前通用電器執行長傑克威爾許曾說：「什麼是CEO？就是最後一個知道公司要倒的人。」這一句話也點出鄧八定律裡的概念，就是指能與某個人維持緊密人際關係的人數上限為一百五十個人，超過這個數字就很難做有效的溝通與連結。
同樣，當我們的職位愈升愈高的時候，在同樣位置的領導者，或更往上的領導層則愈來愈少，相對於在給予反饋的可能性大幅度的降低。也就是很難在獲取到真誠對自己的反饋
因為這時你的領導不再留意你每天的行事作為，等大家注意到你犯了錯誤，恐怕會為時已晚，也就是說，等到管理上的失誤對業績造負面影響時，通常都已經來不及矯正，難以重回正軌了。
不管是環境、競爭對手，甚至是個人處境的變化，都可能悄悄引領你走上歧途。可惜當局者迷，身在其中很難看清得清楚。
但是，那些頂尖領導人具備的關鍵特質，不是懂得如何時時走在正確的路上，而是學會一些技巧，當情況便遭時就能立即察覺。
接下來針對領導者應該定期問自己的三個問題。這些問題並沒有所謂的「正確」答案，也不見得在任何時間點都會引發高階主管的共鳴。
但這是要藉由這個機會暫停一下，花點時間問問自己一些關鍵性問題，才能定期改善績效，同時防患未然。
第一問
釐清優先要務以及願景的溝通
許多領導人表面上擁有豐富的領導長才，但卻因為陷在日常作業的沉重壓力，往往未能適時向組織宣導願景。
其實員工想知道企業要往哪個方向走，需要把重心放在什麼事情上面。世界不斷在變化，他們想知道公司的願景和優先要務會如何改變。
不論你是否覺得自己常常和部屬討論願景和策略，次數還是可能不夠頻繁，或者內容不夠詳細，無法滿足部屬的需求。
第二問
時間管理
我如何運用時間？時間是你最寶貴的資產，一旦知道自己的優先要務是什麼，就必須很有把握。
像「時間管理」這麼簡單的問題，許多公司領導人卻往往無法準確回答。如何運用時間，不只對你自己很重要，對你的團隊也很重要。
所以，領導人運用時間的方式，當然必須配合企業的需求。重點在於，不管你做什麼決定，時間的分配都必須配合你的願景和組織的優先要務。
面對經營企業的壓力，我們很容易失去焦點，所以務必每隔一段時間就問自己這個問題。
第三問
反饋意見
該如何針對意見回應，你應先問自己這個問題：我能否給部屬適時、直接、有建設性的意見回應？
然後，問第二個問題：我是否可以找到五、六位部屬，願意說出一些我不想聽、卻不得不聽的事情？
如果你的部屬大部分雄心勃勃，他們會希望你有話直說，直接了當指導他們。
不立即直接給部屬意見回應的經理人，往往在平時破受部屬愛戴，年底打考績時卻變得十分討人厭。由於主管沒有適時地給予坦率的意見回應，以致部屬未能達成期望，最後結果則反映在他的獎金、調薪和升遷上面。
許多領導者發現，要給部屬有效和適時的意見回應並不容易，要從部屬那裏得到意見回應則更困難的多。
原因很簡單：這樣做對他沒有什麼好處，壞處卻很大。你的職位和重要性愈高，部屬愈不會告訴你「可怕的真相」，這些真相聽起來刺耳，卻是你需要知道的事情。
你需要花點心思，才能說服部屬給你建議和指導，你也需要保持耐心，鍥而不捨。
別人給你意見回應後，你怎麼處理，攸關重大。如果你採取行動，肯定可以改善自己的績效。同樣重要的是，你和部屬之間的信任因此跨出一大步，從此建立坦承交換意見的管道。
結語
在《領導梯隊》中，就講述到從基層領導到最首席執行官的過程，他所具備的格局、視野與認知都將不斷的轉變，主要從三個面向來探討：
第一，時間管理，如何有效分配你的時間，因為你已經從最基本的執行者，轉變為規劃導航者，必須清楚知道什麼樣的情況，才是最重要的。
第二，領導技能的提升，針對從各項的思維與認知做轉換，提升從一個執行者轉換為策略規劃者，這時必須清楚知道該具備什麼樣的領導方式來引導部屬。以及當面對問題發生時，怎麼透過領導力來喚起每一個人的內在動力。
第三，思維的轉化，這是最關鍵的一部份，如果生了一個職位，卻還是用上一個職位的想法在做事，很容易把部屬的功勞給搶走，這也是為什麼很多業績很好的人生到主管位置後，很快就不行了，這就是因為個人的功勞太大而把其他人成長個機會給奪走。
所以要從帶領團隊的角度來引導團隊，朝向我們的願景前進並在路程中給予支持與鼓勵。
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