團隊的凝聚力愈高，其工作水平就愈低；相對於，工作水平愈高，凝聚力就愈低。
團隊凝聚時可分為三種策略，第一，按人來分類：例如你是同個學校、同梯、同鄉等相同屬性來區分；第二，樹立敵人：在團隊內部建立起各門派，當個部門意識到敵人存在就會更加團結；第三，解決問題，這是規劃一個大問題，讓所有人共同為解決這問題為目標。
但是，即使應用上述三種策略，還是有非常大的難關，那就是有些工作並不需要凝聚力。
在此之前我們必須先釐清究竟什麼樣的狀況需要凝聚力。
主要是在需要借助每個人共同的力量，透過一致的努力來達成目標。這就需要有明確的目標為前提。例如像時拔河、划船等。
但是另外一種則是講究多樣性的團隊，需要藉由大家集思廣益的創造性工作。像是，籃球隊、棒球隊的組成，需要多樣性才能創造出高績效的成果。
從上述來看，團隊的組成與分部會隨著目標驅使不同的組成元素。簡單、重複、單一性質的工作，所需要的就是大家對共同目標前進的動力，久而久之會因為同樣價值觀的人就會聚在一起，得到低成本高效率的溝通合作模式，同時也就降低了其他多樣性的可能。
另一方面，高度複雜、不確定性高的工作，就需要藉由不同觀點、多元的人來參與，解決不同情況的問題，幫助團隊克服各種不同障礙。可是，也因為多樣性高，整體的溝通合作過程，就需要花費很多的精力與時間在調解各種衝突。
組織從初創到成熟發展，都會經歷不同的團隊氛圍，更產生不同的工作效能與需要克服的障礙。組織領導者該如何在團隊效能與凝聚力間找到最適當的平衡，就需要拆解問題，從最基本的要素「人」所擔任的職責，或者說就是工作任務的安排來從單一個體，規劃至整體組織的運營策略。
THE ALLIANCE
領導 經營 團隊 任務
輪調 升級 骨幹 雙向
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在勞資聯盟關係中，任務的安排代表雇主與員工對特定任務的道義承擔。我們認為這種安排可以同時獲得終身雇用制度和自由工作者制度的好處。
一如終身雇用制度，任務的安排使雇主與員工得以建立互信，並相互投資在對方身上；對於自由工作者來說，任務的安排可以適當的面對快速變化的環境所需的彈性。
這種作法不僅放寬了彼此的約束，更也是逐漸地建立新任的初始。勞資雙方一點一點地做出承諾，就像每個有意義的關係一樣，雙方的關係會隨著互相兌現承諾而加深。
如果能將公司提供的職涯重新改造為連續的任務，就會比較容易吸引與留住創新型員工。
招攬頂尖人才時，提供明確的任務，使員工看到具體的潛在好處，像是「你將獲得寶貴的經驗」。你可以藉著界定吸引人的任務，具體說明公司會如何幫助員工，在公司內部或任何工作的地方強化個人品牌，例如獲得某些具體經驗、學會某些實際技能等。
因為任務有期限，工作焦點會比較清楚，勞資雙方在討論未來關係時，會有彼此同意的時間框架。明確的期限會讓優秀員工「堅持到底」，有說服力的提出完成任務的具體理由。最重要的是，實際可行的任務會使勞資雙方得以誠實相待，而這是互信的必要條件。
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用坦誠對話建立信任關係
面對對談時我們必須知道員工在我們這裡，到了某個時候會離開，我們必須向他們說明，我們的職責是為他們創造改變事業軌跡的機會，而他們的責任則是利用在這裡的歷練，把握機會，替自己創造長期價值。
其實雇主並不是要讓員工覺得有義務留下來。你聘請可以找到的最好員工，然後必須創造一種環境，使好員工決定留下來，投入他們的時間。
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三種任務安排
任務的具體安排，會陰當事人、公司、職能領域、產業和職稱而大有不同。
1.輪調任務
輪調任務(Rotational tour)的設計並不會為個別員工量身定做，通常很容易換人。
第一種輪調任務是一種有系統、有期限限制的工作安排，主要為初級員工設計的，例如許多投資銀行和管理顧問公司便有明確的2至4年分析工作計畫。
所有人的工作計畫基本相同，期限一般是固定的，而且只做一次。這些安排往往是明確的「導入計畫」，主要在幫助新員工從學校過渡到職場，或是從舊公司過渡到新雇主的獨特工作環境。
這種輪調任務的安排，目的是讓雇主與員工評估彼此長期而言是否合得來。如果雙方看來彼此適合，下一步就會安排一個較為個人打造的任務，盡可能替雙方創造最大的價值。如果某一方覺得彼此不適合，員工很可能會離開公司，但不會留下汙名，彼此關係也不會受損。
另一種輪調任務的安排適用於所有職涯階段的員工。這種任務高度系統化，基本上也是計畫性的，但著眼於盡可能使員工適合當前工作，而不是培養員工做其他工作。
例如，裝配線上的工作可視為這種輪調任務。UPS公司的司機工作也屬於這一類型，它是例行性和系統化的工作，可以相當順暢地換人做。
2.升級任務
升級任務(Transformational tour)是為個別員工量身定做的，這一點不同於輪調任務。升級任務的安排較重視完成特定任務，而非一段固定的工作時間。這種任務的安排是和部屬一對一討論出來的。
多數企業經理人已花費許多時間「管理」員工，但他們缺乏一個與員工坦誠對話、議定具體期望的嚴謹框架。作戰任務的框架可以用結構化和明確的方式來完成這件事。
升級任務的關鍵承諾，是員工將有機會改變個人事業和公司。相對於輪調任務，升級任務的前瞻性承諾更強烈，勞資雙方的設想是大家都有意做長期投資，以及任務結束後將有進一步的安排。
一般而言，第一階段升級任務應該介於2至5年之間。雇主加強與員工的聯盟關係之後，後續的升級任務甚至可以比標準的2至5年還長。
替員工在公司內部安排連續的升級任務，可賦予他們有意義的內部調動。
3.骨幹任務
雇主與員工的目標與使命非常契合是骨幹任務最重要的特質。如果員工是公司為他的後一名雇主，而公司也希望員工做到退休，他就屬於骨幹任務。在這種關係下，公司已成為員工事業以至生命的骨幹，而員工也已成為公司的部分骨幹。
員工認為自己的人生目標便是公司的使命，反之亦然。某些類型的員工適合骨幹任務。公司創辦人和執行長幾乎必然要納入骨幹任務。
理想上，企業的最高階經理人最好有多數都加入骨幹任務。這樣經營團隊合作多年後，團隊成員會有共同的經驗背景，可以快速溝通，做出決定。
不過，骨幹任務的安排不應僅限於高階經理。納入骨幹任務的員工在組織架構上無論位居何處，都能為公司提供經驗傳承的記憶。
執行骨幹任務需要勞資雙方高度的互信和契合。初級員工很可能會先安排輪調或升級的任務，較高階的員工則通常會從升級任務的安排開始。從升級任務轉入骨幹任務的員工，會對公司的長遠使命發展出一種承擔意識。
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作戰任務的選擇
多數大公司三者皆用，我們可以將不同類型的工作期望想像成一塊合金裡的成分。不同的混合物有不同的功能，適合不同的用途。就像是我們不會用製造噴射渦輪元件的合金來建造摩天大樓。
論調任務的安排可以幫企業招聘大量員工做穩定、明確的工作，賦予企業擴展能力。此類任務的標準化本質使它們較容易執行，尤其是當公司需要大量請人時。
升級任務的安排幫助企業引進特定技能和經驗，賦予企業適應能力。動態產業的競爭通常較激烈，技術演變較快速，人才競爭更劇烈。要在這類產業成功，必須較高比例的安排員工在升級任務。
骨幹任務讓企業留住著眼願景的員工，讓企業的文化與運作得以持續不斷，因此公司的管理高層應由骨幹員工組成。
輪調任務、升級任務和骨幹任務的理想員工組合取決於公司面臨的市場情況，包括新創企業在內的公司要仰賴執行升級任務的員工站八成，另外需要少量執行骨幹任務和輪調任務的員工。它們因此得以擁有一支高績效、高適應力的工作團隊。
相反地，一家有穩定市場和近乎壟斷地位的製造業公司，則可能仰賴執行輪調任務的員工負責低價值的例行工作，以及執行骨幹任務的員工。
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企業中的任務安排
替明星級員工量身設計工作和職業生涯在企業界有悠久的歷史。不過，這種量身定做的方式其實有必要藉由作戰任務的框架，擴大應用在所有員工身上。隨著世界變得愈來愈不穩地，你不能僅仰賴頂層幾名明星級員工為組織提供必要適應能力。
為了因應快速的變化，企業需要遍布整個組織的人才。你與員工討論的工作安排時，每一段勞資關係都應該是雙向的：員工與雇主各自如何得益都應該是清楚的。
「企業中間階層」是介於管理層與管理高層之間的員工，對這些員工來說，成功的任務不能總是與某個頭銜或薪酬方案掛勾。企業中間階層中，能幹的專業人士有時在完成幾個任務之後，頭銜仍保持不變。
對這些員工來說，任務的結束標誌可能來自他們的人脈網絡有所改變和擴大，負責專案有進展，以及個人的技能和機會改變了。
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建立長期的聯盟關係
任務制度模式提供一個架構，幫助員工承接自覺有意義的一連串任務，藉此協助員工在一家公司建立長期的個人事業。
任務結束的時候，員工完成了一段任務，可以在同一家公司開展一段任務可增強勞資雙方的互信關係。作為主管，當你知道某段任務已經到了尾聲時，你便可以開始與員工商談下一段任務，而且最好是在員工開始尋找跳槽機會之前。
即使員工希望探索公司以外的機會，在互信的聯盟關係中，他將賦予你「優先談話權」，也就是在接觸其他雇主之前先與你討論他的計畫。
任務制度的成功關鍵，在於促成高度互信和坦誠的對話，使勞資雙方得以做出明智的投資，無論任務持續多久。
結語
團隊的形成、目標、發展，會隨著時間的推演，都會有不同的轉變，高團結成效，就會換來高溝通成本；低團結成效，會得到高效溝通效能。
不同的任務層級的設置，主要的核心在於，回歸到組織的根本，也就是「人」的角度來看。
不再趨向大一體的組織運營，而是拆分各個係小單位的執行，來共同達成最大化的目標。而績效成果，就是員工對我們承諾後的結果；相對的，我們也必須承諾員工說，當你在我們組織的時候，你個人的成長、需要與經歷，是什麼？我們要怎麼幫助你？
這種雙向溝通的勞資關係，才能確保組織與員工共同成長下達到一致的目標。或者可以說，員工不再是為企業而是自己的發展來選擇適合的工作任務。
只有當人們清楚知道我為什麼要在這裡，在溝通、產出效能上，才會有具體的意義與目標。就是一種由內而外的自驅力。
未來預告｜
137【可用在會議溝通上】釐清溝通的意義；遠景、使命與溝通的過程最常犯的誤區組織的願景、使命與價值觀對於團隊的影響，以及如何有效的溝通與傳遞。
138【可用在品牌打造上】品牌願景的形塑：系統化模型的構建與調整
品牌願景如何建構以及需要具備的要素事實麼。
139【可用在學習設計上】學以致用：如何強化學習設計的轉化率
學習需求的界定到學習設計轉化，以及如何增加實際工作上的產出效能
140【可用在客戶服務上】服務再進化：從需求到渴望的用戶心理維度提升
產品、服務提供的只是第一層次的需求解決，要創造客戶的黏卓度就需要提升到理解用戶渴望的維度。
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