有一種遊戲是每個人排成一直列，由最後一位傳遞一個訊息到第一位。如果這個過程傳遞的人愈多，訊息的干擾也就愈大，精準度也就更容易失焦。
同樣，在愈是龐大的組織裡，人員愈多，溝通的訊息也就愈雜亂，或者要簽核過的層級愈多。這就容易導致組織行動遲緩，當面臨到危機時，往往因為缺乏彈性與速度，最終導致組織一點一點地被蠶食。
然而，大組織的溝通障礙，就是必然的嗎？
鴻海集團即使擁有100多萬的員工，卻能夠保持靈活的彈性。其中的關鍵，就是內部都是一個個新創公司的動力。
例如，韓都衣舍，有200個產品小組，每個小組由三個人組成，一個設計、一個頁面製作、一個訂單維護。
每一款產品從設計到完工都是由小組來完成，所以每一個小組如同一個微型企業，使得效率大幅度的提升。
換句話說，組織層級愈多，就愈必須區分，在總目標下，上層解決的事情與下層解決的事情能否清楚。
同樣，對於組織內部的創新如何發展，打破既有隔閡，就需要從我們先思考，究竟是什麼限制住內部創新流動的發展。
大多數的創新成就，都會橫跨組織的許多界限，甚至打破既有的安排，因此勇於開創的經理，都需要額外的工具完成工作。
創新會牽扯到許多部門與領域，而且需要比日常運營更廣泛的資訊、協議與資源。以研發部主管為例，他們本來就以創新為要務，若要推動重大創新計劃時，也需要比平常更多的資訊、援助與資源。
正因為需要額外的資源，勇於開創的經理人必須越界，做出超出正式職務範圍以外的事，也就是說，他們必須要取得更多權力。
另一方，經理人若是緊抓權力不放，不把它用在有用的地方，權力就會逐漸消逝，到頭來也會阻礙公司的成就。
簡單來說，當某人權力太多而不使用，其他權力卻太少，就會出現問題。
權力必須向金錢一樣流通，才能產生成果。要讓經理人能創新，必須把他們放在權力流動的環境中。
從這個角度來看，公司的權力應該互通有無，未被行使的權力潛藏各處，直到有人出價取得，並拿去投資，最後便會產生成果。
經理人要創作新成就，大前提就是要把目光放遠大，不能只看眼前職務的成就。他們無法只靠自己一人之力實現想法，所以必須讓他們順利取得必要的權力。換句話說，開創性的經理人想要推動重大新計畫時，不只是依靠自己或上司的權位，而是自己設法尋求並取得額外的助力。所以說他們也就是公司裡的創業家。
創新三階段
典型的創新經歷三個階段：
界定計畫(取得並運用資訊，擬定一個可行且有賣點的計畫)
建立聯盟(爭取一批支持者提供資源)
採取行動(行動相關人力，將資訊、資源投入計畫)
以下針對這三個階段進一步探討：
階段一：界定計畫
界定計畫之前，經理人必須先釐清問題。對於達成目標的最佳方式，公司內部可能有許多不同的意見，經理人想獲得成功，必須蒐集具體客觀的資料，了解這些不同觀點的根本因素。
階段二：建立聯盟
接著設法找到所需的資源，以啟動計畫。創新成就所需的相關權力工具，一般並非來自垂直的指揮鏈，而是來自其他部門。
最成功的創新，往往來自公司許多不同領域的員工群策群力的結果，這些創新並非例行公事。
階段三：採取行動
最後，就是動員相關人力，將計畫付諸實行。
不管相關人力是原來的部屬，或是專案小組之類的行動編組，經理人都要把它打造成堅強團隊。
經理人把計畫相關人馬聚在一起，做簡報及分派任務，鼓舞他們投注額外心力，徵詢他們的想法與建議，另一方面是使計畫更加完善，並做出未來獎賞的承諾。
結語
團隊創新的最大障礙，來自於我們內心上的框架。當我們把任何事情都看成是既定的時候，創新自然而然地就會被常規的事情給掩蓋。
然而，有一種人，即使有說明、規範，都有嘗試做出不可能的示範。換句話說，為了達到目標，眼前沒有任何的侷限，因為所有的事物，都是他的資源。
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