人類生活在世上並非單個體存在，而是基於一個想像的共同體相互協作，以達到利益最大會。「想像的共同體」的概念從過往宗教、民族到各個相信所相信的事物，都會凝聚一幫共同願景的人。然而，一個好的共同體是需要在社會的協作中佔有明確的角色分工。
在最新一期的《經濟學人》雜誌中提到The New Nationalism，就是所謂的新國家主義。Nationalism在中文裡有兩個解釋，可以翻譯成「國家主義」，也可以翻譯成「民族主義」。如果從內文來看可以說這是定義在「國家主義」。
民族主義是近代史上凝聚人民的一個號召力，從最先的法蘭西民族的崛起，就使得拿破崙戰爭時期借助民族了力量征服當時的歐陸。到近代中華民族的崛起，就從中日抗戰時被打出來的，清朝覆滅後，中華地區被各個軍閥所統治，直到出現日軍的侵擾，才使中華民族的向心力被激發起來。
現在所提到的國家主義，就是多元民族對於共同國家的想像而聚再一起。就如美國，它是由許多種族的人所融合的一個大國家。所以，在國家的共同體下，當人們被外來物所干擾或者受到迫害時，將會透過相信國家的共同體來對外抵抗。這也是為什麼不管是川普或希拉蕊他們的政策都有一種明確的傾向，就是對經濟增速的放緩，造成對全球化的懷疑，使國家為了自身的發展開始走向國家主義的方向。
共同體的認同與相信，會強化對內的向心與凝聚，但是，與此同時，走向極端的話，就會導致完全與外界隔絕，就如同活在楚門的世界一樣，依照著共同體的想像來生活。
然而，從人類一萬多年的演化過程，交流，是促進宗教、民族、國家不斷進步的一大動力。如果各自的想像共同體無法構合成一個協作體系，那勢必將會導致自身或協作體的衰退。
相對於組織內部的任務溝通，任何一項專案任務，所達成的結果，都是為組織或個人的想像目標來前進。當任務明確完成或是一項里程碑的時候，就會加深對這共同體的認同與相信。
但對於，任務的共識與連結要如何溝通與強化，就需要從最初朝聘進來的時候就須達成一致的共識，如何溝通與連接，還有面對任務中途可能會發生的狀況將做進一步的分析與說明。
THE ALLIANCE
領導 經營 團隊
任務 共識 溝通
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勞資雙方若想要實踐利益強化契合的作戰任務，就必須捨棄樣板式考績中生硬的意見交流；在那種交流中，需要雙方的坦率、開放和嚴謹的對話，讓雙方達成明確同意共同的目標以及契合實際的期望。
1
展開對話，界定任務
主管應該在招聘過程中界定員工的第一階段任務；如果因為情況不明確而未能清楚確定任務的具體安排，至少應該在招聘過程中展開相關討論。
為彼此建立起最低限度的相互承諾，對雇主與員工都有好處。我們必須理解執行任務的新進員工可以對公司有何貢獻。同時，信進員工若加入了公司對個人事業發展有何幫助。
在雙方在界定與釐清任務的時候，需要提出幾個問題：
1.這個任務的總目標是什麼？
雙方界定任務目標時，必須要有一個清楚、具體、詳細的任務目標。
你必須根據任務目標，設定員工對任務長短的預測。最簡單的方式是這段時間必須完成任務是什麼。
任務的正確設定也取決於員工的個別需求。重視多元經驗的員工可能偏好許多短期、多樣的任務安排，重視穩定的員工可能偏好數目較少、時間較長的連續任務，而且會考慮與雇主談入骨幹任務的安排。
任務目標也必須幫助雇主與員工調和雙方的抱負與價值觀。
2.成功的任務安排帶給公司的好處？
當任務成功後可以幫助公司達成什麼樣的量化或質化目標，例如推出一款新產品，並在一年內達成某個金額的營業目標。
這裡問題主要是讓我們釐清，這名員工可以帶給公司什麼樣的改變？
3.成功的任務安排帶給員工的好處？
成功的任務安排也必須帶給員工顯著的好處，就例如，能夠學到新知識和技能；或是獲得個人事業發展的職能、技術或管理經驗；藉由完成令人欽佩的任務，在公司內外建立個人品牌。
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定期檢查進度
在任務框架下，是要界定任務期間的任務目標而不是固定日期。此外，一年一度的考核程序無法提供足夠的意見回饋。
主管應建立制度，定期檢查進度，以便勞資雙方評估工作的進展。例如每季一次，或是工作計畫中的里程碑。無論怎麼做，目標是為勞資雙方提供一個共同評估工作進度的明確場合，使雙方可以一起做必要的修正。
這種雙向的對話關係著重在，公司談員工的貢獻，員工則談公司是否幫助他達成個人事業的目標。
3
界定下一個任務
在目前任務要結束的時候，主管就需要空出時間與員工討論，接下來在這任務結束後想做什麼。
提早討論可以消除和任務有關的不確定性因素，甚至可以在此過程，共同擬定出新的期待。
在討論的過程主要會出現兩種情況：
第一，留在公司執行新的任務
員工投入第一階段任務時所做的承諾，接著就開始探討第二階段任務，雙方如何讓員工與公司再創雙贏。
下一階段的任務探討，可是任務的性質與個人的發展來做調整。後續的任務安排可長可短。
對於經驗豐富的員工獲得委派清楚的任務，通常能快速取得進展，因為對方已經很熟悉相關的事務。不過，對於勞資關係的另一種用途，就是雇主可以信任員工更具有策略、較長期的任務。
員工展開新任務之前，應幫助公司招聘和訓練接替工作的人。有時候接替者可能更符合下一階段工作的需求。
當接班任務安排好後，不僅可以帶給員工更大的滿足感，也能為公司的穩定性創造新的價值。
第二，員工決定離職
得力員工的離去是主管最害怕的一件事情，但是，主管依該與員工坦率、誠懇地討論員工離職的可能。作為員工的盟友，主管有責任幫助他選擇正確的下一步。這意味著主管應幫助員工評估他的選擇，即使這些選擇包括轉職到其他公司。
這時主管必須談好一個過渡期，並擬定一份檢查表，列出公司希望員工在離職前完成的全部事項，尤其是接替人選的安排上。
如果員工可以完成檢查表上的所有工作，公司應是員工完成任務，並在離職後視他為信譽良好的員工，並具體安排相關的企業校友的概念。
4
管理可能發生的意外
任務的安排是尊重一段重要關係，致力兌現承諾的非正式協議。主管不應利用作戰任務的道義責任強迫員工做過渡繁重的工作，尤其是如果問題源自管理層決策的失誤。任務的目標是藉由坦誠溝通建立信任關係，並在自願的基礎上長期合作，不是要藉此將員工鎖在他們不喜歡的職位上，或是迫使公司忍受無能的員工。
如果員工或雇主希望任務提前結束，雙方必須協調合作。如果員工接到另一家公司條件優厚的聘書，他應有權接受，但他也必須覺得自己有責任努力確保工作順利交接，必要時甚至應將離職時間延後，以便協助交接工作。
同樣的，如果公司必須改造組織必須結束某些業務，因此影響員工的任務，主管必須致力確保員工可以繼續朝達成先前擬定的個人事業與個人成長目標前進。關係愈久愈深，雙方維護彼此關係、必要時致力使轉變順利而友善的責任就愈大。
與此同時如果員工中途離職，而且完全不協助交接工作，他就破壞了勞資聯盟關係，必須承受後果。
首先，他的信譽和名聲將嚴重受損，這是重要的一點。他不能背叛一段重要的關係。此外，這名員工也將承受某些實際後果。例如喪失一些未來的好處。
如果公司在任務中途裁掉員工，或是未盡提供升級成長機會的義務，則資方就違背關係的承諾。
雇主不尊重自己與員工的關係，就不能期望源更未來還是自己的盟友，會做對公司有利的事。
雇主破壞聯盟關係可能必須承受深遠的後果。因為前同事、也確實會談論公司真實情況的八卦。
如果有一方表現差勁？
公司的整體表現攸關任務可持續多久。如果整家公司開始衰敗，可能無法兌現對聯盟關係的承諾。如果公司不能維持一種環境，按約定為員工提供事業成長的機會，它就違背了改造員工事業的承諾。
另一方面，員工如果表現欠佳，則未能兌現幫助公司應付挑戰的承諾。但即使員工表現變差，也要記住勞資聯盟是一種關係，而不是一種交易。
表現有起伏是難免的，勞資雙方均應從長期投資的角度來評價，而非對短期表現波動作出本能反應。
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經理人的提醒
討論任務安排的對話要成功，關鍵在於過程要系統化，而且雙方表現要前後一致和坦承，而任務的安排本身也遵循這些原則。
1.根據任務的類型來調整對話
升級任務或骨幹任務涉及較長期、個人化的聯盟關係，主管因此需準備較複雜的討論。相對之下，輪調任務的安排是標準化、短期的，主管可以採用較為標準的對話方式。
對話風格也取決於雙方的關係處於什麼階段。在招聘過程中討論任務安排相對容易。
2.注意權力不平等的情況
雇主擁有的權力通常大於員工，但在人才競爭激烈的市場貨源供掌握的價值與技能上，情況可能相反。
所以，權力不對等會使人害怕較強勢的一方濫用權力，以求得自身的最大利益。如果主管是強勢的一方，他應主動展現維護公平交易的決心。
如果員工是強勢的一方，嘗試運用權力，主管應承認這個事實，然後回歸對話焦點，並設法達成雙方的協議。
3.選擇使用領先指標
營收、訪客瀏覽量和客戶滿意度等指標是評估任務績效的有力工具。
4.小心道德勸說
主管指應在員工違背聯盟易物的情況才適合動用道德勸說的力量。但是太多主管試圖藉由令員工敢島愧疚來留住他們。
主管不應令員工職業選擇變成一件攸關個人品格的事，因為即使能藉此留住員工，也可能令員工心生怨恨。
5.定期檢視進度
討論任務的對話不是一次就可以完成的事情。同理，信任是靠一段時期保持醫治所建立起來的。主管應以行動展現對合作關係的承諾，包括定期的檢查制度追蹤，以及與員工一對一的交談來理解。
結語
驅動人類做事的一個核心要點就是知道為什麼做，共同體的意義在於，大家對於同一件事情知道自己在哪個位置，換句話說，在共同體下，每個人都知道怎麼做能達到這共同的意義目標。
就如同前美國總統甘迺迪在1960年代說：「我們要在10年把人類送上月球」因為這樣的共同目標，讓每個部門或單位都知道該做什麼事情來達到這樣的目標。
共同體可大可小，然而，要使共同體不斷成長，就需要明白一件事情，究竟我們所做的事情在人類協作中擔任什麼樣的角色。不管是團隊任務的定義，或是國家民族主義，都要能知道我們所做的是在大群體裏扮演什麼樣的角色。
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151【領導影響力】影響力成因：如何構建領導力要素領導不是權力，而是影響力，優秀領導者如何以自身行為來影響團隊的動能。
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