這就是專注的力量。



至於如何保持專注，我想從三個角度跟大家分享：

01專注與心流

人在做一件事情的時候，進入忘我愉快的狀態就是心流。

心流發生時，我們會全神貫注，感覺時光飛逝，這就是我們工作和生活的最佳狀態。

心流可以幫助我們迅速進步，達到巔峰。比如說：作曲中的貝多芬與投籃時的喬丹。

而心流產生的關鍵在於：目標、反饋、專注。

設定目標，是為了讓我們對行動的初心進行思考，以免在實施的過程中產生質疑。同時，目標的存在也為了讓我們獲得成就感，不斷提升對自己的要求，持續突破。

反饋讓我們看清事情的進度，對實力進行現實地評估，進而不斷調整，以最大限度發揮自己的潛能。

專注需要我們全身心地投入，也只有在身體、心理條件都具備時，才會體驗到深度的心流。

心流會帶給我們愉悅感，但這種愉悅又會分散注意力。因而我們需要第一步明確的目標來告訴我們：

這是我真正想做的事。

畢竟，那些能讓我們分心的事物，本質上是因為它比我們正在做的事更有吸引力。

02 時間管理

1. 熬過萬事開頭難。

如果能夠通過最初那段時間，把最重要的基礎搞清楚，後面的效率會越來越高。

很多人放棄，都是因為開始的時候太難了。就像學英語的那位朋友，等他了解基本的詞彙和用法之後，完全可以通過閱讀、看電影等其他方式繼續提高英語水平。

2. 重要的事情優先做，用整塊時間做。

一方面，第一時間完成最重要的事情可以緩解內心的壓力。另一方面，趁著早上最清醒的時間完成一件重要的事，可以給我們帶來一個心理暗示：

“今天有一個好的開始！”

有些邏輯性比較強的書，或者是某個連接性比較緊密的知識點，最好不要拆開來學，因為分散的邏輯不利於形成系統的知識結構。

03抗干擾

讀書的時候，我們有整塊的時間可以專注於一件事。

可是工作之後，手頭的事情就多了起來，有時還需要我們同時處理多項任務。

這會產生兩個方面的影響：

1. 不斷切換於各任務之間，會虛耗我們很多精力。

2. 在一件事沒做完的時候，突然想起另一件沒做完的事情。

抗干擾能力可以通過刻意鍛煉提高。

上下班的時候，我經常在地鐵上閱讀，不能坐就站著看，事實證明在強干擾環境下看書還是很有效果的。

另外，規律的運動也可以增強抗干擾能力，比如說跑步。

如果你曾把問題放在大腦中很長時間，應該也會有類似於頓悟的經歷。

當我們專注於某個問題時，周圍的一切似乎都變成了與問題相關的樣子，很多平時難以察覺的細節也會浮現出來，帶來出乎意料的靈感。

結語

在很多成功人的身上都會看到一種特質，那就是很強的專注力，或者說對於事物發生時，以一種平穩的心態來面對，不會因為外在的變化，讓自身內在世界產生太大的起伏。

如果外界發生什麼就跟著一起變動，就也代表著你連自己要什麼也不知道。因為專注，不僅是看到現狀，更多的是放在未來，只有清楚了方向，才能把所有的精力時間投注在正確的事情上。

240【領導階梯】新任首席執行官時需面臨5大領導力的挑戰

巴納德在《經理的職能》中講道：「如果經理發出一個指令，被接受了，這個權力就成立。如果不被接受，這個權力就被拒絕了。」

換句話說，一項權利是否有效，取決於接受者，而不是發布者。

這也是領導者必須分清，什麼是權力，權力不是職位給的，權力是員工給的。
職位只是給你一些從員工那裏獲得權力的工具。

最終的本質是人們願意相信你，自願把工作相關的決策權力交給你。

當新任執行官上任時，必須清楚意識到，什麼是權力給我們職責，也就是我的責任是什麼？

如果不懂權力的運用，就會走上用恐懼來壓迫員工；相對於，理解權力本身的來源，是由下至上，出自於自願的力量，才是驅使成為高效能組織的關鍵。

如同僕人領導的概念，核心觀點來自於給予，協助員工成長，帶動組織成長。領導者本身是以服務者的角色服務組織，解決各層權力無法解決的問題。

另一方面，在處理困難或者重大事件時，必須果斷或者以權力本身來實施執行。換句話說，必須要分得清楚真正重要以及不解絕對後續的影響。

整體來講，權力本身運用得當，就會進一步昇華成領導力，而領導力的本質，源自於影響力，如何妥善運用影響力，就成了每位領導必須思考的問題。

影響力使用得當會締造一件非凡的成就；相對的，影響力，也可能會帶你走向毀滅性的破壞。

接著從領導者提升到首席執行官的層級時，所需面對的領導力問題，將會是什麼，針對問題，找出可能的改變行為，並轉化成正向影響力的契機。

領導 組織 發展 階層

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成功的首席執行官，既展現出對人事的準確判斷，又使得公司具有強大的執行力。雖然戰略能力、遠見和其他一些能力非常重要，但如果首席執行官不能夠讓組織完成既定目標，或者缺乏把合適的人放到合適職位的領導技能，那麼前面幾種能力就沒有意義了。

究竟什麼使得首席執行官的轉型如此困難，其原因在於首席執行官管理的是整個企業，而不是一個業務部門。

需要對內外的多個群體負責，從董事會、投資人、合作夥伴、員工、股東等，與公司的其他領導人不同，首席執行官的一言一行受到所有這些群體的密切關注。

今天領導者成為首席執行官的速度比過去快得多，他們跳過了一些發展階段，沒有獲得必要、充分的鍛鍊，缺少擔任執行官的必要要素。因此，當面臨新問題或者不確定的形勢時，他們就會缺乏準確的判斷力。

即使是最成功、最有才華的集團高管，擔任首席執行官也是一項嚴峻的挑戰。以下我們探討首席執行官面臨的五個重要領導力挑戰。

挑戰一：善於平衡短期和長期利益，實現可持續發展

大多數首席執行官都會受到投資人的評價。任何偏離期望的業績都會影響執行官的信譽。而信譽是執行官最重要的資產。

為了生存，必須學會重視短期目標和長期目標，平衡兩者之間的關係，並投入大量時間實現兩者之間的平衡。

挑戰二：設定公司發展的方向

對於首席執行官而言，遠見、精通戰略、擅長定位都是必不可少的關鍵能力。

所以，首席執行官必須做出以下決策：

公司去向為何？
行業變化是什麼？
商業模式是什麼？
競爭格局是什麼？

然而，許多公司制定了規劃藍圖，懸掛於牆上，大多內容空泛，沒有重點，因此毫無意義。

也就說，真正的挑戰，是為公司發展設定一個明確而具體的定義，這要求首席執行官展現出他們真正的勇氣。

挑戰三：培育公司的軟實力

每個公司都是一個社會性組織。兩三人一起工作，就會形成積極的或消極的關係。管理好這種社會關係與工作環境，是首席執行官最重要的職責之一。

同時關注這些軟性問題，並努力實現硬性業績，並不是每一位首席執行官都能夠做好。

首席執行官必須激勵員工，釋放各層級員工的潛力，尤其是基層員工，他們是業績的直接完成者。

另一方面，選拔合適的人並持續不斷地提升他們的能力，也是首席執行官的重要職責。

這時可以問自己：
我們在選擇優秀人才方面做得多好？
我們在給予正確意見反饋時有多麼坦率？
我們在及時消除人員配置錯的問題，有多強烈？

挑戰四：執行到位

如果執行官優柔寡斷或者進退兩難，公司將遭受嚴重的損失。執行過程中的困難與細節，並不是執行官最有吸引力的方面，但是，最優秀的執行官都認為，這正是他們的價值所在，也是實現公司價值的關鍵所在。堅持執行到位時可以問自己：

我們表現如何？
我了解公司正在發生的事情嗎？
有人把壞消息告訴我嗎？
我的團隊高效率並充滿活力嗎？

挑戰五：管理全球化背景下的公司

公司必須了解並且積極參與解決公司所面臨的全球性問題，必須關注環境問題、安全問題、健康問題等。

為了實現領導力的有效轉型，他們必須適應球化背景下的思維和理念的轉變。

結語

擔任到首席執行官，本身做得決策已經不是對或不對、可以或不可以的問題，他是牽涉到各部門、層級、各相關利益人的影響。

也就是無法做出百分之百的最正確的決策，但是可以做出對大家都有利的決策。另一方面，必須從更宏觀的角度來看事情，從長遠的時間軸來做布局與發展，讓事業進展的過程中，能夠提前為下一階段的發展做出準備。

239【思維認知】時刻保持空杯的心態

威廉豪威爾在《同理心溝通》中提到，我們在學習能力時，會經由四個階段：「不知道自己不知道」、「知道自己不知道」、「知道自己知道」和「不知道自己知道」。

基本解釋說：

不知道自己不知道：以為自己什麼都知道，自以為是的認知狀態。
知道自己不知道：有敬畏之心，開始空杯心態，並開始提升自己的認知。
知道自己知道：抓住了事情的規律，提升了自己的認知。
不知道自己知道：對事情的掌握，已經變成一種自然而然的反射動作。

最近看到另一個材料，在這四者之間擺放了數字。第一階段占95%；第二階段占4%；第三階段比例為0.9%；最後一部分則是0.1%

這也讓我理解到，人與人之間的區別就僅僅是在四種上。換句話說，拉開人與人之間的差距，其實就是承認自己不知道。

95％都位於在第一個狀態，導致個人探索成長的可能性失去。然而，當我們能夠不斷否定自我，保持開放學習的心態，才能夠跳脫那百分之九十五的誤區，直到讓自己完善自己。

同樣身處在這確定的時代，任何垮領域的發展、技術、應用都可能會打破我們過往的既有認知。如果沒有不斷否定自我，就會有人來否定。

限制住我們的往往是以為自己都知道

例如1982年，摩托羅拉遇到品質危機，於是放下自我去探究各家企業的所長，最終提出6-sigma質量管理的概念。

因為這次的變革，使摩托羅拉在1987年到1997年替公司省下來的成本累績達140億美元。

如果不做痛苦的自我否定，我們的認知就無法上到另一個新台階。即使正確信息擺在面前，也會以視而不見。

其實，所謂的成長，就是來自於認知的升級

人和人一旦產生認知差別，就會做出完全不一樣的決定。而這些決定，就是你和這些人最大的區別。你擁有的資源，兵力，都不重要，核心是你腦海裡的大圖和你認知的能力。

查理，蒙格曾提到，之所以能夠準確的判斷值得投資的公司，就是因為從各種領域學習而來的認知，包括：工程、會計、統計、心理、數學等，來組件出屬於自己的認知地圖。

多一項認知，如同多一項武器，當我們面對到不確定事情要抉擇時，能否降低選擇失誤的風險，就取決於我們手中有多少種思維來應對。

最後，以姚明之前在論壇分享的話來總結：「要以一種開放心態去理解一件事，哪怕自己暫時還不喜歡。如果永遠站在對立的情緒上，永遠無法接受，只會讓我們的未來變得愈來愈漫長，愈來愈漫無目的。」

238【學習設計】正面引導的溝通

教育的第一要訣就是順應孩子的想法再加以正面的引導。當我們發現孩子做的「不對」的時候別急著糾正。

雖然有時命令也能讓孩子接受正確的行為，但是強迫的壓力會讓孩子更多的選擇不合作，實際效果遠遠不如保持關注再加以正面引導的做法。

例如，我們跟孩子講了很多次的話，孩子卻無動於衷。這時我們就會開始動怒。這就是典型教育常犯的錯誤，我們成年人總是從自己的視角出發，忽略了孩童的視角，也就導致我們高估了孩子的理解能力和行為能力。

又比如我們在對話的過程中，用什麼樣的心態與情緒來面對孩子的提問與反應，其實都將會影響影響孩童未來的發展，例如當一家人坐著一輛車出遊時，當坐在後座的小孩指著路上的車輛時，並問這些是什麼。這時父母可以回答一句「那是車」就結束了，這是一種家庭的對話。

還有另外一種是，他們會在這之間做許多次的往返問答。例如爸爸說那種車是公車、那是計程車、那是救護車。然後父母還會告訴孩子說，什麼人會做什麼樣的車，等到下次再給孩子提問，喚起之前教過的知識。

我們可以嘗試給孩子多種選擇，因為有時候會自認為不重要的東西，對孩子來說卻是很重要的，但卻是我們的不重視，導致孩童用負面的方式來引起我們注意。

像是愛打人的孩子並不是天生就喜歡打人，而是孩子希望獲得父母的關注，卻又不知道該怎麼做，於是某次打別人家的孩子，讓父母開始關注他，這就無形之中在腦海中種下這種行為驅動。

所以避免孩子趨向暴力，最好的辦法就是對這些暴力行為的過度反應，並以聆聽引導孩子來建立溝通。

結語

不管是對孩子的照顧，或者是對成年人的理解，都是同樣的道理。當我們用什麼樣的情緒、心態或話語來面對其他人的時候，同時對方也就會像面鏡子，把我們所呈現的事物反映到自己的身上。

洞察力不是與生俱來，而是透過對身邊事物一點一滴的觀察探究，理解每個行為背後的意義，才會逐步理解每個人行為背後的可能原因，並且針對這原因給予相對應的回應。

237【商業生態】適者生存，順應複雜系統的生態思維

你現在擁有一百個億，必須把這筆財富交給一個人，並且這人要在10年後創造出一千個億。這時，你面前有兩個人選，一個是在底層人民生活的人；另一個是在菁英階層生活的人，你會選擇哪一個？

《窮查理的普通常識》裡面就講到一個概念：「如果你想要獲得你要的東西，那就讓自己配得上它。信任、成功和欽佩都是靠努力獲得的。」就像是，一個人不是先有錢，才會變成有錢人；而是要先有有錢人的思維，才會變得有錢。

其中一個例子就是便宜的心態，如果有一個夏令營需要價值五千元，這時短視的家長只會看到可見的價格；相對於有遠見的家長則是會看到背後無形的價值，例如所認識的人、對孩子的見識增長等。

配得上，不是因為外在擁有什麼，而是內在本質上的富足。這次在商周看到何飛鵬寫的專欄中就提到這點。

當時他看到一個經營團隊面臨困後，經過一段時間的調整，卻還是未見起色，於是去檢視他們過去一年的工作，發現到問題點並不是他們不努力，而是因為太努力，反而努力錯了方向。

如彼得杜拉克所說：「把事情做對，比把事情做好來得重要。」

欠缺思考成了我們必須要面對的問題，也就是說，當我們碰到問題時，最重要的不是解決問題，而是先釐清，問題的事實以及因果關係，並且提出解決方法和兼具長期與策略思考。即使是面臨緊急狀態，也要先有足夠的事實依據，才能做出相對準確的判斷，不然就會像打地鼠，哪裡有地鼠出來，就往哪打，變成治標不治本。

同樣企業在日趨複雜的環境中運作，商業環境比以往變得更多樣化、變動更大。也導致更難以預測。

但是許多企業仍採取適用於較穩定時期的傳統策略，強調分析與規劃，把重點放在追求短期績效極大化，而不是長期的穩健發展。

這些企業會比過去更早結束，是因為無法順應日益複雜的環境而調整。許多公司錯誤解讀環境、選擇錯誤的策略，或是未具備正確的行為與能力，來支援可行的策略做法。

那麼，究竟企業該怎麼做，才能長久發展？

其中，最關鍵的就是，企業要像生物界的物種，嘗試從生物系統中保持活力。







複雜順應系統讓企業生態系統置身在更廣的社會環境。因此，複雜性存在數個層次，不僅存在於組織內；而在每個層次，對個別組成分子有利的事物，以及對大系統有利的事物，兩者之間處於緊張狀態。

這對企業領導人有什麼含意？

首先，他們必須非常實際地面對那些是可預測和可控制的、那些事可共同塑造的、那些是超出管理層的影響範圍。

尤其是管理層必須要有心理準備，較低階員工的行動可會串聯發展，而導致無法預測或突然出現的結果。

其次，他們不僅要關注自己企業擁有與控制的東西，也必須監控與應付公司外的複雜性。執行長必須確認他們的企業對整個系統有正面貢獻，同時，他們得到的利益也必須夠多，才值得參與這個系統。

無法為大系統中主要利害關係人創造價值的企業，終將被邊緣化。

第三，領導人也必須接受一個難以面對的真相：嘗試直接控制系統中較低層次的組成分子，往往會在較高層中引法違反直覺的後果，比方說，策略延宕或生態系統瓦解。

應該避免採用過於簡單的因果模式，只是嘗試直接管理個人行為，相反的，他們應該努力塑造那個行為發生時所處的「背景環境」。

接下來從六個原則，讓企業的複雜順應系統成長茁壯；前三項原則屬於結構性的，內容是有關系統的設計，常見於自然界。後三項原則屬於管理性的，內容是有關人類智慧與意象的運用。

原則一：維持異質性

複雜順應系統里各單位的多樣化，讓系統能順應斷改變的環境而調整。以生物學觀點來說，這樣的異質性，解釋了為何有許多我們再怎麼費盡心力想消滅，卻依然存在的疾病。

在企業界的複雜順應系統中，領導人必須確定公司在三個面向上購多樣化；人員、構想、努力。這或許會犧牲短期效率，但對企業的強健體質是不可或缺的。最明顯的起點，是雇用不同個性、教育背景、工作風格的人。

但即使擁有這種多樣性，員工通常還是不願意挑戰公司的主流運作邏輯，尤其是育成功的企業，愈是如此。

想鼓勵員工冒失敗的危險提出新構想，就必須要有明確的文化轉變，以及主管主動提供支援。

原則二：維持模組化

一個模組式的複雜順應系統，是由彼此鬆散連結的組成分子所構成的。高度模組化的系統，可避免衝擊從一個組成分子擴散到另一個，因此讓整個系統變得更強健。

企業界的模組化總會帶來取捨，因為杜絕震盪代表會捨棄更緊密連結帶來的好處。儘管面臨取捨，模組化是穩健系統的重大特徵。為了短期利益而忽略模組化，會帶來長期風險。

原則三：建立重複性

擁有重複性的系統中，許多組成分子扮演同一種角色，即使一個失敗，另一個仍可以發揮同樣的功能。在高度變動的環境裡，重複性尤其重要。

當其中一種停止作用，其他機制仍防止感染，也就是第一道第二道防線，剷除重複性機制，就會具有強大致命性。

原則四：降低不確定性

複雜順應系統的主要特徵之一，是我們無法精確預測未來的狀態。但我們可以蒐集訊號、偵查變化的模式、設想可能的結果，然後採取行動，以盡量減少不樂見的結果。

在企業系統裡，最難預測的恐怕是新技術的發展與影響，但還是值得積極監測及回應那些標新立異競爭者的行動，以避免措手不及。

原則五：建立回饋迴路

異質性提供多樣性，可供系統做選擇，而回饋迴路則確保系統有做選擇，且能改善系統的適合度。

回饋是一種機制，透過這樣的機制，系統可偵測到環境變化，再利用這些變化，去擴大理想的特徵。

選擇往往發生在較低層次，而這個事實很矛盾地暗示著，似乎必須要讓較低層次缺乏某種程度的穩健，才能支持大系統的穩健。換句話說，系統必須摧毀低層次的秩序，才能維持高層次的適合度。

企業如何執行這反覆創新的過程？

首先，企業必須在整個組織當中偵測正確的訊號。通常，員工在基層的行動或一個事業單位的行動，與他們在宏觀層次創造的成果，是有些距離的。

其實，第一線員工擁有許多寶貴的資訊，卻常常為傳遞出去，或是未能放大讓其他人知道。領導人必須多與那些員工接觸，以發掘能強化公司體質的創新。

然而，回饋也未必愈緊密愈好。如果回饋周期待短，或是對變化的反應太強烈，系統可能會衝過目標，反而變得不穩定。

原則六：培養信任與互惠

社會中，複雜順應系統為了維持強健而需要合作；直接控制系統參與者幾乎不可能。個人的利益往往互相衝突，當個人追求本身自私的利益時，整個系統便會轉弱，衝擊到每個人。

結合信任與強制執行互惠，可以提供組織一個機制去克服這種困境。領導人應思考，他們的企業對所屬的生態系統裡的其他利害關係人，是如何做出貢獻的。

他們必須確定在追求獲利極大化的同時，也為系統增加價值。

結語

順應生態的複雜性，這觀點讓我從新思考，究竟是簡單的平行化組織好，還是複雜式生態性的組織發展才好。

其實各有其利弊，重要的是，什麼是我們能掌控的以及可承受的範圍，面對複雜性，是透過生物機制的演化過程，產生一種共生型態的互利共生。彼此獨立卻又不能缺少彼此。

但其實，真正讀懂後才會發現，不管是企業或者是個人，你存在的價值，取決於你在社會網絡中的連結價值。也就是你能為多少個體創造連結互惠的過程，就代表著你在這生態中擁有不可或缺的地位。

236【僕人領導】由受轉施，如何以服務的心態打造僕人領導的精要

當我們在談到僕人領導者的時候，會先釐清兩種領導心態：其一，良心型領導者；其二，私慾型領導者。

私慾型的人認為，自己擁有一切，他們自認為擁有人際關係、財產、地位等。並且把大部分的時間拿來保護自己所擁有的一切。也就是擅長為自己創造好處。

良心型的人則認為，這世界上的一切都是借來的，不管事人際關係、財務或地位都是如此。

良心型領導者明白自己的職位是公司所有關係人借給他的。當明白這一切後，所展現的行為就是扮演照顧所有人、事、物的牧羊人的角色。

私慾型領導者則會從兩方面洩漏他們真正的心態：第一，當面對部屬提出意見的反應態度。也就是討厭部屬表達意見，這是因為如果部屬表達出負面意見，他會認為部屬不希望他繼續領導這個單位，因為沒有這個職位，他們也就一無所有。

第二，洩漏他們自私心態的則是不願意培養其他領導者，因為就不會有人來搶他的職位。

所以，所謂的僕人領導者會樂於與他人一起合作，甚至自己退居一旁，在必要的時候扮演不同的角色。

換句話說，測試一個領導者是否真的是僕人領導：只要看他身邊的人是否愈來愈有智慧，愈來愈自由、自動自發，並且開始具備僕人領導的能力。

接下來深入解析，針對僕人領導的心態面外，在操作層面所需具備的領導效能




當領導者站在高視野來領導組織，將可以創造更美好的世界。因為他們的目標是為了大我，而非小我。想創造更美好的世界，我們需要特別的領導風格，「僕人領導」

所謂的僕人領導可分為兩個面向：願景與執行。

就願景部分而言，領導者要為大家訂定組織的發展方向，有責任讓大家了解組織代表的價值與追求的目標。

當我們談論到願景時，我們就必須一次又一次，不厭其煩地解說，直到大家正確了解它的意涵為止。

這種有遠見的角色就是僕人領導部分的功能。方向清楚後，領導者的角色就開始轉到「僕人心態」，以利任務的執行，這就是領導者第一個面向。

01而如何實現夢想？

就是執行僕人領導中「服務」面向的具體實現。

在傳統組織中，主管的功能就是負責管理，部屬則必須回應主管要求。所以「察言觀色」就能為辦公室的全民運動。這就會導致每個人只想保護自己，而不想朝公司的目標前進。

僕人領導的另一個作用是幫助員工達成目標。所以領導人會努力找出員工的需求，鼓勵他們有出色的工作表現，並依據公司願景來生活。

02如何成為僕人是領導

這是一個內心問題，涉及領導者的品格及意圖。你為什麼要當領導者？你是為了服務別人，還是讓人來侍奉你？我們一定要真誠回答上述問題，因為僕人領導者是無法假裝的。如果心態不對，根本不可能成為僕人領導者。

其中，最大的障礙就是自私自利，因為這種人老是用「付出少、拿得多」的心態來面對這個世界。

一心只求自利的領導者總是把自己關心的議題、自己的安全、地位，以及自我滿足放在別人的想法及行動之前。


只有當我們體會到人生的目的在於施，不是受，這時才代表著我們成長了。

這種從自私自利轉變到樂於服務他人，關鍵就在於心態的改變。

03僕人領導如何領導

傑出了領導者都是服務高手，而為了清楚發展出僕人領導的精神，會透過SERVE五大基本精神來檢視僕人領導的效能。

S代表「預見未來」
領導就是把員工從一個地方帶到另一個地方。領導者應提出發人深省的願景，一旦領導者清楚確立組織的願景，才能在這個大方向下訂定目標及策略。

這時就需要思考：
你的團隊目的為何？
你希望五年內你的團隊進步到什麼地步？
你想以什麼價值來激發團隊成員？

E代表讓員工有機會參與及培訓員工

一旦組織的願景及方向確定，就必須把科層組織整個上下顛倒，開始把重心放在增加員工參與、培育員工。

這時你需要思考：
你花多少時間去找有才華的人加入你的組織？
你所找尋的人要具備什麼樣的特質？
你如何鼓勵員工發展自己的能力？

R代表不斷的投資
不斷投資包含三個層面：
第一，優秀領導者會不斷自我投資，他們樂於增長個人知識及技能，是最佳的領導人才及學習高手。

這時就要思考：
你閱讀那些書籍？
你跟哪些人學習？

第二層指的是系統及過程。優秀的領導者會不斷地思考以下問題的答案：
我們可以怎麼做達到更好的成果？
我們怎麼做可以減少錯誤？
我們怎麼做來提升工作效率？

第三層次是組織架構的再造。組織架構應該是流動、靈活性高的。這樣的觀念是領導者能否打造出充滿活力的組織架構與系統。

V代表重視成果與人際關係
身為領導者，想要達到最大成果，就必須對業務成果及人際關係抱持高度的期望。如果領導者能夠照顧好顧客，為員工創造出激勵人心的工作環境，那麼隨之而來的獲利與財務成長就是對工作表現的喝采。

這時可以思考：
你有多重視業務成果？
部屬中有多少人會說你在他們身上投入無數心力？
過去一個月來，你曾用哪些方式表達出自己對員工優秀的工作表現的感激？

E代表體現價值

真正的領導是建立在信任上。其中一種方式就是不斷體現自己所說的價值。

尤其領導者更要為大家樹立實現願景的模範。
此時，需要思考：
如何讓組織追求的價值與團隊運作有更密切的整合？
你如何改變日常活動，調整個人行為，以符合自己的核心價值？


僕人領導就是要以願景領導員工，進而帶領團隊進入更高的境界。

結語

為何人類可以被稱為萬物之靈，那是因為我們可以在自私跟為他人奉獻之間做出選擇，而這也是其他物種很難做到的，你能想像有天鱷魚跟水牛說我們做朋友嗎。

這種為他人做出奉獻的精神，就代表著我們的智慧與生存上的優勢。換句話說，只有真正理解合作的意思，才能夠創造出卓越的成果，而這一切的本質，就來自於僕人領導的核心要領。

235【組織運營】打破組織隔閡的創新三階段

有一種遊戲是每個人排成一直列，由最後一位傳遞一個訊息到第一位。如果這個過程傳遞的人愈多，訊息的干擾也就愈大，精準度也就更容易失焦。

同樣，在愈是龐大的組織裡，人員愈多，溝通的訊息也就愈雜亂，或者要簽核過的層級愈多。這就容易導致組織行動遲緩，當面臨到危機時，往往因為缺乏彈性與速度，最終導致組織一點一點地被蠶食。

然而，大組織的溝通障礙，就是必然的嗎？

鴻海集團即使擁有100多萬的員工，卻能夠保持靈活的彈性。其中的關鍵，就是內部都是一個個新創公司的動力。

例如，韓都衣舍，有200個產品小組，每個小組由三個人組成，一個設計、一個頁面製作、一個訂單維護。

每一款產品從設計到完工都是由小組來完成，所以每一個小組如同一個微型企業，使得效率大幅度的提升。

換句話說，組織層級愈多，就愈必須區分，在總目標下，上層解決的事情與下層解決的事情能否清楚。

同樣，對於組織內部的創新如何發展，打破既有隔閡，就需要從我們先思考，究竟是什麼限制住內部創新流動的發展。





大多數的創新成就，都會橫跨組織的許多界限，甚至打破既有的安排，因此勇於開創的經理，都需要額外的工具完成工作。

創新會牽扯到許多部門與領域，而且需要比日常運營更廣泛的資訊、協議與資源。以研發部主管為例，他們本來就以創新為要務，若要推動重大創新計劃時，也需要比平常更多的資訊、援助與資源。

正因為需要額外的資源，勇於開創的經理人必須越界，做出超出正式職務範圍以外的事，也就是說，他們必須要取得更多權力。

另一方，經理人若是緊抓權力不放，不把它用在有用的地方，權力就會逐漸消逝，到頭來也會阻礙公司的成就。

簡單來說，當某人權力太多而不使用，其他權力卻太少，就會出現問題。

權力必須向金錢一樣流通，才能產生成果。要讓經理人能創新，必須把他們放在權力流動的環境中。

從這個角度來看，公司的權力應該互通有無，未被行使的權力潛藏各處，直到有人出價取得，並拿去投資，最後便會產生成果。


經理人要創作新成就，大前提就是要把目光放遠大，不能只看眼前職務的成就。他們無法只靠自己一人之力實現想法，所以必須讓他們順利取得必要的權力。換句話說，開創性的經理人想要推動重大新計畫時，不只是依靠自己或上司的權位，而是自己設法尋求並取得額外的助力。所以說他們也就是公司裡的創業家。

創新三階段

典型的創新經歷三個階段：

界定計畫(取得並運用資訊，擬定一個可行且有賣點的計畫)
建立聯盟(爭取一批支持者提供資源)
採取行動(行動相關人力，將資訊、資源投入計畫)

以下針對這三個階段進一步探討：

階段一：界定計畫

界定計畫之前，經理人必須先釐清問題。對於達成目標的最佳方式，公司內部可能有許多不同的意見，經理人想獲得成功，必須蒐集具體客觀的資料，了解這些不同觀點的根本因素。

階段二：建立聯盟

接著設法找到所需的資源，以啟動計畫。創新成就所需的相關權力工具，一般並非來自垂直的指揮鏈，而是來自其他部門。

最成功的創新，往往來自公司許多不同領域的員工群策群力的結果，這些創新並非例行公事。

階段三：採取行動

最後，就是動員相關人力，將計畫付諸實行。

不管相關人力是原來的部屬，或是專案小組之類的行動編組，經理人都要把它打造成堅強團隊。

經理人把計畫相關人馬聚在一起，做簡報及分派任務，鼓舞他們投注額外心力，徵詢他們的想法與建議，另一方面是使計畫更加完善，並做出未來獎賞的承諾。

結語

團隊創新的最大障礙，來自於我們內心上的框架。當我們把任何事情都看成是既定的時候，創新自然而然地就會被常規的事情給掩蓋。

然而，有一種人，即使有說明、規範，都有嘗試做出不可能的示範。換句話說，為了達到目標，眼前沒有任何的侷限，因為所有的事物，都是他的資源。

234【學習設計】人類行為學習過程的四階段：4MAT學習模式理論

現代的競爭朝向兩種，一種是深度；另一種則是廣度。一般我們只想走得快，但卻容易忽略了如何走得遠。

可以說，深度決定了一個人能夠走多快；廣度才能決定一個人能夠走多遠。

當社會愈朝向專業化分工時，就是一種深度的積累。這也是現在教育系統所培育出來的專才。但往往會因為只依賴一項技能，從而放棄掉很多種外在機會。

這就是所謂的路徑依賴，因為過往的經驗告訴我們，透過這項能力一直不斷發展，就可以不斷的持續下去，卻也因為這些經驗被受限住。就如同《刺蝟與狐狸》中提到「狐狸知道很多事情，但刺蝟只知道一件大事。」這一件大事，就是單一深化的職能。

可是，現在真正值錢的確是通才。我看到一份材料說，有人調查4500名CEO履歷表，發現他們總共從事超過三萬五千個不同的職位。

研究這就考察這些CEO之前所從事的職業多樣化程度，來判斷這個人是「專才」還是「通才」。結果發現「通才」更是受到歡迎，就以單一薪資來看「通才CEO」平均高出「專才CEO」19%。

但是，這就說明專才就沒有用嗎？那是因為在一種前提的假設下成立，就是外在的環境愈是可控和可預測，這種不斷刻意練習的經驗積累會隨著時間愈來愈有價值。

可是，如果環境局面是複雜多變，不可預測的，這種單一練習就顯得單薄。就像一則故事說老鼠除了要跑得比貓快之外，還需要學第二語言「狗叫聲」能比同儕更具競爭力。

其實，所謂通才，就是廣度的呈現，這種廣度來自於我們能夠用更多維的角度來看事情。馬雲也曾對如何判斷一個好的領導者：「從他的角度、廣度與高度來看事情的反面向。」

然而，回到個人來講，所謂的通才，就是樣樣都會就是通才？所謂通才，並不是說我會唱歌、跳舞、寫詩、烹飪等，這些只是滿足於自己做過；真正的通才，是你的價值，能被市場所接受，也就是有議價的能力。

尋找通才的路徑大致有兩類，一類是「以終為始」，透過未來要成為什麼樣的人，而不斷去找尋相關的學習系統；另一類，則是事後總結出來的好運。

就如《快思慢想》的作者卡尼曼就曾說：「當你不知道你是誰的時候，你是你；當你知道你自己是誰的時候，你就不是你了。」

這次從如何學習通才的角度，來擷取Bernice McCarthy所提出的4MAT學習模式理論，如何讓我們從知識的萃取到應用的系統係解析。





Bernice McCarthy提出的4MAT學習模式理論，根據學生學習過程中的四大典型過程，先把學習過程分為四個部分，每個部份又有兩個關鍵點，就是在每個學習部分是右腦還是左腦的學習狀態。

首先，四個部分分別為，意義、概念、技能、調整適應。

學習先要解決意義的問題：學員為什麼要學習？

再告訴學員概念：是什麼東西？

接下來是技能：具體該怎麼做？

最後還要解決調整適應的問題：現實應用中遇到變化該怎麼辦？

理解完這四個部分後細部解析：

第一部分是意義

首先是連結，就是說要先給學員一個自己工作中息息相關的情境。接著再引起關注，就是假設你在情境中你會如何。

事實上，聚焦問題是先給學員一個切實地場景，並透過此思考。

第二部分是概念

接下來，學員就會展開聯想，激活長期記憶跟相關問題的記憶。

接著告知，這些知識的緣由、理論、論證，以理性思維來推理。

第三部分是技能

當告知之後就是實踐的開始，學員必須全身心、有意識地去應用新知。

新知熟練後，學員可以擴展，能夠變通，擴展延伸到其他領域。就是所謂的舉一反三。

第四部份就是調整適應

當學員使用一段時間後，能夠對所學知識進行有意識的優化，使其更加適應自己的習慣，更加適應自己應用的環境。

最後就是表現在，自然外顯的行為上，不再需要刻意使用，而是下意識。

結語

《將培訓轉化為商業結果》中讓我印象深刻的是，對於學習成果，不能只從單一個培訓課程來做辨別。而是要從事前的意義連結、管理層的重視到培訓後的反饋與指導都是很重要的一環。

也就說，這是一個過程而不僅僅是一個片段。真正要實踐所學，還有一個很大的因素，那就是是否有創造相對應的環境來操作。就像是學習了英文，但如果沒有創造持續使用的環境，很容易會逐漸淡忘掉。

《哈佛商業評論》裡也講到，一項學習項目是否能夠有效改善績效，很大程度上取決於學習轉化的氛圍。

所以，要使自己成為通才，首先，就必須找到對的環境，找各領域的頂尖高手，理解、見識這些能人是怎麼應用所學。只有站在巨人的肩膀上，才能從他們的視野看待這個世界。

233【行銷策略】打造爆品到口碑行銷的核心法則

馬克思·韋伯說過一句話：「人是懸掛在自己編織的意義之網上的動物。」對人而言，並不存在所謂的客觀需求，只有主觀需求，也就是被自己賦予了意義的需求。所有需求都是人的「意義之網」的延伸，是人們不斷創造來激勵自我，促進合作的工具。

就例如在人工智能的應用，一定會有人抱持著樂觀，也會有人抱持著悲觀。然而，這一切都源自於我們從什麼樣的角度出發。但也因為只從某些看得見的角度來推測未來，反而忽略了看不見的影響。

法國經濟學家巴斯夏在《看得見的和看不見的》文章中的開頭寫到，好的經濟學家和壞的經濟學家的區別只有一個，那就是壞的經濟學家僅僅能看到那些可見的後果，而好的經濟學家卻同時考慮那些可以看得見，以及那些只能通過推測看得到的後果。

而這一系列的推測本身，就源自於我們用什麼樣的學派、觀點、認知來理解這世界。從而解釋出屬於我們意義之網的延伸。

另一方面，堆動我們內在需求的抉擇，則來自於我們的比較與選擇。當我們看到很多人擁有這方面的需求時，自然而然，會促使個人的需求延伸於此；相對於，少數派則會透過賦予意義來強化整個信念。

舉例，如果我們從對於工業時代以來，機器取代了大量的勞動力，以至於人們將無法獲取工作，進而加劇整個社會的層級加大。但事實上，當人們實際透過機器，例如推土機來工作，遠比用鏟子來挖土來的有效，並大幅降低運營的成本。

多於出來的勞動力，重新回到市場上，在進行更專業的分工，進而促使整個社會的勞動力能更充分地被發揮。就如亞當‧斯密《國富論》中提到透過市場機制的循環，會不斷分工創造出新的勞動市場，並對此產生新一輪的產業升級，這一切的前提就須要有知識系統作為支撐。

換句話說，市場交易的核心本質是知識，如果沒有不斷自我學習改變，遲早會被因自身價值無法跟市場交換，才會導致整個市場機制的失靈。

上述對於轉變與不轉變兩者來探討，每一種選擇的出發點都是好的，但回到市場，交遊市場機制來選擇時，最終的結果都將只呈現愈來愈好的狀態，即使有衰退，那也是本身在轉變的過程中必要的痛。

從這個角度上來說，需求是無止境的，因為人們總是有辦法不斷的創造需求，這也是人生存下去的辦法。

同樣對於意義的延伸，我們如何在大眾的既有認知下，創造出另一種意義的選擇，讓人們從「恩」的反應，轉化到「哇」的反應。

這就需要思考如何從小眾延伸到大眾化的意義價值，也就所謂的爆品，除此之外，過程中如何讓人們透過自身選擇，進一步強化參與到情境中，就需理解幾個關鍵法則。






一個產品要想成為爆品，找到用戶的痛點，找到產品尖叫點是發動機，引爆用戶口碑是放大器。

爆點營銷的核心就是通過互聯網引爆用戶傳播能量，爆點的核心，其實是精準。

這個精準，更大來自於社群，就是同一需求用戶群的結合。

但如何引爆用戶口碑？爆點法則有三個最爆的行動工具：一個核心族群、用戶參與感、事件行銷。

法則一：一個核心族群

通過小重影響大眾，通過大眾引爆互聯網。

引爆小眾就是引爆一個核心族群。

千萬不要忽視小眾，特別是那些意見領袖型的小眾。能夠深刻洞察一個核心族群，針對一個核心族群開發產品，甚至是一種核心競爭力。

所以，首要目標在於你能否找到自己的核心族群。

法則二：用戶參與感

找到一個核心族群後，最重要的是引爆用戶參與感。

在互聯網上，用戶參與感是一種能量交換。

人類的第一情感動作就是嬰兒面對媽媽的微笑，回以自己的一個微笑。

在互聯網上，當我們分享影片或圖片時，不僅在共享這個事物，同時還分享了這個事物引起的情感反應。

如何引爆用戶參與感？

小米聯合創始人黎萬強總結了一個參與感「三三法則」：三個戰略：做爆品、做粉絲、做自媒體；三個戰術：開放參與點、設計互動方式、擴散口碑事件。

就是用病毒性的內容激發用戶的參與熱情。

行銷不是簡單的傳遞訊息或銷售產品，而是做一場漂亮的表演，持續地儀式化，每個過程不斷地加持和邀約，實現外在物質與用戶內心的連結。

行銷就像討好異性，需要不斷地在儀式上邀約，為用戶創造實實在在的好處。

儀式感的本質是讓用戶圍觀，不斷邀約讓用戶產生代入感。

法則三：事件營銷

爆點營銷的最高境界就是把一個營銷做成事件。

在營銷大戰中，那些成為事件的營銷會顛覆沒有成為事件的營銷。

所以，如何向蘋果、小米一樣做事件營銷，主要有三個行動方法。

借勢營銷

借勢就是借力熱點事件，借勢有兩種借法：一個是借自己的勢，另一個是借別人的勢。

借勢大多時候說的是借別人的勢，這也是互聯網營銷的必修課。

明星元素

明星元素就是放大營銷中的明星人物、明星公司、明星話題。

但是，光靠明星遠遠不夠，要把它變成明星病毒。

就像是從節目中放大明星的特點，將個性化標籤病毒化，並進行最大程度曝光，再將節目和明星掛勾營銷實現共贏。

最終這些透過自我分享的特質，會貫穿於我們的生活中，這些共享我們的思想、觀點和經驗的意願成為社交媒體和社交網絡能夠流行的基礎。

社交貨幣就是通過分享、談論話題，傳播能夠凸顯自我獨特性的訊息。

造病毒

病毒營銷是營銷皇冠上的明珠，尤其是在互聯網上。但是，想創成功病毒營銷就要以流行學做參考。

一是創意。就是病毒原體的製造，你應該花最多的資源與時間在這裡，因為它至少影響百分之五十以上成功與否的結果。

二是支點。指的是第一波受感染者，你應該花第二多的資源在此。

三是槓桿。就是擴音器、放大器，如社交媒體。用戶的口碑比傳統媒體都管用，最直接的口碑效應就是朋友圈。

結語

在學行銷管理學時，都一定會接觸到行銷大師科特勒的STP，從市場區隔、目標市場，到市場定位。行銷一切的基礎都必須先理解，誰才是我們真正的用戶。

因為只有有效的定位出我們的用戶後，才能清楚知道什麼樣的內容、方式對這些族群最有效。

但其實，我對於這一直思考，當我們真的做到用戶的需求分析定位後，那這真的就是我們的用戶嗎？是否有的用戶是我們沒有意識到的，而且有很強需求的卻沒有被羅列在其中。

但這就是一個過程，一個不斷找尋出真正用戶的過程，其中可以藉由數據分析、用戶行為來辦別。並不只是在單一的一個點定位完後就結束，而是不斷找尋、釐清確認什麼才是我們該用心經營的用戶，站在現在與未來的時間點上，從中釐清每個關鍵結點上我們為用戶創造出什麼樣的價值。

232【戰略思維】做最好的自己，專注當下，放眼未來

判斷一個人是否會成功，不是看對方他最得意時候的表現，而是在看他面對失敗、挫折時的反應。

因為這個時候，才能看出一個人綜合情商、智商等各項思維的總合。

換句話說，失敗者總在怪別人，成功者總在怪自己。

就像是好企業都是誕生在壞時代。沒有阿里巴巴，很多傳統零售企業也會倒下。對手越強，你才會越強。

一個優秀的企業家，要像一個優秀的拳擊手一樣，不是想辦法重擊對方，而是躲過每次致命的打擊。

一位優秀的CEO要看的是所有人說好的時候，你要看到哪幾項危險的重擊。

在所有人悲傷的時候，你必須找到希望在哪。所以一定要逆向思考，一定要思考這些問題才是一個領導者。

一個優秀的領導者一定是考慮問題的深度、廣度、角度不一樣，才能夠稱得上是一個優秀的CEO。

所以必須要清楚地意識到，即使站在風口浪尖，絕不等於 you are the leader 絕不等於是領導者。Yahoo層也是風口浪尖，說沒有就沒有。

在不確定的時代下，真正優秀的企業家、或是個人，都只專注在我們可以做好的事情上。

所有殘酷的時代，都會有一批對未來抱有樂觀的人，打造出屬於他們的未來。

因為即使在經濟形勢不好的時候，都有可以突破的機會，只是我們眼界是否有達到那個水平。

最近從馬雲在達沃斯論壇到浙商總會對未來經濟形勢的見解後，得到一個非常大的體悟，那就是全球化的戰略思維。這也是未來在整體經濟環境下，能否不斷發展的關鍵要素，這也呼應到張忠謀在建設台積電時戰略以及郭台銘在全球產業的佈局都是一致。

這也就像馬雲所說，他不只是阿里巴巴主席，更因為擔任不同組織的領導，要去全世界拜訪，理解全球的經濟產業上的發展，並且把這些所見、所聞、所得到的帶回來，讓我們以此為基礎，看到未來的趨勢走向。

這次分享馬雲在清華大學EMBA課堂，分享的企業家精神與未來的見解。



我心裡覺得有一個工作我從來沒忘記過，我是一個老師出身，學的是師範，在大學教了六年書，創業的時候我自己有一個東西從來沒丟過，那就是當老師，我可能花了很多時間，比任何一個CEO都多的時間，在外面交流、講課、聊天。

可能沒有像我這麼高調的一個人，到處去講，這是職業病。因為老師一個很重要的職責就是分享自己，很多知識不是老師的，但是你必須要去分享。我在大學裡面教的六年書中，其中做了三年班主任，當班主任的經歷，讓我受益匪淺。

最重要的，我當老師學到了兩樣東西。

第一，老師永遠希望學生超過自己，這個素質也是當CEO一定要有的一個素質。天下的老師都希望這個學生當老闆，那個學生成為銀行家，這個學生當了縣長，當了書記，那個學生當了優秀的科學家，沒有一個老師希望這個學生生破產了，那個進了監獄，所以老師最佳的產品就是學生，學生越好，老師才會越好。

這是我當老師學到的第一樣東西，這麼多年來，伴隨我整個生命。我真正出來創業是在1995年，那一年我離開大學，但是當老師是我永遠的一種職業病，我希望加入阿里巴巴的員工每個人都超越我，每個人都超越自己，這是骨子裡的東西。

第二，老師很重要的職責就是經驗分享，不管別人要聽不要聽，你要自己知道的要跟大家分享。即使我不懂，很專業的事情，我也學會之後再分享。老師也要不斷學習。在中國企業家裡面，估計我應該排前十個。創業以來，我沒有再回大學認認真真坐下來聽過一個月的課，但是我幾乎跑遍了很多國家，很多公司。

比爾蓋茨、巴菲特、只要是全世界今天還活著的那些老大們，企業家、政治家，我能有機會，我都願意見，因為都是學習，並非只有坐在校園裡面才是學習。我書確實看的不多，這點我承認。但我從來沒說過讀書無用。


一個人要成功，靠情商；一個人要不敗，靠智商。

成功有時候你情商很高，搞定一個人，搞定一個機會，也許你就起來了。但是你要不敗，一定是靠智商，智商就是你要不斷的學習。

智商低的人，沒有願意人跟著你幹的；情商低的人，是沒有辦法管理一批智商高的人。智商高的人有時候是很難管的，你如何用情商？這個情商不是跟人鬥。

一個老闆要成功，絕大部分要有三個商，第一情商（EQ），第二智商（IQ），這兩個之外，還有一個愛商，大愛之商。你如果沒有對未來、對社會、對將來、對人之間有一種愛心的話，真正的人才不會跟著你的。這三個商合在一起，你才能成為一個領導者。

我自己覺得當老師比我的另外一個身份重要。你們看各種各樣的老師，老師的成功往往是從學生當中學到很多東西。我過去覺得自己可能跟其他企業家的區別在於，我喜歡把人當書去看，而不是把書當人看。

有些書我看了第一頁，前面幾頁，我就知道後面的故事，你是能夠感覺到一個人的境界，一本書的境界。

有些書我一天翻了就扔掉，有些書我可能像老子的道德經，儒家的論語，我可能看十年，我有空沒空都要看，短短幾十個字，我可能看三四個月，還在翻來覆去的看這個東西，因為這中間是要慢慢去體會的。

我自己覺得做生意就是一個學習過程，如果你不了解你的員工，你的企業不可能有創新。如果你不去了解你的競爭對手，你的企業永遠不會成長。道家講心中無敵，無敵於天下，不是真正的不尊重對手，而是真正尊重對手，才懂得我的對手在更高。

你如果這種狀態，你的企業自然會做的不一樣。我想如果你在碰到競爭的時候，不妨思考兩種，第一，道家思想的競爭是很有意思的，太極的競爭思想是世界上第一的。西方也是競爭思想，基督教是是黑和白之間。

道家的思想將黑和白之間交融，我告訴大家，企業家如果你出去做生意，碰到競爭，火氣就特別大，恨不得把競爭對手按到馬桶裡，你是做不長的。因為對手到處都在，按死了這個，還出來一個，你就變成了一個職業殺手，你成不了大事。

我們在競爭過程當中要思考的就是這種對手要尊重他，會戰者不怒，真正會打仗的不會生氣的。為什麼計算機會超過人類？計算機沒情趣，我有時候下棋，我下圍棋，我是一定找比我技術差的人下，就是找樂趣。如果被人家殺的痛苦，何必呢。

所以會戰的真正的高手沒有情趣，我生氣是好不容易搞起來了，被他攔腰砍斷，我會生氣，會輸。做企業也一樣，你如果動不動發員工的脾氣，甚至對競爭對手深惡痛絕，你的企業做不大的。

誰都是你的對手，小有小的對手，中有中的對手，大有大的對手，國家有國家的對手，時代有時代的對手，如果競爭過程中，你越來越痛苦，對手越來越高興，你一定做錯了。應該是對手越來越痛苦，你應該越來越高興，那就對了。

競爭我們是要去思考的，你如果擔心競爭就不要做生意，擔心失敗就不要做生意。誰保證你一定不會失敗？你要擔心死就不要活著。

要保持良好的心態，阿里這麼多年下來，我們這幫人保持良好的心態很重要。不管別人怎麼激怒我們，我們盡量做到不怒。不管市場多麼混亂，在混亂的時候我們冷靜，在外面特別冷靜的時候，我們內部得搞混亂了。

這個是一種完全的調整心態的策略，所以我想我們在整個學習商業中最重要的就是學習文化，學習組織的方式，學習儒家組織好自己，適應社會，道家講適應整個自然環境，佛家講人怎麼把自己的行為和行為統一起來。企業做大的時候，麻煩多了去了。你怎麼幹都是錯的，怎麼辦呢？


所以如果沒有良好的心態，沒有強大的內心文化，知道自己要什麼，放棄什麼，每個人知道自己有什麼，你到底要什麼，你要放棄什麼，就沒法做好企業。企業如人，企業要想明白，你們企業有什麼，最重要的是你放棄什麼，沒想明白自己放棄什麼的人是根本不明白自己堅持什麼，企業也一樣。

企業經常是我能幹這個，誰都能幹這個，問題是你該幹什麼，不是你能幹什麼，而是該幹什麼。這些問題，這些思考都是從文化積累出來的。


所以教育、學習是兩個概念，“育”和“習”是對文化來說的，“教”和“學”是對知識結構來說的，從小學、中學、大學的教育，未來三十年是學習能力的競爭，是創新能力的競爭。 MBA也要思考這個問題，所有人類可以寫清楚的事情，機器可以比你們做的更好。


未來的企業拼的一定是創新的能力，而創新的能力當中，知識很重要，但是文化變得更重要。如果你覺得未來不行，是你的想像力不夠，如果你認為未來就這個樣子，也是想像力不夠。所以MBA該怎麼樣，企業該怎麼樣，你今天的選擇奠定了未來三十年，未來的三十年很多行業會發生天翻地覆的變化。

每個人想想自己的職業，每個人想想自己的未來，每個人想想自己的孩子，重新設計，這不是危言聳聽。這是一個挑戰，這是一個機會。機會的關鍵在於你怎麼改變自己。這個真正的會影響，而且速度會越來越快，後面二三十年會越來越快，會加速度，直到五十年以後，世界格局重新開始。

世界格局的變化是昨天強的人轉瞬之間就會變得弱，當年大清王朝是很牛的，英國算什麼！倒過來了，英國還沒坐穩凳子呢，美國強大了。現在形勢又變了，這是我對大家想強調的，正在發生，而且速度越來越快。

結語

每次在看這些全球化佈局的企業家，都會從他們的身上去思考，他們所做的每一個布局、規劃與調整，都是為了什麼。

就像前面提的，看一個企業家是否優秀，就必須從他看事情是否有廣度、深度與角度的不同。

每一段話，都代表著從不同維度在看事情。這也是會一直關注他們的原因，因為他們所講得話，都是從某種高度來看事情，而我們就可以透過這些話，來解析從他們的高度來分析未來的走向。

如同牛頓的經典名言：「如果說我看得比別人更遠，那是因為我站在巨人的肩膀上。」

231【領導思維】什麼樣的領導者，值得追隨

一群人，聚在一起，擁有共同的目標，就能從「group」變成「team」嗎？

其實，只擁有共同的目標遠遠還不夠。

想像一個情境，當我們在一個旅遊團中，都會有一個共同的目標，那就是到達旅遊的目的地，但，這時還只能稱得上是一個團體。

在行徑到目的地的過程中，遊覽車繞行在山路時，不小心一個輪胎開進了水溝裡，其他三個輪胎還在馬路上。

於是，導遊和乘客紛紛下車，有的人負責台車子；有的人負責指揮交通；有的人在一旁喊著加油。

當遊覽車輪胎被抬出水溝時，所有人的歡呼，慶祝這個時刻。

這時，所有人聚在一起，為了共同目標，整個過程體現了，什麼才是真正的「team」。

這之間，除了有目標「抬出輪胎」還有一個關鍵，那就是「互動行為」。

過程中，每個人為了目標，所產生的合作、分工與鼓勵，這一些行為，才是真正創造出彼此連結。

也就是說，因為每個人的投入，參與這個「過程」，並且在這過程中，每個人看到自己角色的貢獻。當最終達成目標時，所有人的雀躍與歡呼，就都是因為在此看見自己的付出，從而達成最終目標。

所以，要能夠快速激勵團隊從人們的聚集，變成一個有向心力的團隊，就必須讓每個人知道「我能夠為團隊貢獻什麼？」。

脫離了所求，轉化成給予，團隊才能因互動的過程中，看見自己的價值。

另一方面，一個團隊的組成，除了這些元素外，還需要有一個領導的角色，才能有效、快速的在最短的時間內達成成果。

杜魯門總統曾對領導的定義有此解釋：「責任止於此（The buck stops here）」

換句話說，領導是責任，領導的本質則是「績效」，即領導的責任應該是「貢獻」。

所以在此基礎上，我們從人類的行為來觀察領導者，看看他們究竟有哪些共通性，並且進一步提煉出卓有成效的領導者的共同點，即他們都具有以下的特質。

1. 知道什麼事是我必須要做的，而不是我想要做的。

成熟的領導者由於心胸開闊，願意接納別人的意見，因此，他會兼聽專家反對的建議，而不會偏信自己喜愛的說辭。甚至，他會選擇對社會有益，對企業有利，但對自己而言，壓力更大的工作去做，因為這就是他必須要做的事。

2. 知道我應該做什麼，才能讓工作變得更出色。

優秀的領導者常自問，我能做什麼？而不是，我喜歡做什麼？往往喜歡做，有興趣做的事大都不是自己的長處，更不是能有所貢獻的事，這樣，就容易一事無成，毫無成效可言。

身為頂尖的領導者，要能發揮自己所長，讓別人來補充自己所短，才能讓工作變得更出色。因為頂尖的領導者會認清現實，認識自己，他清楚地知道，要能成就一番大事業必須依賴團隊的合作，絕對不能單打獨鬥。組織的目的，在於使一群平凡的人做出不平凡的事來。

3. 知道企業的使命和目標是什麼。

任何組織都有其成立的宗旨和目的，企業的宗旨反映了企業對社會與人類的正面價值的追求。找尋企業的使命和定位，再由市場和顧客給企業下定義，弄清楚顧客是誰，顧客應該是誰，並將此轉換成企業的具體目標。

當然，企業的使命是持久的，而目標是暫時的，為了實現企業的使命，必須具有策略的思維與方針，才能將目標落實，最終才能實現企業的使命。卓越的領導者深知，企業若要完成使命，必須依賴自身的核心能力。

但更重要的是，若想成為卓越的領導者，要懂得善用集體的智慧和創新，這樣，才有可能在經濟不景氣或經濟衰退時，使自己的企業立於不敗之地。

4. 對人的多樣化要有絕對的包容性。

企業是集合不同個性、屬性及各類專才的組織，為了實現企業的使命和目標，這是必要的做法。

企業不是要找同樣類型的員工來工作（更何況，這樣的員工也是找不到的），企業的領導也不要刻意尋找與自己類似的人，因為有效的領導者對員工的多樣化都有絕對的包容性，他們要做，並且能夠做的是，發揮他們的長處，從而讓他們對企業做出貢獻，滿足外界客戶的需要。

這是領導者之所以存在的唯一理由，而不是讓企業成為「改造員工個性的工廠」。但當涉及個人的行為表現、價值標準及品行操守時，有效的領導者則完全不能容忍所謂的「多樣化」。

5. 不擔心員工的能力比自己強。

劉邦之所以是劉邦，是因為他懂得知人善任，用人長才。雖然張良擁有超人的策略思維與規劃才能，蕭何具有財務的專精和安撫民心的專長，還有識才的本領，但是，劉邦還是找來了韓信。

對於這些人才，劉邦不但不妒忌，反而讓他們組成了高績效的團隊，建立了強大的國家。無獨有偶，這句話也驗證了鋼鐵大王卡內基的墓誌銘上的那句話：一位知道選用比自己能力更強的人來為他工作的人安息於此。卓有成效的領導者也都是如此。

6. 每天「對鏡檢測」，自我覺察。

卓有成效的領導者通常會養成自我省察的習慣。例如，當每天早上起床，站在鏡子前面時，他們會自問：這個人，是否正是他們所要成為的人。

通過這樣的自我檢測，他們能自我鞏固，並且抵禦身為領導者面臨的外在誘惑。他們也會自問：我是否只是做一些討人喜歡的事，而不是對的事，同時，也疏忽了更根本而長期的事。

7. 真正的領導者並不是傳教士，而是篤實的實踐者。

領導者之所以能成為領導者，不是因為他們說了什麼，而是要看他們做了什麼。光說不練的領導者是無法獲得屬下的信任的。只有通過有效的行動，才能經得起事實的檢驗。只有這樣，才能成為一位真正的領導者。

結語

一個團隊能夠走得多遠，完全取決於領導者本身的格局與視野。

你用經營國際市場的格局，所產生的戰略布局、市場分配等都會躍升到不同的層級維度。

換句話講，領導者只關注自己的成長，必定會讓團隊走向衰敗，因為他所有的行為驅動，都來自於我如何讓自己更好。而領導者真正的責任在於，你要栽培並關注每個人的成長，並用心投入於每個人未來的發展，而且不僅限於在你這個時期。

230【學習設計】促進舊知與新知連結，以及應用到實際生活的轉化方式

成功，永遠不是一次事件。背後都蘊含了無數的辛勞與堅毅，但是，如果一直做一件事，擁有「堅持」和「毅力」這兩個概念，就能夠持續地執行下去嗎？

真正值得做的事情，靠的不是苦哈哈的堅持，而是為了心中那份重大的意義，做了，便乾脆停不下來。

所以，在決定做一件事情的時候，如果不想半途而廢，就要為這件事情賦予重大的意義，直到讓自己覺得不做不行的地步。

就如同好的教學就是要讓人學得會，所以在任學習方式，本質上都力求做到簡單、有效、可複製。簡單就是要人能學得會，簡單大家才會有興趣學。

有效則是要在實踐中有用，有用了大家才會持續用；做到簡單和有效基本就具備了複製的能力，在組織中能夠廣泛複製的東西才能發揮最大效用，才能為組織帶來價值。

然而，什麼才是好的學習效果，戴維‧梅里爾博士在研究十一種不同教學步驟主張，提出五星教學思想，把教學過程分為五大過程，蘊含五大教學原理：

原理1：當學習者介入解決實際問題時，才能夠促進學習。
原理2：當激活已有知識並將它作為新知識的基礎時，才能夠促進學習。
原理3：當新知識展示給學習者時，才能夠促進學習。
原理4：當學習者應用新知識時，才能夠促進學習。
原理5：當新知識與學習者的生活世界融於一體時，才能夠促進學習。

面對這五大教學原理進一步從五個步驟來解析：

第一，聚焦問題

聚焦問題是以問題或任務為中心。學習內容跟學習者的工作生活息息相關，學習者才會真正積極參與學習。

課堂上，不管老師口才多好，講得多生動，學生都會問一個問題：老師所講的對我的價值是什麼？

如果這個問題找不到答案，就無法促使學習者參與的動力。

第二，激活舊知

激活舊知是指當學生吸收新知時，相關的舊經驗被激活，學習才能夠得到促進。

人們總是用以往的信念、知識和經驗來解釋世界，掌握新知就是把新知轉化成舊知的過程，這就是需要學員具備消化新知的轉化。從原有經驗、提供經驗到內容結構來結合新知。

第三，論證新知

論證新知識指當教學過程中，展示、論證了要學習的新知，而不是僅僅告知，學習才夠促進學習。

新知的引入可能會因此產生焦慮情緒。所以，學員希望課堂所教授的新知能用已有的舊知來論證或解釋，從不和諧再到認知和諧，學員只有自己真正想明白了才會接受。

第四，應用新知

應用新知指要求學習者運用知識或技能解決問題時，才能夠促進學習。實踐是檢驗真理的唯一標準，新知即便得到論證，學員也要通過實踐才會真信，再好的知識，如果驗證無效，哪怕是因為自己沒有掌握好造成的無效，學員也會捨棄。

這時就需要給學員反饋和指導，以便其正確驗證。引領學員反覆練習，甚至在課堂上就能有效遷移，解決不同的變式問題，學習才會真正在工作生活中應用。

第五，融會貫通

所謂融會貫通是說當學習者能夠將新知融會到日常生活中的時候，學習才能夠得到促進。

如果學員做到融會貫通，新知就轉化為舊知，成為其信念系統的一部分，在工作生活中能夠下意識地運用到隱形記憶的狀態，學員見到某種情境後自覺自動地運用某個知識時，說明其已經到達融會貫通的境界。

結語

人為什麼學習，其實本身就是在不斷強化自己，也就是說，每當你學習到一件事情時，就代表你擁有這個維度的視角，對於那些沒有學習過的人來說，你就比對方多擁有一項武器。

在面臨不確定的時代下，你的認知愈多，愈能適應各種不同的變化，因為你知道各種事件的關聯，相對於沒有相關見識的人，遇到突如其來的事件，反而不知道該做什麼。

這就是學習本身最核心的觀點。

229【企業轉型】如何確保商業模式在轉換上，釐清有哪些相關因素以及關注點

《大店長開講》中有一段話讓我印象深刻：「沒有所謂的夕陽產業，只有擁有夕陽心態的人。」

任何產業、領域，都有它未來發展的可能。當下的看不清，只是因為我們還沒有到達相對的高度，或者說，沒有辦法用不同維度來看事情。

就像父母陪伴孩子看書時，用「你真的看得懂這個嗎？」和「你對這個的想法是什麼？」這兩種說出的話，其背後的思維是截然不同，第一種是認為不可能的心態；第二種是認為孩子可能。

孩子未來最終的成就，其中一部分，也就來自於父母用什麼樣的心態來陪伴。

當我們對一件事情抱持著「不可能」的認知時，也就等同於，你放棄掉這些事情未來的各種可能。然而，人生沒有所謂的絕對，在各種時間、地點、事情，都有可能產生不同的可能性。

特斯拉（Tesla）執行長伊隆·馬斯克（Elon Musk）就曾說：「只有首先看到事情的可能性，才會有發生的機會。」

當時人們對於電動車生產的發展需要很大的成本，但是馬斯克會問自己說：「要做電動車需要的是什麼？」從車體、系統、材料、電池拆分，並思考究竟是哪一部分最耗成本，並針對這一塊來思考怎麼降低它的成本，最終打造出特斯拉電動車。

如同全球科技不斷發展，隨著自動化和數位化帶動經濟轉型，享有充足資源的既有業者紛紛輸給後起之秀，這個普遍現象鑑於各個產業。

進入電子商業領域的傳統零售商，敵不過數位原生企業亞馬遜。在電動車銷售方面，全球知名的各大汽車公司總是或在特斯拉之後。

計程車集團即使大手筆投資在科技上，仍無法抵抗來勢洶洶的優步。

二十世紀的產業龍頭，在這個數位驅動的新世界，為什麼只有少數仍屹立不搖？

過去歷史悠久的公司很難把握數位化的機會，以拓展他們與顧客的關係，因為他們受限於既有的價值鏈。

即使公司能克服改造商業模式時面臨的內部挑戰，但仍要面對外部挑戰，那就是合作夥伴網路已習慣固定的商業做法。

公司與供應商、競爭者、合作者和顧客，多年來已經建立相對穩定的關係，無法輕易重組這些網路，但對公司的長期生存來說，改變這些網路可能極為重要。

01軟體的改變

優步的成功不是因為大數據，而是以新的方式直接從顧客獲得小數據。

優步發現不需要蒐集和分析大量有關計程車使用情況的資訊，只要在最正確的時間點，掌握與使用者相關的最有意義資訊即可，那就是潛在乘客在需要乘車時，他們在哪？

今天許多最具代表性的企業，都有者相似的故事：他們成功的關鍵，是比競爭對手，更能深入顧客的世界。

公司用更加個人化的方式與顧客建立關係，因而創造出許多機會，得以獲取有關市場的數據、提供新的產品和服務，以及建立極為堅固的網路效應和回饋意見迴路。

但是，改造顧客關係並不簡單，往往需要整個價值鏈都以不同的方式來做事。

02建立新的生態系統

當公司引進重大創新時，往往需要重建整個價值鏈。不僅是因為商業模式往往會不斷變化，也因為創新的產品設計仍不斷湧現。

在新產品問世初期，創造產品的人尚未深入了解該如何讓創新的不同元素達成最佳組合。

所以，要讓企業得以擴展和顧客的關係，以及企業若想運用這些數位技術，就必須創造更相互依賴的架構，來支持創新。

那麼，各種類型的公司都需要重塑價值鏈。有時，這個變化會對長期的夥伴關係產生不利影響。

有時合作夥伴積極進行自我改造。有時，他們可能出於經濟動機，而調整適應企業的新需求。但有時候，他們的商業模式難以改變。若抱持著希望等待對方迎頭趕上，可能危及企業本身的長期生存能力。

所以，我們必須了解怎麼做才能長期為顧客創造價值，是非常重要的。

理性的人也許對世界在短期、甚至中期內將會是什麼樣貌，會有不同意見。但大多數理性的企業高階主管，對影響產業的長期總體趨勢，可以達到共識。從那些趨勢推估，便可能得出未來顧客將如何銷的觀點。

決定公司接下來的行動可能並不容易，但若要進行改變，以善用數位的趨勢，首先應對以下達成共識：對產業的長期預測；在這些可能情況下，公司未來扮演的角色；合作夥伴可能扮演的角色。

03開出新指標

對許多世界上最成功的企業來說，衡量成功的指標已數十年不變。無論是針對內部員工或外部夥伴，這些指標通常專注在獲利能力或營收。這類以產品為基準的指標，非常適合成熟的企業，但較不適合數位創新的情況。

管理數位轉型的關鍵因素之一，就是改變績效指標，使它更能凸顯運營維持現狀的缺失，以及支持冒險和實驗。



公司生態系統中的合作夥伴，無可避免會受到負面影響。公司盡可能為自己和合作夥伴創造新商機，這點極為重要。當整個經濟大餅變大，公司可提供更多商機，給價值鏈中的其他成員。

建立指標方針、改變績效指標、為合作夥伴創造商機，這些做法可以讓工業時代的企業更順利地轉型為數位賦能的商業模式。

但這並表示轉型過程是簡單明瞭或毫無痛苦的。公司必須做出艱難的決定，排除就有生態系統的成員。有些合作夥伴勢必成為競爭對手，有些則只是變得過時而被淘汰。

但如果企業領導人能夠體認到，數位領域需要的改變不只是軟體，而且往往超出企業能直接掌控的範圍，就能發現巨大的商機。

結語

《爆款策略》中也提到同樣的概念，面對互聯網時代，所有傳統的商業模式，最終將從製造生產端，轉化成為消費用戶端。

也就是，從用戶的需求來去探索商業模式，這種商業模式的探尋，是為了整體社會，而不再是企業面。

所以，在企業轉型，或者新創發展的過程中，如何從用戶的角度來出發，已成為最基本的核心。但與此同時，站在用戶端還必須思考企業本身的核心是什麼？就是願景、企業文化，為什麼有這家企業的來源。

只有清楚知道這些源頭，才能從競爭的角度，真正思考到什麼才是最重要的。

228【行銷策略】打造痛點需求的三法則

也許，有一天到老的時候，曾經陪伴在身旁的人們逐漸離開後，才會逐漸明白。所謂的「幸福」，就會是我們現在日復一日與家人、朋友們過著的平凡生活。

也許，我們所認為理所當然的每一天，對於一些人來說，就是最簡單的幸褔，因為它是很難再獲得，所以更要很好珍惜現在身旁的一切事物。

就像《那些年，我們一起追的女孩》裡所寫的：「青春是一場大雨。即使感冒了，也盼望回頭再淋它一次。」人生，走過的是時間，走不過的是回憶。如果回到那一年，錯過的大雨，錯過的愛情，錯過的勇氣，也許，都將會釋然，但這就是生命當中，最稀缺的可能，所以才會後悔。

這種感覺，也就是所謂的痛點，因為是強需求，所以，當一部部經典作品圍繞於此做發展，就有可能滿足眾多用戶心中最痛的那一根針。

接著從如何找到用戶點與為什麼要找痛點的基礎上，打造出最出眾的產品或服務。


什麼是痛點？

痛點就是用戶最痛的需求點，找到痛點是一切產品的基礎，找痛點也是一切創新的基礎，找痛點也是一切失敗的源頭。

很多企業在挖掘用戶需求上，透過像是問卷訪談、深度訪談、二八法則、焦點小組等，但為什麼還是沒有找到用戶的強痛點？

這是因為，在傳統對產品的要求不那麼極致，產品做到60分，通路做到90分，就能進入市場。

對用戶的挖掘程度不夠深，只要找到關鍵需求就好，那麼反映到產品上，就是糟糕的品質。

但是，在互聯網時代下，必須對用戶的需求做深度的牆挖掘，產品力做到100分不夠，要做到120分才能秒殺市場。

只有抓住用戶最痛的那一根針，產品的引爆才有可能。

對於找痛點有三個法則：找風口、找一級痛點、數據分析。

第一，找風口

從用戶的角度思考、風口就是國民性痛點，就是大多數國民最痛的需求。

工具一：深度與廣度都大

這種痛點本身的產品深度和廣度都是很大的，但找到最關鍵的就需要從深化垂直領域，或者全面國際化，才能在市場中存活下去。

工具二：高頻消費

找到用戶高頻消費的需求點，佔領用戶的入口。這種高頻打低頻，也是互聯網上常見的遊戲規則。

也就是大者恆大，前百分之八十的市場，都是由百分之二十的組織所佔領，並且容易以高頻不斷打低頻的收購。

工具三：標準化

用戶標準化的角度來看，所有產品和服務都應當分為三類，標準品，如手機、化妝品；半標品，如衣服、鞋子等；非標品：如裝修等個性化產品。

標準化，是針對非標示品而言，因為很多傳統的線下產品，都是非標品。要把這種非標品做成標準化很難，但很關鍵。這就是反個性化的過程。

第二，一級痛點

所謂的一級痛點就是用戶最痛的那個需求，也是產生購買行為的最重要一點。

找到核心用戶非常重要，只有找到核心用戶，才能建立起有效而正面的口碑。將用戶的痛點集中到幾個具有典型代表性的用戶身上，簡化需求分析。

找痛點的核心是讓用戶活躍起來，通過觀察用戶的行為和評論，第一時間發現用戶對產品的真實想法。

第三，數據分析

如何持續找風口、找一級痛點？

藉由創始人、產品經理、粉絲這些遠遠不構，找痛點的核心武器是數據分析。

數據的意義不在於大小，而在於是否擅長數據分析。

其中的關鍵是否能找出關鍵用戶的數據以及跟同行以及自己的時間軸來做比較，並且按照不同維度做更深度的挖掘，由此分析和發現用戶的行為。

結語

在打造用戶的痛點時，必須先釐清，這是戰略需求，還是戰術需求。

只有清楚知道這件事情後，才能知道每一步驟的方案，將會為團隊帶來什麼效果。

換句話說，即使是找到了痛點需求，沒有從長時間的布局規畫來發展，很容易形成一個節點，而不是一個過程。

227【組織文化】從願景到文化，建構組織氛圍的3關鍵因素

什麼是好的企業文化？允許你帶寵物上班，或者提供一系列對員工好的設備，這都不叫企業文化。因為這些事情只是一種福利，跟公司的核心價值觀沒有關係。

也就是說，跟你的核心價值觀有關的事物，才能叫做企業文化

亞馬遜執行長貝佐斯在他的辦公室裡所用的桌子，就是拿一塊木板以及四根支撐的木腳，做成桌子就直接辦公，有人就說，身為一位億萬富豪卻使用這簡陋的製成品。

但是貝佐斯說到：「在我們公司，所有的辦公桌都是木板，和幾個木腳做成。如果你忍受不了這件事情你就不要再這做，因為亞馬遜的核心價值就是省錢，我們必須把所有的錢省下來，才能把利潤回饋給我們的客戶。客戶要便宜的東西，所以亞馬遜的企業文化就是木板的桌子。」

這就是企業文化，因為它跟價值觀有關連。又比如華為在公司裡面都會有行軍床，因為他們的企業文化就是加班，不然華為不可能領先全球，所以公司裡面的人都有行軍床。這就是有效的企業文化

文化本身就是源自於，領導者用什麼樣的元素建構組織的環境。或者說，領導者的責任就是如何建造這樣的環境，並且不斷地維護好這環境的發展。

所以說，你的領導力攸關未來的走向。如果你和員工不知道公司前往的方向將會通往哪裡，你的領導力也將變得可有可無。

這也就是創造願景、規劃的能力，你如何有效溝通建立相對應的行為價值，都是在考驗著我們是否走在正確的道路上。

不要小看願景的力量，即使在小公司，有無願景都將會對組織的發展以及運營產生深遠的影響。就如同投影機的投影的畫面就是願景，如果沒有把這畫面調到對焦，即使人們知道有願景，也無法看清楚我們真正的使命是什麼。

所以，領導者的責任就是把投影機聚焦，讓這畫面變清晰，並且深植人心。接著從如何創造真正可用的願景的三要素來做探討：

定義一個說服力的願景應包含下列三個關鍵因素：

●有意義的目標：你所在的產業為何？
●未來的圖像：成功的樣貌為何？未來的圖像為何？
●清楚的價值觀：引導你每天行為與決定的標準是什麼？

●有意義的目標

要創造具有說服力的願景，當務之急就是提出有意義的目標，也就是組織存續的理由。它可以幫你回答為什麼要這麼做的問題，而不是解釋你所做的事情，並從顧客的觀點來看，釐清組織所在產業的真實情況。

卓越的組織都擁有一個高貴、具有深度的目標，也就是一個有意義的目標，好激勵員工士氣與向心力。

只要大家認為工作是有意義的，且符合他們真正的渴望，他們所釋放的生產力與創造力將遠遠超出我們的想像。

一份好的使命、價值，會是一個非常具體實在的呈現。使命明確宣布你準備往哪裡去，價值則描述哪些行為能讓你達到目的地。

一份有效的使命聲明基本上要回答一個問題：「我們在這項業務上，打算怎麼贏過別人？」
這個問題會要求公司在員工、投資其他資源上做選擇，並且防止它們掉進常見的使命陷阱裡，這些陷阱強迫公司勾勒出自身的優勢和弱點，藉以評估它們要站在競技場的什麼地方，經營才能夠獲利。

●未來的圖像

具有說服力的願景的第二的要素是未來的圖像。這個與組織最終結果有關的圖像不能太抽象，應該是一個能讓你清楚看到的心理意象(mental image) 。

未來的圖像應該專注在組織想創造的最終結果，而不是達到結果的過程。未來圖像的力量很大，但是只有單獨存在，還是無法創造出長久的願景。

●清楚的價值觀

價值觀可以定義何謂領導力，也可以作為員工每日工作的基礎。

價值觀可以為你持續進行的工作提供判斷準則。「我想要用什麼方式做事」以及「如何做到」等問題，都有賴價值觀提供解答。價值觀需要被清楚描述，好讓大家確實知道各種行為究竟展現什麼價值。價值觀也需要被持續、一致地實踐，否則將只是良善的美意。組織的價值觀最好能與組織內部成員的個人價值觀產生共鳴，成為人人真心選擇的工作準則。

而價值觀必須加以排序才能顯現效果，因為生活上的各種價值會彼此衝突，一旦出現價值衝突，人們需要知道什麼價值才是應該最先被奉行的。

結語

願景的意義不再於我們建構得多好多完美，而是要能夠讓每個人清楚的知道，什麼是我們該追求的。

只有達到這樣的成果，才能算是把願景的企業文化打造完成。而領導者本身就是不斷完善這樣的環境，以確保方向沒有走偏。

226【領導階層】職位愈高，愈需要反思的3問題

前通用電器執行長傑克威爾許曾說：「什麼是CEO？就是最後一個知道公司要倒的人。」這一句話也點出鄧八定律裡的概念，就是指能與某個人維持緊密人際關係的人數上限為一百五十個人，超過這個數字就很難做有效的溝通與連結。

同樣，當我們的職位愈升愈高的時候，在同樣位置的領導者，或更往上的領導層則愈來愈少，相對於在給予反饋的可能性大幅度的降低。也就是很難在獲取到真誠對自己的反饋

因為這時你的領導不再留意你每天的行事作為，等大家注意到你犯了錯誤，恐怕會為時已晚，也就是說，等到管理上的失誤對業績造負面影響時，通常都已經來不及矯正，難以重回正軌了。

不管是環境、競爭對手，甚至是個人處境的變化，都可能悄悄引領你走上歧途。可惜當局者迷，身在其中很難看清得清楚。

但是，那些頂尖領導人具備的關鍵特質，不是懂得如何時時走在正確的路上，而是學會一些技巧，當情況便遭時就能立即察覺。

接下來針對領導者應該定期問自己的三個問題。這些問題並沒有所謂的「正確」答案，也不見得在任何時間點都會引發高階主管的共鳴。

但這是要藉由這個機會暫停一下，花點時間問問自己一些關鍵性問題，才能定期改善績效，同時防患未然。

第一問

釐清優先要務以及願景的溝通

許多領導人表面上擁有豐富的領導長才，但卻因為陷在日常作業的沉重壓力，往往未能適時向組織宣導願景。

其實員工想知道企業要往哪個方向走，需要把重心放在什麼事情上面。世界不斷在變化，他們想知道公司的願景和優先要務會如何改變。

不論你是否覺得自己常常和部屬討論願景和策略，次數還是可能不夠頻繁，或者內容不夠詳細，無法滿足部屬的需求。

第二問
時間管理

我如何運用時間？時間是你最寶貴的資產，一旦知道自己的優先要務是什麼，就必須很有把握。

像「時間管理」這麼簡單的問題，許多公司領導人卻往往無法準確回答。如何運用時間，不只對你自己很重要，對你的團隊也很重要。

所以，領導人運用時間的方式，當然必須配合企業的需求。重點在於，不管你做什麼決定，時間的分配都必須配合你的願景和組織的優先要務。

面對經營企業的壓力，我們很容易失去焦點，所以務必每隔一段時間就問自己這個問題。

第三問

反饋意見

該如何針對意見回應，你應先問自己這個問題：我能否給部屬適時、直接、有建設性的意見回應？

然後，問第二個問題：我是否可以找到五、六位部屬，願意說出一些我不想聽、卻不得不聽的事情？

如果你的部屬大部分雄心勃勃，他們會希望你有話直說，直接了當指導他們。

不立即直接給部屬意見回應的經理人，往往在平時破受部屬愛戴，年底打考績時卻變得十分討人厭。由於主管沒有適時地給予坦率的意見回應，以致部屬未能達成期望，最後結果則反映在他的獎金、調薪和升遷上面。

許多領導者發現，要給部屬有效和適時的意見回應並不容易，要從部屬那裏得到意見回應則更困難的多。

原因很簡單：這樣做對他沒有什麼好處，壞處卻很大。你的職位和重要性愈高，部屬愈不會告訴你「可怕的真相」，這些真相聽起來刺耳，卻是你需要知道的事情。

你需要花點心思，才能說服部屬給你建議和指導，你也需要保持耐心，鍥而不捨。

別人給你意見回應後，你怎麼處理，攸關重大。如果你採取行動，肯定可以改善自己的績效。同樣重要的是，你和部屬之間的信任因此跨出一大步，從此建立坦承交換意見的管道。

結語

在《領導梯隊》中，就講述到從基層領導到最首席執行官的過程，他所具備的格局、視野與認知都將不斷的轉變，主要從三個面向來探討：

第一，時間管理，如何有效分配你的時間，因為你已經從最基本的執行者，轉變為規劃導航者，必須清楚知道什麼樣的情況，才是最重要的。

第二，領導技能的提升，針對從各項的思維與認知做轉換，提升從一個執行者轉換為策略規劃者，這時必須清楚知道該具備什麼樣的領導方式來引導部屬。以及當面對問題發生時，怎麼透過領導力來喚起每一個人的內在動力。

第三，思維的轉化，這是最關鍵的一部份，如果生了一個職位，卻還是用上一個職位的想法在做事，很容易把部屬的功勞給搶走，這也是為什麼很多業績很好的人生到主管位置後，很快就不行了，這就是因為個人的功勞太大而把其他人成長個機會給奪走。

所以要從帶領團隊的角度來引導團隊，朝向我們的願景前進並在路程中給予支持與鼓勵。

225【組織發展】聚焦問題，釐清現狀到目標期望的過程

某天清晨，有位運動員在下著綿綿細雨的路上慢跑，這時，看見一個人在草地上不斷做著揮高爾夫球桿在練習著。等到了兩個小時過去，這名晨跑的運動員在往返的路途上，還見到草地上的那人，在下著雨的清晨不斷揮著球桿。

這時，這名運動員好奇地去問對方說：「你為什麼要在下雨天中練習揮桿？」這時對方回答：「因為在美國加州下雨天比較少，所以只有在這個時候能練習在雨中揮桿的感覺。」這名揮桿者就是老虎伍茲。

這就讓我想起「比你更厲害的人比你還努力。」成功往往不是一蹴可幾，背後都有很多準備與辛勞，才能換取在舞台上短暫的光輝。

這一切的源頭來自於我們清楚知道自己的目標是什麼。如同一盞燈，來為我們照明，讓自己在行路中不至於迷失方向。

而目標本身，必須要能夠清楚地呼應到核心問題。也就是說，釐清現狀，找出核心。如彼得杜拉克所講：「做正確的事情，比把事情做好更重要。」

呼應到日本企業在管理時，會透過「5why」來做為目標釐清的方式，透過不斷詢問什麼才是真正的問題，一層一層的剝開外層，找到問題的根源。

同樣，當組織面臨到問題，出現各種不可抗拒的因素時，如何找出對策並有效執行，就必須先釐清，面對問題時，什麼才是最重要的。

例如在培訓規劃時，如果看到服務品質不好，就直接導入提升服務品質的課程，這很容易出問題。因為問題的本身可能是人員、流程、器材、制度、環境的問題。

最關鍵的第一步，就是找出問題根本，釐清現狀。接下來從「高效組織能模式」來做探詢，組織領導的過程，如何加速團隊快快速的發展。

第一，聚焦

組織運行一陣子後，一定會進入一個規定的階段，也就是官僚系統化的組織架構。這是源自於我們人類大腦在經歷一件長期性的事情時，會將相同的是呼忽略掉許多的細節，換句話說，就是因為熟悉，所以有很多事項會逐漸淡掉。

為了確保組織的活力，就需要從提問的方式來彙集相關的意見。讓每個人提出可預見或未來可能的問題，並從中找尋到組織發展的契機。

第二，釐清

釐清我們的組織的客戶是誰？我們的產業什麼？我們所能提供的服務是什麼？
從組織的層面來講，就是什麼是我們的使命？我們的願景是什麼？什麼是驅使我們行為的價值觀？確認各項的內容是否準確的傳達給每個人，因為每個人解讀的方式不同，就會有不同的。

另外在確認溝通要有所創造，就必須已要求和承諾來讓彼此達成一定的產出與後續的成果，不然就只會淪為資訊的分享，無法強化個人行為的連結。

第三，當責

大部分的組織透過獎懲的方式來激勵組織創造高績效，但這種驅動是從外界來驅動。另一個方式，可以從內在的驅動來驅使。

這就需從期望是否明確、接受任務者是否有作出承諾，最後則是個人的獎懲。這三者串連來驅動個人對自我負責。

其中，在推動組織創造成果時，目標的因素就是創造特定成果的關鍵，對於企業的成敗會造成重大影響。除了設定相關的目標因素，還要設定高標與低標

第四，影響力

影響力有個重點，它不是指你能要求多少人去做什麼事，而是你能了解、授權與激勵多少人，因此，培養影響力的關鍵，是要能和任何人建立特殊的密切關係，或是能與對方合作的能力。

這種影響力對於個人，就是從對方的聲音、關鍵字、動作、性格、肢體動作等面向來探查對方行為背後的意涵，或者說創造出想要的結果。

結語

整個過程從理解我們要調改善的問題是什麼？為什麼我們需要解決這個問題？或者說是如何改善問題的根本，也就是釐清真正的問題是什麼？

其實在釐清問題時，就是我們能用多少的角度來看事情，透過不同面向的思考，就能突破現有的困境。這也是為什麼有時要從第一線的同仁收集資訊。

當我們解析了問題，在釐清我們自身有哪些優勢、我們的長板和短板個是什麼？什麼樣的形式可以最有效的利用資源創造最大的價值。

最終我們如何把關鍵行動轉化成為各項目標，並且明確指出所要達成的期望是什麼，個人針對這項目標是否做出承諾，以及是否在目標中達成與否的相對獎懲是什麼。

224【思維認知】你成長的天花板在哪裡

《安娜·卡列尼娜》在開頭寫道「幸福的家庭都是相似的，不幸的家庭各有各的不幸」。

如果說要判別一個人的天花板，可以從對方再跟幼兒互動的過程可以知道。

因為這時我們認知會覺得幼兒就像一張白紙，所以你會用你個人的認知、思維以及見識格局來跟孩子對話。

有時在看家長在跟孩子溝通互動的過程，就可以知道對方未來的發展潛能到哪。其中包含了很多細節，但最為關鍵的，就是你是否能夠用跳出框架的視野來教育孩子。

換句話說，因為我們所認為這個世界告訴我們這樣做是好的，所以，就會用這套理論或框架限制住自己，同時，也等於是把自己的認知，可能性停留在某個維度上。

相對於，我們除了理解世界告訴我們這樣，還要能跳出框架，思考如果從另一個角度來看相同事情，也許就會有另一個視野。

所以，幸福的家庭與不幸的家庭各有其原因，但最為關鍵的就是是家長們具備了什麼樣的思維認知。這也是《窮爸爸富爸爸》書中探討到的一個關鍵，富爸爸與窮爸爸用了截然不同的思維，造就了兩個人生上的不同。

最後總結來講，孩子成長的結果，是以家長的認知為天花板的。有些孩子成長中出現的問題，真的不在家長已有的認知範圍之內，因為不知道所以就更容易發怒。

教導孩子時，如果常因為孩子的行為舉止脫離了你既有的認知，這時你馬上導正回你所期望的行為；相對於，你引導孩子為什麼這麼做，釐清原因找出更好的共識，這不僅對家長來說省下之後碰到相同問題時處理的過程，也讓孩子知道當遇到這些事情時，我該怎麼思考。

讓我也想起，德國著名哲學家雅思貝爾斯，曾經說過一句很經典的話：「教育意味著，一棵樹搖動另一棵樹，一朵雲推動另一朵雲，一個靈魂喚醒另一個靈魂。」

223【學習設計】以學員導向的教學3要領

傳統的組織在雇用員工時，最典型思維屬於亨利‧福特所說：「我們明明只是雇用一雙手，怎麼跑來一個人。」

這是過往組織為了求效率、標準化的生產，而產生的管理模式；相對於，如果你只是雇用一雙手沒有雇到腦，等於是在扼殺組織的未來。

換句話說，什麼是卓越的組織，就是能激發每人都願意參與，並且貢獻出一己之力。如果管理者不是這情況為基礎，很容易被其他激活的組織給超越。

在《從A到A+》中裡面提到，從優秀到卓越的企業都顯露出一項特徵，那就是會勇於面對殘酷的現實，並且決不喪失信心。

以及《部落領導學》也講述到同樣的概念，就是喚起組織不斷跨過非連續性的成長，都是不斷關注現況，聚焦可變問題的可能，並從中找尋解決方案。

像是奇異為了讓內部員工，人人都有發聲權，透過「Work-Out」活動讓個會議找尋促進個員工一起協同參與；霍華‧舒茲再回任星巴克後，針對現有情況做一次性全美門市的關門培訓；以及從英特爾轉型的過程到IBM、Apple等企業，會發現這些企業能不斷持續發展，其中的關鍵在於，面對危機，會去面對問題，聚焦什麼才是最重要，最終讓每一個人都一起共同參與。

這種從優秀到卓越的過程，如果沒有喚起每一個人重視與參與，很容易會導致自己被困在自己的框架中。

同樣面對教學的方式，如何有效喚起每一個人的興趣，著重的重點不是在於我們多會講，真正重要的是我們是否有讓每一個人都融入到其中。

接著將從如何建構出最有效的學習效果，透過個人對學習的自主性，也就是能夠主動參與，可以怎麼實踐以換取學習的教學方式，主要將從有三種方法來分析：抽身、情境、提問。

01抽身

所謂的抽身，就是忘掉自己。傳統的教學方式對老師的假設是，既然你能站在台上講課，水平一定比學員高。

當學員對老師講授的知識有疑問，老師容易變成某種觀點的捍衛者，不斷為自己辯護，往往是域辯護學員愈叛逆。

相對於以學生為導向，老師的角色只要是個專家，主持整個學習過程。這種轉變是讓學員理解，可以結合自己現有的信念系統和經驗建構出學習成效。

透過學生自己的琢磨、參與才能讓學生覺得這些收穫是從自己而來的。相對於過去從知識傳遞的單面向，轉換成為一種雙向引導的互動，讓學習者本身對於知識的獲取變成一種可執行的體驗。

所以，水平愈高的老師話愈少，水平愈低的老師愈喜歡喋喋不休。這就像家長在教育孩童一樣，總是希望孩子成為自己希望的那樣，於是就不能抽身，很容易跟孩子著急，這樣反而教育不好孩子。

02情境

以學員為導向的學習，另一個著重點就在於只給情境，並且激發學員去探索，讓學員從情境中悟出道理，而不是直接給學員答案。

在中高階經理的培訓中，選育用留、教練技術、績效面談、激勵表揚等課程都已經聽過了，怎麼繼續培養領導力？

這種教學時，還保持著以講師講述，學員聽的模式，只會讓學員認為這是一個浪費時間的做法，這種時候，讓學員自己研討，比我們教給他們什麼知識都管用。也就是只給情境，不給答案。

03提問

最後在學員為導向的學習工具就是要多提問，以及會提問，因為提問能夠促使學員思考，幫助學員建構。

如同管理大師彼得杜拉克最著名的三個問題：「你的事業是什麼？你的客戶是誰？你為他提供什麼樣的產品和服務？」

提問就如同一面鏡子，通過問題和互動幫助個人完成一次認知的轉換，好的情境能夠造成學員的認知不和諧，好的提問又能夠促進學員反思，學習的效果就會從不和諧中產生。

好的學習體驗，往旺是要製造認知的不和諧，然後提出質疑，並且引發學員反思，從而找到合理的解釋，重新找到新的平衡，以利完成新知的建構。

結語

什麼是好的教學設計，不是說一個人多會講就等於他多會教，而是能激發每個人對這件事的參與，並且能夠讓每個人都覺得這是他自己所學習到的，這種教學設計才是有效的學習。

換句話說，一個好的課程，是要能創造出持續、長久且穩定輸出的行為轉變到融入生活才換是起到學習的效果。

222【教練模式】薩提爾教練模式的兩大核心

這幾天在《我害怕‧成功》中閱讀到有張忠謀的部分後，讓我體認到因視野的不同，所產的行動也就不同。如張忠謀所講：「我給的是視野，不是技術」

其中，有幾三個記憶深刻的點，第一，「Top Layer」(最高層級)，當年李國鼎要張忠謀創辦一個半導體公司，其實對張忠謀來說就是在做一個賭，如果那時你五十四歲，能否有信心在一片荒漠中，打造出一家半導體公司。

當時張忠謀知道在半導體產業，如果沒有世界級競爭力，是不會生存長久的。也就是說，你沒做到Top，根本沒有生存的空間。

這個Top Layer、One of the Top的概念，讓我的視野認知，從一個低點轉換到另一個維度來審視，這也是為什麼台積電能做到今天的成績。

第二個印象深刻的是在學習方面，即使到了六十多歲，每天都還會花六個小時在閱讀上，並且廣泛的閱讀，從經濟、政治到歷史書。

這也讓我想到華倫‧巴菲特的夥伴查理‧蒙格曾說：「我這一輩子遇到的聰明人，沒有不每天閱讀的，沒有，一個都沒有。華倫讀書之多，我讀書之多，可能會讓你吃驚。我的孩子們都笑我，他們覺得我是一本長了兩條腿的書。」

與此相借鏡，就會知道，成功不是沒道理，而且是在每天不斷精進自己的道路上，沒有彼岸。

最後，一個觀點就是伯樂，可以說，沒有李國鼎、孫運璿等人創造這樣的環境，就沒有後來的台積以及千里馬的張忠謀。

曾經在一本書上看到過一句話，至今仍記憶深刻那就是：「人生的成功與否，往往取決於少數幾個關鍵的決定上，而往往面臨到這些抉擇時，你的認知、知識或者思維模式將會引導你往什麼結果前進。」如同你手上有一把槌子，你看到什麼東西都會是釘子，這也是人與人之間的差異。

好的伯樂也就如同好的教練，會引導你內在的潛能，把干擾因素一一的排除。針對薩提爾教練模型的核心觀點來解析，在教練引導的過程中，除了討論具體的行動方案從：確認目標→檢視狀況→探索縮短差距的選項→決定行動。

這是一個很好的教練程序，也是一般常用的程序。但是很多當事人卻很難看到其他的可能性，或是看到了，也可能無法採取具體的行動，

其實最關鍵的是怎麼排除在個人層面的內在因子，接下來從人本信念以及去干擾這兩部分來解析。

01排除內在干擾

很多人其實是受到內在的某些限制或障礙所干擾，導致無法看到落採取不同的選擇，潛能因此無法發揮。若能排除這些干擾，情況就不同了，但是，這些干擾是什麼？

如果深度探討就會發覺這是心理層面的問題，必須借助心理學的理論，才能有效克服。也就是要了解當事人之所以會排拒其他可能性，是因為每個人都有一些固定的行為模式：遇到某種狀況，就會自動地呈現某種固定型態的反應，也就是自然地排拒其他選擇。

習慣性的行為模式常常是身不由己，當事人並不自覺。那麼這些行為模式又是如何形成的呢？

其實，在行為模式的背後潛在著許多因素，支配著個人的行為表現。若想要改變行為，就得從背後的因素下手才能收到效果。

其探討的就是撒提爾模式，這模式包含兩大支柱：其一，人本信念；其二，冰山理論，簡單來說，薩提爾模式是用人性關懷的角度，來探索行為背後的緣由，並從中找到轉化的方法，以協助當事人重新學習及成長。又因為薩提爾模式強調學習成長，所以也被稱為是成長導向的模式。

02人本性念

首先，人本性念的概念如下：

人類雖然因為種族、性別、文化或環境而各有不同，但在這些表面的差異下，其實存在許多共通之處，彼此之間有著緊密的連結。

人生而平等，每個都有自己的價值，無高低上下之分。我們要肯定自我的價值，也要看到別人的價值。當人的價值被肯定時，個人的潛力就會釋放出來。

每個人都是獨一無二的，我們要鼓勵自己，也要鼓勵別人發揮自己的獨特性及潛能。

任何人的內心都渴望自己是好的，都渴望得到肯定，這是每個改變及成長的潛在動機極力量，因此，人的改變及成長永遠是可能的。

每個人都有自己獨特的改變方式及歷程。每個人的改變方式，都來自於自己，或者說，每個人的答案都在自己的身上。

因此，教練式領導人首先必須對部屬帶有正面信念，排除負面信念對部屬潛力發揮的不當干擾。

03冰山理論

薩提爾模式的冰山理論指出：人的行為，包括所做的或所說的，只是冰山露出水面的一部分，在水底下有更多我們看不到的地方，深深影響著水面上的所作所為。

這些潛在冰山地下的部分，多數人並不自覺，它仿佛是我們身心內建的驅動程式，隨時自動啟動，區使我們做出某些行為，或脫口說出某些話，導致事後可能引發一些不良後果。

在冰山下潛在著「情緒」、「觀點」、「期待」、「渴望」等四個要素。這些要素的內容，左右了冰山上層的作為及語言。

情緒

情緒就是我們對人事物的心理感受，包括喜、怒、哀等。人的行為受情緒感受的影響非常大，愈是追隨著情緒感受，而自動產生的行為，愈可能出問題。

觀點

觀點指的是個人的看法、理解及詮釋。不同的人對同一件事情的看法、理解及詮釋，因為個人的成長背景及主觀意識的不同，往往有很大的歧異。

每個人經由自己的成長經驗，都會形成一些固定的觀點。每當遇到事情，這些固定的觀點就自動跳出，產生相對應的行為。

期待

期待指的是心中期望、希望自己或是別人，應該採取某種行動或有某種成就。每個人都有著各式各樣的期待，有對自己的，也有對別人的。當期待實現時，滿心歡喜；期待落空時則沮喪失望，而可能做出脫序的行為。不同的期待會引出不同的情緒和行為。

渴望

人的內心深處，都有著與生俱來的一些渴望，例如：被尊重、被接納、擁有自由、活得有意義等，是個人生存價值的維繫，也是個人成長的潛在動力。

人類行為大多在追求某種內在的滿足。如果不能滿足渴望，行為就可能失序。

結語

教練是引導中，人本信念為非常重要的概念，看似簡單的描述，卻是在引導人的時候很重要的觀點。

因為當我們相信人是可以透過引導，教練式的指導下讓個人發展出各種不同的潛能；相對於，不相信人無法透過這種激發，而產生改變的引導者，所執行同一套教練式模式，所產生的結果將大相逕庭。

如同親子教育的時候，你認為孩子很小的時候聽不懂什麼是歷史、經濟、國際等相關資訊時，也等於是扼殺掉孩子成長的可能性，因為當我們以為他們在這個年紀就應該接觸相對年齡的事物時，就是在侷限框架在我們既有的認知裡。

所以盧梭在《社會契約論》開頭就解釋到：「人生而自由，但無往不在枷鎖中。」

221【行銷運營】找尋用戶體驗的價值錨定

蔣勳在《孤獨六講》提到一段說：「孤獨是生命圓滿的開始，沒有與自己獨處的經驗，不會懂得和別人相處。」

孤獨，是給我們思考自己的時間，同樣，時間不會因為我們而停止，所以在這樣的日子裡，我們要做的只有一件事，讓自己變得更優秀。

學著給自己送禮物，感謝每一段孤獨的時光，感謝在這些時光中蹣跚的自己。

因為，如果說要為自己的生命幸福下一個定義，不要只問得到什麼，同時問一下自己我失去了什麼。

同樣，對於用戶不在像過去，透過既有管道來獲得資訊時，我們在被動式媒體的行銷，就很難產生用戶的點擊量時，就必須思考這些轉變的點是什麼。

對於透過產品本身的特點來告知用戶，我們的特點是什麼，更有效的行銷方式，還是在於如何創造從用戶的角度來驅使我們可以做的是什麼。

也就是以用戶為中心，透過用戶的深度體驗來挖掘，進行一種創新模式，應用創新是相對於技術創新而言來得重要。

這種創新不是以一種十年磨一劍的方式來產生，而是以一種漸進式的創新，為創新一步步來完善產品本身或者說是用戶體驗的過程。

這種微小的創新來自於找出用戶的痛點、讓產品在用戶間引爆的口碑行銷。

以用戶為中心的創新過程要如何實現？

首先，我們必須先理解，過去的行銷方式是如何進行的，也就是從「定位」開始。

定位的本質，也就是一種信任狀，就是用戶在此可以在此找到的信任。換句話說，定位本身就是建立用戶的心智階梯，讓用戶從認知出發，而非從企業出發來建立優勢。

01每個成功的品牌都是在用戶的心中建立獨特的定位

例如，吉列就會想到刮鬍刀；諾基亞就會想到手機；星巴克就會聯想到咖啡。

這種競爭的好處是帶來較強的品牌溢價。這使得傳統企業特別依賴廣告、通路等策略。但是，這種策略下的產品，不僅不是第一位，用戶體驗更是被嚴重忽略。

為了搶佔用戶的心智階梯，「定位」有一個最核心的武器，那就是尋找信任狀。

第一， 搶占用戶心智階梯中無人占據的地方
要想搶到第一，「定位」就是要讓你聚焦、做減法。

第二，強關聯
當心智階梯已經被占據，企業可努力與階梯中強勢品牌關聯起來，使消費者在首選強勢品牌的同時，緊接著聯想到自己，做為第二選擇。

第三， 是技術和品牌的拉動
通過技術或不斷放送品牌效應來驅使公司與其他公司做區隔。

尋找信任狀的核心是以，營銷為中心，最關鍵的是，信任狀比較貴，對很多新創公司或者中小型企業來說，很難找到信任狀。

以「用戶為中心」的戰略，則是以另一種思維模式來驅使，就是找尋「價值錨」

02什麼叫價值錨？

心理學上有個詞彙「錨定效應」說得是人們在對某人某事做出判斷時，最初的第一印象以及想法就像沉入海底的錨一樣，把人們的思想固定在某處。

價值錨就是從用戶的角度出發，從用戶的痛點、產品的尖叫點、行銷等維度尋找他們對一款產品做出判斷的價值錨點。

03如何打造價值錨

第一，關鍵因素是可感知的用戶體驗

這一定要直接可感知。光是打廣告提高認知是沒用的，一定要把用戶的體驗做好。是要圍繞在用戶的價值鏈做創新，而不是圍繞公司的價值鏈做創新。更重要的是，要把這種用戶價值變成一種可感知的價值體驗。

例如新浪微博就是在一開始找到一個價值錨：名人微博。名人的價值最能被用戶認知，把這一點做到了極致，其他創新點才可以逐步展開。

第二， 價值鏈動刀，就是圍繞用戶的價值鏈，大刀闊斧做減法

要從用戶價值鏈動刀，就必須對用戶價值鏈的深度挖掘。

如何透過微創新，把造價值錨，有三種思維至關重要。

思維一：軟體的打造
不能只做製造，還要賣增值和服務；不只賣硬件，還要賣軟件；不只做通路，還要做粉絲。

思維二：用戶思維
微創新最大的一個坑就是專家思維。專家思維容易讓我們陷入僵化思考，如何從用戶思維操作才能找到用戶體驗的痛點。

我們做產品一定不要像專家那樣想問題，而是站在用戶角度來思考問題。

張小龍有說過一句話：「要建造一個森林，培育一個環境，讓所有的生物或者動植物能夠在森林裡面自由生長，而不是建造自己的宮殿。宮殿思維就是傳統以公司為中心的思維，森林思維就是互聯網中以用戶為中心的思維。」

互聯網思維的核心，就是用戶思維，用戶思維的極致就是打造爆品的戰略。

結語

曾在《哈佛商業評論中》看到有關於消費者在面對不同媒體的形式中，所產生的行為可能是主動，也可能是被動，但是，這並非是一場零和遊戲，可以問我們自己三個問題：

消費者對我們的品牌，何時是主動的，何時是被動的？

在消費者主動時，我們的廣告是否主動；而在消費者被動時，我們的廣告是被動的嗎？

最後，平台本身是否本質上主要是主動或被動？

當我們回答完這些問題後，你就可以更加瞭解怎麼做行銷組合。打造行銷戰略，站在用戶的角度，思考各項情境對於用戶來講是什麼意涵。

也許，有些情境式假情境，所以更需要我們從專家的角度跳出來，以純粹的眼光來審視，換句話說，當我們充斥的愈多訊息時，愈要能用孤獨的心態，靜下心來看，什麼才是真正的引爆點。

220【領導風格】卓越領導者如何展現出真誠

莎士比亞在《皆大歡喜》中提到一句話說：「世界是一個舞台，所有的男男女女不過是一些演員，他們都有下場的时候，也都有上場的时候。一個人的一生中扮演著好幾個角色」。

人的一生當中都會同時扮演好幾個角色。同樣對於領導者而言，面對不同的層級、挑戰或文化環境。

究竟是要抑制自己的個性，還是要展現出真我。這種關係之間的轉換，將會是領導力發展的一大挑戰。這也就是所謂的「真誠領導力」。

如果你嘗試學習別人那樣的領導如，像是賈伯斯、馬雲、郭台銘等一定會失敗。

領導的時候，沒有展現出自己特色的執行長，員工也不會追隨他。我們對於花言巧語、造假不實、虛有其表的領導人愈來愈不滿，因此，大家衷心期待當前的領導人具備「真誠」這特質。

換句話說，沒有哪一種領導模式、性格、方式是絕對正確的，只有當我們展現出屬於我們自我特色的領導力以及契合組織文化精神時，大家才會認為，你擁有獨特的特質，也就是真情與真誠。

然而，我們所謂的真誠是來自於我們自身的認可，還是由外界環境的評價來確定？

其實，真不真誠，不能只靠自己的認定就好。一個人的真誠與否，必須由別人來認定，這主要取決於別人在你身上看到了什麼，這些特質多半是我們自己可以控制的。

01言行一致

如何建立真誠，首先就先從言行開始，就是所謂你的言行是否一致。

你必須確保你的言行是否一致，否則追隨者絕對不會認為你是真誠的。人們都知道，若要建立真程度，言行一致是必須的，但卓越領導者不僅僅是嘴上說說，更重要的是他們在時時刻刻都展現出身體力行的表現。

可以說，卓越領導人就是一心一意的活出自己的信念。

02高度洞察力

面對不同層級，角色上的轉變，真誠的有效性是否要隨著調整，還是隨之轉變，這就有賴於領導者是否有敏銳的洞察力。

卓越領導者除了要有自知之明、具備自我審視之外，還必須要能分辨，不同種類的追隨者，尋找的是領導人真誠自我的那些面向。

大多數卓越領導者，都有高度的社會敏銳度，也就是說，他用複雜的方式綜合運用認知與觀察的技巧，來辨識追隨者在有意識或無意識中，對他們發出什麼訊號。

03真誠不是毫不掩飾

如果你認為，無拘無束表達內在自我就是真誠，那他絕對不會成為真誠的領導人，卓越領導人必須明白，他們努力爭取、以及小心處理，才能贏得真誠的信譽。

表達真誠的自我，是複雜且做作的行為。所有真誠的領導者，都是複雜解做作的。就如前美國總統雷根，是真誠的總統，但他也是第一位入主白宮的專業演員。

結語

領導真誠與否，最終將來自我們相信什麼。也就是初心。如果只是為了個人利益的領導，很容易會讓人辨識出來。

因為你的一言一行所展現的只有你自己；相對於，真誠領導者，所展現的是一種無我的狀態，所做出的判斷、決策，與行為，當是為了集體的共同利益為出發。

其實，所謂的真誠領導，最終的核心還是回歸到自己的身上，你是用什麼樣的角度出發。確實，也會有不同情況的時候，這時我們能做的就是判斷，那些事情是我可以改變、哪些是我可以影響的，那些是我無法改變的。當我們釐清付出與結果是否呈現出我們的期望時，才能做出更正確的選擇。

219【溝通決策】如何讓員工進入到決策圈中

有次看到張忠謀在一場演講中說道：「我從不抱怨。」這句話也讓我想起《卡內基溝通與人際關係》提到的概念，不抱怨。

會發現到很多成功的人士，通常他們的話語會把所面臨到的困難或阻礙，看作是一種轉機或者機遇。當我們傾向於用抱怨的角度出發，反而是扼殺了自己去努力改變的可能，只有透過把對自己不利的事情，轉化為成長的動力，才有可能突破現狀，開創出新的視野。

李安就曾提到：「與其說我的成功是從脆弱開始，不如說我很勇敢面對我的脆弱。」因為不在乎把它拿出來，也因為從事藝術的李安有這種真誠，所以才更能同情別人的脆弱。

所以，當我們面對同樣的問題，我們可以看作是一種威脅，也可以視為一種機會，全部的結果取決於我們從什麼角度來出發。

同樣，隨著組織人數愈來愈多的時候，內部的溝通成本將會愈來愈高，為了避免這些不確定性，就會出現相關確定性的指標。例如，當我們不確定業績的數據，就會用績效的方式來確定。

指標可以具體量化，讓我們用清晰方式來做管理，與此同時，也容易忽略的組織裡的創新機會，因為溝通成本的增加導致第一線與決策層容易有資訊不對稱的情況。

為了解決以及符合社群化的管理，我們透過社群軟體溝通時，如何讓第一線的員工發聲，並有效的把資訊轉化成實際的目標，就從接下來的四個步驟依序解析。

1.向第一線員工尋求意見
隨著組織發展的員工人數相對增加，這時就會面臨到兩個問題：
第一，當問題發生的時候，具體的問題是什麼？
第二，怎麼樣解決這些問題？

要找到問題的最好方式，就是收集第一線的訊息，可以透過社群來進行詢問：關於線索處理方面，我們目前存在那些問題？這一次只可提問題，不用帶解決方案。

2.由一線員工作出判斷
把收集到的問題進行歸納，合併相同的問題，在這些問題中，不可能一次性的解決掉，必須清楚知道要有一個優先級。

3.召開會議討論解決方案
當問題已經提出後，可以著手解決，並帶著最重要的問題來，針對這個問題思考我們的行動方案以及具體的解決措施。

4.將任務分解到個人，設置任務到期日
會議結束後，每個問題都有具體負責人，分別建立新的任務，並且設置任務的到期日。最後設定任務的檢查時間點。

整個過程最重要核心在於，我們是否用平等的方式對待最初的訊息來源，是否能用最公正客觀的事實來辨識，而不是出自個人內心的喜好來做篩選。

只有先具備這種開放的心態，才能有效的從第一手資訊轉化成組織成長的動力。

217【教練引導】探詢式領導的轉變

當你問衣索比亞的難民「你這一生最好的生活是什麼樣子？」你所得到的答案，卻是很多人習以為常的生活。當生命坐落在世界的不同角落裡，期待的，將會是天差地別。這時也讓我想起李開復在《世界因你不同》書中所講的話：「成功沒有絕對的意義，成功，就是做最好的自己，並把最好的你呈現出來。」

一個有你的世界，跟一個沒有你的世界，最大的差異，就在於你如何把你自己的價值發揮到極大化。而生命的價值也就在於此，如同《春風化雨》裡老師帶著學生們尋找生命的意義時，念著《湖濱散記》中的名言：「我步入叢林，因爲我希望生活的有意義，我希望活的深刻，並汲取生命中所有的精華。然後從中學習，以免讓我在生命終結時，卻發現自己從來沒有活過。」

有時我們並不是不知道這件事情的重要性，只是因為不知道生命何時會結束，所以認為生命會一直一直的走下去。

對於機器你只要按下關閉鍵，它就會停止運作，然而，對於人來講，你按下了人類的關閉鍵，這時人們才會開始思考。

只有當我們停下來，才會開始去注意到過去未曾察覺的景色、事物。往往要使我們進入到這種情境中，有時只需要幾個問題。

「如果你有一間塑膠廠在市場排名五、六名，你會要賣掉還是繼續經營？」傑克威爾許當時問彼得杜拉克這問題，後來彼得杜拉克反問：「如果現在市場上有一間塑膠廠他的市場佔有排五、六名，你會想要購買他們嗎？」。

這時威爾許思考了一下，我們的企業是要在市場上不是第一就是第二的企業，所以不會去購買這間企業。這時，杜拉克再次詢問：「這對你前一個問題是否有解答。」

這時威爾許才明白，奇異要做的是在市場上做到第一、二的市場頂尖企業，最終將這間塑膠廠給賣掉。專注經營市場上第一、二的市場。

好的問題可以讓我們釐清我們身在何處。就如同不斷問自己：「為什麼活著？生命的意義是什麼？」你就會愈來愈清楚知道自己的價值。


以提問引導他人自行找到答案


最終這些思維轉變的成效，會透過外界的反饋來逐步實現，同樣我們在學習的過程中會透過外界的相互影響、交流。讓我們從主動的學習，把每個人都有自己的觀念、想法、經驗，當他們學習到新的事物時，會跟舊有的經驗作連結，並產生出一套新的認知模組。

另一方面，我們在學習成效最好的方式，就是從情境體驗來著手，從已有的情境，來模擬出自己的學習成效。

所謂的探詢式引導是在，學習過程主要是透過老師引導來完成，這種引導方式是從學習者為主的角度，老師則是在一旁引導，或者說是幫助思考，提出問題，就像是一位催化師。

提出有效問題，引導反思、連結過去的經驗，創造新教育是一個實踐性很強的工作。要能落實各項的知能合一，就需要把讓答案，轉化成為讓對方自我探詢出來的結果。所以透過引導式、開放式的提問，協助當事人自己找到答案。

也就是說，我們在碰到問題的時候，先不做任何的評斷以及建議，而是用提問的方式，讓當事人去思考、回答，然後根據當事人的回答，分辨各種情況可能性，但仍不存有定見，而是繼續提出探索性的提問。

藉由發問、傾聽、分辨、回應。之後逐漸讓當事人在自覺、自省的過程中，找到適合自己的答案。

這時身為引導者，心態上也需要從過去權威式的教導，轉化成引導式的提問。主要需具備三項思維：

信任他人
信任是從人為學員什麼都不懂，我們要去教會對方。轉化成為，對他人的信任，是對方能夠擁有學會的能力。

開放好奇
從疑問轉化為好奇，一起共同探詢各種可能，把危機轉化成機會，讓每個人都知道，任何想法、提問都可能讓我們增進各種可能。

調整關係
從原本上對下的關係，調整成一個互相成長的夥伴，每個人可以透過自身的努力來完成學習旅程。讓他們不再是聽令行事，而是能夠自動自發的創造產出。


提問的時候必須能讓對方提供有用的資訊，作為你客觀分析判斷的基礎。提問還必須有引導作用，有啟發性，才能達到效果。

過去的教學方式傾向我們提供資訊，然後讓對方吸收。這是一種單向的資訊傳遞，也就是說，這種方式會局限個人的極限為了要發揮每個人的潛能，

我們所要做的是透過引導，提問的方式，幫助學員思考我們如何這時我們可以透過什麼方式達成目標。

換句話說不提供答案，只透過提問，引導，提問的問題是要能獲取有用的資訊。這種回應不是自我批判，而是要公正、客觀，清楚自覺。

216【學習設計】教學主義的三種轉變

什麼是符合個人學習的方式，或者說人如何透過既有的知識、經驗來創造出個人的知識體系的連結。

泰戈爾曾說：「知識是珍貴寶石的結晶，文化是寶石放出來的光澤。」從知識轉化成為內在文化，會由內而外的散發，這是檢視一個人內涵的過程。如同我們在學習一件事情的時候，會不斷反覆練習，強化既有的認知。

例如，嬰兒在學習如何說話的時候，突然講出一句「媽媽」。這時抱著孩子的母親呈現出高興的樣子，嬰兒就知道這句話是正確的；如果這時面對媽媽說「爸爸」時，母親呈現出不高興的表情，就讓孩子知道這是不對的。

這種不斷反饋嘗試修正，就是從我們的經驗中來獲取的。

然而，隨著我們不斷的成長，對於教學類別到現在又可分為三種進程：訓獸主義、認知主義、建構主義。

第一，訓獸主義：
所謂的訓獸主義，如同在訓練動物，給一個指令要動作，這種比喻像是一個黑盒子，你藉由刺激對方，使對方產生我們所要的行為。

這是一種把人假設沒有考慮到人是獨立思考的個體，所以透過強制性的方式來驅使對方的行為方式。

就像訓練狗熊鑽火圈，鑽過去就給吃的，鑽不過去就沒有獎勵，久而久之，狗熊就會鑽火圈了。

第二，認知主義：
之後發現人的大腦是可以有對事物有看法認知的，換句話說，就是可以透過給予知識認知，讓學習者建構相關的能力。透過對大腦的了解從接收訊息、理解、儲存以及提取的規律來做相對應的訓練。

這就逐漸產生幾個學習面向：態度、知識、技能。這類的教學就像是在砌一面牆，假設需要30塊磚塊，就一個一個地砌上去，這些磚塊就像是一個一個的知識點，認為只要把這些所需的知識和技能給予好就能夠達到我們的目標，但對於學生來說，真的給予了所有的知識點，學生就真的能夠學會了嗎。

第三，建構主義：
當認知主義可以透過學習可以強化，可是它的缺點就是缺乏從學習者的角度來思考。針對這部分的問題，提出另一項學習方式，就是所謂的建構式學習，這種學習方式的核心是創造一個環境，讓其在這之中發展。

例如，種一盆花，這一朵花怎麼成長則是靠它自己，而我們只是提供這樣的環境給予生長，並且降低外在的干擾因素。

回到學習上來看，這種教學方式，不是不斷的講述，而是提供一個情境、訊息，結合學生既有的經驗，以及對這些認知看法建構相對應的知識體系。過程中是不斷的討論協商，最終的認知道理的完善，都是由學生自己來完成的。

這種方式對於是從我們已有的經驗來延伸強化，再次的重塑，讓整個學習透過自己來思考、並操作完成。

215【思維認知】為什麼你需要有神一般的對手

國與國之間的差異，比人與人之間的智商差異來得重要。

換句話說，國民的智商愈高，其人均GDP就愈高。

這次36氪在推出「開氪」的知識付費產品，也意味著知識性平台將會成為波成長的動因。從喜馬拉雅、知乎、分答道得到等一系列的知識性付費，其背後的發展將驅使個人成長動力，因為只有透過付費，才能拉開高智商跟低智商人的差異。

可以說，聰明人將愈趨向於聰明人的合作，也就是聚集效應。為什麼北京、上海、廣州、深圳，會有那麼多的人集中，就是因為在這些地方的水平高，也就是人的素質高。

過去《誰說人是理性的》書中提到，大多數的人都是非理性的，面對短期的誘惑往往不能做出正確的選擇。

但是種說法有一種前提，那就是，高智商的人非常理性，低智商的人才是非理性的。

這是因為這些高智商的人善於考慮長遠，或者說是容易想像未來。而低智商的人只知道現在，對未來沒有想法。

所以說，高手與會找尋高手，因為這種的合作關係，是一種乘法的效應，並能夠從複雜化中創造出更高效的價值；相對於低手，只會讓整個產出的品質大打折扣。

這也就說明富國和窮國之間的差異，所產生出來的產品質量大有差異，為什麼德國能生產高精密的設備，這不是因為有一、兩位很厲害的工程師，而是全體的人都很厲害。這就是高水平的高手和高手配合出來的結果。

如果機器設備再好，如果沒有相對應的高水平的人才來使用，只會使效能大大降低。

就一個招聘的過程，只看一個智商數字一定是不夠的。但是分析國與國之間的人民素質，智商就是衡量彼此差異的關鍵。換句話說，為什麼知識性平台成為入口，其中一部分的原因是，高智商人會吸引相對應水平的人，並且進一步創造出更大的合作效益。

214【未聞花名】與你許下最後諾言，微笑著離別的夏天

與時間有關的東西，總是顯得那麼不真實。也許我們所失去的，正是我生命中絕不該放手的東西，也是最深情的銘刻心間。

過去，現在。我們有過多少大大小小的願望。

十歲的願望，現在還能記得嗎。

每一年跨年的時候
對下一年的期待
都成真了嗎

寥寥草草，試卷飛舞，字裡行間
昏昏沉沉，之乎者也，乘除加減

時光像風兒一樣，悄悄地逝去流淌
許多事情在庸碌中被拋卻腦後
沒有答案的依舊沒有
看不到的依舊看不到
忘了的願望怎麼也記不起來
記得的願望卻知道反正也實現不了

昨天庸碌
明天也是

面碼是一種情感，是我們喪失了的童真，真實的感動。

有很多東西是挽留不住的，你會在流淚之後長大成人，面碼不會在你身邊但她一直會存在於你的靈魂深處

真的是看到最後才明白面碼的意思，才能明白製作這部動畫的意思呢。

在世的人是面碼的爸爸媽媽弟弟，還有超和平的五個小伙伴們
以逝去的是面碼和仁太的媽媽
在世的人在悲痛逝去的人，逝去的人在擔心在世的人

糾糾纏纏，誰都無法解脫和快樂，正因為自己惦念的人還在溫柔的惦念著自己
所以要帶著這份溫柔，和惦念的人一起快樂下去

有時，連最後一面，都可能會成。因為明天，不是你想要就能有的。



時間停止在的是那個夏天，開始轉動是這個夏天。

看完後還流淚了呢，溫暖，苦澀，感動，許多莫名的情緒一下子迎上心頭，久久不能平靜下來。

當我們漸漸的長大了，就不會了吧。每個人都會有自己的秘密，懂得隱藏自己的內心，漸漸的我們就遺忘了如何地哭泣。

難受就哭泣，就這麼簡單，然而當他們漸漸長大，都不會了吧，難受就哭泣，就這麼簡單，然而當他們漸漸長大，都不會了吧，難受就哭泣，就這麼簡單，然而當他們漸漸長大，都不會了吧

年齡會隨著時間的流逝越變越大，我們見識的東西也會越來越多，接觸到的人也會越來越多，我們年少時的那些小伙伴或許會越走越遠，但是我們在一起的那些時光，永遠印刻在我們的記憶中和心中。

替一朵花微笑，是一種繁華落儘後的淡泊與清寧，花的冬天，人的冬天，但是在冬季到來之前，有一朵花忽略了季節的月季，天真得哼著歌白色的花兒翩然降臨在一個屬於他們的秘密基地。

213【秒速5厘米】同片天空下的咫尺天涯

你知道，櫻花落下的速度是每秒五厘米。
秒速5厘米，那是櫻花飄落的速度，那麼怎樣的速度才能走完我與你之間的距離？

每秒5厘米似乎這個速度並不是很快，甚至可以說是很慢，人的步行速度都比它快。
可這個速度如果保持了13年呢。
5M / S * 13年* 365天* 24小時* 60分鐘* 60秒= 20498.4公里。

20498.4公里。這個距離正好是繞行地球半圈的距離，也就是南極和北極的距離。
貴樹和明里最後一次見面到岔道口的相遇，正好是13年。

兩個曾經相溶的心，經過了13年的時間，彼此達到了地球上最遠的距離。

只有伸手去抓過，才能知道無法抓緊是什麼樣的痛苦。

那個時候年輕的我們都會輸給現實。
我們都沒有去抓住未來的力量，連自己都顧不上。
踉踉蹌蹌不斷奔跑不斷受傷，也未能抓住想要的。
最簡單的願望都未能實現的我們最後就是敗給了現實。

那個被名為現實的大雪所阻礙的冬夜，那封被名為現實的大風所刮走的信，以及最後被名為現實的洪流所沖淡的那份思念。最後都變成了心頭那一片的回憶碎片，等著在哪個無眠的夜晚突然掉落在心頭，狠狠扎進去。

在秒速五厘米間，他們發現了彼此。也在秒速五厘米之間，他們錯過了彼此。

女主恐怕也是想等火車過完，但是她知道，即使相會，她左手無名指的戒指也會毫不留情地闡述：他們錯過的以不只是那秒速五厘米的距離。

每秒5厘米的速度飄落的櫻雨中，在幸福的往事中，遠野邁開了前進的道路。
兩個漸行漸遠的背影，包含了有愛無緣的傷感，更多的卻是對幸福未來的憧憬。

212【戰略目標】從組織層目標到個人連結以及背後獎懲原因

1954年，彼得‧杜拉克在《管理的實踐》中提到什麼是目標管理：

所有企業的使命和任務，必須轉化為目標。企業如果無總目標即與總目標相一致的分目標，來指導員工的生產和管理活動，那麼企業愈大人員愈多，發生內耗和浪費的˙可能性就愈大。

KPI、平衡計分卡、OKR本身都是針對目標管理來對應到相關的績效成果，接著將連結到的績效目標與獎懲做連結。

這牽涉到兩個層面，第一，如何讓這些目標的驅動從核心戰略出發；第二，當目標分解下來後，究竟是什麼樣的原因造成我們要把獎懲跟績效做連結。

接下來，針對目標管理的幾個模組來做解析，包含了：其一，OKR；其二，KPI。
，這兩個目標模組對於組織的運營之間的關係。

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首先，什麼是OKR。這種目標模組在矽谷變得愈來愈盛行。也許多的創業企業開始透過OKR來做為另一種目標管理的方式。

OKR主要是由4-5個目標所構成，每個目標下又包含了3-4個關鍵結果。

例如，企業要提高產品的體驗效果，針對目標以及結果的呈現如下：

O：使用產品的客戶留存率提高10%

KR1：改變登記流程，將登記轉化率提高40%
KR2：將應用程式的30天留存率提高到50%

其中，O就是產品負責人但任產品經理，KR分別由相關的負責人負責，如應用程式的30天存留率的KR，就是由移動產品經理負責。

為什麼會使用OKR主要能讓我們抓住矛盾，找出企業發展真正重要的事情，讓資源聚焦在重要的事情上，以及讓每個人都有清晰的目標感，能看盯在重要的事情上。

另外針對實施的方式會透過三種層次來做推演：

第一，公司OKR：明確公司的整體目標，聚焦重點
第二，團隊OKR：明確工作團隊的工作優先順序
第三，個人OKR：明確自己應該做什麼


這種層層推進的方式利用每個人的力量推動事業前進。但為了實施簡單，可以藉由一部分的人來承擔公司OKR，然後等好後再逐漸全員用。

這種的應用方式主要會是在與戰略、創新相關的突破性工作。從企業發展階段來看，主要出現在以下幾種：

初創期：生存試錯
成長期：消除成長的制約，增強動因
成熟期：發掘新的增長機會


另一項目標模組為KPI

一開始，我們先整理有關KPI的幾個問題：

從績效考核的目的出發，容易忘記戰略目標和關鍵問題
制定水平是要公正還是依據各類別來做調整
與經濟收入的連結，讓KPI無法驅動冒險的創新
因為沒有從戰略出發，所以在發展KPI時缺乏原動力

其實，無論是KPI、平衡計分卡、還是OKR其基本的本質都大同小異，每一種管理模式都要求從戰略出發，分解目標。

沒有任何一個工具明確要求企業要根據評估結果賞罰所有員工。企業之所以對這些戰略目標與執行體系抱有太高的期望，無非是因為不夠信任執行者，或者對未來不確定，卻試圖以與結果相關的獎懲來敷衍事情。

企業的關鍵問題的發現和解決絕非績效評估本身能夠解決，它依靠的是管理者的智慧和團隊成員之間透明和坦誠的溝通。

211【策略發展】2017年中國內容展業發展的方向

2016年微信的每日上線用戶達7.68億，這也就意味著全中國能夠使用互聯網的用戶基本上都已經連上網了。

另一方面，中國從1978年實施經濟改革開放至今，讓整個中國的發展直達全球第二大經濟體。這三十年的高速發展，讓整個進程進入到路易斯拐點後，也就是過去藉由大量廉價農村勞動力的紅利已經走到轉型的關鍵點。

除此之外，中國城市化的比率也已經突破了百分之五十，這就意味著人民的生活水平獲得新的上升，間接地使整個新興的中產階級注入到城市化中，而這一波的城市化發展，將會引來新一輪的消費升級。

其中一個普遍例子是，過去農村人口為了要賺取更多的錢，不得不離鄉背井，來到一線大城北京、上海、廣州、深圳。雖然為此注入了非常高經濟發展的動力，同時，也產生了很多離開故鄉後，造成的隔代教養問題，以及農村老人自殺的故事。

這一輪的升級，將使農村人口逐漸回流到故鄉。也就是城市化的發展將逐步走向各地，而不再只侷限在一線大城。但另一種說法，因為頭部城市有積聚效應，優秀的人才還是會聚集到頭部城市發展，因為那裏的發展機會遠比二、三線城市來得好。而這一些的侷限來自於各產業領域的可替代性高與否，高替代性的將逐步被東南亞與印度的人口紅利逐步替換掉。

面對這一輪的消費升級，除了整體的宏觀經濟，對於個體的升級又意味著事是什麼？

接下來將用一個核心與三個重點來解析，從過去2016年自辦讀書會到實踐日更、持續以及追蹤百度、騰訊、阿里等大企業到分答、知乎、喜馬拉雅、得到等知識內容產業正在開創出的新產業。

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面對這一波的消費升級，最重要的關鍵，就是認知升級，換句話說，城市化率的提高，將使用戶的生活逐步獲得改善，但是，只是把一群人從農村轉入到城市裡居住，那根本不能稱得上是城市化，只能被稱為平民窟。

所謂城市化的定義，是農民成原本的生活逐步知道怎麼使用城市裡的大眾運輸、生活水電，以及各項城市化所帶來的生活紅利。

上述所講述的只是第一階段的城市化過程，第二階段的城市化過程，上當大部分的人都已經知道怎麼在這樣密集的生活圈，具備擁有基本的生活認知時。接下來，就是要提升生活的品質，以及個人的發展。

總結下來的一個核心關鍵，未來中產階級的需要會是什麼？什麼是他們最在乎的？

其一，破除零和，生態化的整合

騰訊、百度、阿里，他們所布局的就是針對城市化發展所需的生活型態，從生活購物、飲食娛樂到未來智能生活的一切，將這些建構成一個生態網絡，讓每個人在城市化中，脫離不了這樣的生活網絡。

這也就會形成大者恆大，並且由整個生態來做為運營驅動。例如樂視，除了打造自己的內容生產，透過製造手機、家電到汽車，這一切的布局都是為了建構一個屬於樂視生態。

其二，沒有頭部，就淘汰

從整體的生態發展來講，如果缺少了一項，就無法支持整個生態持續的發展，這就是所謂的「內容」。

當資訊過載的時候，用戶在面臨眾多的選擇時，已經無法知道自己所要的是什麼。這就會引來一個問題：「究竟什麼才是最好的。」

這也是這一波消費升級的關鍵，你無法創造出頭部、精品的內容，大眾是無法辨別出你跟其他產品的差異。爆款產品的出現，其根本，從用戶的角度，反向的建立產品邏輯，並依照一步一步的價值鏈來打造出屬於用戶真實需求的產品。

回到根本，爆款、頭部、精品，都是幫用戶節省時間一個一個來做辨識哪個「內容」是好的。

其三，內容到時間的價值

城市化率的提高，另一附帶的就是競爭壓力的升級，這就導致競爭將會愈來愈激烈。這種現象將反映了焦慮的心情，為了緩解焦慮，當空間的發展已經到一定程度時，時間領域的發展將會變得愈來愈重要。

這就是為了麼在2016年分答、知乎、喜馬拉雅、得到，等手機應用，都紛紛轉向付費產品來發展。就如同一句話：「能用錢解決的事情都是小事。」重要的是事，人的生命是有限的，如何讓時間發揮價值，以緩解焦慮，付費的選項就成了一項門檻，它是體用戶節省時間，創造單位時間上更高價值的使用。

這一波的消費升級，其中一個核心要點，也就是「付費」將成為必然。然而，要讓用戶願意花錢，你就必須是在這一個領域的領先者，也就是頭部內容的生產者，不然你的認知定位將無法佔據用戶有限的時間。