某天清晨，有位運動員在下著綿綿細雨的路上慢跑，這時，看見一個人在草地上不斷做著揮高爾夫球桿在練習著。等到了兩個小時過去，這名晨跑的運動員在往返的路途上，還見到草地上的那人，在下著雨的清晨不斷揮著球桿。
這時，這名運動員好奇地去問對方說：「你為什麼要在下雨天中練習揮桿？」這時對方回答：「因為在美國加州下雨天比較少，所以只有在這個時候能練習在雨中揮桿的感覺。」這名揮桿者就是老虎伍茲。
這就讓我想起「比你更厲害的人比你還努力。」成功往往不是一蹴可幾，背後都有很多準備與辛勞，才能換取在舞台上短暫的光輝。
這一切的源頭來自於我們清楚知道自己的目標是什麼。如同一盞燈，來為我們照明，讓自己在行路中不至於迷失方向。
而目標本身，必須要能夠清楚地呼應到核心問題。也就是說，釐清現狀，找出核心。如彼得杜拉克所講：「做正確的事情，比把事情做好更重要。」
呼應到日本企業在管理時，會透過「5why」來做為目標釐清的方式，透過不斷詢問什麼才是真正的問題，一層一層的剝開外層，找到問題的根源。
同樣，當組織面臨到問題，出現各種不可抗拒的因素時，如何找出對策並有效執行，就必須先釐清，面對問題時，什麼才是最重要的。
例如在培訓規劃時，如果看到服務品質不好，就直接導入提升服務品質的課程，這很容易出問題。因為問題的本身可能是人員、流程、器材、制度、環境的問題。
最關鍵的第一步，就是找出問題根本，釐清現狀。接下來從「高效組織能模式」來做探詢，組織領導的過程，如何加速團隊快快速的發展。
第一，聚焦
組織運行一陣子後，一定會進入一個規定的階段，也就是官僚系統化的組織架構。這是源自於我們人類大腦在經歷一件長期性的事情時，會將相同的是呼忽略掉許多的細節，換句話說，就是因為熟悉，所以有很多事項會逐漸淡掉。
為了確保組織的活力，就需要從提問的方式來彙集相關的意見。讓每個人提出可預見或未來可能的問題，並從中找尋到組織發展的契機。
第二，釐清
釐清我們的組織的客戶是誰？我們的產業什麼？我們所能提供的服務是什麼？
從組織的層面來講，就是什麼是我們的使命？我們的願景是什麼？什麼是驅使我們行為的價值觀？確認各項的內容是否準確的傳達給每個人，因為每個人解讀的方式不同，就會有不同的。
另外在確認溝通要有所創造，就必須已要求和承諾來讓彼此達成一定的產出與後續的成果，不然就只會淪為資訊的分享，無法強化個人行為的連結。
第三，當責
大部分的組織透過獎懲的方式來激勵組織創造高績效，但這種驅動是從外界來驅動。另一個方式，可以從內在的驅動來驅使。
這就需從期望是否明確、接受任務者是否有作出承諾，最後則是個人的獎懲。這三者串連來驅動個人對自我負責。
其中，在推動組織創造成果時，目標的因素就是創造特定成果的關鍵，對於企業的成敗會造成重大影響。除了設定相關的目標因素，還要設定高標與低標
第四，影響力
影響力有個重點，它不是指你能要求多少人去做什麼事，而是你能了解、授權與激勵多少人，因此，培養影響力的關鍵，是要能和任何人建立特殊的密切關係，或是能與對方合作的能力。
這種影響力對於個人，就是從對方的聲音、關鍵字、動作、性格、肢體動作等面向來探查對方行為背後的意涵，或者說創造出想要的結果。
結語
整個過程從理解我們要調改善的問題是什麼？為什麼我們需要解決這個問題？或者說是如何改善問題的根本，也就是釐清真正的問題是什麼？
其實在釐清問題時，就是我們能用多少的角度來看事情，透過不同面向的思考，就能突破現有的困境。這也是為什麼有時要從第一線的同仁收集資訊。
當我們解析了問題，在釐清我們自身有哪些優勢、我們的長板和短板個是什麼？什麼樣的形式可以最有效的利用資源創造最大的價值。
最終我們如何把關鍵行動轉化成為各項目標，並且明確指出所要達成的期望是什麼，個人針對這項目標是否做出承諾，以及是否在目標中達成與否的相對獎懲是什麼。
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