什麼是好的企業文化？允許你帶寵物上班，或者提供一系列對員工好的設備，這都不叫企業文化。因為這些事情只是一種福利，跟公司的核心價值觀沒有關係。
也就是說，跟你的核心價值觀有關的事物，才能叫做企業文化
亞馬遜執行長貝佐斯在他的辦公室裡所用的桌子，就是拿一塊木板以及四根支撐的木腳，做成桌子就直接辦公，有人就說，身為一位億萬富豪卻使用這簡陋的製成品。
但是貝佐斯說到：「在我們公司，所有的辦公桌都是木板，和幾個木腳做成。如果你忍受不了這件事情你就不要再這做，因為亞馬遜的核心價值就是省錢，我們必須把所有的錢省下來，才能把利潤回饋給我們的客戶。客戶要便宜的東西，所以亞馬遜的企業文化就是木板的桌子。」
這就是企業文化，因為它跟價值觀有關連。又比如華為在公司裡面都會有行軍床，因為他們的企業文化就是加班，不然華為不可能領先全球，所以公司裡面的人都有行軍床。這就是有效的企業文化
文化本身就是源自於，領導者用什麼樣的元素建構組織的環境。或者說，領導者的責任就是如何建造這樣的環境，並且不斷地維護好這環境的發展。
所以說，你的領導力攸關未來的走向。如果你和員工不知道公司前往的方向將會通往哪裡，你的領導力也將變得可有可無。
這也就是創造願景、規劃的能力，你如何有效溝通建立相對應的行為價值，都是在考驗著我們是否走在正確的道路上。
不要小看願景的力量，即使在小公司，有無願景都將會對組織的發展以及運營產生深遠的影響。就如同投影機的投影的畫面就是願景，如果沒有把這畫面調到對焦，即使人們知道有願景，也無法看清楚我們真正的使命是什麼。
所以，領導者的責任就是把投影機聚焦，讓這畫面變清晰，並且深植人心。接著從如何創造真正可用的願景的三要素來做探討：
定義一個說服力的願景應包含下列三個關鍵因素：
●有意義的目標：你所在的產業為何？
●未來的圖像：成功的樣貌為何？未來的圖像為何？
●清楚的價值觀：引導你每天行為與決定的標準是什麼？
●有意義的目標
要創造具有說服力的願景，當務之急就是提出有意義的目標，也就是組織存續的理由。它可以幫你回答為什麼要這麼做的問題，而不是解釋你所做的事情，並從顧客的觀點來看，釐清組織所在產業的真實情況。卓越的組織都擁有一個高貴、具有深度的目標，也就是一個有意義的目標，好激勵員工士氣與向心力。
只要大家認為工作是有意義的，且符合他們真正的渴望，他們所釋放的生產力與創造力將遠遠超出我們的想像。
一份好的使命、價值，會是一個非常具體實在的呈現。使命明確宣布你準備往哪裡去，價值則描述哪些行為能讓你達到目的地。
一份有效的使命聲明基本上要回答一個問題：「我們在這項業務上，打算怎麼贏過別人？」
這個問題會要求公司在員工、投資其他資源上做選擇，並且防止它們掉進常見的使命陷阱裡，這些陷阱強迫公司勾勒出自身的優勢和弱點，藉以評估它們要站在競技場的什麼地方，經營才能夠獲利。
●未來的圖像
具有說服力的願景的第二的要素是未來的圖像。這個與組織最終結果有關的圖像不能太抽象，應該是一個能讓你清楚看到的心理意象(mental image) 。未來的圖像應該專注在組織想創造的最終結果，而不是達到結果的過程。未來圖像的力量很大，但是只有單獨存在，還是無法創造出長久的願景。
●清楚的價值觀
價值觀可以定義何謂領導力，也可以作為員工每日工作的基礎。
價值觀可以為你持續進行的工作提供判斷準則。「我想要用什麼方式做事」以及「如何做到」等問題，都有賴價值觀提供解答。價值觀需要被清楚描述，好讓大家確實知道各種行為究竟展現什麼價值。價值觀也需要被持續、一致地實踐，否則將只是良善的美意。組織的價值觀最好能與組織內部成員的個人價值觀產生共鳴，成為人人真心選擇的工作準則。
而價值觀必須加以排序才能顯現效果，因為生活上的各種價值會彼此衝突，一旦出現價值衝突，人們需要知道什麼價值才是應該最先被奉行的。
結語
願景的意義不再於我們建構得多好多完美，而是要能夠讓每個人清楚的知道，什麼是我們該追求的。
只有達到這樣的成果，才能算是把願景的企業文化打造完成。而領導者本身就是不斷完善這樣的環境，以確保方向沒有走偏。
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