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你利用時間的方式，說明了你相信的事物是什麼，同時也說明你希望團隊做什麼。
團隊領導者必須要知道，你和你團隊的時間，就是你最重要的資產。這種資產非常珍貴，一旦用完了也就無法再重來。
如同魯迅說：「時間就是性命。無端空耗別人的時間，無異於謀財害命。」
團隊領導者的責任在於，如果一個人進到你的團隊後，當他要離開時，沒有成長比之前進來時更有能力，等於是把這個人的生命給浪費於此。
卓越領導者必須深知，你的責任是讓團隊的每個人成長，看見自己的潛能，以及他們未察覺的潛力。
與此同時，我們所投入時間在哪，將會影響團隊的發展，可以說，領導者必須要清楚知道我們把時間投入在哪裡，這也代表我們所相信的事情。當你相信一個人的潛能，與不相信一個人的可能，結果也就大不相同。
其實，我們經常會記得我們花了多少錢，在什麼時候，用在哪裡，然而，卻很少記得把時間花在哪裡、做了什麼。
哈佛領導課程中有提到一個概念，那就是：「你利用時間的方式，說明了你相信的事物是什麼？」
這也體現出一件事情，人們不是聽了你說了什麼才記住你，而是你做了什麼才讓人記得。
同樣，領導者認為產品的品質最重要，就會把時間與精力，投入在如何讓產品有更好的效能，或是提升產品在各項細節的完善；當領導者認為服務的精神最重要，就常會到第一線做服務，把握每個服務細節，以及如何做更好的改善。
這一切都源自於我們把時間投入在哪，首先，要釐清我們每周都把時間投入在哪裡，以理解我們使用時間的情況。
01評估、追蹤時間
哈佛領導課程中說道，檢視時間的時候，要先把我們每周所要做的事項列下來，例如：
規劃策略
聯絡客戶
輔導部屬
管理事務
競爭分析
人才招募
創新發展
開會演講
編列預算
檢視報告
當我們把一周會做的事情列出來後，計算自己在每天所花費時間的比例逐一記錄，最終會形成一個百分比圖。
透過這種方式把，事情與時間做了連結。之前在《每天最重要的2小時》中提到我們使用時間規畫的方式有三種：時間、事情、精力。它所講的是在個人的精力是如何管理。
哈佛領導課程中，就把時間與事情做了連結，透過檢視回顧來觀察，過去投入時間的比例如何。
當我們做好了時間與事情的檢視後，接下來就要從兩種層面來思考：
其一，重要的事情是否有投入足夠多的時間
其二，哪些事情可以授權給別人
02重要事情的時間佔比
有一家快速成長的工業產品企業，執行長對於完成手邊的事物感到心力憔悴，這家企業主要製造客製化的機械工具服務，為了要朝向這個目標，就必須要理解客戶面的情況以滿足需求，以及了解公司內部的流程該如何應變，才能提供相關的技術支援。
當時這家企業執行長，檢視、追蹤一周的時間投入在哪，結果驚訝的發現，他把大部分的時間投入在行政事務以及已經虧損的產品線上，這項虧損的產品線是當初公司創始的核心技術。
最後，執行長開始把許多事物分派給其他人，同時思考該怎麼處理公司過往的事業是否該關閉。以及開始大量增加與重要客戶會談的時間，理解客戶的現狀與需求，因為有執行長的親自前去與客戶洽談，也激勵的銷售人員，更帶動啟公司對於客戶需求的重視。
一旦我們追蹤與評估好時間後，開始思考什麼是我們真正重要的任務，哪些是我對團隊所許下的承諾，或者是符合願景的事情。
所以在時間管理上，首先要先退一步，回到原點，將我們時間與重要事情搭配起來。
03授權：什麼事情是只有我才能作的關鍵任務
從一開始的時間與事情比例的追蹤、檢視，接著我開始找出那些核心的關鍵任務後，接下來就是要思考，哪些事情是必須自己投入的項目，可以區分為三類：
第一類：絕對任務，只有我能做，而且是為了達成全公司關鍵與必要的任務
第二類：重要任務，這些從上一類的任務所衍生出來的任務，有些部分可以交由其他人完成。
第三類：不太重要任務：可以交由其他人完成的任務。
這樣的分類與劃分，就可以從那重要的任務中，又在找出那關鍵的任務，而且那些任務是符合公司的策略、願景與規劃的關鍵任務。
這個部分最關鍵的，其實是在於授權，其實很多事情未必只有我一個人可以完成，透過團隊的作用，把相對事務分配出去，不僅可以培養團隊能力，也有助於把時間，專注在更高層級的戰略發展。
總結
《每天最重要的2小時》中有提到一個概念，那就是停頓點。每當我們完成一件事情後，開始思考下一步要做的事情是真正重要或者是只有我能做還是不可。
當我們熟悉了一件事情後，便會漸漸地把這些做事的流程變成一種習慣，自然而然地循著規則走。有時一些流程或做法，是為了當時所做的規則，隨著時間的推移，有些規則並不一定是牢不可破。
二戰時期，英國空軍有項規定，戰鬥機的座椅要保養時，必須使用駱駝糞來擦洗。當時的士兵一直遵照的這項規定去保養，沒有人知道為什麼。
直到後來，有人發現當年英國軍隊在沙漠作戰時，很多物資都需要駱駝運送，但是駱駝身上的皮具是牛皮做的，駱駝聞到牛皮的氣味後，就不喜歡於是不動。
為了解決這件事情，每當駱駝要運送物資時，都要先把牛皮徒讓駱駝糞來掩蓋氣味，以此才解決駱駝的不滿。
很多在我們的生活或者工作中，或多或少事情都是因為我們過往的習慣和偏見所延續保留下來。
其實，每當我們在做一件事情時，除了理解過往，還必須詢問，這件事情的「第一性原理」是什麼？找回每件事情的最初始，它的核心用意，以及是否有它的必要性。
好比管理大師彼得‧杜拉克所講：「卓越領導者不是把事情做好，而是做對的事情。」而這個對與不對的判別，來自於是否有它的必要性。
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