《Google模式》中提到，在招聘人才的時候，只選擇招聘A級的人才。如果招聘到B級或C級的人才，或導致兩種情況。第一組織內部的A級人才開始流失；第二，B級C級人才會帶動更劣級的人才進入到公司。
這也是為什麼Google在招聘時有一個原則：永遠找尋比他們更優秀的人才。
從中也可以看出企業領導者的格局與視野。頂尖的領導者永遠會找尋比自己更優秀的人來合作。相對於，普通領導者會避免頂尖人才超越自己，所以會吸引到比他們更劣質的人才。
所以Google會集中精力，聚焦在人才的徵別上。這也是對企業領導者來講最重要的一件事情。
從傑出企業的人才徵選上就可以看出兩項特點：第一：找尋頂尖人才；第二：專注聚焦於重要的事情上。
這兩點可以說是不斷為企業注入新動力的因子。然而，究竟在企業成長的過程中，還有哪些因素是決定企業能否不斷成長的關鍵要素。接下來透過企業可執行面的六點來做進一步解析，成長背後是由於什麼樣的抉擇而引發成長。
THE REAL LIFE MBA
領導 組織 經營 成長
聚焦 人才 激勵 定義
共計 3,894 字 | 建議閱讀時間 6 分鐘
成長是一種思維，是一種態度，是從領導這開始做起，然後透過組織階層傳遞，像用一支蠟燭將下一個暗示照亮，直到整個地方都被照亮為止。
每個人每天來上班，必須知道自己的公司正在成長。成長不可憑空發生，如果你不是每天顧及成長、談論成長、那就成長就不會出現。
成長是讓事業有樂趣的一大部分。
可用之前提到的，將企業的使命與價值觀互相連結，採用那種激勵績效與創新的領導方式。狂熱地分析數據以驅動績效，利用迅速靈活的策略制定流程。。設置符合時宜的社群架構，擔心真正擔心的事。這些做法能帶動成長。
不過，我們將進一步延伸如何用另外六個帶動成長的催化劑，來加速成長的因子：
- 雇用全新觀點的人才
- 別把資源分散掉
- 重新定義創新
- 安排最優秀的人參與成長提案
- 確保薪資獎金能激勵員工
- 拉攏抗拒成長者
1
雇用全新觀點的人才
過去最常犯的思考誤區在於，把過往思考方式的問題以為，可能什麼方式都試過了，並且一直接受目前的處境。要跳脫那種狀況，就必須找新的人才加入。
現在，由於你的事業並未迅速成長，所以你最不想做的就是繼續招募人員。你喜歡現有的團隊，即使連你在內只有四個人，但是大家都經驗老到，跟你並肩作戰過，也正努力嘗試新的提案。
但是，事實上，你跟你的團隊不明白自己不知道什麼。
為了引進全新的觀點，就必須將全新的觀點來看待組織，了解組織現況，並探討組織有何發展的新主管。
如果你想成長，不管貴公司規模大小，不管你是團隊主管或部門主管，千萬別拖延，趕快找一、二位能以嶄新觀點看待組織的人才進來吧。
2
集中火力，別把資源分散掉
大多數事業每年只有一定經費用在成長提案上，而且在大多數情況下，不管這筆錢是十萬美元或一千萬美元都不夠用。
但常見的情況是，成長的問題不在於有多少錢可用，而在於主管如何分配這些錢。
問題是，他們亂撒錢。花一點錢做這項提案、花一點錢做那項提案，這裡用一些，那裏用一些，結果每項提案都只拿到一點錢，還搞得大家都不開心。或許是無能領導者長久以來的慣有思維，只想著先求自保，避免受到他人攻擊就好。
這種做法雖然常見，卻徒勞無功。如果你想要成長，就別多方下注，要做就做大，收穫才會大。
關於成長與資源分配的做後一件事是，如同我們所說，情況似乎是，若你認定成長「必須」受到資助，那麼資助成長的資金永遠不夠多。
不管怎麼樣，你遇到問題就發揮創意。記住，是發揮創意，不是亂花錢。因為絕不可能有足夠的金資可用。所以，有多少預算就要充分利用。並且，集中資源，別亂撒錢。
3
重新定義創新，讓創新成為每個人的工作
現行商業中大多數人和專家把創新想得太狹隘，因此錯失各種成長機會。
問題出在，我們受到墨守成規這種文化觀念的影響，認為創新是愛迪生、愛因斯坦和賈伯斯那種人做的事。那些天才絕頂聰明、不問世事、平常埋首於實驗室或藏身處，只在發表改變一切的發明時現身。
但是，如果你想激發所屬組織的成長，就不能妄想等待這種罕世奇才向你出創新，那些孤獨天才努力創造的是具破壞性的重大突破。那種標準太高。
在商業中，當企業把逐漸改善界定為每個人的工作時，創新就最有可能發生。創新可以、也應該是一件持續進行中的日常工作。而且，創新可以、也應該是讓組織各階層的每位員工。
要培養創新的心態，就需要獎勵式的文化，領導者需要帶頭慶祝這種漸進式的改善。
創新是受到每個人的啟發，但是，成長的種種機會存在於違反直覺的想法中，在這方面大家一率平等。就算你不是天才，也能做出有意義的事，也就說漸進式改善就是創新。
4
安排最優秀的人員參與成長提案
談論到成長的資源分配，你必須充分利用資源，把資源「做大」。現在，我們要說明，這個原則也適用於指派人員進行成長提案。
你要安排最優秀的人員進行這些提案，這是讓成長提案奏效的唯一選擇。
如果想要成長，就必須指派最優秀的人才，進行最有成長潛力的提案。而且，企業要成長就必須這麼做，因為成長不會自動發生。
5
確保薪資獎金能激勵員工做對的事
另一個成長利器，就是要獎勵最盡汗馬功勞、最衝鋒陷陣、做最多苦差事的人。也就是說，評量並獎勵人們為企業成長所做的表現。
現在大數據可以告訴你許多事，但最好的做法是善用大數據，協助你專注在真正能驅動成長並降低成本的行動方案上。
並且透過釐清核心問題來幫助我們知道績效如何與獎勵搭配，可以問自己：
究竟哪些因素驅動公司的獲利能力？是營業額、利潤、顧客取得成本或是留住顧客？又是哪些因素改善公司的產品功能或長期服務合約？
但是，你有評量員工的表現，並依此獎勵員工嗎？別只是說好，卻沒有真正開始這麼做。
因為事實上，績效和薪資制度久而久之就會過時，在當今科技日新月異的世界裡，績效與薪資制度過時的速度，比以往快了十倍。
所以，或許你認為公司目前的績效評量項目很恰當，也依據績效支付員工的薪酬，但是這種想法可能只是一廂情願。
每隔幾年重新審視並更新企業各功能的評量與獎勵制度很重要，即使這樣做聽起來很麻煩。但這項利器，就是要獎勵最盡汗馬功勞的員工。
但是我們經常看到的情況是，薪酬制度過度僵化。而且，講到在低速成長環境中刺激組迅速成長，就要利用這個誘因來推動才能成功。
6
拉攏抗拒者
成長提案的過程中，阻礙的不只是綁手綁腳的官僚文化，還有在「舊有」組織內部，那些忌妒又小心眼的反抗者，他們不滿組織砸重金投資並特別關照新提案，卻只能挪出一點小錢投資他們的提案。
從某方面來說，這種反抗者無法真正危害新成長提案。他們只是發發牢騷和抱怨。但從另一方面來說，他們的詭計可能會讓組織受到實質損失。他們可以在得知顧客或供應商的相關訊息後，百般拖延才分享出來；他們可以在會議時，故意將重要相關資訊或有用的資訊隱匿不報。而且，他們可以想盡辦法不合作、不協調，百般阻饒成長提案成功的可能性。
最糟的是，他們可以盡所有藉口，保留最優秀的人才，不讓他們參與新成長投資事業。
所以，為了刺激成長，要善用的最後一項利器，而且在這方面要更加把勁的就是，拉攏這些抗拒成長者。做法是，先把他們找出來，去除他們的危險性，並重新調配他們的職務。有時，關於使命和行為的重要談話就能發揮作用。但是，拿出重要武器當然有幫助，將針對舊有做法發放的獎金中，挪出一大部分做為成長提案成功的獎勵。在這種情況下，有錢真的能使鬼推磨。如果行不通，就必須讓反抗者走人，因為他們會扼殺組織成長。
不管你選擇哪種戰術，只要清楚這一點：每項成長提案對外部面臨艱難的競爭。領導者的職責就是，確保成長提案在內部不會遭遇競爭。
我們如何催化成長？不管事產業和地區，目前最迫切需要解決的問題都一樣。我們所到之處，所交談的每個人都想知道，如何在這麼難以控制的低成長環境中，獲得更快速的成長。
傑出的領導、優秀的團隊、出色的策略、有意義的數據分析，以及與時俱進又能激勵員工的薪酬計畫，全都能帶領組織獲致成長。
本質上，任何事物只要停止成長就會逐漸凋亡。事業也是一樣。我們目前所處的世界，無疑是處於成長趨緩期。有時，即使前一季或前一年的業績表現良好，後來業績卻似乎停滯不前。但是，要讓工作有意義又有樂趣，成長是相當重要的關鍵，你不能讓自己以為，停滯不前就是現狀。
唯有成長才是現狀
結語
瑞士的鐘錶業為什麼會這麼發達，原因就在於在中世紀的時候，許多鐘錶業是以替教堂修大鐘為業務。但是到了16世紀中教改革從日內瓦維新教的中心，導致教堂被迫關閉。連帶影響到鐘錶業的發展，原本的業務都被流失，為了轉型成長，就必須另闢一條新的出路，於是轉而向普通大眾做起鐘表。可以說從B2B成長為B2C。
從行業、組織到個人，成長始終扮演著推動我們朝向更好的未來前進的動力。如果我們把六點轉化成個人的成長也就會變成：
- 找到好的學習環境
- 向最頂尖的人才學習
- 找到優勢集中聚焦創造屬於個人的長板
- 把阻礙化為動力
- 找到屬於自己的激勵因子
成長的道路上永遠不缺人，缺的只是我們是否願意跨出那第一步。
未來預告｜
128【可用在職涯面談上】共創新成長模式：企業與員工的聯盟新概念未來新的雇主與員工之間的關係將如何有效合作，將是決定組織是否能長遠發展的一大關鍵。
129【可用在培訓設計上】如何增進培訓效用：創造以學員為中的學習環境
重新定義學習的價值，讓學員成為學習的主角，講師成為引導的角色。並且在學習設計前什麼樣的之概念有助於讓培訓增加它的績效轉換。
130【可用在領導聚焦上】聚焦當下：化解團隊衝突的核心思維
組織衝突的逃避是人的本能，如何透過建立信任，聚焦問題，讓團隊自主找出解決方式。
131【可用在品牌評鑑上】如何衡量品牌價值：具體化建構品牌資產
品牌資產的衡量是難以量化估算，但如何藉由幾個關鍵方式，讓我們從淺至深理解品牌轉化成實際利潤時的價值。
沒有留言:
張貼留言