1954年，彼得‧杜拉克在《管理的實踐》中提到什麼是目標管理：
所有企業的使命和任務，必須轉化為目標。企業如果無總目標即與總目標相一致的分目標，來指導員工的生產和管理活動，那麼企業愈大人員愈多，發生內耗和浪費的˙可能性就愈大。
KPI、平衡計分卡、OKR本身都是針對目標管理來對應到相關的績效成果，接著將連結到的績效目標與獎懲做連結。
這牽涉到兩個層面，第一，如何讓這些目標的驅動從核心戰略出發；第二，當目標分解下來後，究竟是什麼樣的原因造成我們要把獎懲跟績效做連結。
接下來，針對目標管理的幾個模組來做解析，包含了：其一，OKR；其二，KPI。
，這兩個目標模組對於組織的運營之間的關係。
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首先，什麼是OKR。這種目標模組在矽谷變得愈來愈盛行。也許多的創業企業開始透過OKR來做為另一種目標管理的方式。
OKR主要是由4-5個目標所構成，每個目標下又包含了3-4個關鍵結果。
例如，企業要提高產品的體驗效果，針對目標以及結果的呈現如下：
O：使用產品的客戶留存率提高10%
KR1：改變登記流程，將登記轉化率提高40%
KR2：將應用程式的30天留存率提高到50%
其中，O就是產品負責人但任產品經理，KR分別由相關的負責人負責，如應用程式的30天存留率的KR，就是由移動產品經理負責。
為什麼會使用OKR主要能讓我們抓住矛盾，找出企業發展真正重要的事情，讓資源聚焦在重要的事情上，以及讓每個人都有清晰的目標感，能看盯在重要的事情上。
另外針對實施的方式會透過三種層次來做推演：
第一，公司OKR：明確公司的整體目標，聚焦重點
第二，團隊OKR：明確工作團隊的工作優先順序
第三，個人OKR：明確自己應該做什麼
這種層層推進的方式利用每個人的力量推動事業前進。但為了實施簡單，可以藉由一部分的人來承擔公司OKR，然後等好後再逐漸全員用。
這種的應用方式主要會是在與戰略、創新相關的突破性工作。從企業發展階段來看，主要出現在以下幾種：
初創期：生存試錯
成長期：消除成長的制約，增強動因
成熟期：發掘新的增長機會
另一項目標模組為KPI
一開始，我們先整理有關KPI的幾個問題：
從績效考核的目的出發，容易忘記戰略目標和關鍵問題
制定水平是要公正還是依據各類別來做調整
與經濟收入的連結，讓KPI無法驅動冒險的創新
因為沒有從戰略出發，所以在發展KPI時缺乏原動力
其實，無論是KPI、平衡計分卡、還是OKR其基本的本質都大同小異，每一種管理模式都要求從戰略出發，分解目標。
沒有任何一個工具明確要求企業要根據評估結果賞罰所有員工。企業之所以對這些戰略目標與執行體系抱有太高的期望，無非是因為不夠信任執行者，或者對未來不確定，卻試圖以與結果相關的獎懲來敷衍事情。
企業的關鍵問題的發現和解決絕非績效評估本身能夠解決，它依靠的是管理者的智慧和團隊成員之間透明和坦誠的溝通。
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