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很多傑出領導者在分享經驗時都會說到：「一個團隊所有的成果，說到底，這一切都不是我一個人的功勞，而是我們團隊裡的所有人一起共同合作的結果。」
領導者有一項使命，那就是努力讓人們從「我相信」到「我們相信」所努力。
要建立這樣的共同默契，領導者本身就必須樹立榜樣，並且言行一致，才能讓你的團隊相信你。
《諾曼第大空降》在突圍的過程中有一幕講道；「一位中尉並非因為做了些錯誤的決定而成為一個糟糕的領袖，他之所以是一個糟糕的領袖原因是他根本沒有做出過決定。」
接下來畫面轉向溫特斯他說：「史比爾! 過來這裡。我要你走出去接替戴克然後繼續採取攻擊!」這才讓所有人有了行動。這一幕理解到團隊執行力其實，來自於領導者做事情時，是否能夠快速果斷做出反映。
但是，什麼樣的方式才能加大判斷的準確度，這有兩個層面：第一，領導者對於團隊的理解；第二，人們對於你的信任程度。
前面電影中溫特斯如果不理解團隊成員，就無法準確找出誰可能承擔這項責任。
可以說，一名好的領導者絕非偶然。你必須要花很多心思和關懷，深入了解並且實現你說說的承諾。
這代表著一件事情，領導者並不只是發表動人演說，或是美好的願景與未來，那些只是基本，要做到傑出，這些僅僅還不夠。
真正重要能夠讓人們感動的，還是在於你的行為表現。人們期望你對於團隊的參與整個過程並且關心，讓他們共同成就非凡創舉。
在樹立榜樣的過程中，基本要素就是：建立共同的價值觀
領導者在建立共同的價值觀時，勢必會產生出一個問題，那就是「團隊究竟是要保有共同的價值觀還是多元價值觀以利創新。」
有一個基本概念是，尊重人們的多元化差異，但更須強調共同的價值觀。
並不是說一定要要求每一個人做事情上都要做到步調一致。這過程會讓團隊犧牲很多。但是，還是要有一個基本的認知，如果大家對於基本的價值觀抱持有不同的意見，遲早會發生衝突，導致我們在行動計畫上產生不協調。因為每個人對於基本的價值觀輕重比例完全不同。
所謂共同價值觀，其實就是大家共同的語言。只要個人、團隊或是組織的價值觀是同步的，就能產生很大的向心力。如果有人認為這種價值觀跟自己的理念不謀而合，就會更加努力為此付出。
這也代表一個組織或團隊，其實都是一個又一個的價值觀、文化與團隊默契。
對於領導者來說，必須清楚的說明我們所相信的是什麼，並且言行一致讓大家從領導者的身上看到價值觀的行為，以樹立榜樣。
阿里巴巴馬雲就曾講說：「進公司沒有滿三年的員工，不要跟他講戰略。」這背後意味著，如果你不清楚整個組織的文化與價值觀，沒有經歷過時間的沉澱，所有的意見與想法，都不是我們，而是只有你自己。
但是有人會問說，當遇到不確定性的挑戰時，因為團隊內部文化與價值觀太過一致導致沒有人察覺到危機的存在，就像發生諾基亞的事情。
針對這一點，團隊內部價值觀形成的一致性時，是否會導致團隊內部的創新或者檢視團隊危機感下降。可以從網絡型組織或學習型組織的方向發展，讓組織能夠快速內部調整成各個小單位群體，或者是透過組織內部學習強化發展出新技能。
回到建立共同價值觀上，除了要有基本的價值觀的認同與以身作則，還必須要時時檢視我們現在所做的事情，是否有符合、清楚，並且做出那值得我們做的一件事情。
一旦人們清楚了解領導者的價值觀與自己的價值觀，和共同價值觀後，人們才會清楚知道自己的目標是什麼，才有能力面對突發狀況時，擁有挑戰與面對的能力。因為價值觀是我們所有行為的一切準則，他會指引著我們什麼事情代表著我們相信的事物。
但這會出現一個談提，如何清楚定義出屬於我們共同價值觀。所以，領導者必須與團隊成員展開對話，唯有透過對話，才能理解我們共同價值觀認知。
換句話說，價值觀的成立，不是一次性地公布說，這些就是我們的價值觀，而是要讓每個人透過對談、溝通，理解真正共同體意義。
領導者的責任則是邀請大家一同參與創造理解價值觀形成的過程，如果缺乏共識，不清楚價值觀為何而來，最終將形成一種口號。
領導這在讓人們參予的過程中，這些共同價值觀的建立，必須要從傾聽、欣賞，建立共識來達成。要了解人們的價值觀並且認同，就一定要讓他們參予其中過程。因為從一個團體到團隊，是靠一起醞釀的過程，而不是強迫的。
同樣在組織招募人才時，也必須對團隊成員講述與討論說，什麼是我們的價值觀，讓這些價值觀產生磨合與適應。
最後要注意的一點，切忌拿價值觀作為打壓異聲的藉口，領導者必須以更包容、謙卑姿態來肯定，才能讓未被看見的讓大家共同分享與討論。
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