306｜新手到大師：天真練習與有目的練習的差異

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寧可一思進，莫在一思停。一件事情重複做，只是天真的練習，那麼再多的練習，也不會有進步。一旦某個人的表現達到了可接受的水平，如果不繼續跨出舒適圈，能力將永遠停留在那。

例如，當我們把一件事情練習到你滿意的水平時，不論是開車、運動、或是烘焙料理，你可以很自然的表現出你的水平時，你也就不再進步了。

常常會有種誤區認為，繼續開車、練運動、烘焙料理，就是一種練習的形式，如果不停地做下去，自己就會更擅長。最明顯的例子，我們常會認為開車開了20年的司機，一定會比開了5年車的司機更擅長；教了20年書的老師，一定只會比教5年的老師能力更強。

但事實上現實並非如此，一旦人們認為現有的能力已經到達了一定水平可接受的程度時，當所做的事情沒有了挑戰，自然而然進入自動化的階段，再多的練習也不會有進步。

這就好比工作了20年，結果是用了第一年的能力，重複做了19年。如果沒有刻意的去提高能力極限，這些自然而然的能力會逐漸退化。

01有目的的練習

一件事情重複練習，只是反覆地做某件事，並且指望重複做就能提高表現與能力，這就是所謂天真的練習。

例如有位導師問一位學生說：「你每天練習一個小時的鋼琴，但是每次測驗的時候，成績總是不及格，這是為什麼？」

學生說：「我每天晚上都練習10次或者20次」
老師繼續問：「你彈對了多少次？」
學生：「我不知道可能只有一兩次。」
老師：「你怎麼練習的？」
學生：「我不知道，我只是埋頭的彈」

天真的練習，也就意味著埋頭幹，這也是為什麼有些人明明很努力，卻還是一無所獲，就是因為我們總是在我們的舒適區裡練習。

有目的的練習，就是不斷嘗試跨出舒適區，不度向更高更未知的領域邁進。

02明確定義目標

訂定具體目標是幫助我們用實際量化的方式來檢視自己成長的模樣。例如當我們漫無目的的練習彈奏，無法與有目的性的彈奏來的成功。這種目的性可以是連續彈對5次，不犯任何錯誤。

有一則故事說到，一位鋼琴老師在開學時，每一周都會拿出一掌琴譜給大家練習彈。然後下周一檢驗。每當周一一到檢驗完後，老師又會再

如果沒有制定一項明確的目標，就無法有效判別練習的成功與否。目標是引導我們有效練習的方式，拆解目標，逐步的把小目標串聯成一個整體。

這些目標必須要具體、清楚到符合我們自身的能力極限，而不是一次就極限挑戰，最終會因為一直達不到目標而放棄。

03明確的練習反饋

每次的反饋，都會讓我們看到成長的可能性，從最初的練習，到最後的成果，如果沒有一種讓我們明確知道什麼地方的可能性時，就容易陷入感覺以良好的可能。

例如，當我們在練習時，沒有人給他提供任何的反饋，也就是說，沒有人聽練習時是否有彈錯的失誤，而這名學生也根本不知道哪練習時是不是出錯。即使再多的練習，都只能停留在同一個水平上。

不論你再怎麼努力，都需要反饋來準確辨別哪些方面的不足，以及這些不足要怎麼彌補。

在反饋的過程中，也可以辨別出一個人的未來，因為任何反饋，都是跨出舒適圈的開始，挑戰個人未知的能力與可能。

《高績效教練》中就提到個概念是，兩組研究對照，一組是學生做完一件事情後，老師什麼也沒說；另一組的老師則會提出反饋，哪裡可以調整。最後的生產與團隊氛圍，往往事前一組的績效指標高於後一組30-50%

04走出舒適區

對於任何練習，都有一個原則：如果你不跨出舒適區，便永遠無法進步。

如果彈奏一首曲子，用了30年，並且用相同的方式彈奏，但是只能說他用了十萬個小時練習，卻沒有彈得更好。

所謂走出舒適圈，就是不斷挑戰更高目標，或是用另一種方式來達成目標。其中的關鍵，都是把透過不同的方式，來創造出更高的產能。

成長的道路永遠不缺少困難，缺的往往來自於我們內心的相信。

有則故事這樣說：在開學的第一天，老師給學生一份樂譜。讓大家練習試試看。但是這份樂譜難度非常高，學生彈出許多的錯誤。

這時老師請他們回去好好練習，當學生練習後的第二周，老師又給出一份更難的樂譜。沒提上周的功課，而是讓學生繼續練習高難度的樂譜。

後來第三週，更難的樂譜又出現了，之後的幾周持續同樣的情況。學生每次在課堂上都被一份新的樂譜剋死，然後把它帶回去練習，接著再回到課堂上，重新面臨難上兩倍的譜，卻怎麼樣都追不上進度。

直到三個月後有位學生提出了疑問，為什麼要不斷地讓他得這麼做，老師沒有說話，他把第一周的樂譜給了這名學生，並且跟他說：「彈彈看」

結果，學生竟然可以把這首曲子彈奏的如此精湛，接著又拿出第二周的樂譜，這名學生仍表現出高超的技巧。

這時老師說「如果，讓你們表現最擅長的部份，可能到現在還練習最早的那份樂譜，不可能有現在這樣的程度。」

05練習最多時間的人

有目的的練習，並不意味著時間的積累不重要，它只是基本。

那些最傑出的人，都是在各自領域中練習花費最多時間的人。有分研究發現，從事音樂教育的學生花在小提琴上的練習時間是3420小時，而優秀的小提琴學生平均練習5301小時，那些最傑出的學生平均練習7401小時。

這些優異者，往往投入的時間更多更大。《異數》這本書中提到成為一個領域的高手需要1萬小時的積累。但是，這1萬小時是有幫助，真正實現成果的，還是要回歸到堅持不懈的練習。

可以這麼說，不存在什麼一萬小時定律，有的則是能否投入時間於此，並且不斷的刻意突破，嘗試用更高的標準來不斷練習。

時間是我們最珍貴的寶物，它的價值，全來自於我們怎麼使用它，同樣是練習，天真的練習與有目的的練習，就是普通人與高手間的區別。

305｜找出好問題：時間與空間的視角維度

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《一代宗師》裡有句話：「見自己，見天地，見眾生。」這是習武之人的境界。好比一個人視野，所達到不同的境界，最終是否把已有的回饋，才是真的悟道。

我們面對小概率事件時，見自己，只能看到與自己有關的事；見天地，會思考這件事情關聯；見眾生，面對這件事，我能做什麼。

其實，一個人的能力也就是解決問題的能力。然而，我們所見問題的視角，將決定個人的極限。

所以，如何有效並且深入地去找到問題的核心，就牽涉到我們怎麼看一件事情。

培養看問題的層次，可以從兩個層面來看：時間、空間。

時間：所有成功，都不是一次性事件

為什麼都要定戰略，願景、使命與價值觀，因為這些事讓我們用更長的時間維度來檢視現在自己當下所要做的事情。

當我們在看一件事情時，常會有種想法，就是現在投入後，馬上就要獲得結果。如同我們在玩遊戲時，為什麼會不斷吸引我們，其中的因素就包含了在遊戲世界中的任何點擊與行為，都會立即產生相對的回應與反饋。

對於看問題的時間性來講，如果只從短期的得失來看問題，往往會局限住我們能看到的事物。例如，2003年馬斯克開始坐電動車的製造，當時很多人覺得生產一部電動車的成本很高，很難取代現有的交通系統。因為看到電動車的未來以及思考對於電動車成本雖然高，但從最高成本的層面去找出解決方法，最終打造出了特斯拉品牌。

這種思考方式，被稱為「第一性原理」找到事物的核心根本。如果一件事情，把它放在更大的時間框架下，思考這件事情的意義與價值。如同我們今天達成了一項成就，放眼十年後，再回看自己的今天，這件事情的意義也會有所不同。

好比一句話說：「現在的你，是五年前的你決定的。；未來你的模樣，由今天的你所締造的。」

時間的意義，就是讓我們從更長遠的時間來看一件事情除了現在，在未來是否會有其他的可能性。

空間：總有早已解決這問題

有時候，不是我們做事情的方法錯了，而是我們做事情的方向錯了。必須要知道一件事，你現在所面臨的問題，已經有人找到方法解決，甚至是成效比我們好。

例如當我們在位一件事情沾沾自喜時，例如，我們比賽得了獎，或者被他人誇讚時，心理會感到高興。與此同時，如果因此而幹覺自己很厲害，這就說明自己的格局太小了。在這世界上的某個角落，跟你同樣身分的人，所獲得的成就更大。

所以，面對問題時從空間的角度，是讓我們跳脫當下的世界，以虛心的心態來從新構思，這件事情的別人會怎麼做。

愛因斯坦曾講過：「試圖用同樣的想法，得到不同的結果，這就所謂的精神錯亂。」老辦法無法產生新解決方案，創新也就是用不同的方式來解決問題。

查理盲格提到對於跨領域學習的學習，舊式幫助我們用不同領域的方式，來解決根本問題，同一類型的思維模式，在經歷不同學科的思考模式後，透過觀點、元素與知識結構的不同，反而能讓我們跳脫既有的模型框架。用更大的空間視角來探詢新的可能性。

304｜遊戲化思維：探詢自我動能的激勵

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對於玩遊戲天然會有兩種聲音，一種是認為遊戲會阻礙我們成長，另一派則是認為玩遊戲則會提升我們社交學習等。

然而，遊戲總有某種影響力，影響著我們，最關鍵的就是即時的反饋。當我們選擇了一項指示，就會產生相對的成果。例如我們殺了一隻怪，就會獲得經驗。

這種即時的反饋就是遊戲好玩的原因之一。在《一分鐘經理》也提到即時的重要，當員工把事情做成功，或者把事情做失敗，都必須在當下，或者情況穩定後針對這次事件給予相對的反饋。

但是在現實中，很多事情卻需要長時間的積累與等待才會有成果，有些及時投入了時間也未必也成果。

過去我們考試時，我們每寫錯一個題目，就會被扣分。所以當我們看到分數時自然而然會去關注我們寫錯的部分，往往也忽略了我們作對的題目。

如果一張考券上寫，寫對一題得到幾分，這就為學習提供了一種遊戲化方式。例如，點數極點也是透過一點一點地累積，讓我們享受積累的過程，也有一個具體的目標讓我們去達成。

傳統的工作模式與教育系統，會隨著出生在各種不同時代的人，會需要有不同的激勵系統。

這種激勵的體系，更多需要從人的價值來思考，而不僅僅是雇用一雙手，還必須要雇用到對方的大腦。

工作、學習的動機創造，必須要從個人的想要、來做為開創性的結合。《聯盟世代》裡說道一個概念，雇主與員工必須產生出一種新的合作模式，員工來到組織裡，必須說明倆的重點，我能夠為組織貢獻什麼，另一個是希望離開組織後成為什麼樣的人。雇主則是創造這樣的環境給員工發展與成長。

遊戲化的概念，並不一位著所有模式都要朝遊戲的角度出發，而是從人為什麼會被激勵的角度來去設計。

做一件事情，如果用我只是為了賺錢，跟我是在改變世界，兩者所產生出來的結果會南轅北轍。

這也是為什麼Google、facebook、韓都衣舍等把企業變成網絡型組織，讓每個團隊可以彼此拆分、混合。這種方式如同道盛和夫提到的「阿米巴」組織，每一個都是獨立，又是合作關係。

最基本的核心，就自於「合作」的概念，打破過往組織內埔的競爭，轉向為了目標，整個組織都是資源，每個人可以發揮各自的強項，讓組織真正成為一個團隊。未來世界並非是非黑即白的世界，它更是一種協同合作的過程。

303｜領導決斷力：搭建願景到關鍵任務的時間橋梁

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你利用時間的方式，說明了你相信的事物是什麼，同時也說明你希望團隊做什麼。

團隊領導者必須要知道，你和你團隊的時間，就是你最重要的資產。這種資產非常珍貴，一旦用完了也就無法再重來。

如同魯迅說：「時間就是性命。無端空耗別人的時間，無異於謀財害命。」

團隊領導者的責任在於，如果一個人進到你的團隊後，當他要離開時，沒有成長比之前進來時更有能力，等於是把這個人的生命給浪費於此。

卓越領導者必須深知，你的責任是讓團隊的每個人成長，看見自己的潛能，以及他們未察覺的潛力。

與此同時，我們所投入時間在哪，將會影響團隊的發展，可以說，領導者必須要清楚知道我們把時間投入在哪裡，這也代表我們所相信的事情。當你相信一個人的潛能，與不相信一個人的可能，結果也就大不相同。

其實，我們經常會記得我們花了多少錢，在什麼時候，用在哪裡，然而，卻很少記得把時間花在哪裡、做了什麼。

哈佛領導課程中有提到一個概念，那就是：「你利用時間的方式，說明了你相信的事物是什麼？」

這也體現出一件事情，人們不是聽了你說了什麼才記住你，而是你做了什麼才讓人記得。

同樣，領導者認為產品的品質最重要，就會把時間與精力，投入在如何讓產品有更好的效能，或是提升產品在各項細節的完善；當領導者認為服務的精神最重要，就常會到第一線做服務，把握每個服務細節，以及如何做更好的改善。

這一切都源自於我們把時間投入在哪，首先，要釐清我們每周都把時間投入在哪裡，以理解我們使用時間的情況。

01評估、追蹤時間

哈佛領導課程中說道，檢視時間的時候，要先把我們每周所要做的事項列下來，例如：

規劃策略
聯絡客戶
輔導部屬
管理事務
競爭分析
人才招募
創新發展
開會演講
編列預算
檢視報告

當我們把一周會做的事情列出來後，計算自己在每天所花費時間的比例逐一記錄，最終會形成一個百分比圖。

透過這種方式把，事情與時間做了連結。之前在《每天最重要的2小時》中提到我們使用時間規畫的方式有三種：時間、事情、精力。它所講的是在個人的精力是如何管理。

哈佛領導課程中，就把時間與事情做了連結，透過檢視回顧來觀察，過去投入時間的比例如何。

當我們做好了時間與事情的檢視後，接下來就要從兩種層面來思考：

其一，重要的事情是否有投入足夠多的時間
其二，哪些事情可以授權給別人

02重要事情的時間佔比

有一家快速成長的工業產品企業，執行長對於完成手邊的事物感到心力憔悴，這家企業主要製造客製化的機械工具服務，為了要朝向這個目標，就必須要理解客戶面的情況以滿足需求，以及了解公司內部的流程該如何應變，才能提供相關的技術支援。

當時這家企業執行長，檢視、追蹤一周的時間投入在哪，結果驚訝的發現，他把大部分的時間投入在行政事務以及已經虧損的產品線上，這項虧損的產品線是當初公司創始的核心技術。

最後，執行長開始把許多事物分派給其他人，同時思考該怎麼處理公司過往的事業是否該關閉。以及開始大量增加與重要客戶會談的時間，理解客戶的現狀與需求，因為有執行長的親自前去與客戶洽談，也激勵的銷售人員，更帶動啟公司對於客戶需求的重視。

一旦我們追蹤與評估好時間後，開始思考什麼是我們真正重要的任務，哪些是我對團隊所許下的承諾，或者是符合願景的事情。

所以在時間管理上，首先要先退一步，回到原點，將我們時間與重要事情搭配起來。

03授權：什麼事情是只有我才能作的關鍵任務

從一開始的時間與事情比例的追蹤、檢視，接著我開始找出那些核心的關鍵任務後，接下來就是要思考，哪些事情是必須自己投入的項目，可以區分為三類：

第一類：絕對任務，只有我能做，而且是為了達成全公司關鍵與必要的任務
第二類：重要任務，這些從上一類的任務所衍生出來的任務，有些部分可以交由其他人完成。
第三類：不太重要任務：可以交由其他人完成的任務。

這樣的分類與劃分，就可以從那重要的任務中，又在找出那關鍵的任務，而且那些任務是符合公司的策略、願景與規劃的關鍵任務。

這個部分最關鍵的，其實是在於授權，其實很多事情未必只有我一個人可以完成，透過團隊的作用，把相對事務分配出去，不僅可以培養團隊能力，也有助於把時間，專注在更高層級的戰略發展。

總結

《每天最重要的2小時》中有提到一個概念，那就是停頓點。每當我們完成一件事情後，開始思考下一步要做的事情是真正重要或者是只有我能做還是不可。

當我們熟悉了一件事情後，便會漸漸地把這些做事的流程變成一種習慣，自然而然地循著規則走。有時一些流程或做法，是為了當時所做的規則，隨著時間的推移，有些規則並不一定是牢不可破。

二戰時期，英國空軍有項規定，戰鬥機的座椅要保養時，必須使用駱駝糞來擦洗。當時的士兵一直遵照的這項規定去保養，沒有人知道為什麼。

直到後來，有人發現當年英國軍隊在沙漠作戰時，很多物資都需要駱駝運送，但是駱駝身上的皮具是牛皮做的，駱駝聞到牛皮的氣味後，就不喜歡於是不動。

為了解決這件事情，每當駱駝要運送物資時，都要先把牛皮徒讓駱駝糞來掩蓋氣味，以此才解決駱駝的不滿。

很多在我們的生活或者工作中，或多或少事情都是因為我們過往的習慣和偏見所延續保留下來。

其實，每當我們在做一件事情時，除了理解過往，還必須詢問，這件事情的「第一性原理」是什麼？找回每件事情的最初始，它的核心用意，以及是否有它的必要性。

好比管理大師彼得‧杜拉克所講：「卓越領導者不是把事情做好，而是做對的事情。」而這個對與不對的判別，來自於是否有它的必要性。

302｜想像共同體：我的，你的，我們的

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A：我們把白軍和紅軍埋在一起嗎？
B：都埋在一起，我們都是上帝的子民，上帝並沒有把我們分成不同的顏色。

這是《末世薔薇》電影中的一段話，卻也總結了1918年俄國發生內戰時，當時是紅軍與白軍的對抗，但在內戰結束，沒有所謂誰勝利或是誰失敗，因為我們都是上帝的子民，沒有任何區別。

如同德意志帝國首任宰相俾斯麥曾講：「政治的目的不是要從戰敗的對手身上奪取更多利益，而是要考慮它在政治上的必要性。」

這也體現出一個成熟國家在對待內戰後的態度，最著名的可以說是在美國南北戰爭結束後，南方將領羅伯特‧李將軍與北軍總司令格蘭特將軍的商談。

01美國內戰

對於商談中，由戰敗方李將軍開始提說，敗軍不能受辱，不能當戰犯處理，接著格蘭特將軍就簽特赦令，這些人投降後都是美國的公民，不能當作歷史的反叛者，接著讓每個人都拿這份特赦令。

接著，李將軍希望他們的士兵能保留自己的馬匹，因為那些馬匹曾是戰爭工具。格蘭特說：「這些士兵沒有馬匹的幫助，很難收穫下一季的農作物養活家裡，我完全同意」

但格蘭特和羅伯特‧李沒有忘記，美國需要的是和解。

當時北軍士兵開始慶祝勝利。開始點燃大砲來慶祝，當格蘭特聽到炮聲，立即禁止。他說：「他們曾是叛軍，現在是我們的同胞，我們停止對他們失敗的慶祝，人家政打敗仗正在痛苦，才是我們對勝利的最好表達。」

當時發了電報給在華盛頓的林肯總統說：「南方的羅伯特‧李投降了。」。這時林肯總統高興在白宮晚上舉辦宴會。

當時發生這麼一幕，林肯的夫人在宴會上說：「敵人投降了。」這時林肯迅速制止說：「沒有敵人，他們都是我們的同胞，我的美國同胞。當時是敵人，但是放下武器後，就不是敵人了。」

02想像共同體

在二次大戰期間，《大公報》有名記者曾經採訪過一位中國軍隊的軍官，他問這名軍官：「你對中日戰爭抱持著什麼樣的態度？」

軍官說：「我們必勝，中華民族必勝。」記者接著問：「那麼勝利之後，你要做什麼呢？」

軍官笑了笑說：「勝利，我肯定也死了。」這場戰爭軍人肯定要死光。也因為這場戰爭讓中國成為真正的民族國家。

過去的中國是有共同的想像，但卻沒有共同體。只要誰有能力，誰的實力強大，人民就認他為擁戴的對象。

直到中日戰爭，因為有共同抵抗的目標，已經不是為了那個軍閥而是為了整個民族，最終讓各的軍閥集結起來，認同我們是一個中華民族，正是有了民族認同，才驅使數以百萬計的人們甘願為民族去對抗。

共同體的意義，不在於區分誰是敵人，誰是朋友，而是我們都認同一種想像，這種想像是驅使我們為了這想像而貢獻或者紀念。

例如有些士兵的墓，就是作為民族的紀念，對外宣稱這些士兵是屬於我們的。不管這些無名士兵的實際來源是什麼，因為為了尋求共同的認同，所以民族已經將他們想像共同體寄託到這些載體上。

03我的，你的，我們的

總結來說，一個成熟的國家在經歷內戰後，可以發現沒有民族英雄，其中一個原因就是在勝利的那一刻，因為有勝利方的寬容，願意為了犧牲了個人榮譽，來贏得國家的永久和平。

如果一直強調誰在內戰中有什麼樣的榮譽，只會讓內部的衝突、矛盾激化，從而使一個團對發生離散。

可以說，這是從一個時間長短來看，19世紀普魯士在擊敗奧地利後，準備繼續攻下奧地利首都維也納，這時普魯士宰相俾斯麥跟威廉一世說：「我們已經贏了，這對我們士兵回憶起來是有意義的，但卻對未來的達成一個新的平衡，造就了毫無必要的困難。同樣都是講德語的民族，將來是要是要成為一個大國共同民族。」

國與國之間，企業與企業，或者是個人與個人之間的差異，也就從這些視角可以看出未來的樣貌。愈講究是非，愈講究立即獲得，都是因為只看到現在，從而忽略了未來。一件事必要性，同樣取決於未來達到一個新的平衡時，這件事所佔的位置與未來價值。換句話說，一件事情的價值取向，是在於所有人共同認同它存在的意義，以及對於所有人的價值，最終產生一個新的平衡態勢。

這些均衡的背後是透過一個更大個框架所構建出來的認同。當個人的內心能容得下愈大的格局與視野，所能打造的行為與能力，將會遠超於只關注身邊事物的人。因為他們不以現在的能力來評價未來，而是以未來的地位，找出一條最適的道路，而這條道路上，不會只有一個人身影。

301｜願景領導：找回一切事物的初衷

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歐巴馬在2004年民主黨大會中有一段經典演說：「沒有所謂的自由美國，也沒有所謂的保守美國，我們只有一個美利堅合眾國。沒有所謂的黑人美國，也沒有所謂的白人美國、拉丁美國或亞裔美國，我們只有一個美利堅合眾國。」

這段演講，勾勒出一個夢想，就是全國人民團結一心的畫面，所有重大問題，不是一個人的事情，而是大家合力解決，不分彼此、種族、宗教，只因為我們是一個國家。

勾勒願景，是讓人們相信我們所能看到與到達的方向，破劃出屬於我們共同的未來。真正好願景，不會只有自己，而是有我們的身影，並且在這個夢想中，每個人都有屬於它的位置。

最近看《哈佛領導課》後，又重新理解到，願景，不僅是我們對未來共同的想像，它還是一切的基石。

01

願景重要性

《願景領導》中提到，一個好的願景包含三個要素：有意義的目標、未來圖像以及價值觀排序。

其中，有意義的目標，就是問我們自己：「什麼是我們擅長的？我們和競爭對手的差異又在哪裡？」

這就好比馬雲常說：「我們有什麼？要什麼？該放棄什麼？」

願景它的重要性，就是清楚知道我們在未來，要達到的方向。如同航行在海上的船隻，它是指引我們航向正確方向的那道光芒。當組織脫離了原有的軌道時，願景，就是提醒我們是否走在我們應該走的道路上。

其實，在整個願景形塑的過程，就是釐清我們本身，它是一種聚焦，一種激勵，一種引領我們判斷的方向。讓我們知道什麼是我們應該要的，什麼是我們要拒絕的。

總結下來可以透過三個關鍵問題：

我們是誰？
我們現在在哪裡？
我們要前往哪裡？

這三個問題幫助我們找出願景的力量。

02

戰略性領導

從領導者的角色來看，就要理解時間，以及目標和願景之間的調整。例如戰術性領導者，會把時間精力投入在現在，也就是近期能看得到成果的任務目標；相對戰略性領導者，則是把大多時間投入在未來，專注規劃組織策略發展，願景方向是否一致。

《模範領導》中有項數據說，在調查全球各地的企業員工，發現人們心目中卓越的領導者的素質，其中排名第二項就是前瞻性，第一為真誠。

前瞻性，代表著人們領導者做的規劃與執行，都是為了未來所準備。

但會有一種情況，如果只是一昧追隨願景，當大環境發生劇烈變化時，繼續依照原本的願景方向，願景是否還有效。

其實，願景的規劃，是屬於前瞻對未來的，即使面對外部環境再壞、或者再好，都不能動搖的根本，因為它是長遠的戰略性規劃。

03

定義「關鍵任務」

從資源的角度來看，我們的時間與精力都是有限的，為了要邁向願景，就必須把精力聚焦在那些會帶著我們前進的任務。

如果我們列出十五項的任務清單，可以很輕易地達成，但是要把這些項目指縮減成為五項，甚至更少，就很難抉擇。

《成功，從聚焦一件事開始》提到，代辦清單很容易讓我們迷失在一堆不重要的事情裡面。清單上只是你認為需要做得事情，本質上缺乏成功的意圖。

凡事都不會是同等重要，只有做最重要的事情才能成功。有些時候就僅是那一件為一個事情是我們要關注的。

所以，領導者必須跳脫繁雜事務，不斷反覆地從新審思，如果只做一件事情能夠達到願景，那麼這個關鍵任務會是什麼？

依據這樣的反思，提問，一個又一個接下去，把整個願景拆分成一塊又一塊的拼圖，這些拼圖就是我們所謂的關鍵任務，找到這些關鍵任務，透過前瞻性的戰略規劃，讓重要的、有價值的以及符合方向放置排列好，就會逐步形成一個骨牌效應。

04

願景傳達

如果說願景所傳達出來的感動，如同一個人所帶來的感覺，那麼它就要不斷、反覆的出現，才能讓我們記憶在腦海中。

《遠見者》裡面就敘述，1950年代，當時的管理顧問行業，是一個完全陌生，誰都沒有經驗、誰都沒有想法時候，麥肯錫之父馬文，就破畫了一個時代下的新領域，就是「企業戰略管理諮詢」。

馬文在規劃組織願景時，把組織比喻成一個人，也就是它有它的個性，這種個性，就如一個好的願景所需要具備的價值觀，它引領我們訂定明確的方針，強化公司的策略。

就如馬文所說：「任何一群人共事多年後，總會形成一股理念、一項傳統與一套共同的價值觀。」

這種價值觀的形成是需要一次又一次的時間積累，而不是所謂一次性地宣布就好。

如同在變革領導中所面臨的情況，都是整個組織重新翻新調整，只用一次性的告知給人們，人們也很容易遺忘這件事情。

所以在所有精神、價值或者文化的傳遞上，都是需要時間，以及領導者不厭其煩地講說，什麼是我們要重視的、什麼是我們應該放棄、什麼才是我們真正的核心精神。

只有當傳達的次數多了，才能夠深入人心。

總結

其實在對於願景的規劃與執行上，也常常會陷入一種誤區，那就當我們說完後，就很少再去關注我們接下來的行動是否符合當初的理念。

就會不斷陷入戰術性領導的層面，不斷忙於解決各種突發狀況，卻忽略了戰術性層面是否契合。

《哈佛領導課》中有提到一個案例說，一家中型生物科技公司最近已經研發出兩項藥物，另一方面，公司內部的資深領導層卻出現爭執，導致公司內部的的紛爭愈演愈烈無法做好後續的研發。

於是公司執行長，請作者來解決內部現狀，聽完執行長的解釋後，作者請他勾勒出這家公司的願景。一開始執行長非常疑惑，甚至有些不悅。

因為他想要討論的是公司目前遭遇的問題，但是作者卻一直要求對方討論願景？

經過幾次討論後，才發現，就是因為缺乏清晰的願景這個「問題核心」所以才會導致領導高層的意見分歧。

有時在追求解決問題的同時，只注意到表面的現象，卻忽視了更深層的原因。

願景的作用，不僅是幫助我們理解我們為何要在這組織？我們希望這朝向什麼方向？它更是一種解決問題的根本。

很多時候，我們真正要的其實並沒有想像的這麼多，往往只有一件事情，是我們這一生所要追求。

這一個唯一，就是我們存在生命的根本，組織如此，各人也是。如李國修所講：「人，一輩子能做好一件事就功德圓滿了」

願景領導的價值，也就在於讓我們找回一切的初衷。

300｜亢龍有悔：成功與衰敗，往往僅一線之隔

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這世上常有所謂的看得見與看不見的部份，那些看得見得常會被我們認為是成功的指標，例如看一家企業是否卓越，從財務、技術與人才等方面來檢視，但還有所謂看不見的部份，那就是一間企業的文化與價值觀。

這種看不見的，就會形成一種氣場，我們所認為、所感知的一切會有內而外向外擴展。這就好比馬雲曾提到：「看一個部門或者不好，走過去就可以感覺得出來。」

華特‧迪士尼也曾說：「一間樂園不是裡面的遊樂設備有多好，多華麗才會有歡樂，那都只是冷冰冰的物品，只有在裡面的人，才能帶來感動人心的溫度。」

同樣的，成功與否都不是來自於外在的事物，而是我們內心裡的心境。看完稻盛和夫《成功的要義》了解到，我們生而為人時，心理該具備什麼樣的心境，才是我們這一生的使命。

01世間萬物都有它存在的理由

佛教中，對於人類與一切事物的本質有一個解釋：「山川草木，悉皆成佛。」它指得是不論是山、川、草、木都有佛性，世間上萬物森羅萬象，佛性自具足。就如同一沙一世界，世間一切，都有佛寄宿其中。

原本我們都應該一樣的，但是來到這世界上，所產生的結果卻是大不相同。從容貌、能力，有得人功成名就，也有得人艱辛勞頓。

或許會說，因為能不同，所以結果也同。但是為何會有如此不公平的對待呢？

如果不能如此多樣、多元化的人們組成，就無法產生我們所處的社會。為了要建構社會，需要各種不同能力的人存在。

但有人就會說這樣不就不公平嗎？

有的人一出生就患有先天殘疾，也有得人過著極為不幸的人生。為什麼會有如此殘酷的試煉？

確實有得孩子先天帶有殘疾，他們的父母就為此受盡煎熬。但或許這孩子就是帶著任務來到世上。透過身體的殘疾，來喚醒父母對孩子愛的意識。因此選擇以這樣的姿態來到了世上。

存在在這個世界上的萬物，沒有一樣是多餘無用的。每件事物的存在都有它必然存在的理由，以及存在的必要。

正因為如此，世上萬物才會以這麼多樣的姿態呈現，已形成我們現在所看到的社會。

02所有一切都是借來的，暫時的

人，一旦獲得成功，就會自我陶醉。認為成功全都是自己的才能、本領，所以才會成功，並且將這一切占為己有。

然而，事實並非如此。之前聽馬雲講說：「如果你有一個億，那不是你的，是社會相信你，所以委託給你。」

如同孫運璿所說：「沒有人是不可代替，沒有東西是必須擁有。」

這都和稻盛和夫的理念一樣，認為我們所獲得的一切，都是造物主賜給我的，是為了要我將它發揮在人世間，讓這個社會更美好。

如果我們誤解了它的意義，將這些成就占為己有，只懂得自我享受，最終將會回應在未來的生活上。

稻盛和夫在經營事業的過程中察覺於此，當公司發展愈來愈順利時，自己開始有點自負，有些自得意滿。當下感到非常不知所措，也提醒自己不可將這一切的功勞占為己有。

柯林斯在《從A到A+》書中也提到相同的概念，當組織領導者面組織順境時，這時要往窗外看，因為這些成就不是自己的，而是我們這幫人一同創造的結果。

從個人、組織的存在，都有它存在的價值與意義，而我們所擁有的一切，不是我們所擁有的，都只是暫時借來的。當理解了存在的使命與給予的意涵後，才會意識到「利他」才是生命存在的根本。

耶穌說：「宇宙間充滿愛。」以愛來表達；釋迦牟尼佛說：「宇宙間充滿著慈悲心」以慈悲心來表達。

因此，一切都將往好的方想前進。換句話說，當我們遭遇到不順利時，往往都是因為獨善其身、利己知心的緣故。

03亢龍有悔

人生，由命運來決定。然而，這是天命，不是宿命。

一個人的想法和行為，是可以改變命運。所有人出生的那一刻，命運就已經決定。那叫做天命。

假設，真的有人全然依照天命而活的嗎？如果要改變自己的命運該怎麼做？

事實上，所有的禍福皆屬於天命，人力難以違抗的說法，是世俗的觀點。其實，禍福全來自於自己。

在《秘密》這本書裡提到「心想事成」我們所有一切結果，都是由於我們信念所產生的結果。愈是相信會成功，就愈容易達到目標。相對於不相信的，就永遠也無法看到改變的可能。

可以說，我們所經歷的所有，它所產生的好與壞，一切來自於我們用什麼樣的心情來看待。

佛教裡有句話說：「諸行無常」，所謂的諸行，就是指世上所有現象。宇宙萬物中的所有一切，沒有任何事物是處於安定，一定的狀態。即使我們今天身強體壯，可能明天就會病倒；即使一家企業運營順利，可能過幾天就周轉不靈。

我們眼前所見的一切現象與狀況，都是不一定，不安定的。釋迦牟尼曾說到：「人生無一安定、波瀾萬丈。」

所以人生就一場苦行，也就是，無論遇到好事情還是壞事情，任何情況都要抱持感謝的心情。

眼前所承受的苦難，都是為了美好的將來，要感謝自己背負的這一切。當我們一帆風順的時候，切勿驕傲狂妄，必須時時反省自己所得到的是否得當，

在《成功的要義》裡最讓我記憶深刻的可以說是這段話：

「我並不知道你的將如何。即使有朝一日發達顯耀，也切莫忘記當初落魄不得志的心情，千萬不可以志得意滿。
即使一切順利如心中所願，也切莫忘記過去不如意的時候。
即使眼前豐衣足食，也切莫忘記窮困貧乏的感受。
即使家門世代能集眾望，也切莫忘記身分卑微時無人聞問的過往。
即是學問淵博，也切莫忘記才疏學淺不識一物的感受

換言之，當自己命運開始好轉、漸入佳境時，千萬不可狂妄自大。所有得到的一切，都不是我們自己的，而是世界暫時借給我們的。

總結

生命中的每件事情，都有它存在的理由，如同賈伯斯說：「生命中每件事情的發生，都會在日後回首時發現，他們都是有意義的。」

生命的意義與價值也是如此，我們每個人存在這個世上，都是帶著使命來到這。也許是一句話、一個行為、一個想法。

在讀完這本書後，最大的得到，不是對於成功的理解，而是理解到人為什麼要活著而存在。

當理解了這一層涵義後，會發現，人生，它會依循我們自己的心念而有所轉變。當我們整天想著負面的抱怨與不滿時，只會讓自己的人生變得更加消沉。

只有當我們懷著讓積極、感謝以及心存善念去努力實踐，人生就會有了轉機。

其實，人生的好與壞，往往在於我們的一念之間，就像是我們種什麼因，就會得到什麼果。

當理解到最後會發現，人生的最高境界，已經不是自己好就行了，而是回到
每個生命都有它存在的使命，就是達到所謂的「無私」。

如同德雷莎修女曾說：「將你所擁有最好的東西獻給世界，可能永遠都不夠，不管怎樣，還是要將最好的東西付出。」

即便是富足或是貧困，都能用盡自己的生命，點亮更多生命的未來。

299｜活下去的最大動力：能力還是人品？

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《天下無賊》裡面有段台詞經典台詞說：「21世紀什麼最貴？人才」大到國家政府，小至組織團隊，只要有人才在，就能為組織創造不可替代的收益。

從人才面來看，選擇好的人才時，我們要看中人品，還是能力？

在網路流傳一段話說：「不怕神一樣的對手，就怕豬一樣的隊友。」從這段話中，也隱含了能力，是團隊能否茁壯的關鍵。

其實，人品最多用來達到相應的能力，或者說，當一個人的人品是好，相對這個人的能力或是智商擁有相符條件。

若是反之，只會凸顯個人能力的不足，所以才需要外在的附加條件來不足自己。

如果一個人一直自己人品有多好，往往說明這個人的能力無法達到，但是為了凸顯出自己的職場競爭力，所以用人品來催眠自我。

01企業的本質是營利

只要是營利單位，賺錢獲利就是首要的生存條件。換句話說，企業的本質，就是要營利，

績效的誕生，也就是要衡量一個人的能否與否，假設人品成為一個人的加分指標。那麼就會產生一種情況，就是組織效率的低下，工作效率的不足。

其實這牽涉到一個關鍵，那就是企業在發展過程中，本身就是一種競爭。透過競爭，淘汰掉績效落後或者說不適任的員工。假如不持續的成長，就會造成組織發展的停擺，甚至是衰敗。

馬雲在湖畔大學裡分享到一個故事說，當時他在帶團隊時，隨著企業不斷地做大，過去那些元老級別員工，他們所擁有的能力，已經跟不上企業的發展所需。

這時馬雲內心非常糾結，因為念在過去的經歷，所以難以下手裁人，後來團隊裡有人替他把這些與團隊不適任的人裁掉後，當時頓悟到。「小公司的成功，在於你聘請什麼樣的人，大公司則是要選擇裁掉什麼樣的人，才會發展起來。」

如果作為人才招聘，首先不是要學如何招人，而是要先學會如何裁人。因為當我們在選擇裁掉什麼樣的人，才會知道團隊裡，什麼樣的人才是符合我們組織發展的需要，以及更重視什麼樣的能力表現。

02人品再好，能力不行，只會拖垮組織的發展

如果一個人的人品是90分，他的工作能力是59分，我們平均後，會得到一個超過60分的表現指標。

這其實會對企業帶來很多的問題，低效的工作效率、達成度的不足等，都會嚴重影響組織的發展進度。

當企業面臨縮編時，往往也是對企業獲利的多寡來決定。一個人的工作表現不及格，即便人品的再好，加的分數再多，都應該毫不猶豫的裁掉，不然企業無法走下去。

相對的，裁掉這些人，容易造成企業的不良影響，因為他對很多人特別好，產生的感情連結非常深。所以，但在招聘人才時，一定要想清楚，人品只要有達到相對及格就可以，不應成為加分的選項。

03評斷人選不單只從性格來看

有時，我們在選擇人才時，會因為這個人的性格上的問題，從而被我們給換掉，卻也忽略了真正重要的事項。

事實上，性格的不同，是在溝通方式的不同。往往我們會選擇與我們擁有同樣性格，以為這樣就能夠好溝通。但卻忽略了選擇人才時，其他維度的考量，那就是個人的理念，其實這才是在評判一個人的重點。

判斷個人理念是否與組織理念價值方向一致，是否更願意多做點什麼，以及個人對自我的要求與紀律。

不單只從個人性格來決斷好與壞，因為我們每個人本身就是有差異的，所以不能成為判斷一個人好壞的標準。有些事情是我們當下無法看出來的，即便再好，也可能是霧裡看花。換言之，愈會使陰謀詭計的人，都在說明這個人智力不夠。

結語

商業世界的公平性，就是在為我們找出真正優秀的人才，愈有能力，能創造的價值就愈高。如同彼得杜拉克所說：「企業的使命，就是創造顧客。」這也是一個組織，國家能否不斷成長的關鍵。

相反愈窮的地方，愈看重情分，但這種注重情感的社會，反而無法創造出更高效率的競爭，便成了阻礙社會發展的負擔。

然而，人品就不重要嗎？為什麼組織都需要有願景、使命、價值觀，這些內容都不是我們掛在牆上說說，而是我們在選擇人才時，從個人人品與組織的精神文化，來看是否有一致的方向。

反過來說，如果人品極差，能力再強，對企業來說，也可能是種危險。所以，人品是基礎，但不是加分的選項。

298｜歸零：世界不只有黑白，你還可以看得到更多

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如果一個人對一件事情的判斷，只有「對」或「錯」，那說明他還只是個小孩，而所謂的成熟，還會看到那些事情背後的「利」與「弊」。然而，有些人即使年紀已經很大了，但內心裡依然只是個巨嬰。

每個人從出生，到成熟的階段，都不斷建構新的認知，從而產生出我們所想像的世界。這種認知的看法，會隨著視野、格局、態度等不同程度的感悟後，也在一點一點的完善自己。但是，從反面來看，也可能會是我們的侷限。

01低智商社會

在《影響力》這本書中有提到一個概念，那就是「群眾效應」。這點是用在行銷、心理學常用的方式，透過讓我們以為大家都在做這件事情，從而跟著一起投入於此。但這也容易造成一種現象「盲從」

《烏合之眾》就解析到愈多人的時候，我們往往變成無意識群體。其實，我們每個人絕大多數的行動，都是感性受到情感的無意識支配。相對於有意識的理解、推理的理性層面，反而起到很少的作用。

人與人的差異，就在於個人認知上的不同。例如說，對於做同一件事情，有人認為那是他的天花板，但有的人卻認為那只是地板。

但是愈來愈多的聚集在一起時，這種認知上的差異反而會愈縮愈小，變成無意識群體，這種時候，個人的無意識，容易讓個人沒有了理性，

同時，這種低智商群體，會使得一點小事情，把它疊加放大。換句話說，人們變得只會看到事實，卻無法看清楚事情的真相，因為這時人們連真相的追求也毫無動力。

所以，有時我們得到的訊息，可能是人們內心的各種想像所激發的幻想。

最終可能讓人們走向極端的群眾，認為自己所想的才是最正確的，其他的想法都是偏離正軌，社會矛盾也就從此激化。

02個人的偏執

投入在群體的個人，就如同巨嬰一樣，只看對與錯的零和博弈。

人類文明之所以能不斷發展起來，就是因為我們看到一件事情背後的利弊後，從而產生合作的行為模式。

亞當‧斯密在《國富論》中，就說明了要讓一個國家強盛，就必須讓社會進入更專業的分工，讓每個人透過合作達到雙贏的局面。這種背後的內在邏輯，就是透過商業價格來決定市場的價值。

每一件合作的過程，你能否創造出更大的價值，誰就能獲得合作機會。愈是文明的社會，愈可以享受人類商業體系下所帶來的繁榮。相對於只看關係與是非對錯的文明群體，因為群體的無意識導致低智商群體的作用，從而無法讓正常的商業體系逐步的完善與發展。

如果只站在事情的「對」與「錯」來認知一件事情，可能是因為這個人的自身經歷、認知高度與對抽象化的解決事情有所限制。與此同時，擁有利弊判別的時候，才能讓我們已推理、邏輯的視角決斷出雙贏的局面。

可以說，當我們站在一幅畫前，可能只會看到線條一塊一塊的顏色，但是，當我們退後再來看那一畫時，整個完美的話才會映入眼簾。換言之，只論對錯的人，只看得到一個點，卻看不清整個面。

03打破自我邊框

在學習過程中有四種階段：

第一，不知道自己不知道
第二，知道自己不知道
第三，知道自己知道
第四，不知道自己知道

然而，我們絕大多數的人只停留在不知道自己不知道。因為大部分人以為他都知道，是因為個人生活在自己所構築的牢籠中，對於看事情的角度都是從自我經驗中去昇華。

跳多低智商群體，讓自己不再從巨嬰的視角來看事情，就只有不斷的跳脫出思維邊框，不斷向自己提問，並且獨立思考。一件事情只看得到「對」與「錯」那麼生活只有黑白兩種選擇，如果一件事情，能夠從多元的視角領域以及不同維度位置來看待，就能產生出更繽紛的顏色。
其實，一個人成熟與否，或是成長的極限都取決於下面兩條定理：

什麼資本他都要擁有一點，但什麼資本都不是他唯一的依靠
什麼規則對個人還說，都不是牢不可破的天條

如果一個人能夠擁有這樣的認知，那麼未來也不會太差。因為所有的成功都不是一次性事件，而是能夠不斷倒空自己。

297｜一分鐘經理：成為卓越領導者的三種管理法則

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人之所以改變，就是因為他的行為得到正確且即時的反饋。這也是《一分鐘經理》所講的核心觀念，這本書幫助領導者，如何透過有效的目標設定、讚美與糾正，來引導員工，創造出高績效組織。

想像一個情況，一個孩子正在學習走路，這時，孩子突然跌倒了，一旁的媽媽衝上去抓住孩子，並且大聲地責罵，你連怎麼走路都不會走。

另一個場情境中，同樣是孩子在學走路，當孩子在一瞬間快要跌倒了，身旁的媽媽快速撐住孩子，並對他說：「你好棒！已經開始會走了。」

兩種教養的方式都會有，同樣，在組織裡面也是，所以《一分鐘經理》就是在探討前者當員工發生錯誤時，我們如何有效，且正確的對事對人；或者達成任務時，怎麼鼓勵、該怎麼讚美都是有它的內在邏輯。

拉姆·查蘭在《領導梯隊》裡提到，一位領導者到執行長的過程中，各階層的領導所需要的知識、心態與時間管理都會有所不同。

但事實上，很少有人會意識到或者去學習這件事情，好像被任命成為經理人後，就馬上擁有相對應的能力。

這就是這本書要解決的問題，因而研究出這一分鐘管理法。

首先，我們要先定義什麼是管理，其實，所謂的管理並不意味著，給員工安排命令、任務操縱員工的感覺。

因為這種認知是有偏見的，管理是要通過自己的真誠，以及高效率的方法，幫助員工獲得良好的感受，讓人們獲得自我管理。

理解了管理的核心要點，賦予員工自我管理的能力，管理者則是創造環境的人。接下來就針對，《一分鐘經理》中所提到三個部分：一分鐘目標、一分鐘讚美、一分鐘糾正。

01一分鐘目標

說道目標，其實每個經理人，每天都在不斷設定目標，例如，告知誰做這個任務，誰做那個專案。

我們目標每天都在制定，但是成效卻有所不同，因為我們在設定目標的時候，對方的期望，跟我們我設想的期望目標，有時是天差地遠的。

有時交了工作成果後，才發現根本不是自己想要的，實際上經理人在設定目標的時候，沒有和員工之間達成目標一致。

所以，制定目標雖看似小事，但卻隱含了非常大的秘訣。

一開始，我們要先知道，制定目標不是一個單方面的交流，它是一種雙方理解對目標的清楚定義。

一個有效的目標，是領導者和同事一起制定完成的，在制定的過程中，能否達成一致性的共識就非常重要

這時領導者可以試著詢問，你還有什麼其他的想法？或者讓對方重新陳述我們共同的期望，確保認知有一致的共識。



一個好的目標還包含三的要素：目標本身、衡量標準、完成期限

很多人在設定目標的時候，只說明你把這件事情完成，但那種事非常抽象的目標定義，因為你所說的達到，究竟是做到60分就算達到，還是100分算達到。

所以完整的目標，必須要包含目標本身的定義，如何來衡量，以及完成的期限是在什麼時候。

然而，有時我們所設定的目標更龐大，更複雜，很難透過這種方式來定義。書中作者就提到，我們把這些複雜、又重要的事情，單獨拿出來寫在一張白紙，把目標是什麼、衡量的標準、以及完成期限有幾個階段。

另一方面，如果出現太多目標該怎麼辦，這時候就要使用二八原則身為一位經理人，就有責任和部屬一起找出那關鍵的二十成因，把精力專注於此。

所以，一分鐘目標的核心，就是通過一張紙，用一分鐘的時間，讓部屬與領導者都能對接下來的工作、期望有一致性的共識。

一分鐘的目標，不再於用什麼樣的形式呈現，而是我們能不能對接下來彼此要執行的事情，擁有共同、明確的期望。

當我們有了一個明確深度的討論，有衡量標準，以及期限的目標時候，就可以根據這些標準來判斷怎麼改進或完善。並且讓員工擁清晰、明確的目標，就是幫助員工管理自己。

02一分鐘讚美

目標設好了，開始執行就會出現兩種情況，第一，員工如如期完成；第二，員工沒有準時完成。

這兩種情況怎麼處理呢？

這就是接下來的一分鐘讚美，以及一分鐘糾正。

有時團隊表現不錯，但我們卻不知道怎麼表揚，以及不習慣，但這對員工的成長是一種阻礙。因為員工的成長，就像一個孩子，從小長到大的過程。

如果我們通過批評和指責的方式管理員工，這對員工的成長是非常不利的。


所以，經理人在工作中，就應該主動去找尋那些員工做對的事情，可能在一開始，員工在方向上做對了，這時候找出他們做對的地方，給予他們鼓勵。

這種過程中，鼓勵一點，進步一點，關鍵在於員工作出正確的事情後，即時的給出反饋。

這時會有一個疑問，一點點的成績就表揚，不就會讓對方獲得太多的自信嗎？
不是還有很多做得不好的地方，或者別人會覺得你做得太假了，會認為你的表揚會沒有意義了。

這種擔心是有道理的，不過這些問題並不是表揚所帶來的，而是表揚的方法有問題。


這就牽涉到，如何有技巧的表揚，一分鐘讚美，就是解決這個問題。我們平時的表揚就直接說：「你做得真棒！」

可是，一分鐘讚美，分為三個過程：前半分鐘、中間幾秒鐘、後半分鐘，三個階段所使用的策略是不一樣的。

一開始前半分鐘，當員工做對事情時，要即時的讚美，讚美時要掌握三個關鍵點：

第一，表達具體的事實
第二，你的感受
第三，他做了這件事對團隊帶來積極的影響事情

前半分鐘讚美，你要停留幾秒鐘，讓員工享受你給他帶來的喜悅，接下來進入第三階段，你要說明，希望他接下來做得更好。

03一分鐘糾正

當員工沒有完成任務，這時我們就要用一分鐘糾正，例如員工沒有完成任務目標，我們要給他即時的反饋，有時候，就需要批評。

然而，怎麼批評，如同稱讚一樣，他都是有技巧的，批評人方面，有很多人存有三種錯誤的見解：

第一，覺得不好意思批評，總覺得批評很沒有面子，所以在批評時特別婉轉，含糊，不明確的表出真正的想法。但是，當員工沒有得到清楚的反饋，這樣他下次的改進就無法在正確的點上面。

第二，那就是沒有再發生問題的第一時間給予反饋。總是會找時間秋後算帳，隔一段時間後，把前半年所犯的錯誤，一起搬出來講。這種一次性給予反饋，對於員工而言，是一種非常糟糕的感受，

第三方種錯誤的見解是，經理人不知道怎麼去批評，只知道用批評對方的方式就代表完成糾正。


事實上，一分鐘糾正，同樣分成三個部分，前半分鐘，中間幾秒，後半分鐘。

前半分鐘，這時候要做到「對事不對人」。也就是說，你需要針對員工做錯的事情上是什麼，把溝通的重點放在錯誤的事情上，讓對方理解，什麼是錯誤。
並且要非常具體的告知，是在那些地方哪裡，以及錯了之後，你的感受是什麼，還有你犯了錯誤對他人所造成的影響。

接下來，幾秒鐘的沉默，這個沉默的時間，讓員工理解到感受到所犯的錯，讓員工自己去自省。

最後進入批評的第三部分「後半分鐘」這時候的策略就要轉向「對人不對事」
這時你要告訴他，他的能力比這次的犯錯還要來的好，即使犯了錯，你還是對他有信心的，你仍然相信他有能力去改正做得更好。

一分鐘糾正的核心，你必須把這個人的價值，跟這件事情區分開來，區分行為，跟員工本身是不一樣的，你把事情做錯了是行為的問題。
然而，你個人的價值是好的，如果你因為員工做錯事情，就去否定這個人的價值，這種打擊個人的方式只會讓對方懷恨在心。

總結

不管是目標設定、讚美或者是糾正，其中都牽涉到一個核心的概念，那就是「即時反饋」不管是在目標溝通時，即時確保雙方的認知與共識是否一致，還是讚美或糾正的時候，能否看到對方的行為給予相對應的回饋。

一個人成長得快慢，有一個關鍵性因素，那就是反饋的作用，例如，當我們要知道一件商品在市場中賣得好不好，直接丟到市場上，市場會給我們最即時的反饋。

所以，回到個人方面來看，不管是經理人、領導者，或者是自我成長方面，我們從哪邊獲得反饋，以及反饋的品質將決定自身的成長速率。

怎麼擁有好的回饋，《好好學習》或《與時間做朋友》中都提到一個簡單的方式，那就是透過寫日記來做自我反饋。

這種寫日記並不是寫說我今天做了什麼，感覺怎麼樣，而是更有系統的去思考，假設今天這件事情用另一種角度去看事情，會不會有另一種解決方是，以及當我們認知到情緒的出現時，開始思考，究竟是什麼點讓我這樣，找出最根本的原因。這種方式的自我反饋，一開始會難，但隨著時間不斷撰寫，就會開始擁有獨立思考的能力，例如，當碰到一件事情時，從時間緊急性以及各種層面的可能性來找出最合適解決方案。

就如同八十二十法則，人一生的成就，其實就在於那少數幾個選擇上。只是，當我們碰到的時候，是否擁有足夠的心智來面對這些選擇。

296｜意志力：決定成功人士的決斷點

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如果今天有一對夫妻，每天加班完後，回到家都會吵架，這時心理醫生跟他們說：「要解決爭吵的問題，你們應該要早點回家。」這時這對夫妻完全不理解，因為見面就會吵架，不是要減少見面的時間嗎。

其實，愈是工作忙碌地夫棄，愈容易為了一點小事情吵架，因為他們的精力已經在工作中，都被消耗光了，回家不會在控制自己的情緒。

換一份不忙的工作，或是爭取早點下班，兩個人相處的時間增加。同時，這種精力的消耗也減少了，所以，回到家後，還有精力去控制情緒，反而降低了爭吵。

換句話說，精力是一種可以被量化的。在《每天最重要的2小時》這本書中提到第二個概念，如何有效精力管理。這本書中提到有兩點，第一，時間性、第二，事情的複雜性會影響決定我們怎麼有效分配精力在相關的事務上。

那時會思考到，所謂的精力管理，如果更具體來說會是什麼？以及究竟什麼樣的方式能夠增強精力，什麼事情會損耗精力。

直到最近在《增強你的意志力》中看到一些案例與結果，才理解到，所謂的精力管理，其實就是意志力的體現。

01成功，取決於你的意志力

書中提到，決定一個人成功與否，在後天環境中，最重要的特質就是那些擁有高度意志力的人。

比如，當你有很多煩惱，或者工作效率非常低，減肥時常失敗、或者總是忍不住亂花錢。其實擁有高度意志力的人，都是透過鍛鍊自己的意志力來解決這些問題。

換句話說，意志力就像肌肉，只要你不斷的訓練，它就會不斷強化，甚至超越你認為不可能完成的事情。

如果我們把意志力當成是肌肉，這就代表，使用的時候會消耗，大量使用後會感到疲勞。

02意志力的生理機制

可以說，意志力不是一個心理機制，而是一種生理機制。

有時候，看了很多成功勵志的書籍，那些成功人士不斷說他們是怎麼成功，然後找到那些成功的道理。

但是，不管聽完或者看完這類書後會發現，每種成功人士所講的成功心法都完全不一樣。

那麼，究竟是什麼成功特質，是成功者必備的特質呢？

或者可以明確地說，其實成功人士成功的原因，可能都不會是真正的原因。

有個概念較倖存者偏見，有時連成功者都不知道他們是怎麼成功的，就會以自己認為的角度來說明他們的成功是因為這樣那樣。但有時，真正讓他們成功的可能只是運氣好，因為當時的時機碰到。所以說，能讓你成功的東西，未必會讓你一直成功下去。

想要知道什麼特質對成功最重要，還有另一種方式根據科學統計，你只要把所有成功特質列記下來，找許多人做測試，看看每個人都有什麼樣的特質，看看那些人是成功者。透過這樣的方式，檢查哪些是成功者都有什麼特質，哪些是不成功擁有的特質，我們就會知道，決定成功的可能特質是什麼。

在一項調查針對學生做一項統計，發現，那些後成功者的特質中，並不是那些學習好、學習力不好。真正決定成績好壞的，是意志力，能夠知道什麼時候該上課、什麼時候該寫作業，多學習，少看電視。

這項研究證實，看一個人的未來，看意志力。

同樣，在職場中，意志力強的人，工作做得愈好，更善於控制至自己的情緒，以及從別人的角度來思考。

03意志力是一種「有限」資源

如果說個人的成功的決定關鍵是意志力。那麼是不是在工作中，不斷逼自己，把自己的意志力發揮到極致就會成功了呢？

書中意志力其實是一種有限的資源，用完了就消耗光了。

我們常會以為意志力是屬於精神層面的事情，是沒有辦法用數量化的概念，它又怎麼能夠測量。

在書中提到一個實驗，在一群學生中，分成三組，然後讓大家做一些題目，這些題目都是無解的。實驗的目的就是他們願意用多長時間來放棄。

對照組的學生直接做題目，花了二十分鐘的時間才放棄。兩組實驗組的學生，在寫題目前先被帶到另一個房間，面對剛烤好的巧克力餅乾，以及一些蘿蔔。第一組學生可以吃餅乾，但是第二組的學生只能吃蘿蔔。

接著，兩組學生被帶去做題目，結果，第一組跟對照組一樣堅持了二十分鐘，只吃蘿蔔的第二組只堅持了八分鐘。這件事情說明了，第二組的意志力在抵抗吃餅乾的時候被消耗掉了。

換句話說，意志力是一項有限資源，你用在哪，他就會被消耗在哪裡。為什麼那些最有創造力的人，桌面上總是混亂的，為什麼人在壓力下會有抽菸喝酒的反應，這就是因為在面對這些困難事情的時候，耗去了大量的意志力。

04做選擇，會消耗意志力

另一個實驗案例中，受試者面對一大堆的禮物，每個人只能拿走一樣。實驗人員不斷問受試者，你要這支鉛筆，還是那根蠟燭。如果你要這支鉛筆，你要這種顏色的鉛筆，還是另一種顏色的鉛筆。你要這支鉛筆，還是要另一件衣服，整個過程不斷讓受試者不停地做選擇。

在一連串選擇後，受試者進到另一間房間，把手放到冰水裡面測試能堅持多長的時間。結果發現，做了很多選擇的人，能比普通人堅持的時間少了一大截。

換句話說，因為不斷做出判斷，進而消耗掉寶貴的意志力。

這些實驗都表明，意志力並不是一種心理機制，而是生理機制。它就像肌肉一樣，每次使用都會減少一點，用多了就會感到非常的疲累。

05意志力源自於葡萄糖

如果意志力是一項生理機制，代表，它是可以被補充的。

例如我們吃點東西就能補充意志力，從科學實驗的結果來看，如果給受試者喝一些含糖的飲料，例如果汁，他們的意志力就會增加，這種醣類必須是真正的唐，用替代品也無法替代。

根據這個結果證實，人類的意志力，就是來自血液中的葡萄糖。

比如身體裡的葡萄糖含量低的人，他們的意志力相對低，他們對於做事情上很難集中自己的注意力，或是難以控制他們的情緒。

在我們日常生活中，對自己的意志力要求愈高的人，對甜點的渴望就愈強。就說明，為什麼就些急需耗腦的工作，有些人會喝可樂來補充糖分，糖是補充身體能量最快的方式。為什麼女生進入生理期的時候，特別想吃巧克力等甜食，原因都是一樣。

這就是為什麼要專注在重要的事情上，因為我們要把葡萄糖用在重要的地方上。

06訓練你的意志力

如果說，意志力就像肌肉，這代表意志力是可以被訓練。

該怎麼樣提高個人意志力，書中提到幾個方法設定合理的目標，養成好的習慣，自我反饋的方式來提高意志力。

我們如何設定合理的目標呢，首先，必須要清楚這個目標不能設得太容易或者太難以達成，因為太容易的目標可以被輕易實現，無法創造意志力的持續，有距離感的目標才能夠鍛鍊意志力。

這時目標必須要清晰、單一，不能太多。例如我們平常在每年年初的第一天都會為自己設下一連串的目標清單，這時感覺充滿了希望，好像可以把事情都做完。過了幾個月、幾周或者幾天後，這項清單就變成一張廢紙一樣，因為清單項目太多，沒有人有這麼多的意志力可以同時做到。

每當我們堅持不下去，認為這件事情太難想偷懶，這是普通人正常的情況，因為大腦會告訴你選擇消耗養分較少的方式生存著。
這就代表著，你所感覺到的疲憊感，絕對不是意志力的極限，你是可以再繼續下去

當我們面事情太難時，我們可以試著問自己：
如果堅持下去，我能收獲什麼？
如果堅持下去，會有誰受益？

如果你願意持續在做這些困的事情，之後這件事情就會變熟悉而簡單。你就會形成良好的習慣。

所以，所有的好習慣，都源自於堅持做一件事情，並且不斷的回顧反饋，不斷在這條路上精進。

總結

當瞭解到意志力如同肌肉依樣是可以被訓練的時候，就會想起一件事情，普通人與成功者之間就是意志力的差別。

因為，成功者就是能夠堅持常人所不能的事情。

有時我們在面對一件未知的事情時，常會用我們現在的能力去衡量我是不是能夠做到。但是，那些能夠突破障礙，克服困難的人，往往都是用我在未來需要增進自己什麼樣的能力才能解決這樣的問題。

換言之，前者是從現在能力去評斷我能否達到；後一種人則是，我看到未來那樣的自己，現在我應該去增進那些能力，以達成未來那樣的模樣。

以終為始，是我們走向卓越的開端。而能某否在這條路上一直走下去，則憑藉於我們自己的意志力，是否投放到真正重要的事情上。

就如同職業游泳選手菲爾普斯說：「我記不得有哪一天我沒有訓練。」這意謂著沒有一天不在艱苦、勤奮的訓練。

成功，永遠不屬於跑最快的那個，而是屬於那些持續跑下的人。

295｜靜思的力量：愈是繁雜，愈要找回那內心的平靜

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很多時候，改變生活的方法，就是改變看待生活的方式。
如同一段音樂，因為有了休止符，更能感受到音樂的共鳴。

有時在繁雜的都市生活久了，會清楚地感覺到，內心的富足感漸漸地喪失，最近在《靜思的藝術》書裡理解到，愈是雜亂的生活，愈需要關掉電腦，遠離手機，逃離都市喧囂，好好的冥想沉澱，進入內心世界，找回與自我溝通的休止符。

就如同一張畫，當我們站的太近時候，只會看到畫上一條一條的線，然而，當我們退後才能看清楚整張畫的模樣。

靜思的力量，也就是說回到安靜，把寧靜帶進我們的內心世界，退一步來看世界的方式。因為靜思，能夠讓人們找到真正的方向，從而把這世界看得更清楚。

01視角，決定我們身在何處

書裡提到一個觀點，不是我們去了什麼地方，決定我們身在何處，而是是我們所選擇的視角，決定了我們身處何處。

我們每個人的視角決定了我們生活的質量，然而，究竟什麼是視角，有時我們把這概念定義了狹隘，好像去了愈多地方，見了愈多的事物，就愈知道應該怎麼活，知道幸福是什麼？

可是，實際生活卻不是這樣，我們大多數的生活情況，往往都是我們大腦所想像出來的。例如當我們再看一部電影，或是聽一段音樂的時候，當下覺得不好，於是大腦就會出現這些阻擋繼續看下去，或是聽下去的意願。但是當我們用不同視角來看事情時，也許在這些我們主觀認為不好的地方，反而能激發或者讓我們體驗到過去所沒有體驗過的生活體悟。

其實，這也就說明，人們會面臨到最大的困難與障礙就是，無法安靜下來與自己好好相處。

有時候去了很多地方，變成一個拍照打卡的過程，卻忽略了回到家後，好好沉思回想，這趟旅程，所帶來的感覺。

有時看待事物的視角不同，所理解的快樂也不盡同，只有當理解靜思之後，才能夠真正明白快樂的真正意義。就好比不是因為先擁有後才幸福，而是因為先快樂了，才會擁有幸福。

02如何獲得靜思力量

靜思是一種對生活態度的轉變，只要觀察內心的感受，處處都可以體會到生命的意義。

就好比說謀生和生活，同樣是對生命的持續發展，但是所得到的感覺，卻是相差得很遠。因為謀生，只會想怎麼活得更好，而生活則是為了體驗人生。

可以說，靜思並不意謂著讓我們過著離群所居，與世隔絕的生活，更多的是跟自己的感官近距離的接觸。

也就是說，在繁忙的工作中，適時找出一段時間讓自己放空一下，才能在渾沌不明的世界下，穩住前進的方向。

所以，靜思是旅途生命中的一站，這樣它才會是有生命的休止符，而不只是變成一種習慣。

03混雜世界中，找出真正重要的事情

當我們理解靜思的重要以及如何獲取時，接下來就是如何面對壓力的來源。換句話說，如何建立過濾訊息的能力，更是幫助我們專注在那些值得做的事。

當我們接收到的訊息愈多，相對地，用於處理訊息的時間就愈少，可以說我們在使用科技的同時，卻容易忽略如何好使用這些科技。

那麼怎麼建立起過濾訊息的能力，書中提到可以藉由冥想，幫助自己改善思緒，更有助於提高情商。

這就如《每天最重要的2小時》中提到的「停頓點」的概念，愈是混亂，愈是要停下來，好好思考，什麼才是最重要的事情。冥想的過程，就是在幫助我們把思緒整理清楚，看到事物的本質，釐清什麼才是我們應該做的事情。

總結

有時候，當我們擁有了這一切，反而不是最真實的獲得，卻是在我們拋棄了這一切，才能夠真正體會到何謂真正的幸福與快樂

在《請問侯文詠》中就提到這樣的故事，作者在詢問四百多位即將離開人世的人，詢問他們最遺憾的事情是什麼，往往不是沒有賺到更多的錢或者得到更多的名聲地位，而是在於與人際關係上的放不下，或者那些來不及的時光。

可以清楚地感受到，當人愈接近生命的盡頭時，那種人生觀、價值觀以及看待世界的態度，都會一百八十度的轉變。

如果一個人總是想著我要獲得什麼，可以說這還是一種不成熟的象徵，因為他只想到自己；相對於，如果一個人總想著我能做出什麼樣的貢獻，那麼，這個人未來也不會太差，因為心裡有「我們」。

294｜垃圾桶哲學：精進來自不必要的堅持

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這次重新回顧《總裁獅子心》這本大約是在六年前的書店裡，看到的一本書，裡面的一些觀念直到現在也獲益良多。

這本書再說嚴長壽從一名傳達小弟到總裁的經歷，這段時間所面對到的問題，以及出裡是事情時的心態，真的會讓人感覺到，成功並不是沒有道理，因為一些體悟或想法都是普通人難以察覺。書中分為兩個部分，一個是針對過往經歷的體悟，第二部分是針對亞都經營的心路歷程。

這次再度回味這本書後，會想一個問題，我能從這本書中收穫到什麼。這時會發現怎麼能夠學，因為每個時代都有它的條件，包含了天時、地利、人和，不是我們看了這些經歷就能夠走上同樣的成功。因為別人能夠成功，我們模仿複製也未能成功。

例如，今天你叫馬雲、馬化騰再造一個阿里巴巴，或微信都是不可能的，因為一代人有一代的機遇。

那我們從這本書中還能學習到什麼，關鍵在於，他們在面對那些難題時，他們是用什麼樣的心態來面對？用什麼樣的思考模式來解決問題。

只有清楚知道這些人的思考模式後，才能在最關鍵的時候，擁有一項利器。

這次分享的內容分為三個部分，針對人生哲學態度，當我們在面對事情的同時，思想上面的不同見解。

01愈是怕就愈要嘗試

如果你害怕一件事情，那就去了解他，如果永遠逃避，也就永遠會有一到障礙在那邊。在嚴長壽高中時，在他的書桌上寫下一句話：「抱最大的希望，盡最大的努力，做作壞的打算。」

當我們面對困境的時候，一開始就把最壞的情況給想好，假如今天發展成這樣，當心理的期望已經有最壞的打算後，即使發生任何情況，你都能夠坦然的接受。

往往就是因為我們面對突發狀況，沒有想好最糟糕的情況，反而在面對其他突如其來的問題時，更讓我們措手不及，也不會陷入單方面的思考邏輯，以致走向死胡同。

可以說，當面對不確定性，你愈是抗拒，愈會成為自我成長的阻礙。因為每次的危機，都是一次的學習，沒有所謂過不了的難關，只有沒有做好理解它的準備。就像：「抱最大的希望，盡最大的努力，做最壞的打算。」

02垃圾桶哲學

嚴長壽的垃圾桶哲學，是說，把自己當成垃圾桶，把握每一個學習的機會。

當我們愈想要突破自己，非常迫切的想要成長時，「垃圾桶哲學」就扮演了非常重要的角色。

當別人不願意做、不想做的事情，都可以交給我來做。並且在中間整理出學習的機會。

當我們面對道難題出現時，往往會出現兩種反應，第一，把這件事情交給別人來做；第二，這件事情沒人做我來做。

兩種類型的人，可以發現，前者只想到當下的，後者則是看到未來。這種眼界與格局上的差距，也就是造就普通人跟高手之間的差異。高手們即便可以過上好的生活，但他們總是會不斷找麻煩來做，因為在解決問題的過程中，會讓我們多一份視野，多一份看世界的維度，擁有更高的解決問題的方式。

這種垃圾桶哲學，也替嚴長壽在未來的高階職務後，能夠清楚理解各層級所面臨的問題以及心理情況。不只是更能體恤個員工的情況，更也幫助在組織轉換上擁有更多維度的思維。

03氣度，對抗誘惑

每一個人都會有抗拒誘惑的經驗。在嚴長壽擔任美國運通的總務，就分享他對抗誘惑的故事。

當時有英國夫婦想要買狗，於是嚴長壽培這對夫婦到寵物店挑選，當夫婦選好了狗要購買時，老闆壓低聲音跟他說，如果用四千元成交，就會給他一千元。

那時候他月薪只有兩千元，這一千元可以說是半個月的努力。後來嚴長壽還是請老闆用實際的價錢來購買。因為他不希望因為語言不通，行情不熟而花了冤枉錢。

後來那隻狗在兩個星期後，不幸的死掉了，獸醫說當時那隻狗原本就生命。最後也像狗店要老闆退錢。

從這次經驗中，讓他理解到，誘惑是一條不歸路，嚴守操守是非常重要的情操。

另一個是，有次他負責採購，採購商給了他八千元，事後決定把這筆錢直接拿去見總經理，把這樣的情況告訴他。後來貿易商說有人拿了回扣，總經理卻笑著回答說：「那件事情我知道，八千元在我這裡，你要可以拿回去，否則我做員工福利基金。」

雖然只是小事件，但卻對以後的人生發展的路上，發生了很大的影響，它讓我們深深了解在工作的周圍充滿了誘惑與陷阱，一不小心就會走上不歸路。

這些故事也觸動了我，面對任何誘惑事件，都警惕著自己時刻不忘被誘惑的可能性。即使再辛苦，也都是積累下來的成果。

總結

看完這本書後，讓我想起吳寶春所寫的《柔軟成就不凡》裡說到的一句話：「一分夢想、萬分努力、唯勤而已。」

同樣都是從最底層開始，一步一步地往上爬，即便過程中遭遇到許多的風聲，’磨耐，或者挫折，他們都還是保有最大的信心。不斷繼續努力，因為我們知道，我們不僅是再為自己努力，還是在為那些曾經有夢想的人努力。

透過改變世界，讓人們相信改變世界是可能的，世界永遠不缺抱怨，缺的只有我們看世界的心態，以及持續下去的行動。

所以普通人與高手之間的區別，也再從這一些些微的差距下，在時間的積累後，產生巨大的認知斷層。如馬雲所講：「今天很辛苦、明天更辛苦，但後天很美好。絕大多數的人則死在後天的早晨上。」因為知道持續努力未必會有成果，但是如果不努力，連擁有成果的資格都沒有。

293｜有效提升時間的使用：精力管理的三大層面

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這次在《每天最重要的2小時》理解到，如何從我們自己的精力管理，提升我們在執行工作上的效率，讓我們從時間稀缺的注意，轉化成為自我管理。

如果從世界資源的角度來看，很多資源都是稀缺的，但是，都還是可以找到其他的替代品，或者是再生。

但是，只有時間，它是唯一剛性。每個人的時間都一樣，一天就24小時。誰能夠高效率的使用好這些時間，就能收穫的更多。

不管你是做興趣愛好、休閒旅遊、陪伴家人，你所花的時間在哪，你的時間就相對減少。所以，怎麼分配時間，就變成非常重要的事情。

一般常見的時間管理方法有這麼幾種：

一種是從時間來出發。給出一個目標以及時間的期限，把我們要做的事情依序地列好，在什麼時間點要做什麼，清楚地規劃出來。

執行的時候，把所花費的時間記錄下來，審視這些時間的使用情況，之後在不斷的調整。

另一種方法，從事情的角度來劃分，可以把事情分為四種類型：第一，重要緊急；第二，重要不緊急；不重要緊急；第四，不重要也不緊急。

這種方式著重在重要但卻不緊急的事情上，避免讓我們陷入重要也很緊急的事情上，被事情給牽著走。

但是，這種方法也卻少實際的操作性，因為當事情出現在你面前，你還是要先處理眼前的事物。

如果從時間、事情的角度都很難發揮，還有一個面向，那就是身體的精力管理。換句話說，在面對事情的時候，怎麼把身體的精力使用到顛峰狀態，進而把時間效率使用最大化。

《每天最重要的2小時》就是在說，如何在你需要的時候，調整我們的身體能量，以達到高效率的工作狀態，接下來從三個面向來解析，如何實踐自我管理的精隨：

第一：關注停頓點

停頓點指得是，當我們做完一件事情的時候，停下來，思考下一件事情要做什麼，這種時間的間隔，就是停頓點。

也許這只是一個簡單小動作，但卻是區分普通人與高手的區別。因為大多數的人會忽略這種時間的空白，導致被事情追著跑。

因為我們生活中被各種流程給牽著走，所以會不自覺的把主控權轉交給事情來主導，卻把我們真正要做的事情給忽略了，也就把那些不太緊急卻又很重要的事情給延宕下去。

生活要出現轉變，只有持續的做那些重要卻不緊急的事情，才會出現轉變。所有高手都要對自己的動作有意思的掌控。

例如，老虎伍茲在打高爾夫球時，最讓人敬佩的地方就在於只要揮桿感覺被打亂，就會停下來。這些高手平時就已經把揮桿的動作變成一種自然的反射動作，如果不加以控制，就會讓肌肉自主帶著走。

又或者在找工作，有些人換完一家後又馬上接著另外一家，中間完全沒有給自己思考的時間。當我們離開一家公司，先別急著找工作，給自己時間好好想一想，自己需要什麼樣的能力與技能，什麼樣的工作能與自己的天賦興趣結合在一起，看起來好像是浪費了時間，其實比起找了相同的工作，半年後又離職還要節省時間。

所以，當我們完成一項任務後，停下來，退一步好好的思考，有意識的選擇下一件事情要做什麼，這樣做可以更有效的節省下後續的時間浪費。

第二，管理你的精力

當我們做完有強烈運動，這時身體變得很沒精力，會由流汗、沒力氣等現象告訴你，要休息補充體力，所以體力會呈現出波動的現象。

同樣腦力和體力都會有同樣的波動，只不過我們平時不容易察覺。例如當我們大腦沒有精力的時候，會停頓、發呆，不能進入深度的思考。

首先，我們要先釐清，究竟大腦的精力，是由什麼因素所影響，進而產生波動，其中包含了兩個，第一，時間性；第二，事情的複雜度。

其一，時間性
大腦的精力會隨著時間而波動，一般在剛起床的時候大腦會擁有很強的注意力，頭腦的活性最大。這也是為什麼這麼多高手會把重要的事情先放在這段時間上，因為它是最符合精力效率的時段。

又或者，當我們在中午吃過午餐後，大腦昏昏沉沉，這時後小睡個幾十分鐘，大腦的精力又會重新充滿活力。這些都是因為時間，所造成大腦精力上的變化。

其二，事情的複雜度
另一種是根據做事情的難易程度所波動，例如剛剛想完一個策畫案，如果又馬上投入到下一個動腦工作，你就會非常的吃力。因為愈是需要注意力和創造力的工作，愈是需要腦力。

所以，管理心理能量，就是找出大腦的能量狀態，先把需要耗費腦力的事情處理，然後在執行一些簡單和重複性的工作。針對大腦的精力波動，給予相對應的事務與休息。

第三，理解你的注意力

其實，我們本身不能長時間集中注意力是大腦本身的特點，一個古代人，如果不能分散注意力去關注其他地方，就容易受到野獸的攻擊。所以分配一部分注意力在外面，這是大腦演化下來的自我保護機制。

換句話說，每個人都會有注意力不集中，這是正常的現象。但是，要怎麼集中注意力有兩個關鍵：

其一，讓自己主動分散注意力
例如做一件事情二十分鐘後，轉換作不需要工作的事情，例如看風景、廳首歌這些事情最好不要太多的思考，如果只是轉換到另一項工作事務，只會讓你在切換到原本工作項目時，更加無法專注。

番茄工作法就是依據這樣的原理把每一棵番茄分成工作二十分鐘，休息五分鐘，讓我們把注意力維持在一個水平上。

其二，覺察注意力
當我們發現注意分散時，就是讓注意力自己分散，不去把它拉回來，而是多一份覺察知道自己想到哪裡了。

例如我們在看一本書，突然想法飄出去，想雜七雜八的想法，這時你要注意這些想法，說不定就是你解決事情的創新想法。

當我們理解注意力的分散性後，讓這些分散，變成一種創新的動能，反而更能在工作上擁有另一種執行可能，因為太過於專注反而會遏制創新，所以適當的分心反而是帶給我們創造力的機制。

總結

在《時間的朋友》中有提到一個概念，我們能管理的並不是時間，因為時間根本不可管理，反而是要思考，我們如何管理好自己。

換句話說，那些時間管理好的人，最根本原因在於，他們懂得知道如何管理好自己的事務，清楚知道每件事情所需要耗費的時間與精力。以及不斷停下來思考，什麼事情是我現在應該做，而不是接下來要做的事情。

大腦的精力管理，是幫助我們釐清，什麼樣的時段下，發揮我們最大的使用效率。這也就是普通人跟高手之間的差異，因為時間的剛性，更讓我們看到每個人使用的時間價值。

292｜未來領導模式：提問型領導

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現在組織合作模式愈來愈複雜，沒有人能夠擁有所有的知識與資訊，所以在面臨到問題，或者不知該如何解決，就會去找領導者尋求協助。

這時，你去尋找領導者後，會有兩種領導類型：

命令型：這是屬於直接給員工指導或解決方法，這種方式在短期內會有效，對於長期有很大的風險。

提問型：遇到事情總會先詢問員工問題，這種貌似缺乏領導力的表現，卻是未來優秀領導者影該具備的能力。

就如彼得‧杜拉克曾說：「過去的領導者，只要下命令給出指示就可以；對於未來的領導者而言，必須善於提出問題。」

多問問題，是打開新想法、新觀點的大門，讓組織成員擁有積極的行動力，並且幫助員工建立獨立思考的過程。

所以，一位領導者，如何發揮團隊的力量，讓每個人都能產生積極的動力。如何透過提問，來成為領導者的習慣，最終對團隊產生長遠的影響。

01為什麼要用提問方式領導

為什麼是提問的方式呢？因為，在解決問題的時候，不必事必躬親，每件事情都自己來做，而是透過向團隊的成員提問。讓他們自己思考互相啟發，分享觀點，從而成為共同的解決方案。

假設今天有兩位領導者，一位特別果斷，經驗豐富，能力非常強，你有什麼問題去找他，他都會給你步驟一、二、三。不僅你遇到的問題都可以得到答案，有時你沒想到的問題也會幫你想到。

另一位領導者，不管你向他問什麼問題，他都會反過來問題：
那你覺得呢？
你有什麼好想法呢？
這個問題你會怎麼處理？
每次遇到問題的時候，總是會給員工提問。

第一種領導在短期內是有效但長期下來，從領導者的角度來看，總是這樣做，會讓領導者忙於救火的狀態，沒有辦法花時間在更廣的組織決策上。

而且當領導者是直接給員工答案，這就很容易造成，因為不了解問題的具體原因或者細節，從而埋下隱患。

那麼，站在員工的角度看，總是能給出好答案的領導就是好事情嗎？

答案也未必。

因為領導者直接把答案給出來，那麼員工以只要一點點不會就直接找領導者。那種自己嘗試解決的動力就會降低，也就導致整個組織乃至個人進步的速度變很慢。

另一方面，員工也會因為領導者能夠直接給答案，開始失去工作的主動性，認為領導者經驗豐富、能力很強，我能想的問題領導者也會想到，我只要聽領導者的就可以了，不需要想太多的事情。

一旦領導者總是命令別人，而不是提問型的習慣，無論是對員工而言，還是領導者而言都是很糟糕的工作方式。

對於組織來說。如過領導者沒有在團隊建立提問了解情況的機制，這種堅持認為什麼都應當由我做決策，才是好領導的想法是非常危險的。

因為即使是能力在高的領導者，都會有自己的經驗侷限，而且很多問題都是發生在第一線的，領導者在處理第一線的事情時，往往都會不了解事情，導致在做決策的時候會有很大的風險。

換句話說，命令型領導會產生一種現象，有時明明在團隊中就有一個好的解決方案，但是，身為領導者卻永遠不知道。提問，就是讓我們察覺我們看不到的那一面。

02怎麼樣提出好問題

既然提問，怎麼提出好的問題？

其實，問題不再於我們有沒有提出問題，或者提問的數量是否夠多。而是在於我們的問題是否足夠好。也就是問題的質量，是否能讓員工產生積極行動的意念。

那麼，究竟什麼才有質量的好問題。可以說，一個好問題，就必須是「有效的問題」。

事實上問題可以分為兩種，一種是有效問題，一種是無效問題。

什麼是無效問題？例如工作的進度沒有達成，或者有失誤？這時有人問：「為什麼會這樣，怎麼會沒有如期達成。」

當你聽到這樣的問題時，如果感覺到緊張、焦慮和逃避感受的問題，這就是無效的問題。也許提問者只是想了解情況，並沒有別的意思。但是對於聽的人就產生完全不同的感受，他理解到的是指責、威脅，這種情況下成員會產生消極的情緒，讓我們聽不到他們內心真正的想法，也就談不到一起解決的辦法了。

什麼是有效的問題呢？

就是你提出的問題是在賦予別人能量，還是在減少別人的能量。也就是賦能、去能，是判斷問題是不是有效。

有些問題是會打擊別人的自信心，但是有些問題能夠強化人們的行動力，最著名的賦能問題是甘迺迪的：「不要問國家為你做什麼？而是要問你能為國家做什麼？」這個問題讓美國人重新思考自己的價值觀，變得更家樂於奉獻。

如果你問一個賦能的有效問題，能夠讓人產生積極心態。假如你做為領導者或者是團隊中的成員，在遇到工作失誤的時候，可以試著從：「為什麼會失誤、會什麼會延期？」這些都是去能的無效問題。

• 你要問賦能的有效問題：
• 你現在遇到這個專案的問題原因在哪裡？
• 之前在制定這項計畫的時候有沒有疑惑？
• 接下來哪部份的工作最容易實現？
• 哪部分最不容易實現？
• 要解決這樣的問題，團隊需要給你什麼樣的支持？

03如何發揮提問型領導

當我們理解了提問的重要，以及什麼是問問題的有效性。最後，要讓提問發揮作用，還需要注意兩個關鍵。

第一，積極傾聽

所有提問的能力，其實是建立在傾聽的基礎之上。沒有傾聽的領導者，你就無法做出最有效決斷的訊息來源。就如彼得杜拉克說：「溝通最重要的就是聽出對方沒有說出來的內容。」

當員工在提出回答時，不要急於打斷他們，不要急於給出答案。而是要仔細傾聽，為他們獨立解決問題創造提問，在對方說完後，還可以試著問，還有其他地方是我們沒有察覺到，或者重新覆述一次對方的談話。讓雙方的訊息能夠保持相同的理解程度。

第二，採取後續行動

當大家回答完問題時，我們必須知道我們怎麼樣處理這些回答。如果我們提出一問題沒有採取行動的話，很快就會被認為自己缺乏誠信，是不可性的。

所以，當領導者得得到回答後，必須要針對這些回答，給予後續的行動與執行，這才是重視團隊每個人的意見，讓大家知道每個人的意見都是能為這個團隊更好的一種可能性。

沒有所謂的不好的提問或行動，只有我們沒有理解清楚與充分的交流，才會導致計畫的失敗。

領導者的提問，是決定一個組織成員是否被賦能的關鍵，提問的最大作用，除了讓員工清楚知道我還有哪些行動計劃的可能性、創新性。

更也是在幫助領導者，透過提問，看到自己沒有察覺到的可能性，因為現在的合作模式愈來愈複雜，分來愈細分的分工。我們已經沒有時間去理解每個工作上的所有細節。透過提問，就是在喚起組織每個人的大腦，一同思考，怎麼做我們可以更好的可能性。

291｜認定自己有多幸福，就有多幸福

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你幸福嗎？事實上，怎麼樣獲得幸福，是所有人都關注的話題。
很多人會問，究竟什麼樣的人才有資格談論幸福呢。

其實，這樣的人本身自己要幸福才行。
因為幸福源自於心態，而不應該受外力的影響。
獲得幸福感的關鍵，也就在於保持良好的心態。

01阻礙幸福的源頭：負面與消極

首先我們就要先理解，什麼會阻礙我們獲得幸福。

為什麼我們擁有比古時人愈好的生活，所得到的幸福感相對降低呢？其實，科技本身就是一把雙刃劍，既能讓生活變得更加簡單，同時也為生活帶來更佳的複雜。例如手機的出現可以讓通訊變得更方便。但同時會用有訊息被監控的問題，國家安全局可以從每個人下載訊息。

從心理上來說，人們面對的世界愈簡單，壓力和焦慮感就會變小，一旦事情變複雜，壓力就會增大。很多時候科技的發達會給我們帶來很多負面的訊息，例如現在的媒體很快速，一旦有事情發生，馬上就會撲天蓋地的報導，而且，為了要吸引我們的眼球注意力，往往都會用那些負面的報導。

如果我們每天接收的都是這些負面的新聞和消極的訊息，我們還能夠幸福得起來嗎。有人會說，那我不看新聞就好了，但是社交媒體同樣會給你帶來壓力，比如有人在facebook分享全家去出遊的照片，結果小偷發現，原來這家沒有人，之後房子就被洗劫一空

但不是說科技的進步就會破壞幸福感，恰恰是要去克服科技進步帶來的障礙，並去發現新的途徑。也應該是，幸福源自於心態，而不該受外力的影響。

人是有心態的，我們的思想、感情，感覺，都是由心態產生的。如果往好能夠保持好的心態，就會有幸福感；如果心態不好，也就容易鬱鬱寡歡。

02安慰劑效益

在二戰期間，有位醫師在治療傷員時，因為嗎啡沒有了，但是怕沒有了嗎啡會讓這些傷患感覺到非常痛。而是他想了一個方法，他就把生理食鹽水打給傷兵，並且告訴他們這就是嗎啡。

結果有40%的人真的感覺這真能減緩鵬疼痛，之後這名醫生就寫了一本書，說明此事，也就安慰劑。

原本是沒有實際效用的東西，卻因為被告知後，因為想法上的認為，最終行為上的感覺也產生同樣的安慰效果。

這種作用其實就是心態，透過積極的心態，讓人在行動上也變得積極。

在《秘密》這本書中說到，「心想事成」的概念，就是在告訴人們說，在我們的腦海中會有無數的情緒、感覺，或者想法，就像是天使與魔鬼一樣，當我們相信這世界是善良的，內心裡的天使，就會擁有強大的力量，去幫助你實現那些正面有影響力的事情，反之亦然。

03一個目標

產生不快樂或者感覺不幸福感時，往往都是在面對覺得很困難的事情，並且進一步昇華成焦慮感、緊張感。但這些都是正常的情緒反應，我們更應該接納並好好相處。

可以說，面對困難時，我們可以有情緒，可以合理的宣洩，但宣洩的同時，應該用積極的能量去達成目標。而不是為自己的不幸找解口。

所以不抱怨，行動起來，這也就是幸福的秘訣

因為在行動的當下，才能產生積極的心態，也就是專注在這些問題的本身。而好的行動，就必須要有一個好目標，聚焦於當下的問題點，只專注於此。

能不能獲得幸福，其實就是一個心態的問題，就如亞伯拉罕·林肯的名言「對於大多數人來說，他們認定自己有多幸福，就有多幸福。」

所以，當你決心奔向幸福的時候，就已經開始邁向幸福的道路上了。

290｜打破舊思維邊框

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最近學到一個新概念，產權的保護，只有在物理屬性上，沒有包含它的經濟價值。

例如，今天你開一家飲料店，你店裡的所有器材、桌子、椅子等財物，我不能破壞裡面的任何財務，或者是阻擋顧客進門，因為這些都是受到產權的保護，保護的範圍則是在於物理屬性。

另一種情況是，假設我在你的飲料店對面，開設了一家咖啡館，這時你的顧客，全都因為被我家的咖啡香所吸引，全部轉移到我這店來，導致原本讓你賺的客流量，變成我的吸走了客流量。這時產權它的保護已經無法使用，因為這是屬於經濟上的價值。換句話說，是由消費者本身所決定的，你無法控制。

過去認為產權保護，不只是保障你的經營，還要保障你的生存。後來理解到，這是兩種不同範疇，如果只用保護產權來維護整個產業。這會導致整個產業，沒有人進得來，也沒有人進得去，更也無法進行新一輪的產業升級。

其實，這個概念應用到個人層面，什麼是我們物理屬性上的保護，什麼是經濟價值的增長。可以明顯看出，那些要保護的，如同我們自身內在的驅動因子，包含你的夢想、願景、使命與價值觀，它是我們的核心，就是當我們碰到所有重大挑戰或衝突時，能夠為我們點亮方向的指引燈。

相對於產權外的經濟價值則是「認知概念」，從出生至今，我們都將學習到無數的知識與概念。而一個人未來的成就，則是取決於它的增量而不是存量。

01進步，源自於市場的經濟價值

當uber或滴滴打車，透過互聯網的方式，讓大眾可以選擇更方便交通方式，更有效的去支付與完成交易。相對於傳統的計程車，它所受到的衝擊就在於本身的利益被瓜分，還有擁有合法牌照的價值也跟著下跌。

於是，就會有計程車司機非常不滿，聯合起來告上法院。他們的核心訴求就包含了計程車牌照價值的下跌，以及載客量被搶走，政府為什麼不去制止。

在美國一名波斯納法官，以一種概念判決互聯網汽車公司勝訴，

他說：「持有咖啡廳營業的人，並不意味著你可以阻止另一家茶館的開張。事實上，當新技術或新商業模式誕生的時候，通常的結果，是老一代的技術戶商業模式會式微甚至消失。

如果老一代技術或者商業模式獲得憲法賦予的權利，將新生事物排除在自己的市場之外，那麼經濟發展可能停滯。我們可能就不會有計程車，而只有馬車；不會有電話，而只有電報；不會有計算機，而只會有算盤。」

如果當一種新技術發展，同時產生出新的服務時，我們就應該獎勵或是鼓勵這種新技術為人們服務。不然，那些新技術永遠沒有辦法普及，也就永遠生活在舊技術的生活裡。

02塵封技術背後的心理成因

馬雲有句話說：「我連拿望遠鏡都找不到對手。」有人解讀成自大，但也有人解讀成因為世界變化太快了，以至於要時時刻刻的關注那些可能崛起的企業，因為那些默默無聞的企業，只要一忽視就很可能被超越過去。

每當一項新技術產生時，面臨衝擊的，往往都是在該領域的既得利益者。通常會出現兩種態度，第一，看不上，就喪失了對新技術，產生新服務的創新；第二種，拼命的收購，讓各種可能性都加以的混合。

前者的心態是「故步自封」後者的心態則是「敬畏」之心。

可以說，一個人未來可以擁有多大的潛能，就是看這個人對於新事物，是否擁有敬畏之心。

當一個人面對它認知範圍之外的事情時，例如第一次上台演講、第一次騎車等做出一些脫離自己舒適圈之外直到恐慌區，這時所產生的情緒，就會是一種非常難得以及美好的體驗。

如果當我們都沒有了敬畏之心，並不表示這個人就很厲害，只能說明這個人的格局太小，只關心自己身邊的事情。

03影響力，來自於社會願意給你多少

市場經濟本身，會趨向於消費者利益最大化，所以，當有一項新技術、新服務出現時，往往是因為使用的價值不斷被消費者給體驗出來。

從產品的週期角度來看，一開始都只有那一小部份的人為了趕流行，為了想要與眾不同感覺，所以拼命的去追求新技術與新服務的體驗。

隨著接觸產品與服務的人愈多時，自然而然就會成為大眾熱門的選擇。可以說，一件商品、一項服務，它都會產生出一種能力，這種能力的大小，取決於市場願意接受你的程度，當你的能力愈大，同樣你能為多少人服務。

英文裡面有句諺語說：「If it pays, it stays.」 如果是有用的東西，它就能夠留下。所以，要創造出影響力，必然需要先創造需求，而創造需求之前，要能夠不斷打破個人邊框，才能再出現新事物時，擁有新的認知重構我們的認知體系。

好比柯林斯在《從A到A+》中提卓越領導者的10字諍言「謙卑而執著，羞澀而無畏。」，個人成長的道路上也是如此stay hungry stay foolish。

289｜學會提問：個人提問精進的3概念

共計 2,179 字 | 建議閱讀時間 4 分鐘

有些人20歲就死了，等到80歲才埋葬。但是有些人，即使到了80歲都還如同新生兒一樣，充滿著好奇心，不斷探究、理解這個世界。

這世上人人都會有好奇心，從我們出生時就保有這樣的特質，但為什麼這種好奇心，反而隨著時間推移，漸漸流逝。

你會發現，人與人之間會產生差距，就因為有的人終其一生只用他前20年的經驗，在面對後60年的時光。就會導致只存活在既有的認知世界，好奇心，則是讓我們不斷打破這種邊框，讓我們已歸零的心態，去接受各種衝突的價值觀。

最著名的例子可以是夫妻之間的關係，當有一方只安於現狀，認為這樣就好，但另一方卻不斷學習探索新事物，想要看到生命的另一種可能。最後會因為雙方的成長不同步，導致彼此的價值觀、認知視野都漸漸地疏遠，分離也就成為必然的選擇。

在我尊敬的導師中如，亞里士多德、伽利略、艾薩克·牛頓、亞當·斯密、愛因斯坦等人，終其一生都用那種爆棚的好奇心，不斷探究著世界的真理與各種可能性，最終也未人類文明產生不可估量的影響。

如果說，好奇心是檢視一個人對這世界的可能，那好奇心的體現，就是一生都在不斷的提問，把熱情轉化為追根究柢的精神。

我們每天被什麼問題「佔滿心思」，就可以反映出生活目標。如果每天被接下來要吃什麼？你的生活可能性，只停留在滿足生理的生活；如果每天被要去哪玩？你的生活就只是把一個你待膩的地方，換到別人待膩的地方。

其實，擁有好奇心，就能從不同視角看待同一件事情，就像是只要有沙灘的地方，到哪都可以像在布宜諾斯艾利斯的沙灘上。

01追求問題

平時我們如何判斷一個人的水平，其中一個方法，那就是看對方提的問題。而不是給你什麼答案。如愛因斯坦說：「一個好的問題，比一百個答案更有價值。」

問題本身會引導我們思考的方向，甚至是結局，如果提出糟糕的問題，只會讓行動產生與期望相反的結果。

一個好的問題，會是你平時沒有想到它的存在，直到有一天你看到了它，那種撥雲見日的感覺。

因為這個好問題能夠激發你的好奇心，不斷探究是不是還有其他的可能。例如愛因斯坦就曾提出：「怎麼樣才能跑得跟光一樣快？」於是就有了相對論的概念啟蒙。

可以說，思考與提問是並進概念，如果缺少了其中一部分，即使再會提問，沒有思考，只會提出表面的問題。如果只會思考，不會提問，就無法從不同的維度來構建另一種理論模型。

接下來要說，怎麼提出好的問題，以及怎麼訓練我們的提問能力。最後當擁有這樣的提問後，如何更深一層，從問題背後在尋找問題，也就是建立起建設性的批判思維。

02怎麼提出好的問題

首先，要先釐清一個概念，好的問題不是被提問出來的，而是觀察出來的結果。觀察的核心動力，就是好奇心。因為有興趣，所以才會有敏銳的觀察力。

像是孩子會問：「為什麼飛機會飛？」、「葉子會落下來？」、「水為什麼往低處流？」等都是對事物的體察後，所產生出的疑問。

但還會有一個問題，就是說，即使看到了問題，卻也不知道這個問題是不是好問題。這就要從一個面向來說，那就是「教育」，我們在求學過程中，教育所帶給我們的是追求答案，所以，自然而然答案的概念比問題來得重要。

國外有一份研究指出，有一群優等生在期末考後，所得到的成績結果都非常優異，但離開學校半年後，在請這些優等生重新作答期末考的問題，得出的成績卻無法達到原本水平的一半。就是因為，大家只知道答案，卻忽視了問題的意涵。

所以，得到好的提問力，有種方式：重新問問題換個問法

當你問如何找水？跟如何使水流向我們？這兩種會產生不同的文化民族，前者是游牧部落，後者是農業文明。

又或者，生命的意義為何？和我如何使生命更有意義？一種是由外界找尋自我價值，另一種則是由內在本身的自我價值，創造出影響力。

就好比前美國總統甘迺迪說：「不要問國家可以為你做什麼，你應該要問自己可以為國家做什麼？」問題的出法角度不同，所產生的視野與結果，和釋放的動能都將產生迥然不同的結局。

03建設性的批判思維

當我們擁有提問的概念後，接下來，要能區分你所得到的答案，並且加以反駁。換句話說，批判思維，是學會對論證過程提問的過程。所謂的論證過程，由結論和理由兩部分組成。

批判性思維，就是要對結論提問，也要對證據進行提問。

以基本的檢視可以包含有：

什麼是真正核心議題？
結論是什麼？
是以什麼價值來假設？
推論中是否存在他人的自洽？
是否有被遺漏的重要部分？
最終結果是否合理？

這邊的問題提問，更深一層，就是為了完善整個提問的體系，這種批判性思維，並不是為了挑錯、批評對方，重要的事幫助我們建立起獨立思考，對問題的問題，產生更精準的辨識。

其中還有一個重要的涵義，那就是提問不僅是好奇心的體現，更也是對我們自身的價值體系建立，讓我們的思考與意見能夠愈來愈成熟。

其實，一個高水平的人，他的腦袋內會同時存在兩種相互衝突的概念，但是，都還能彼此相共存。這就是好奇心者的必備心態，凡是沒有所謂的絕對，只有在相對的情況下，某種概念也許符合，但換到其他地方、時間就有可能會是另一種衝突概念的體現。

或許，像是查理忙格說：「如果我不能比這世界上最聰明的人還能更好地反駁我自己擁有的觀點時，我就不配擁有這個觀點。」

好奇心本身，就是讓自己保持歸零的心態，永遠不把任何既定成俗概念，變成一種束縛，也許，只是我們看問題的角度都是同樣，所以才無法找出新的方式。換種角度看問題，提出問題，就會看到另一種生命的成長性。

288｜幫你是情分，不幫你是本分

共計 2,016字 | 建議閱讀時間 5 分鐘

愈是窮的地方，愈看重情分，但往往就是因為這種情份，便成了阻礙社會發展的負擔。

從人脈管理上基本有兩種態度，一種就是認為這就是搞關係，所以，有些人會覺得成功是要靠自己走正道，這是第一種態度看不上；第二種，就是拼命地去抓，各種人脈關係，見人就發名片，或者拍照炫耀一下。這種人對上級諂媚，對下級愛理不理。這種都是對人脈的理解有偏差。

人脈之所以重要，那是因為我們認為這是世界運作的一種規律，是由人在運作，沒有良好的人際關係很多事情是處理不了。

但又有另一種說法是，其實所謂的「人脈」的概念，在現代社會中，根本是一個偽命題。可以說這是弱者所發想出來的概念。

這種概念是，人們幻想這些高水平的人是藉由今年我幫你一個忙，明年你幫我一個忙，是以一種「人情帳」的邏輯在做事情。

其實，在現代這個社會根本不存在。現在這個社會是陌生人之間的合作，且能夠迅速建立互信的社會。

例如，今天這件事情對我們都有利，根本不需要積累什麼人脈，因為以前不認識現在可以認識。如果這件事情對我有利，對你不利，那這項合作就難以達成。

換句話說，在高度發展的社會裡，什麼人脈、什麼人情帳，不但會阻礙良好的合作關係，還會破壞真誠的友誼。

這也是為什麼現代社會的人們，愈來愈反感所謂的人情關係。因為當這些利益瓜葛與人情分離時，才更能創造出良好的合作與互信關係。

01現代社會發展的基礎

如果說社會關係變淡，這就代表社會在進步，社會關係愈濃厚，反而是落後地區的現象。

馬雲曾經講過：「過去中國三十年，沒有良好的金融體系、物流體系以及電子商務體系，而這一切源自於這個社會缺乏誠信。」

為什麼電子商務在中國可以獲得快速發展，相對於歐美國家卻沒有發展成如此的狀態，其中一個關鍵，源自於當時缺乏一個良好的物流與金融體系。對於歐美國家來說，線下零售有沃爾瑪、線上有亞馬遜，加上完整的金融體系，所以線上的發展只占整體交易的一部分。

然而，在中國因為缺乏現下的體系支持與誠信網絡，反而促使現在零售的蓬勃發展。

三十年過去，不管事在物流與商務或者是金融，都已經朝向完善化的方向走，而這一切於自於社會的誠信基礎。

例如，你在北上廣深等城市，不管是叫打車、外賣、或者其他家政服務，你不會去想說這個人的背景是否良好，他的服務品質是怎麼樣，因為所有的服務結果都會被其他消費者所點評。

換言之，現在社會所重視的已經不是關係，更多的著重在於以誠信為基礎，所建立起的現代社會的合作關係。

02 誠信之後的給予

我們從建立人脈的角度出發，只會去想到怎利用別人；相對於，用一種合作關係為出發點，則會讓我們思考，自己怎麼樣才能夠幫助到他人。

沒有一個人喜歡和總是想佔自己便宜的人相處，而且，每個人都有獨特的優勢可以提供給別幫助。

這種互信合作關係，不只是建立在雙方的合作往來，也會隨著頻率的交流，產生更強的延續性。

如果說，一個人的成功有85%取決於人脈，那麼更準確地來講，這種成功是由你所遇到的人，加上合作關係上的成功。整體的基礎是因為自己能創造出什麼價值的給予反饋。

03配得上

往往有些人會認為，只要擁有對方的通訊方式，就等於創造出了人脈。但是，只要這些人脈無法跟自身創造有效的合作關係，永遠都只是一串符號。

如果以高收入與低收入者角度來看，人脈的關係，只是後者認為比較符合他們的概念，相對於前者高收入者來說，他們反而更在乎自身利益。

因為，對於高收入者來說，他們更強調的是個人，為了實現目標，願意把注意力花在自我實現上；相對於低收入者，他們更強調集體，已獲得團隊的合作。
例如，以低收入者來說，你今天去幫別人搬家，你也會期望未來你在搬家的時候，對方也會來幫你。這種方式對於過往資訊封閉、與世界連接小的合作思維。

對於高收入這來說，他們根本不需要去幫你，也不會想請你來協助他們搬家，因為他們可以在市場上找尋搬家公司來幫忙。

就好比亞當‧斯密在《國富論》中就強調，現代社會能夠快速地發展，源自於分工的精細化程度，分工程度愈高，就愈能創造總體的社會利益。因為社會高度分工的合作，讓關係建立在更為獨立的個人價值。

所以，現在社會的流動性愈大，與陌生人合作的關係更為密切時，合作模式更趨向於個人的價值供給；相反的，如果經濟不增長，流動性愈大的群體，才會需要建立緊密的關係。可以說，經濟實力愈落後，這種抱團現象更隨處可見。

可以說，當一個人有更強的經濟實力，他就能獲得更大的獨立性，讓這種互助關係，轉化成為陌生人與陌生人間的合作關係。

如果要從人脈的角度來解釋，那就會是，那些能幫到你的人，不是你的人脈。只有那些你能幫到的人，才是你人脈。經營與他人關係時，就是要作出符合雙方價值的事情。

這一切的根本就是自身能力的增長，如同查理忙格所說：「如果你想要獲得你要的東西，那就讓自己配得上它。」

當自身有價值，有了不可替代性後，優秀的人就會吸引優秀的人，抱怨同樣會吸引抱怨，在陌生合作的社會關係中，只有讓自己對別人有利用價值，也就是成為自己的貴人。

287｜數字化的意涵

共計 1,138字 | 建議閱讀時間 3 分鐘

人與人交易的過程中，每個人對於一件商品的價值都會有不同的定義。例如，我的家養的牛我認為最值錢、而你說你家養的牛更值錢。每個人對於價值的定義可以說很難被比較出來。

如果要說理，每個人都可以講出一連串的道理，但是，講數的時候，則會讓我們用更為客觀的角度來檢視同一件事情。

為了區別彼此共同的認知，漸漸地就演化出了「價格」的方式，透過價格，可以讓所有人用數量化的方式，來與內心錨定的價值來做相比。

但是這些價格，只是我們眼前看到的價格，卻很難看到長遠未來的價值。
例如，有些商品之所以這麼貴，其中一項因素包含了品牌，而這個品牌就是歷史所創造出來的附加價格。

這也是為什麼以些旅遊團到國外消費時，只知道到那些百年經典商店去做採購，即便商品價格很高也願意花錢。就因為那個價格的背後，包含了歷史的價值，與人們對於這品牌的時間認可。

01窮人的價格觀

有句話說「成大侍者不拘小節」，然而，窮人的價值觀就是聚焦在那些小節上，例如，當一個人要花十塊錢買東西時，他只會注意到這個價格，卻不會看到未來的價值，或者說，這些價格的背後，已經為你節省下時間的價格。

從另一方面來看，如果只專注短期的價格，只會讓你喪失掉你最寶貴的資產，那就是「注意力」。你這一生注意力等同於你的生命價值，你把注意力放在哪裡，就會有那方面的積累。

當我們看到賈伯斯時，他穿著的衣服總是那幾套，據他所說：「那是因為不想要把注意力被選衣服的事情給分散掉。」

或者是有句話說，「愈有創造力的人，桌面愈是凌亂」。因為他們把所有的專注力放在更重要的地方。

02價格等同注意力花費

一代一路的發展計劃，涵蓋了非常多的國家，並且要投資的建設金額非常的巨大，但是在這些建設計畫的背後，初期的核心觀點，就是讓交通不再是阻礙。

因為過去要從重慶運送貨物到德國，走路上鐵路會花費時間與注意力在各項的中轉過程。所以，為了加快貨物流通，初期付出巨大的財務建設，就是為了未來流通注意力的節省。

可以說，價格他不僅是我們付出在當下的獲得收益，還包含了未來獲得收益。這些價格的背後，已經為我們省下了大量的注意力與時間，讓我們能夠從些基礎上創造更大的收益。

03你專注未來還是現在

馬雲曾經說到：「未來的20年，世界將發生天翻地覆的變化。」這個觀點是非常認同，除了在上述提到一代一路的建設背後，更是為了打破過去世界偏向以歐美為霸權的代表，促使各國能獲得更平衡在地化的生產。

以及未來的人工智能，它所著重的，並不是要做我們人類能夠做的事情，而是我們人類不能夠做，或者是做不好的事情。例如未來癌症、或愛滋病透過數據演算計算出，我們未曾發現的解決方式。

所以，關注於當下之外，更要能看到現在背後的未來。其中一觀點就是，數字化的價格，是為我們省下更大的時間與注意力。

286｜終局思維：找回最初的自己

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最近學習到一個詞叫「終局思維」，就是想像我們60年後的模樣，那時，會在某一個地方。但是身體已經老了，坐在椅子上看著外面的世界。這時，會不斷回想過去的種種，有的感概、有的快樂，但是，最讓我們難以割捨的，卻會是，假如當初做了什麼選擇，也需生命會有些不同，會一直不斷想回到那二十年前、四十年前的模樣，希望再重來一次，選擇做出不一樣的人生結果。

後來神降靈在我們面前，告訴我帶我回到四十年前的今天。也就是說，現在的我是未來回到現在的人，因為知道最終必然的結果，今後這一生，每一個時光，就會用盡生命所能，讓一切有了重來的機會。

這世界不斷進步，不斷讓我們的生活擁有更好的選擇。但這世界，總是清晰的區分出兩種類型的人。

第一種，享受這些文明進步的成果，讓自己生活更輕鬆。
第二種，透過這些成果，讓自己不斷更強，不斷超越自我，這是一群永遠給自己找麻煩的人。

可以清楚地察覺到，世界的運轉與進步，永遠都是屬於後面那一群人。因為他們貢獻、付出與改造，讓這世界有了些微的不同。

不管事目標、願景都是對未來某個時間點，我們期望達成模樣的刻畫，讓我們清楚地意識到，我們現在所做的每一個時間點，都是在為未來準備。

一開始以為，這種概念沒什麼，就是以結果來反推現在我們所做的每一件事情。但是，遇到後來愈發現，它不僅僅是一個目標，更是每個生命能否追求更好的一種可能。

如同貝多芬所講的一句名言：「我要抱住命運的咽喉，決不能讓命運使我屈服。

1796年，貝多芬發現自己的聽力急遽下降，這對一名剛崛起的音樂家來說，等於是世界末日，但是貝多芬選擇抗爭。

直到後來完全失聰，對於鋼琴演奏的熱愛，也不得不放棄。但是，令人注目的是，九大交響曲中的後七部曲，都是在完全喪失聽覺的情況下完成的，例如《英雄》、《命運》、《田園》等。

雖然一個人的不幸，貧窮、殘廢、孤獨，世人不給他歡樂，但是他卻創造了歡樂給世界。一切來自於苦難所譜出的歡樂。

可以發現到，這世界不會因為你變成怎麼樣而改變，而是你創造出了什麼而改變。每個人終其一生，最大的價值也就在於你為這世界做出了什麼樣的貢獻，不管事精神、文化、或者是信仰等，都是在有限的時間，創造出無限的可能。

可以說，這世界上人類最稀缺的資源就是「時間」。一切的商業價格、成本、需求都源自於我們對於獲取一件產品的時間多寡，最終轉化成價格讓我們購買。

「終局思維」不僅是讓我們重新體悟到回到過往的時間意涵與重要性，更關鍵的是，讓我們清楚知道，四十年後的你，回到現在你還會做出同樣的選擇嗎。

生命最大的價值，就在於它的可塑性，你永遠無法確定現在的狀態，等於未來，因為隨著時間推移，以及意識到生命的不可逆性時，你將會用盡一生的可能，來完成最大的可能性。而我們所有的行為背後，都是為了追求那成為更好自己的更大概率。

285｜講不出好見解是因為認知層級的差異

共計 1,626 字 | 建議閱讀時間 4 分鐘

為什麼我們總是聽完很多大道理後，卻依然過不好一生。
其實，我們聽了很多訊息，那些訊息如果沒有變成行動的知識，就如同網路上的訊息一樣，擁有很多卻不知道該怎麼使用。

只有當這些訊息變成行動的依據或判斷時，才能被稱得「知識」。

然而，有些人擁有很多知識、見識與想法，卻還是會被一些後來者給居上或者是超越，其中很重要的差異在於，認知上的深度。

表面上擁有很多知識，但那些只是我們行動的依據，是幫助我們判斷的指標，但是，當大家都擁有相同的知識量時，人與人的差異就體現在對於這些知識背後的更生一層的理解。也就是所謂的認知深度，當我們看到一件事情時，不僅是看見表面現象，更能看到背後沒有被察覺或發現，更有可能在未來所產生的影響。

01認知深度

首先，我們埤西里解什麼才算是深度認知。如果有人說石油的價格愈漲愈高這是為什麼？這時有兩種回答，第一，就是被石油集團所共同調漲；第二，因為全球石油的產量逐漸下滑，加上使用石油的需求日益增加，以及替代性能源的價格是石油價格的十倍，導致使用石油的市場性無法被充分利用，所以石油勢必會不斷調漲，以最優化石油的市場分配。

又或者，有人問當團隊發生衝突時，要怎麼解決？第一個回答是，讓領導者來制止；第二個回答是，首先要有人站出來釐清雙方的衝突點是什麼，除了聽彼此的意見外，還要從第三方的視角來審視，究竟有沒有某一方誇大事實，確認完彼此的衝突點後，針對雙方最關注的利益做交流、溝通與理解彼此不退讓的理由，最終由雙方達成共識的承諾。

從上述的兩個問題以及回答可以觀察到，第一種回答都是偏向單一解決特定問題，然而，有深度的答案，則是能夠具體分析出事實以及找出規律與驗證事實的假設。

換句話說，深度認知是能夠跳脫問題本身，並且在尋求理由來判斷是否可性。

02認知升級

雖然理解認知深度，但是，要怎麼具體的把這樣的概念加以內化，成為我們的能力。

接著，我們就要從提升能力的層面來看，提升能力時，我們通常有兩種面向，一種是針對技術上的層面；另一種則是認知上的層面。

舉例來說，當我們學習到許多工具能夠應對於工作過程與問題解決的方法，但那都只是在技術層面的提升。這種狀況下，每當碰到一個新問題，我們就不得不去學習新知識。

但另一種認知層面的學習，就是在了解問題的本質是什麼，理解這些行為背後的底層原理是什麼，找到它最關鍵的核心要點。

換句話說，我們絕大多數學習後，之所以無法提升能力，就是因為我們只理解追求技術本身。最終只會讓我們愈學愈多，看似很努力但卻都是在原地打轉。

同樣的掌握那關鍵的概念，並且讓這些概念之間彼此串聯，連結成一種新的認知體系，這才能算得上是融會貫通。

03認知的價值

特斯拉創辦人馬斯克就曾提到：「第一性原理」是他做事的根本原則，也就是做每一件事情時，找出那最關鍵核心的事情是什麼。例如大家都說坐電動車很貴，他最思考一輛電動車拆開後，那些部分是占用最大的成本，當找到那個最高成本的部分後，開始思考如何把這些轉化成原材料，然後自己組件一個。

這種思維方式，找到那關鍵的20%卻影響著整體80%的價值。

其實，所謂的認知價值，並不局限於我們所認為最有價值的部分，有時可能是來自於其他領域的結合，或者說是快跨界才能讓我們看到更多不同的可能性。

例如米開朗基羅原本是一位雕術家，卻能完成一幅教堂頂上的繪畫，名為「創世紀」，如果是一般的繪畫家，很難接受這樣的工程難度，搖一直抬頭在天花板上繪製非常長的時間，但也因為這樣，米開朗基羅創造出了一幅人類文明上非常標誌性的壁畫。


當我們用一種視角來檢視那些是最有價值的認知時，反而會扼殺掉其他認知價值的可能性。

換言之，認知的深層都有它的意義與價值存在，當我們能夠擁有各種不同的認知價值時，不短的探究這些認知更深層的原理並且連結，編織成為認知網絡時，就會發現到，所謂的有獨特的見解眼光，就是能夠把所有的大道理，從更最底層來去探究其背後的意涵，並且連結到已有的認知框架中，並不斷的成長與發展。

284｜生命與生命之間是沒有客觀的可比性，只有主觀的認知差異

共計 1,697 字 | 建議閱讀時間 4 分鐘

這世上，每一個人都是獨一無二的個體，因為生命與生命之間，是沒有可比性的。每個人對於成功、自由、家庭、健康、精彩的人生，幸福的家庭等，會因為在不同的成長環境，擁有不同的觀點與看法。

之前有位羅馬尼亞的攝影師Paulina Tikunova走遍了37個國家，記錄下各種不同國家的女子鏡頭。以「The Atlas of Beauty」為名，為我們展現出每個人獨特的美。

從那些照片中你會發現到，這世界上有很多種美，也許不是所有的美都認同，但那並不代表那就不美。更準確地來說，就是因為這世界對於美的有所差異，才更能體現出每個美的樣貌。

換句話說，世上的每個人之所以獨一無二，就是因為我們的價值觀的不同，使我們對於生命中所關心的重心不同。

這種不同的認知差異，也決定各種不同的行為判斷，最終影響成為不同的人生結果。

但有時，失控的價值觀，反而會帶給我們非常大的損失

01價值觀的善良天使

在《做最好的自己》裡面，李開復提到：「一個沒有良好價值觀，沒有正確態度的學生，即使進了知名大學，他的成功概率也一定是零。」

這就好比學歷跟文化是兩種截然不同的概念，擁有高學歷，並不代表有好的文化；低學歷，也並不意味著沒有高文化。

這種文化的核心，就源自於我們自身的價值觀所決定的。

例如，在相聚於同學會上時，有一位同學說的內容總是抱怨、各種不滿。剛開始會覺得還好，但久了會發現，是這個人的價值觀有問題。總是會覺得別人對他的好是應該的，所以只要有一點不順，就開始抱怨，以至於沒有人願意跟他繼續往來。

所以，為什麼我們會關注那些成功的人士，就是因為在他們身上擁有許多正面性質的價值觀。幫助我們在面對相同情境時，能夠更準確地做出相對應的判斷，例如當在《灌籃高手》安西教練說：「你現在放棄，比賽就提前結束了。」傳達說，即便是最壞的情況，也要能夠清晰的理解，我們的最終目標，不要因為眼前的風雨就擋住了我們的行動。

02你的價值觀，會影響你的選擇方式

然而，價值觀的養成並不是一個一蹴可幾的結果，它是需要一個演進的過程。就比如當我們要改變一個已經很熟悉的習慣時，嘗試改變，一開始會覺得很不習慣會有很大的阻力，但是，隨著時間當新的行為模式產生，就會連同產生出新的習慣。

或者說，當組織進行變革的時候，不是領導者登高一呼，講述完我們要做什麼後，就會達到變革的成效。變革是一個持續、漸進的過程，而不是一次性的事件就可以達成。

換言之，一個人的價值觀決定了想法，，想法決定了他的選擇，選擇決定了行動，行動決定了命運。

價值觀養成除了時間，在單點上不斷的灌輸同樣理念，還有一個面向，那就是廣度，也就是你的認知格局視野。

例如當讀完《雨啊，請你到非洲》讓我感知到，這個世界上還有很多需要幫助的人，他們正面臨飢餓以及死亡的邊緣。從他們的故事，讓我對生命有更深的感觸，同樣是生命，卻因為出生在不同的地方，擁有不同的命運。

因為理解世界的格局不同，更會由內而外對接觸到的每一件事物，更多的一層看待世界的眼光，也就是盡我所能，在這世界上做出最大的生命貢獻。

03生命與生命的可比性

生命的意義與價值，沒有所謂的絕對主觀的概念，只有相對客觀的認同。即便是擁有相同的價值觀與認知，會因為環境、見識、格局思想上的不同，產生出不同的行為模式。

但最終，這些迥異的行為模式，還是會因相同的價值觀而走上同一條路。這也就是為什麼要與比你優秀的人再一起，你才能在耳濡目染之下，體驗見識到這些牛人在看待一件事情的格局、眼界以及行為處理的模式是什麼。

與其說人與人之間是這樣分出高低層次，不如說是在各種不同維度上的競爭，隨著你的維度的不同，人與人之間的可比性就無法區別。

因為，你以為的終點，也許只是別人的起點。

所以，當有人常常拿跟別人比較時，其實，是這個人只看得到自己的沒有。在親子關係中，父母教導孩子時，可以有兩種眼光來看孩子，一種是你怎麼不向其他孩子那樣優秀；另一種是你擁有這種獨特的天賦。

這兩種觀點的差異就在於，一種是只關注孩子的缺失，另一種則是關注孩子擁有的價值。而後者的家庭教養出來的孩子，往往會更有自信、相信自己的可能。

同樣，人與人之間是沒有可比性的，有的，也只有你建構出來的枷鎖。

283｜有種幸福叫一無所有

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一直以來，認為所謂的幸福，就是得到自己想要的東西。因為每次獲得都會來一點滿足感，或者說是快樂。但，有種幸福卻叫一無所有，或者，可以說是沒有遺憾。

最近閱讀到幾米的《又寂寞又美好》中看到「我騎的旋轉木馬逃跑了。但這可憐的木馬，雖掙脫了束縛，卻仍在繞著原地打轉。他旋轉了一輩子，竟不知該一路往前狂奔，才能真正奔向自由。」那時就想，即使我們明明知道自己想要什麼，所產生的行為，卻總是背道而馳。

如果沒有一直去反問自己「生命的意義是什麼」、「為什麼活著？」、「你生命最終的價值衡量是什麼？」。也許，終其一身，就如同旋轉木馬一樣，以為掙脫了束縛，但卻只是在原地打轉。

過去，會一直以為，不斷努力工作，在未來就會獲得我們所要的生活，一直不斷去想想，我還要賺多少錢、獲得多少地位、名聲等。

那時突然想到，之前閱讀到有關宗教哲理的書後，才發現，原來這世界上還有一種幸福，那便是一無所有。

很多時候會以為，只要我擁有什麼，就能夠擁有幸福，以至於絕大多數的人，為了獲得那些看似可以給自己帶來快樂的事物。

擁有的確能夠給人帶來快樂，相對獲得，失去時也會帶來痛苦的風險。但是，失去某樣東西所帶給我們的痛苦，遠遠比得到時的快樂來得大。

可以說，當我們擁有愈多，遭遇到痛苦的可能性愈大，也就會導致因為害怕失去，所以變得非常不安。

所以，當我們愈是有能力的時候，更應發揮自己本身的能力來給予到他人，如同德蕾莎修女說：「將你所擁有最好的東西獻給世界，即便這些可能都不夠，但是，還是要將最好的東西付出」。

因為人終有一天會面向終結，即便沒有太多的財富、名聲或地位，我們都還是能夠藉由自己的所能，為這世界，做出一點點的小改變。即便是在小的力量，都能影響到另一個生命的結局。

在《給予：華頓商學院最啟發人心的一堂課》中一直反覆提到的概念就是，即使擁有了全世界，如果不懂得給予，你還是一無所有。因為這些擁有並不是你的擁有，只有在當你給出取的時候，你才是真正的擁有。

擁有本身只是個過程，給予才會讓擁有，變成另一種生命的可能。所以，當我們一無所有的時候，才更能感受到一點獲得的感動。

然而，我們面對死亡的時候，都會感到莫名的恐懼感，那是因為我們站在「有」的世界，試圖去理解「無」的問題。

其實，放大到整個個人生命，我們所有人最終的結果是相同的，唯一不同的就是在於「過程」。當我們從「無」的問題，延伸至生活態度，最終就會產生「向死而生」生活感受。

假如今天你在睡覺前，閉眼後就再也醒不來了，你會對這是解感到遺憾嗎。

曾經看到一個句子寫：「妳和這世界的萬物都一樣，終有一天會死去。所有妳曾經感到引以為豪的事物都是短暫的，所有你害怕失去的東西，都會注定失去。」

生命走得愈久，愈不知道自己何時會離開，也不會知道那些重要的人、事、物何時會失去。

所以，我們還能做做一件事，那就是，認真得過好每一天，把握當下的美好，就是對自己未來最好的負責，即使是失去的時候，也沒有感到任何遺憾。

當我們能夠把最好的自己，貢獻出去時。忽然有一天你發現，你再也無法給予，因為你一無所有毫無保留，也許，那種幸福也就叫做沒有遺憾。

282｜團隊中如何建立共同價值觀

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很多傑出領導者在分享經驗時都會說到：「一個團隊所有的成果，說到底，這一切都不是我一個人的功勞，而是我們團隊裡的所有人一起共同合作的結果。」

領導者有一項使命，那就是努力讓人們從「我相信」到「我們相信」所努力。

要建立這樣的共同默契，領導者本身就必須樹立榜樣，並且言行一致，才能讓你的團隊相信你。

《諾曼第大空降》在突圍的過程中有一幕講道；「一位中尉並非因為做了些錯誤的決定而成為一個糟糕的領袖，他之所以是一個糟糕的領袖原因是他根本沒有做出過決定。」

接下來畫面轉向溫特斯他說：「史比爾! 過來這裡。我要你走出去接替戴克然後繼續採取攻擊!」這才讓所有人有了行動。這一幕理解到團隊執行力其實，來自於領導者做事情時，是否能夠快速果斷做出反映。

但是，什麼樣的方式才能加大判斷的準確度，這有兩個層面：第一，領導者對於團隊的理解；第二，人們對於你的信任程度。

前面電影中溫特斯如果不理解團隊成員，就無法準確找出誰可能承擔這項責任。

可以說，一名好的領導者絕非偶然。你必須要花很多心思和關懷，深入了解並且實現你說說的承諾。

這代表著一件事情，領導者並不只是發表動人演說，或是美好的願景與未來，那些只是基本，要做到傑出，這些僅僅還不夠。

真正重要能夠讓人們感動的，還是在於你的行為表現。人們期望你對於團隊的參與整個過程並且關心，讓他們共同成就非凡創舉。

在樹立榜樣的過程中，基本要素就是：建立共同的價值觀

領導者在建立共同的價值觀時，勢必會產生出一個問題，那就是「團隊究竟是要保有共同的價值觀還是多元價值觀以利創新。」

有一個基本概念是，尊重人們的多元化差異，但更須強調共同的價值觀。

並不是說一定要要求每一個人做事情上都要做到步調一致。這過程會讓團隊犧牲很多。但是，還是要有一個基本的認知，如果大家對於基本的價值觀抱持有不同的意見，遲早會發生衝突，導致我們在行動計畫上產生不協調。因為每個人對於基本的價值觀輕重比例完全不同。

所謂共同價值觀，其實就是大家共同的語言。只要個人、團隊或是組織的價值觀是同步的，就能產生很大的向心力。如果有人認為這種價值觀跟自己的理念不謀而合，就會更加努力為此付出。

這也代表一個組織或團隊，其實都是一個又一個的價值觀、文化與團隊默契。

對於領導者來說，必須清楚的說明我們所相信的是什麼，並且言行一致讓大家從領導者的身上看到價值觀的行為，以樹立榜樣。

阿里巴巴馬雲就曾講說：「進公司沒有滿三年的員工，不要跟他講戰略。」這背後意味著，如果你不清楚整個組織的文化與價值觀，沒有經歷過時間的沉澱，所有的意見與想法，都不是我們，而是只有你自己。

但是有人會問說，當遇到不確定性的挑戰時，因為團隊內部文化與價值觀太過一致導致沒有人察覺到危機的存在，就像發生諾基亞的事情。

針對這一點，團隊內部價值觀形成的一致性時，是否會導致團隊內部的創新或者檢視團隊危機感下降。可以從網絡型組織或學習型組織的方向發展，讓組織能夠快速內部調整成各個小單位群體，或者是透過組織內部學習強化發展出新技能。

回到建立共同價值觀上，除了要有基本的價值觀的認同與以身作則，還必須要時時檢視我們現在所做的事情，是否有符合、清楚，並且做出那值得我們做的一件事情。

一旦人們清楚了解領導者的價值觀與自己的價值觀，和共同價值觀後，人們才會清楚知道自己的目標是什麼，才有能力面對突發狀況時，擁有挑戰與面對的能力。因為價值觀是我們所有行為的一切準則，他會指引著我們什麼事情代表著我們相信的事物。

但這會出現一個談提，如何清楚定義出屬於我們共同價值觀。所以，領導者必須與團隊成員展開對話，唯有透過對話，才能理解我們共同價值觀認知。

換句話說，價值觀的成立，不是一次性地公布說，這些就是我們的價值觀，而是要讓每個人透過對談、溝通，理解真正共同體意義。

領導者的責任則是邀請大家一同參與創造理解價值觀形成的過程，如果缺乏共識，不清楚價值觀為何而來，最終將形成一種口號。

領導這在讓人們參予的過程中，這些共同價值觀的建立，必須要從傾聽、欣賞，建立共識來達成。要了解人們的價值觀並且認同，就一定要讓他們參予其中過程。因為從一個團體到團隊，是靠一起醞釀的過程，而不是強迫的。

同樣在組織招募人才時，也必須對團隊成員講述與討論說，什麼是我們的價值觀，讓這些價值觀產生磨合與適應。

最後要注意的一點，切忌拿價值觀作為打壓異聲的藉口，領導者必須以更包容、謙卑姿態來肯定，才能讓未被看見的讓大家共同分享與討論。

281｜提高執行力：找到那最重要的一件事

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屏風表演班創辦人李國修曾講過一句話讓我印象深刻：「人，一輩子做好一件事，就功德圓滿了。」

對於李國修來說，這一生只想做好一件事，那就是──開門，上台，演戲。這也為世人留下27部經典劇作，個人演出超過百種角色，舞台表演逾千場，可以說是當代華人劇壇深具成就的全方位戲劇藝術家。並且影響了臺灣戲劇藝術工作者和影視圈演藝員做出深遠影響。

一個人的力量可以如此，這背後也代表著無數的辛勞與努力。
當你見到某個人博學多聞，代表他一定是日以繼夜學來的。
當你見到某個人成就非凡，代表他一定是日以繼夜努力達成的。
當你見到某個人技術高超，代表他一定是日以繼夜培養出來。

所有的成功，都不會是偶然。而是在一連串的努力與付出後，成為必然的結果。

所以，成功不是一種成就，是一種狀態；成功不是一種標籤，是一種能力；成功不是一種結果，是一種練習。這一切的最初，取決於我們能否找到那「一件最重要的事」。

那麼，我們如何找到對自己來說「最重要的一件事情」？

首先，我們必須理解，哪些事情是阻礙我們找到那個關鍵要素的問題。

德國作家歌德曾說：「別讓重要的事情被不重要的事情所牽絆。」

如果在執行任務中，不分輕重緩急，把所有的事項直接列出來，等於是沒有列。因為，不是每一件事情都是同樣重要，但我們卻會陷入這種誤區。

《與成功有約》中有提到一個時間管理的工具，就是把事物分成緊急不緊急，重要不重要。這時我們最常被緊急又重要的事情所牽絆，但卻忽略了重要部緊急的事情。

所謂的找出重要的事情，也就是針對重要卻不緊急的事情開始實施。例如未來100年要登上火星，重要卻不緊急，但我們卻容易一拖再拖直到快要到截止日期時，才開始著手。

這時我們就要停下腳步，看清楚，究竟哪些事情是非做不可。並且決定哪些事情更重要，那讓些事情引導我們的每一天。所以就會開始在每一天騰出一段時間設計、規劃火箭、路程與相關設施為未來100年後做好準備。

有時那些讓我們感覺很緊急又重要的事情，可能阻礙了我們做出正確的判斷。所以，在設計清單列表時，一定要少到不能再少，最終只保留一件事，那個才是驅使我們往特定方向前進。

如果每件事情都做，有時它可能會帶我們到每個地方，卻不一定是我們真正想去的地方。

總結

學習減法思維
很多時候我們做了許多的加法，但卻往了減法的重要性。事情愈多並不代表我們都一定要做。

捨棄掉我們該做的事情，一開始會覺得很空，有些時候，那個唯一的一件事，就是我們真正想要、能夠做到的事情，這才是永遠最重要的事。

不管事團隊或者是個人，一件事，就象徵著我們最終要達到的目的地為何，這個概念是一種內化的概念，幫助我們迷失在汪洋大海中，提醒自己去發現那最重要的事。

280｜讓孩子得到與這世界相處的機會

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你希望孩子成為什麼樣子，你就做什麼樣的人。人格、休養和氣度這一切來自於我們用什麼樣的觀點來看待孩子。

其實，孩子對我們來說，有一個很重要的意義，那就是：「為了參與一個生命的成長」，參與意味著付出與欣賞。這一切也就是所謂的「陪伴」。

在教育的過程中，如果只是一昧的灌輸我們自己的經驗，長大後，頂多變成你。所以，參與生命的過程中，更應該順應孩子的個性，引導陪伴，讓他成長成為自己。

有一個人，十二歲，她用筆寫下她的生活，在巴基斯坦。

馬拉拉，在巴基斯坦西北邊境省，為爭取婦女接受教育的權利而聞名。12歲的她用筆寫下這段抗爭的歷程。並在英國廣播公司(BBC)專欄中撰寫「巴基斯坦女學生日記」。在她的日記裡，記錄著塔利班統治下的女孩生活。

日記裡寫：塔利班不許女童接受教育、並讓男孩洗腦接受恐怖主義、日復一日的轟炸與攻擊，她的日記很快引起西方世界的關注。接著被美國電視新聞台的拍成紀錄片，這樣的聲望也導致危險的發生。

2012年10月,在放學的途中，因為遭遇恐怖份子的暗殺。身重兩槍。她被轉入英國接受治療後，逐漸康復，但卻讓世界更加關注。於是聯合國成立馬拉拉基金，讓更多孩童可以平安求學。

馬拉拉之後，世界各地的女孩受到這件事情激勵，一個又一個馬拉拉選擇不再成莫，讓更多人走出被看見。

這一切的背後源自於馬拉拉的父親，父親是一位熱心於政治的教育教。他相信女性的教育對於巴基斯坦未來至關重要。

為此，他開辦了大學，並且大力推廣女童進教育，並培養女兒為大的信念，並在女兒背後成為最堅強的後盾。

可以說在他的學校裡，每個女孩都是馬拉拉。

龍應台曾說到：「孩子小的時候，父母對他們來說是萬能的，完全可以依靠，這是對孩子教育的黃金時期。

等到父母一到了孩子的青春期後，父母的有效期限也就快到了。所以，後期父母再怎麼教育，也比不上10年前來得有效。」

一位好的父母親比得上一百的教師。好的榜樣是一種力量，影響著孩子，甚至是一生。

其實，陪伴孩子的成長，也是我們在成長。因為成長是一件偉大的事情。它是從無到有，中間的過程艱難，藏著孩子成長與父母的付出。

有次見到一位媽媽這樣跟孩子說：「你在不跟上來，媽媽就不要你了。」其實，這對孩子來說是非常大的傷害，因為這意味著最安全的地方沒有了，頓時會讓孩子失去一個安全感。也許，當下這種方式會讓孩子很快順自己，但是也間接的是傷害了這段關係。

更多的應該是以尊重孩子，並且對來子的意願來想，不喋喋不休的講道理，不用不悅的方式讓孩子順從，以及不在把自己的意志強加給他。

告訴孩子每個選擇背後的可能會是什麼，讓孩子自己決定。最後，尊重孩子的選擇，更應該對對孩子的決定說好。

但是，一昧的任由孩子，是不是對他不負責任。

光陰如水，十年前之前，我們也不會想到我們現在的樣子，十年之後，又有多少人能夠準確說出自己的模樣。

換句話說，把握當下，此時此刻，把每一件事情做好。

同樣，對於孩子的陪伴，我們更多的是給予孩子信任。尊重他們的選擇，給他們自由成長的空間。

培養他依照自己的內心，做出的選擇，讓他成為自己想要的模樣。我們的責任，更應該是創造這樣的環境，如同人格、休養和氣度更多的取決於對孩子的陪伴與引導。

279｜也許，團隊缺的不事好計畫，而執行力

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如果我們在做事情時，都一定要等到百分之百完美的計畫，那麼永遠都不會有執行的開始 。

領導力中，只要有百分之六十，甚至更少的把握，就開始做了，不會說，一定要把這件事情規劃到盡善盡美，毫無闕漏，我們才開始做，

所有的事情的規劃，都只是一個方向，這趟過程中會遭遇到什麼樣的風險、突發狀況，有些甚至是我們根本無法掌控的變因。

所以，有行動，永遠比等待到一個最好的方案計畫在執行時，永遠來的有效。

在遇到任何決策時，你都必須盡早，盡快地做出決策，並且非常堅定的相信。
即便我們面對的局面在模糊、不清楚，什麼資訊都還不完全時，或者說是陌生。

做為領導者，你仍然需要快速做出決策說，這件事開始做。

一個組織裏為什麼需要領導者，如果什麼事情都能夠有百分之百的把握時，那麼這個領導者就可以可有可無。

有一個非常重要的概念就是，做任何決策，即使是做出了錯誤的決策，也比沒有做來得好。

因為即便是做出了錯誤的決策後，還是可以在後來的執行過程不斷修正，隨時調整，不因決策的猶豫，而錯失了最寶貴的時間。

如果一個團隊有一百個人，一位領導者的猶豫不決導致組織十天沒有行動，那麼所浪費掉的，不僅僅是一個人的時間，而是一百個人十天的時間總和。

《哈佛商業評論》研究調查發現，評價所謂大家公認好的領導者，評選出來的都是那些能過快速做出決策的領導者。相對的，那些被評價很低的領導者，往往都是因為做出的決策太慢，而被批評。

猶豫不決，永遠是最糟糕的做法。因為當領導者猶豫不決時，整個組織也就會陷入一種不知道該怎麼做的氛圍，也就沒有行動力，最終將一事無成。
進一步延伸就是對領導者的信任或者說是可靠感的積累程度。這種信任關係，就是建立在任務達成所帶來的成就積累。

也許，這個看上去是非常基礎的認知，但這卻是人與人，團隊與團隊之間的鴻溝的開始。

278｜什麼方式才叫做到真正的授權？

團隊領導中，領導者對於高潛力人才的發展，常會透過授權的方式，讓對方去經歷各項事務的經驗。但往往有一種情況是，當領導者授予權力後，並沒有真正的把權力釋放給對方，所給予的只有責任。

例如，今天你在開車的時候，副駕駛不斷說往右、往左，要煞車等一連串的指令，當你說換對方來駕駛時，對方卻說，你開，我信任你。

這也就要提到，所謂的授權基礎，來自於信任。如果你沒有信任對方，即使口中說授權與你，卻會在當你做的事情不符合你的想法時，出面制止，並要求用你的方式來做。最壞的情況是這項授權任務沒有達成目標，你還把責任全部歸咎在對方身上。

所以，真正的授權是對事情本身的「責任」以及對事情的「權力」，做全面的授予。

如果只授予權力，卻沒有授予責任，就會導致對方因為沒有承擔風險的想法，無法創造出相對應的獎懲效果。

只授予責任，卻沒有授予權力，就會像前面例子所述，負責人會因為過程中不斷遭受干擾與阻饒，最終還要為結果負責，這容易使對方產生離異之心。

可以說，好的授權，必須建立在一個基礎上，那就是「信任」。因為授權授責的核心就是「用人不疑」，當把事情給對方時，就不去干涉，只在過程中做問題的洞察與引導，讓對方看到未被察覺到的問題與忽視的風險。

另一方面，即使授權授責，領導者也要承擔一部份的責任，因為人是你選的，授予的權力也是你給的，就必須為被授權者擔起失敗後的責任。如果項目成功則必須把功勞外顯給對方。

如同第五級領導者所展現出的風範，最好的成果由外部成員來共享，最壞的成果，則需要由發起者往內看自己。

總結下，授權時，最常犯的誤區是，即使授權了，授權者還擁有非常強的控制權力，讓大家疲於應付權力反覆的衝突下，所耗費時間與精力。

當領導授予權力給對方時，要做到授權與授責，缺一不可，並且要把整個計畫全權交給對方。而授權者則是在適當的時候給予目的和方向，當對方偏離時告知對方。最後彼此對於最終成果承擔責任，如失敗授權者則必須承擔更多。

277｜你是誰？自我領導時，如何找到內心聲音的共鳴

《蘇菲的世界》裡在最初蘇菲收到三封信，前兩封分別寫：「你是誰？」「這世界從哪裡來？」前面兩封，也開啟了蘇菲對這世界的思考與認識，從而去探索更深層次的思考。

「你是誰？」看似簡單的話，卻是我們一生都在努力去找尋的源頭。因為它可以讓我們清楚知道我們身在何處，以及該往哪裡走。

更深一層探討，這個源頭，喚起我們所有行動的起點，然而，決定行動的則是來自於我們內心的價值觀，也就是我們相信，或者對這世界的理解，所構築出來的元素。

在《禮記·大學》中有講到：「修身、齊家、治國、平天下。」由內而外的感染最初的源頭，也就是來自於自我的修練。這場修練，要達到成為平天下的領導者，更要找尋出屬於自己內在的聲音。

01你的聲音

要成為一位領導者，首先，必須要找到自己的聲音。如果找不到自己的聲音，就只能用別人的語彙來傳遞，也就不是最真的你。

為什麼找到最真的自我這麼重要，那是因為，領導的核心本質，來源於真誠，只有當人們願意相信你這個人，自然就會相信你所說的話。

同樣放大到團隊裡，如果領導核心要素在於真誠，那麼真誠就是來自於我們相信我們所說。

所以，這也是為什麼要找到自己的聲音，因為只有用自己最話語，才最能夠打動別人。

02釐清自己的價值觀

找尋內在的聲音，就需要釐清你的背後動力是由哪些價值觀、信念和想法所構成。也就是說，我們必須坦白說出自己的行為準則是什麼。

在具體傳達訊息之前，要先釐清你要傳達的內容是什麼，而且在你言出必行之前，要先弄懂自己要說的話。

但光憑言語的表達還不夠，即便講得再冠冕堂皇，你必須能夠真正的表現出自我，確實的傳遞出自己的想法，也就是詮釋自己的曲調，讓人們看到這就是你。

無論是古代或是近代領導者，從亞伯拉罕‧林肯、邱吉爾、甘地、曼德拉、羅斯福、柴契爾夫人等，在這些領導者身上，都會找到共同點，那就是每位領導者都有著堅定的信念，以及明確的價值目標和穩固的承諾。

另一方面他們對自己的理想充滿了熱情，並且讓人清楚明白知道我們要做什麼。

如果人們弄不清楚你要傳遞的訊息，那麼人們就不會相信這個人。
同樣的，如果領導者弄不清楚傳遞訊時是否相信，你也就不會再相信。

換句話說，當領導者找不到自己的聲音時，就容易出現一種現象，那就是敲不定自己的理念，容易隨著人們的民意起伏從而擺盪不定。

03價值觀就是你的指南針

對任何人來說，要想知道東、西、南、北在哪裡，就必須要釐清我們的價值觀。愈是清楚自己的價值觀，就愈容易照自己所選的方向前進。尤其是當我們碰到困難時，這種價值觀，會指引出一條你需要的路標，告訴你現在身在何處。

因為這些價值觀能夠給你力量

然而，尋找內在的價值觀，是一個「過程」，而不是「結果」。也就是說，價值觀會隨著我們對世界的理解程度，而有所變動。也許，在經歷某些重大事件後，原本不被重視的價值觀，反而會被凸顯。

這也代表一件事，沒有哪一種領導風格是絕對，因為它是會隨著經歷的不同，而有所轉變。所以，最適合的價值觀與內在的聲音產生共鳴時，所展現出來的行為，才會是最真的我們。

你是誰？要能夠被清楚的表達，有個關鍵，來自於那些話語、文字、畫面、片段或者是一瞬間的感動，都是組成價值觀的來源，當這些能夠證明自己的話語一再一再的重複時，最終將轉化成我們內心裡的指引指標。