227【組織文化】從願景到文化，建構組織氛圍的3關鍵因素

什麼是好的企業文化？允許你帶寵物上班，或者提供一系列對員工好的設備，這都不叫企業文化。因為這些事情只是一種福利，跟公司的核心價值觀沒有關係。

也就是說，跟你的核心價值觀有關的事物，才能叫做企業文化

亞馬遜執行長貝佐斯在他的辦公室裡所用的桌子，就是拿一塊木板以及四根支撐的木腳，做成桌子就直接辦公，有人就說，身為一位億萬富豪卻使用這簡陋的製成品。

但是貝佐斯說到：「在我們公司，所有的辦公桌都是木板，和幾個木腳做成。如果你忍受不了這件事情你就不要再這做，因為亞馬遜的核心價值就是省錢，我們必須把所有的錢省下來，才能把利潤回饋給我們的客戶。客戶要便宜的東西，所以亞馬遜的企業文化就是木板的桌子。」

這就是企業文化，因為它跟價值觀有關連。又比如華為在公司裡面都會有行軍床，因為他們的企業文化就是加班，不然華為不可能領先全球，所以公司裡面的人都有行軍床。這就是有效的企業文化

文化本身就是源自於，領導者用什麼樣的元素建構組織的環境。或者說，領導者的責任就是如何建造這樣的環境，並且不斷地維護好這環境的發展。

所以說，你的領導力攸關未來的走向。如果你和員工不知道公司前往的方向將會通往哪裡，你的領導力也將變得可有可無。

這也就是創造願景、規劃的能力，你如何有效溝通建立相對應的行為價值，都是在考驗著我們是否走在正確的道路上。

不要小看願景的力量，即使在小公司，有無願景都將會對組織的發展以及運營產生深遠的影響。就如同投影機的投影的畫面就是願景，如果沒有把這畫面調到對焦，即使人們知道有願景，也無法看清楚我們真正的使命是什麼。

所以，領導者的責任就是把投影機聚焦，讓這畫面變清晰，並且深植人心。接著從如何創造真正可用的願景的三要素來做探討：

定義一個說服力的願景應包含下列三個關鍵因素：

●有意義的目標：你所在的產業為何？
●未來的圖像：成功的樣貌為何？未來的圖像為何？
●清楚的價值觀：引導你每天行為與決定的標準是什麼？

●有意義的目標

要創造具有說服力的願景，當務之急就是提出有意義的目標，也就是組織存續的理由。它可以幫你回答為什麼要這麼做的問題，而不是解釋你所做的事情，並從顧客的觀點來看，釐清組織所在產業的真實情況。

卓越的組織都擁有一個高貴、具有深度的目標，也就是一個有意義的目標，好激勵員工士氣與向心力。

只要大家認為工作是有意義的，且符合他們真正的渴望，他們所釋放的生產力與創造力將遠遠超出我們的想像。

一份好的使命、價值，會是一個非常具體實在的呈現。使命明確宣布你準備往哪裡去，價值則描述哪些行為能讓你達到目的地。

一份有效的使命聲明基本上要回答一個問題：「我們在這項業務上，打算怎麼贏過別人？」
這個問題會要求公司在員工、投資其他資源上做選擇，並且防止它們掉進常見的使命陷阱裡，這些陷阱強迫公司勾勒出自身的優勢和弱點，藉以評估它們要站在競技場的什麼地方，經營才能夠獲利。

●未來的圖像

具有說服力的願景的第二的要素是未來的圖像。這個與組織最終結果有關的圖像不能太抽象，應該是一個能讓你清楚看到的心理意象(mental image) 。

未來的圖像應該專注在組織想創造的最終結果，而不是達到結果的過程。未來圖像的力量很大，但是只有單獨存在，還是無法創造出長久的願景。

●清楚的價值觀

價值觀可以定義何謂領導力，也可以作為員工每日工作的基礎。

價值觀可以為你持續進行的工作提供判斷準則。「我想要用什麼方式做事」以及「如何做到」等問題，都有賴價值觀提供解答。價值觀需要被清楚描述，好讓大家確實知道各種行為究竟展現什麼價值。價值觀也需要被持續、一致地實踐，否則將只是良善的美意。組織的價值觀最好能與組織內部成員的個人價值觀產生共鳴，成為人人真心選擇的工作準則。

而價值觀必須加以排序才能顯現效果，因為生活上的各種價值會彼此衝突，一旦出現價值衝突，人們需要知道什麼價值才是應該最先被奉行的。

結語

願景的意義不再於我們建構得多好多完美，而是要能夠讓每個人清楚的知道，什麼是我們該追求的。

只有達到這樣的成果，才能算是把願景的企業文化打造完成。而領導者本身就是不斷完善這樣的環境，以確保方向沒有走偏。

226【領導階層】職位愈高，愈需要反思的3問題

前通用電器執行長傑克威爾許曾說：「什麼是CEO？就是最後一個知道公司要倒的人。」這一句話也點出鄧八定律裡的概念，就是指能與某個人維持緊密人際關係的人數上限為一百五十個人，超過這個數字就很難做有效的溝通與連結。

同樣，當我們的職位愈升愈高的時候，在同樣位置的領導者，或更往上的領導層則愈來愈少，相對於在給予反饋的可能性大幅度的降低。也就是很難在獲取到真誠對自己的反饋

因為這時你的領導不再留意你每天的行事作為，等大家注意到你犯了錯誤，恐怕會為時已晚，也就是說，等到管理上的失誤對業績造負面影響時，通常都已經來不及矯正，難以重回正軌了。

不管是環境、競爭對手，甚至是個人處境的變化，都可能悄悄引領你走上歧途。可惜當局者迷，身在其中很難看清得清楚。

但是，那些頂尖領導人具備的關鍵特質，不是懂得如何時時走在正確的路上，而是學會一些技巧，當情況便遭時就能立即察覺。

接下來針對領導者應該定期問自己的三個問題。這些問題並沒有所謂的「正確」答案，也不見得在任何時間點都會引發高階主管的共鳴。

但這是要藉由這個機會暫停一下，花點時間問問自己一些關鍵性問題，才能定期改善績效，同時防患未然。

第一問

釐清優先要務以及願景的溝通

許多領導人表面上擁有豐富的領導長才，但卻因為陷在日常作業的沉重壓力，往往未能適時向組織宣導願景。

其實員工想知道企業要往哪個方向走，需要把重心放在什麼事情上面。世界不斷在變化，他們想知道公司的願景和優先要務會如何改變。

不論你是否覺得自己常常和部屬討論願景和策略，次數還是可能不夠頻繁，或者內容不夠詳細，無法滿足部屬的需求。

第二問
時間管理

我如何運用時間？時間是你最寶貴的資產，一旦知道自己的優先要務是什麼，就必須很有把握。

像「時間管理」這麼簡單的問題，許多公司領導人卻往往無法準確回答。如何運用時間，不只對你自己很重要，對你的團隊也很重要。

所以，領導人運用時間的方式，當然必須配合企業的需求。重點在於，不管你做什麼決定，時間的分配都必須配合你的願景和組織的優先要務。

面對經營企業的壓力，我們很容易失去焦點，所以務必每隔一段時間就問自己這個問題。

第三問

反饋意見

該如何針對意見回應，你應先問自己這個問題：我能否給部屬適時、直接、有建設性的意見回應？

然後，問第二個問題：我是否可以找到五、六位部屬，願意說出一些我不想聽、卻不得不聽的事情？

如果你的部屬大部分雄心勃勃，他們會希望你有話直說，直接了當指導他們。

不立即直接給部屬意見回應的經理人，往往在平時破受部屬愛戴，年底打考績時卻變得十分討人厭。由於主管沒有適時地給予坦率的意見回應，以致部屬未能達成期望，最後結果則反映在他的獎金、調薪和升遷上面。

許多領導者發現，要給部屬有效和適時的意見回應並不容易，要從部屬那裏得到意見回應則更困難的多。

原因很簡單：這樣做對他沒有什麼好處，壞處卻很大。你的職位和重要性愈高，部屬愈不會告訴你「可怕的真相」，這些真相聽起來刺耳，卻是你需要知道的事情。

你需要花點心思，才能說服部屬給你建議和指導，你也需要保持耐心，鍥而不捨。

別人給你意見回應後，你怎麼處理，攸關重大。如果你採取行動，肯定可以改善自己的績效。同樣重要的是，你和部屬之間的信任因此跨出一大步，從此建立坦承交換意見的管道。

結語

在《領導梯隊》中，就講述到從基層領導到最首席執行官的過程，他所具備的格局、視野與認知都將不斷的轉變，主要從三個面向來探討：

第一，時間管理，如何有效分配你的時間，因為你已經從最基本的執行者，轉變為規劃導航者，必須清楚知道什麼樣的情況，才是最重要的。

第二，領導技能的提升，針對從各項的思維與認知做轉換，提升從一個執行者轉換為策略規劃者，這時必須清楚知道該具備什麼樣的領導方式來引導部屬。以及當面對問題發生時，怎麼透過領導力來喚起每一個人的內在動力。

第三，思維的轉化，這是最關鍵的一部份，如果生了一個職位，卻還是用上一個職位的想法在做事，很容易把部屬的功勞給搶走，這也是為什麼很多業績很好的人生到主管位置後，很快就不行了，這就是因為個人的功勞太大而把其他人成長個機會給奪走。

所以要從帶領團隊的角度來引導團隊，朝向我們的願景前進並在路程中給予支持與鼓勵。

225【組織發展】聚焦問題，釐清現狀到目標期望的過程

某天清晨，有位運動員在下著綿綿細雨的路上慢跑，這時，看見一個人在草地上不斷做著揮高爾夫球桿在練習著。等到了兩個小時過去，這名晨跑的運動員在往返的路途上，還見到草地上的那人，在下著雨的清晨不斷揮著球桿。

這時，這名運動員好奇地去問對方說：「你為什麼要在下雨天中練習揮桿？」這時對方回答：「因為在美國加州下雨天比較少，所以只有在這個時候能練習在雨中揮桿的感覺。」這名揮桿者就是老虎伍茲。

這就讓我想起「比你更厲害的人比你還努力。」成功往往不是一蹴可幾，背後都有很多準備與辛勞，才能換取在舞台上短暫的光輝。

這一切的源頭來自於我們清楚知道自己的目標是什麼。如同一盞燈，來為我們照明，讓自己在行路中不至於迷失方向。

而目標本身，必須要能夠清楚地呼應到核心問題。也就是說，釐清現狀，找出核心。如彼得杜拉克所講：「做正確的事情，比把事情做好更重要。」

呼應到日本企業在管理時，會透過「5why」來做為目標釐清的方式，透過不斷詢問什麼才是真正的問題，一層一層的剝開外層，找到問題的根源。

同樣，當組織面臨到問題，出現各種不可抗拒的因素時，如何找出對策並有效執行，就必須先釐清，面對問題時，什麼才是最重要的。

例如在培訓規劃時，如果看到服務品質不好，就直接導入提升服務品質的課程，這很容易出問題。因為問題的本身可能是人員、流程、器材、制度、環境的問題。

最關鍵的第一步，就是找出問題根本，釐清現狀。接下來從「高效組織能模式」來做探詢，組織領導的過程，如何加速團隊快快速的發展。

第一，聚焦

組織運行一陣子後，一定會進入一個規定的階段，也就是官僚系統化的組織架構。這是源自於我們人類大腦在經歷一件長期性的事情時，會將相同的是呼忽略掉許多的細節，換句話說，就是因為熟悉，所以有很多事項會逐漸淡掉。

為了確保組織的活力，就需要從提問的方式來彙集相關的意見。讓每個人提出可預見或未來可能的問題，並從中找尋到組織發展的契機。

第二，釐清

釐清我們的組織的客戶是誰？我們的產業什麼？我們所能提供的服務是什麼？
從組織的層面來講，就是什麼是我們的使命？我們的願景是什麼？什麼是驅使我們行為的價值觀？確認各項的內容是否準確的傳達給每個人，因為每個人解讀的方式不同，就會有不同的。

另外在確認溝通要有所創造，就必須已要求和承諾來讓彼此達成一定的產出與後續的成果，不然就只會淪為資訊的分享，無法強化個人行為的連結。

第三，當責

大部分的組織透過獎懲的方式來激勵組織創造高績效，但這種驅動是從外界來驅動。另一個方式，可以從內在的驅動來驅使。

這就需從期望是否明確、接受任務者是否有作出承諾，最後則是個人的獎懲。這三者串連來驅動個人對自我負責。

其中，在推動組織創造成果時，目標的因素就是創造特定成果的關鍵，對於企業的成敗會造成重大影響。除了設定相關的目標因素，還要設定高標與低標

第四，影響力

影響力有個重點，它不是指你能要求多少人去做什麼事，而是你能了解、授權與激勵多少人，因此，培養影響力的關鍵，是要能和任何人建立特殊的密切關係，或是能與對方合作的能力。

這種影響力對於個人，就是從對方的聲音、關鍵字、動作、性格、肢體動作等面向來探查對方行為背後的意涵，或者說創造出想要的結果。

結語

整個過程從理解我們要調改善的問題是什麼？為什麼我們需要解決這個問題？或者說是如何改善問題的根本，也就是釐清真正的問題是什麼？

其實在釐清問題時，就是我們能用多少的角度來看事情，透過不同面向的思考，就能突破現有的困境。這也是為什麼有時要從第一線的同仁收集資訊。

當我們解析了問題，在釐清我們自身有哪些優勢、我們的長板和短板個是什麼？什麼樣的形式可以最有效的利用資源創造最大的價值。

最終我們如何把關鍵行動轉化成為各項目標，並且明確指出所要達成的期望是什麼，個人針對這項目標是否做出承諾，以及是否在目標中達成與否的相對獎懲是什麼。

224【思維認知】你成長的天花板在哪裡

《安娜·卡列尼娜》在開頭寫道「幸福的家庭都是相似的，不幸的家庭各有各的不幸」。

如果說要判別一個人的天花板，可以從對方再跟幼兒互動的過程可以知道。

因為這時我們認知會覺得幼兒就像一張白紙，所以你會用你個人的認知、思維以及見識格局來跟孩子對話。

有時在看家長在跟孩子溝通互動的過程，就可以知道對方未來的發展潛能到哪。其中包含了很多細節，但最為關鍵的，就是你是否能夠用跳出框架的視野來教育孩子。

換句話說，因為我們所認為這個世界告訴我們這樣做是好的，所以，就會用這套理論或框架限制住自己，同時，也等於是把自己的認知，可能性停留在某個維度上。

相對於，我們除了理解世界告訴我們這樣，還要能跳出框架，思考如果從另一個角度來看相同事情，也許就會有另一個視野。

所以，幸福的家庭與不幸的家庭各有其原因，但最為關鍵的就是是家長們具備了什麼樣的思維認知。這也是《窮爸爸富爸爸》書中探討到的一個關鍵，富爸爸與窮爸爸用了截然不同的思維，造就了兩個人生上的不同。

最後總結來講，孩子成長的結果，是以家長的認知為天花板的。有些孩子成長中出現的問題，真的不在家長已有的認知範圍之內，因為不知道所以就更容易發怒。

教導孩子時，如果常因為孩子的行為舉止脫離了你既有的認知，這時你馬上導正回你所期望的行為；相對於，你引導孩子為什麼這麼做，釐清原因找出更好的共識，這不僅對家長來說省下之後碰到相同問題時處理的過程，也讓孩子知道當遇到這些事情時，我該怎麼思考。

讓我也想起，德國著名哲學家雅思貝爾斯，曾經說過一句很經典的話：「教育意味著，一棵樹搖動另一棵樹，一朵雲推動另一朵雲，一個靈魂喚醒另一個靈魂。」

223【學習設計】以學員導向的教學3要領

傳統的組織在雇用員工時，最典型思維屬於亨利‧福特所說：「我們明明只是雇用一雙手，怎麼跑來一個人。」

這是過往組織為了求效率、標準化的生產，而產生的管理模式；相對於，如果你只是雇用一雙手沒有雇到腦，等於是在扼殺組織的未來。

換句話說，什麼是卓越的組織，就是能激發每人都願意參與，並且貢獻出一己之力。如果管理者不是這情況為基礎，很容易被其他激活的組織給超越。

在《從A到A+》中裡面提到，從優秀到卓越的企業都顯露出一項特徵，那就是會勇於面對殘酷的現實，並且決不喪失信心。

以及《部落領導學》也講述到同樣的概念，就是喚起組織不斷跨過非連續性的成長，都是不斷關注現況，聚焦可變問題的可能，並從中找尋解決方案。

像是奇異為了讓內部員工，人人都有發聲權，透過「Work-Out」活動讓個會議找尋促進個員工一起協同參與；霍華‧舒茲再回任星巴克後，針對現有情況做一次性全美門市的關門培訓；以及從英特爾轉型的過程到IBM、Apple等企業，會發現這些企業能不斷持續發展，其中的關鍵在於，面對危機，會去面對問題，聚焦什麼才是最重要，最終讓每一個人都一起共同參與。

這種從優秀到卓越的過程，如果沒有喚起每一個人重視與參與，很容易會導致自己被困在自己的框架中。

同樣面對教學的方式，如何有效喚起每一個人的興趣，著重的重點不是在於我們多會講，真正重要的是我們是否有讓每一個人都融入到其中。

接著將從如何建構出最有效的學習效果，透過個人對學習的自主性，也就是能夠主動參與，可以怎麼實踐以換取學習的教學方式，主要將從有三種方法來分析：抽身、情境、提問。

01抽身

所謂的抽身，就是忘掉自己。傳統的教學方式對老師的假設是，既然你能站在台上講課，水平一定比學員高。

當學員對老師講授的知識有疑問，老師容易變成某種觀點的捍衛者，不斷為自己辯護，往往是域辯護學員愈叛逆。

相對於以學生為導向，老師的角色只要是個專家，主持整個學習過程。這種轉變是讓學員理解，可以結合自己現有的信念系統和經驗建構出學習成效。

透過學生自己的琢磨、參與才能讓學生覺得這些收穫是從自己而來的。相對於過去從知識傳遞的單面向，轉換成為一種雙向引導的互動，讓學習者本身對於知識的獲取變成一種可執行的體驗。

所以，水平愈高的老師話愈少，水平愈低的老師愈喜歡喋喋不休。這就像家長在教育孩童一樣，總是希望孩子成為自己希望的那樣，於是就不能抽身，很容易跟孩子著急，這樣反而教育不好孩子。

02情境

以學員為導向的學習，另一個著重點就在於只給情境，並且激發學員去探索，讓學員從情境中悟出道理，而不是直接給學員答案。

在中高階經理的培訓中，選育用留、教練技術、績效面談、激勵表揚等課程都已經聽過了，怎麼繼續培養領導力？

這種教學時，還保持著以講師講述，學員聽的模式，只會讓學員認為這是一個浪費時間的做法，這種時候，讓學員自己研討，比我們教給他們什麼知識都管用。也就是只給情境，不給答案。

03提問

最後在學員為導向的學習工具就是要多提問，以及會提問，因為提問能夠促使學員思考，幫助學員建構。

如同管理大師彼得杜拉克最著名的三個問題：「你的事業是什麼？你的客戶是誰？你為他提供什麼樣的產品和服務？」

提問就如同一面鏡子，通過問題和互動幫助個人完成一次認知的轉換，好的情境能夠造成學員的認知不和諧，好的提問又能夠促進學員反思，學習的效果就會從不和諧中產生。

好的學習體驗，往旺是要製造認知的不和諧，然後提出質疑，並且引發學員反思，從而找到合理的解釋，重新找到新的平衡，以利完成新知的建構。

結語

什麼是好的教學設計，不是說一個人多會講就等於他多會教，而是能激發每個人對這件事的參與，並且能夠讓每個人都覺得這是他自己所學習到的，這種教學設計才是有效的學習。

換句話說，一個好的課程，是要能創造出持續、長久且穩定輸出的行為轉變到融入生活才換是起到學習的效果。

222【教練模式】薩提爾教練模式的兩大核心

這幾天在《我害怕‧成功》中閱讀到有張忠謀的部分後，讓我體認到因視野的不同，所產的行動也就不同。如張忠謀所講：「我給的是視野，不是技術」

其中，有幾三個記憶深刻的點，第一，「Top Layer」(最高層級)，當年李國鼎要張忠謀創辦一個半導體公司，其實對張忠謀來說就是在做一個賭，如果那時你五十四歲，能否有信心在一片荒漠中，打造出一家半導體公司。

當時張忠謀知道在半導體產業，如果沒有世界級競爭力，是不會生存長久的。也就是說，你沒做到Top，根本沒有生存的空間。

這個Top Layer、One of the Top的概念，讓我的視野認知，從一個低點轉換到另一個維度來審視，這也是為什麼台積電能做到今天的成績。

第二個印象深刻的是在學習方面，即使到了六十多歲，每天都還會花六個小時在閱讀上，並且廣泛的閱讀，從經濟、政治到歷史書。

這也讓我想到華倫‧巴菲特的夥伴查理‧蒙格曾說：「我這一輩子遇到的聰明人，沒有不每天閱讀的，沒有，一個都沒有。華倫讀書之多，我讀書之多，可能會讓你吃驚。我的孩子們都笑我，他們覺得我是一本長了兩條腿的書。」

與此相借鏡，就會知道，成功不是沒道理，而且是在每天不斷精進自己的道路上，沒有彼岸。

最後，一個觀點就是伯樂，可以說，沒有李國鼎、孫運璿等人創造這樣的環境，就沒有後來的台積以及千里馬的張忠謀。

曾經在一本書上看到過一句話，至今仍記憶深刻那就是：「人生的成功與否，往往取決於少數幾個關鍵的決定上，而往往面臨到這些抉擇時，你的認知、知識或者思維模式將會引導你往什麼結果前進。」如同你手上有一把槌子，你看到什麼東西都會是釘子，這也是人與人之間的差異。

好的伯樂也就如同好的教練，會引導你內在的潛能，把干擾因素一一的排除。針對薩提爾教練模型的核心觀點來解析，在教練引導的過程中，除了討論具體的行動方案從：確認目標→檢視狀況→探索縮短差距的選項→決定行動。

這是一個很好的教練程序，也是一般常用的程序。但是很多當事人卻很難看到其他的可能性，或是看到了，也可能無法採取具體的行動，

其實最關鍵的是怎麼排除在個人層面的內在因子，接下來從人本信念以及去干擾這兩部分來解析。

01排除內在干擾

很多人其實是受到內在的某些限制或障礙所干擾，導致無法看到落採取不同的選擇，潛能因此無法發揮。若能排除這些干擾，情況就不同了，但是，這些干擾是什麼？

如果深度探討就會發覺這是心理層面的問題，必須借助心理學的理論，才能有效克服。也就是要了解當事人之所以會排拒其他可能性，是因為每個人都有一些固定的行為模式：遇到某種狀況，就會自動地呈現某種固定型態的反應，也就是自然地排拒其他選擇。

習慣性的行為模式常常是身不由己，當事人並不自覺。那麼這些行為模式又是如何形成的呢？

其實，在行為模式的背後潛在著許多因素，支配著個人的行為表現。若想要改變行為，就得從背後的因素下手才能收到效果。

其探討的就是撒提爾模式，這模式包含兩大支柱：其一，人本信念；其二，冰山理論，簡單來說，薩提爾模式是用人性關懷的角度，來探索行為背後的緣由，並從中找到轉化的方法，以協助當事人重新學習及成長。又因為薩提爾模式強調學習成長，所以也被稱為是成長導向的模式。

02人本性念

首先，人本性念的概念如下：

人類雖然因為種族、性別、文化或環境而各有不同，但在這些表面的差異下，其實存在許多共通之處，彼此之間有著緊密的連結。

人生而平等，每個都有自己的價值，無高低上下之分。我們要肯定自我的價值，也要看到別人的價值。當人的價值被肯定時，個人的潛力就會釋放出來。

每個人都是獨一無二的，我們要鼓勵自己，也要鼓勵別人發揮自己的獨特性及潛能。

任何人的內心都渴望自己是好的，都渴望得到肯定，這是每個改變及成長的潛在動機極力量，因此，人的改變及成長永遠是可能的。

每個人都有自己獨特的改變方式及歷程。每個人的改變方式，都來自於自己，或者說，每個人的答案都在自己的身上。

因此，教練式領導人首先必須對部屬帶有正面信念，排除負面信念對部屬潛力發揮的不當干擾。

03冰山理論

薩提爾模式的冰山理論指出：人的行為，包括所做的或所說的，只是冰山露出水面的一部分，在水底下有更多我們看不到的地方，深深影響著水面上的所作所為。

這些潛在冰山地下的部分，多數人並不自覺，它仿佛是我們身心內建的驅動程式，隨時自動啟動，區使我們做出某些行為，或脫口說出某些話，導致事後可能引發一些不良後果。

在冰山下潛在著「情緒」、「觀點」、「期待」、「渴望」等四個要素。這些要素的內容，左右了冰山上層的作為及語言。

情緒

情緒就是我們對人事物的心理感受，包括喜、怒、哀等。人的行為受情緒感受的影響非常大，愈是追隨著情緒感受，而自動產生的行為，愈可能出問題。

觀點

觀點指的是個人的看法、理解及詮釋。不同的人對同一件事情的看法、理解及詮釋，因為個人的成長背景及主觀意識的不同，往往有很大的歧異。

每個人經由自己的成長經驗，都會形成一些固定的觀點。每當遇到事情，這些固定的觀點就自動跳出，產生相對應的行為。

期待

期待指的是心中期望、希望自己或是別人，應該採取某種行動或有某種成就。每個人都有著各式各樣的期待，有對自己的，也有對別人的。當期待實現時，滿心歡喜；期待落空時則沮喪失望，而可能做出脫序的行為。不同的期待會引出不同的情緒和行為。

渴望

人的內心深處，都有著與生俱來的一些渴望，例如：被尊重、被接納、擁有自由、活得有意義等，是個人生存價值的維繫，也是個人成長的潛在動力。

人類行為大多在追求某種內在的滿足。如果不能滿足渴望，行為就可能失序。

結語

教練是引導中，人本信念為非常重要的概念，看似簡單的描述，卻是在引導人的時候很重要的觀點。

因為當我們相信人是可以透過引導，教練式的指導下讓個人發展出各種不同的潛能；相對於，不相信人無法透過這種激發，而產生改變的引導者，所執行同一套教練式模式，所產生的結果將大相逕庭。

如同親子教育的時候，你認為孩子很小的時候聽不懂什麼是歷史、經濟、國際等相關資訊時，也等於是扼殺掉孩子成長的可能性，因為當我們以為他們在這個年紀就應該接觸相對年齡的事物時，就是在侷限框架在我們既有的認知裡。

所以盧梭在《社會契約論》開頭就解釋到：「人生而自由，但無往不在枷鎖中。」

221【行銷運營】找尋用戶體驗的價值錨定

蔣勳在《孤獨六講》提到一段說：「孤獨是生命圓滿的開始，沒有與自己獨處的經驗，不會懂得和別人相處。」

孤獨，是給我們思考自己的時間，同樣，時間不會因為我們而停止，所以在這樣的日子裡，我們要做的只有一件事，讓自己變得更優秀。

學著給自己送禮物，感謝每一段孤獨的時光，感謝在這些時光中蹣跚的自己。

因為，如果說要為自己的生命幸福下一個定義，不要只問得到什麼，同時問一下自己我失去了什麼。

同樣，對於用戶不在像過去，透過既有管道來獲得資訊時，我們在被動式媒體的行銷，就很難產生用戶的點擊量時，就必須思考這些轉變的點是什麼。

對於透過產品本身的特點來告知用戶，我們的特點是什麼，更有效的行銷方式，還是在於如何創造從用戶的角度來驅使我們可以做的是什麼。

也就是以用戶為中心，透過用戶的深度體驗來挖掘，進行一種創新模式，應用創新是相對於技術創新而言來得重要。

這種創新不是以一種十年磨一劍的方式來產生，而是以一種漸進式的創新，為創新一步步來完善產品本身或者說是用戶體驗的過程。

這種微小的創新來自於找出用戶的痛點、讓產品在用戶間引爆的口碑行銷。

以用戶為中心的創新過程要如何實現？

首先，我們必須先理解，過去的行銷方式是如何進行的，也就是從「定位」開始。

定位的本質，也就是一種信任狀，就是用戶在此可以在此找到的信任。換句話說，定位本身就是建立用戶的心智階梯，讓用戶從認知出發，而非從企業出發來建立優勢。

01每個成功的品牌都是在用戶的心中建立獨特的定位

例如，吉列就會想到刮鬍刀；諾基亞就會想到手機；星巴克就會聯想到咖啡。

這種競爭的好處是帶來較強的品牌溢價。這使得傳統企業特別依賴廣告、通路等策略。但是，這種策略下的產品，不僅不是第一位，用戶體驗更是被嚴重忽略。

為了搶佔用戶的心智階梯，「定位」有一個最核心的武器，那就是尋找信任狀。

第一， 搶占用戶心智階梯中無人占據的地方
要想搶到第一，「定位」就是要讓你聚焦、做減法。

第二，強關聯
當心智階梯已經被占據，企業可努力與階梯中強勢品牌關聯起來，使消費者在首選強勢品牌的同時，緊接著聯想到自己，做為第二選擇。

第三， 是技術和品牌的拉動
通過技術或不斷放送品牌效應來驅使公司與其他公司做區隔。

尋找信任狀的核心是以，營銷為中心，最關鍵的是，信任狀比較貴，對很多新創公司或者中小型企業來說，很難找到信任狀。

以「用戶為中心」的戰略，則是以另一種思維模式來驅使，就是找尋「價值錨」

02什麼叫價值錨？

心理學上有個詞彙「錨定效應」說得是人們在對某人某事做出判斷時，最初的第一印象以及想法就像沉入海底的錨一樣，把人們的思想固定在某處。

價值錨就是從用戶的角度出發，從用戶的痛點、產品的尖叫點、行銷等維度尋找他們對一款產品做出判斷的價值錨點。

03如何打造價值錨

第一，關鍵因素是可感知的用戶體驗

這一定要直接可感知。光是打廣告提高認知是沒用的，一定要把用戶的體驗做好。是要圍繞在用戶的價值鏈做創新，而不是圍繞公司的價值鏈做創新。更重要的是，要把這種用戶價值變成一種可感知的價值體驗。

例如新浪微博就是在一開始找到一個價值錨：名人微博。名人的價值最能被用戶認知，把這一點做到了極致，其他創新點才可以逐步展開。

第二， 價值鏈動刀，就是圍繞用戶的價值鏈，大刀闊斧做減法

要從用戶價值鏈動刀，就必須對用戶價值鏈的深度挖掘。

如何透過微創新，把造價值錨，有三種思維至關重要。

思維一：軟體的打造
不能只做製造，還要賣增值和服務；不只賣硬件，還要賣軟件；不只做通路，還要做粉絲。

思維二：用戶思維
微創新最大的一個坑就是專家思維。專家思維容易讓我們陷入僵化思考，如何從用戶思維操作才能找到用戶體驗的痛點。

我們做產品一定不要像專家那樣想問題，而是站在用戶角度來思考問題。

張小龍有說過一句話：「要建造一個森林，培育一個環境，讓所有的生物或者動植物能夠在森林裡面自由生長，而不是建造自己的宮殿。宮殿思維就是傳統以公司為中心的思維，森林思維就是互聯網中以用戶為中心的思維。」

互聯網思維的核心，就是用戶思維，用戶思維的極致就是打造爆品的戰略。

結語

曾在《哈佛商業評論中》看到有關於消費者在面對不同媒體的形式中，所產生的行為可能是主動，也可能是被動，但是，這並非是一場零和遊戲，可以問我們自己三個問題：

消費者對我們的品牌，何時是主動的，何時是被動的？

在消費者主動時，我們的廣告是否主動；而在消費者被動時，我們的廣告是被動的嗎？

最後，平台本身是否本質上主要是主動或被動？

當我們回答完這些問題後，你就可以更加瞭解怎麼做行銷組合。打造行銷戰略，站在用戶的角度，思考各項情境對於用戶來講是什麼意涵。

也許，有些情境式假情境，所以更需要我們從專家的角度跳出來，以純粹的眼光來審視，換句話說，當我們充斥的愈多訊息時，愈要能用孤獨的心態，靜下心來看，什麼才是真正的引爆點。

220【領導風格】卓越領導者如何展現出真誠

莎士比亞在《皆大歡喜》中提到一句話說：「世界是一個舞台，所有的男男女女不過是一些演員，他們都有下場的时候，也都有上場的时候。一個人的一生中扮演著好幾個角色」。

人的一生當中都會同時扮演好幾個角色。同樣對於領導者而言，面對不同的層級、挑戰或文化環境。

究竟是要抑制自己的個性，還是要展現出真我。這種關係之間的轉換，將會是領導力發展的一大挑戰。這也就是所謂的「真誠領導力」。

如果你嘗試學習別人那樣的領導如，像是賈伯斯、馬雲、郭台銘等一定會失敗。

領導的時候，沒有展現出自己特色的執行長，員工也不會追隨他。我們對於花言巧語、造假不實、虛有其表的領導人愈來愈不滿，因此，大家衷心期待當前的領導人具備「真誠」這特質。

換句話說，沒有哪一種領導模式、性格、方式是絕對正確的，只有當我們展現出屬於我們自我特色的領導力以及契合組織文化精神時，大家才會認為，你擁有獨特的特質，也就是真情與真誠。

然而，我們所謂的真誠是來自於我們自身的認可，還是由外界環境的評價來確定？

其實，真不真誠，不能只靠自己的認定就好。一個人的真誠與否，必須由別人來認定，這主要取決於別人在你身上看到了什麼，這些特質多半是我們自己可以控制的。

01言行一致

如何建立真誠，首先就先從言行開始，就是所謂你的言行是否一致。

你必須確保你的言行是否一致，否則追隨者絕對不會認為你是真誠的。人們都知道，若要建立真程度，言行一致是必須的，但卓越領導者不僅僅是嘴上說說，更重要的是他們在時時刻刻都展現出身體力行的表現。

可以說，卓越領導人就是一心一意的活出自己的信念。

02高度洞察力

面對不同層級，角色上的轉變，真誠的有效性是否要隨著調整，還是隨之轉變，這就有賴於領導者是否有敏銳的洞察力。

卓越領導者除了要有自知之明、具備自我審視之外，還必須要能分辨，不同種類的追隨者，尋找的是領導人真誠自我的那些面向。

大多數卓越領導者，都有高度的社會敏銳度，也就是說，他用複雜的方式綜合運用認知與觀察的技巧，來辨識追隨者在有意識或無意識中，對他們發出什麼訊號。

03真誠不是毫不掩飾

如果你認為，無拘無束表達內在自我就是真誠，那他絕對不會成為真誠的領導人，卓越領導人必須明白，他們努力爭取、以及小心處理，才能贏得真誠的信譽。

表達真誠的自我，是複雜且做作的行為。所有真誠的領導者，都是複雜解做作的。就如前美國總統雷根，是真誠的總統，但他也是第一位入主白宮的專業演員。

結語

領導真誠與否，最終將來自我們相信什麼。也就是初心。如果只是為了個人利益的領導，很容易會讓人辨識出來。

因為你的一言一行所展現的只有你自己；相對於，真誠領導者，所展現的是一種無我的狀態，所做出的判斷、決策，與行為，當是為了集體的共同利益為出發。

其實，所謂的真誠領導，最終的核心還是回歸到自己的身上，你是用什麼樣的角度出發。確實，也會有不同情況的時候，這時我們能做的就是判斷，那些事情是我可以改變、哪些是我可以影響的，那些是我無法改變的。當我們釐清付出與結果是否呈現出我們的期望時，才能做出更正確的選擇。

219【溝通決策】如何讓員工進入到決策圈中

有次看到張忠謀在一場演講中說道：「我從不抱怨。」這句話也讓我想起《卡內基溝通與人際關係》提到的概念，不抱怨。

會發現到很多成功的人士，通常他們的話語會把所面臨到的困難或阻礙，看作是一種轉機或者機遇。當我們傾向於用抱怨的角度出發，反而是扼殺了自己去努力改變的可能，只有透過把對自己不利的事情，轉化為成長的動力，才有可能突破現狀，開創出新的視野。

李安就曾提到：「與其說我的成功是從脆弱開始，不如說我很勇敢面對我的脆弱。」因為不在乎把它拿出來，也因為從事藝術的李安有這種真誠，所以才更能同情別人的脆弱。

所以，當我們面對同樣的問題，我們可以看作是一種威脅，也可以視為一種機會，全部的結果取決於我們從什麼角度來出發。

同樣，隨著組織人數愈來愈多的時候，內部的溝通成本將會愈來愈高，為了避免這些不確定性，就會出現相關確定性的指標。例如，當我們不確定業績的數據，就會用績效的方式來確定。

指標可以具體量化，讓我們用清晰方式來做管理，與此同時，也容易忽略的組織裡的創新機會，因為溝通成本的增加導致第一線與決策層容易有資訊不對稱的情況。

為了解決以及符合社群化的管理，我們透過社群軟體溝通時，如何讓第一線的員工發聲，並有效的把資訊轉化成實際的目標，就從接下來的四個步驟依序解析。

1.向第一線員工尋求意見
隨著組織發展的員工人數相對增加，這時就會面臨到兩個問題：
第一，當問題發生的時候，具體的問題是什麼？
第二，怎麼樣解決這些問題？

要找到問題的最好方式，就是收集第一線的訊息，可以透過社群來進行詢問：關於線索處理方面，我們目前存在那些問題？這一次只可提問題，不用帶解決方案。

2.由一線員工作出判斷
把收集到的問題進行歸納，合併相同的問題，在這些問題中，不可能一次性的解決掉，必須清楚知道要有一個優先級。

3.召開會議討論解決方案
當問題已經提出後，可以著手解決，並帶著最重要的問題來，針對這個問題思考我們的行動方案以及具體的解決措施。

4.將任務分解到個人，設置任務到期日
會議結束後，每個問題都有具體負責人，分別建立新的任務，並且設置任務的到期日。最後設定任務的檢查時間點。

整個過程最重要核心在於，我們是否用平等的方式對待最初的訊息來源，是否能用最公正客觀的事實來辨識，而不是出自個人內心的喜好來做篩選。

只有先具備這種開放的心態，才能有效的從第一手資訊轉化成組織成長的動力。

217【教練引導】探詢式領導的轉變

當你問衣索比亞的難民「你這一生最好的生活是什麼樣子？」你所得到的答案，卻是很多人習以為常的生活。當生命坐落在世界的不同角落裡，期待的，將會是天差地別。這時也讓我想起李開復在《世界因你不同》書中所講的話：「成功沒有絕對的意義，成功，就是做最好的自己，並把最好的你呈現出來。」

一個有你的世界，跟一個沒有你的世界，最大的差異，就在於你如何把你自己的價值發揮到極大化。而生命的價值也就在於此，如同《春風化雨》裡老師帶著學生們尋找生命的意義時，念著《湖濱散記》中的名言：「我步入叢林，因爲我希望生活的有意義，我希望活的深刻，並汲取生命中所有的精華。然後從中學習，以免讓我在生命終結時，卻發現自己從來沒有活過。」

有時我們並不是不知道這件事情的重要性，只是因為不知道生命何時會結束，所以認為生命會一直一直的走下去。

對於機器你只要按下關閉鍵，它就會停止運作，然而，對於人來講，你按下了人類的關閉鍵，這時人們才會開始思考。

只有當我們停下來，才會開始去注意到過去未曾察覺的景色、事物。往往要使我們進入到這種情境中，有時只需要幾個問題。

「如果你有一間塑膠廠在市場排名五、六名，你會要賣掉還是繼續經營？」傑克威爾許當時問彼得杜拉克這問題，後來彼得杜拉克反問：「如果現在市場上有一間塑膠廠他的市場佔有排五、六名，你會想要購買他們嗎？」。

這時威爾許思考了一下，我們的企業是要在市場上不是第一就是第二的企業，所以不會去購買這間企業。這時，杜拉克再次詢問：「這對你前一個問題是否有解答。」

這時威爾許才明白，奇異要做的是在市場上做到第一、二的市場頂尖企業，最終將這間塑膠廠給賣掉。專注經營市場上第一、二的市場。

好的問題可以讓我們釐清我們身在何處。就如同不斷問自己：「為什麼活著？生命的意義是什麼？」你就會愈來愈清楚知道自己的價值。


以提問引導他人自行找到答案


最終這些思維轉變的成效，會透過外界的反饋來逐步實現，同樣我們在學習的過程中會透過外界的相互影響、交流。讓我們從主動的學習，把每個人都有自己的觀念、想法、經驗，當他們學習到新的事物時，會跟舊有的經驗作連結，並產生出一套新的認知模組。

另一方面，我們在學習成效最好的方式，就是從情境體驗來著手，從已有的情境，來模擬出自己的學習成效。

所謂的探詢式引導是在，學習過程主要是透過老師引導來完成，這種引導方式是從學習者為主的角度，老師則是在一旁引導，或者說是幫助思考，提出問題，就像是一位催化師。

提出有效問題，引導反思、連結過去的經驗，創造新教育是一個實踐性很強的工作。要能落實各項的知能合一，就需要把讓答案，轉化成為讓對方自我探詢出來的結果。所以透過引導式、開放式的提問，協助當事人自己找到答案。

也就是說，我們在碰到問題的時候，先不做任何的評斷以及建議，而是用提問的方式，讓當事人去思考、回答，然後根據當事人的回答，分辨各種情況可能性，但仍不存有定見，而是繼續提出探索性的提問。

藉由發問、傾聽、分辨、回應。之後逐漸讓當事人在自覺、自省的過程中，找到適合自己的答案。

這時身為引導者，心態上也需要從過去權威式的教導，轉化成引導式的提問。主要需具備三項思維：

信任他人
信任是從人為學員什麼都不懂，我們要去教會對方。轉化成為，對他人的信任，是對方能夠擁有學會的能力。

開放好奇
從疑問轉化為好奇，一起共同探詢各種可能，把危機轉化成機會，讓每個人都知道，任何想法、提問都可能讓我們增進各種可能。

調整關係
從原本上對下的關係，調整成一個互相成長的夥伴，每個人可以透過自身的努力來完成學習旅程。讓他們不再是聽令行事，而是能夠自動自發的創造產出。


提問的時候必須能讓對方提供有用的資訊，作為你客觀分析判斷的基礎。提問還必須有引導作用，有啟發性，才能達到效果。

過去的教學方式傾向我們提供資訊，然後讓對方吸收。這是一種單向的資訊傳遞，也就是說，這種方式會局限個人的極限為了要發揮每個人的潛能，

我們所要做的是透過引導，提問的方式，幫助學員思考我們如何這時我們可以透過什麼方式達成目標。

換句話說不提供答案，只透過提問，引導，提問的問題是要能獲取有用的資訊。這種回應不是自我批判，而是要公正、客觀，清楚自覺。

216【學習設計】教學主義的三種轉變

什麼是符合個人學習的方式，或者說人如何透過既有的知識、經驗來創造出個人的知識體系的連結。

泰戈爾曾說：「知識是珍貴寶石的結晶，文化是寶石放出來的光澤。」從知識轉化成為內在文化，會由內而外的散發，這是檢視一個人內涵的過程。如同我們在學習一件事情的時候，會不斷反覆練習，強化既有的認知。

例如，嬰兒在學習如何說話的時候，突然講出一句「媽媽」。這時抱著孩子的母親呈現出高興的樣子，嬰兒就知道這句話是正確的；如果這時面對媽媽說「爸爸」時，母親呈現出不高興的表情，就讓孩子知道這是不對的。

這種不斷反饋嘗試修正，就是從我們的經驗中來獲取的。

然而，隨著我們不斷的成長，對於教學類別到現在又可分為三種進程：訓獸主義、認知主義、建構主義。

第一，訓獸主義：
所謂的訓獸主義，如同在訓練動物，給一個指令要動作，這種比喻像是一個黑盒子，你藉由刺激對方，使對方產生我們所要的行為。

這是一種把人假設沒有考慮到人是獨立思考的個體，所以透過強制性的方式來驅使對方的行為方式。

就像訓練狗熊鑽火圈，鑽過去就給吃的，鑽不過去就沒有獎勵，久而久之，狗熊就會鑽火圈了。

第二，認知主義：
之後發現人的大腦是可以有對事物有看法認知的，換句話說，就是可以透過給予知識認知，讓學習者建構相關的能力。透過對大腦的了解從接收訊息、理解、儲存以及提取的規律來做相對應的訓練。

這就逐漸產生幾個學習面向：態度、知識、技能。這類的教學就像是在砌一面牆，假設需要30塊磚塊，就一個一個地砌上去，這些磚塊就像是一個一個的知識點，認為只要把這些所需的知識和技能給予好就能夠達到我們的目標，但對於學生來說，真的給予了所有的知識點，學生就真的能夠學會了嗎。

第三，建構主義：
當認知主義可以透過學習可以強化，可是它的缺點就是缺乏從學習者的角度來思考。針對這部分的問題，提出另一項學習方式，就是所謂的建構式學習，這種學習方式的核心是創造一個環境，讓其在這之中發展。

例如，種一盆花，這一朵花怎麼成長則是靠它自己，而我們只是提供這樣的環境給予生長，並且降低外在的干擾因素。

回到學習上來看，這種教學方式，不是不斷的講述，而是提供一個情境、訊息，結合學生既有的經驗，以及對這些認知看法建構相對應的知識體系。過程中是不斷的討論協商，最終的認知道理的完善，都是由學生自己來完成的。

這種方式對於是從我們已有的經驗來延伸強化，再次的重塑，讓整個學習透過自己來思考、並操作完成。

215【思維認知】為什麼你需要有神一般的對手

國與國之間的差異，比人與人之間的智商差異來得重要。

換句話說，國民的智商愈高，其人均GDP就愈高。

這次36氪在推出「開氪」的知識付費產品，也意味著知識性平台將會成為波成長的動因。從喜馬拉雅、知乎、分答道得到等一系列的知識性付費，其背後的發展將驅使個人成長動力，因為只有透過付費，才能拉開高智商跟低智商人的差異。

可以說，聰明人將愈趨向於聰明人的合作，也就是聚集效應。為什麼北京、上海、廣州、深圳，會有那麼多的人集中，就是因為在這些地方的水平高，也就是人的素質高。

過去《誰說人是理性的》書中提到，大多數的人都是非理性的，面對短期的誘惑往往不能做出正確的選擇。

但是種說法有一種前提，那就是，高智商的人非常理性，低智商的人才是非理性的。

這是因為這些高智商的人善於考慮長遠，或者說是容易想像未來。而低智商的人只知道現在，對未來沒有想法。

所以說，高手與會找尋高手，因為這種的合作關係，是一種乘法的效應，並能夠從複雜化中創造出更高效的價值；相對於低手，只會讓整個產出的品質大打折扣。

這也就說明富國和窮國之間的差異，所產生出來的產品質量大有差異，為什麼德國能生產高精密的設備，這不是因為有一、兩位很厲害的工程師，而是全體的人都很厲害。這就是高水平的高手和高手配合出來的結果。

如果機器設備再好，如果沒有相對應的高水平的人才來使用，只會使效能大大降低。

就一個招聘的過程，只看一個智商數字一定是不夠的。但是分析國與國之間的人民素質，智商就是衡量彼此差異的關鍵。換句話說，為什麼知識性平台成為入口，其中一部分的原因是，高智商人會吸引相對應水平的人，並且進一步創造出更大的合作效益。

214【未聞花名】與你許下最後諾言，微笑著離別的夏天

與時間有關的東西，總是顯得那麼不真實。也許我們所失去的，正是我生命中絕不該放手的東西，也是最深情的銘刻心間。

過去，現在。我們有過多少大大小小的願望。

十歲的願望，現在還能記得嗎。

每一年跨年的時候
對下一年的期待
都成真了嗎

寥寥草草，試卷飛舞，字裡行間
昏昏沉沉，之乎者也，乘除加減

時光像風兒一樣，悄悄地逝去流淌
許多事情在庸碌中被拋卻腦後
沒有答案的依舊沒有
看不到的依舊看不到
忘了的願望怎麼也記不起來
記得的願望卻知道反正也實現不了

昨天庸碌
明天也是

面碼是一種情感，是我們喪失了的童真，真實的感動。

有很多東西是挽留不住的，你會在流淚之後長大成人，面碼不會在你身邊但她一直會存在於你的靈魂深處

真的是看到最後才明白面碼的意思，才能明白製作這部動畫的意思呢。

在世的人是面碼的爸爸媽媽弟弟，還有超和平的五個小伙伴們
以逝去的是面碼和仁太的媽媽
在世的人在悲痛逝去的人，逝去的人在擔心在世的人

糾糾纏纏，誰都無法解脫和快樂，正因為自己惦念的人還在溫柔的惦念著自己
所以要帶著這份溫柔，和惦念的人一起快樂下去

有時，連最後一面，都可能會成。因為明天，不是你想要就能有的。



時間停止在的是那個夏天，開始轉動是這個夏天。

看完後還流淚了呢，溫暖，苦澀，感動，許多莫名的情緒一下子迎上心頭，久久不能平靜下來。

當我們漸漸的長大了，就不會了吧。每個人都會有自己的秘密，懂得隱藏自己的內心，漸漸的我們就遺忘了如何地哭泣。

難受就哭泣，就這麼簡單，然而當他們漸漸長大，都不會了吧，難受就哭泣，就這麼簡單，然而當他們漸漸長大，都不會了吧，難受就哭泣，就這麼簡單，然而當他們漸漸長大，都不會了吧

年齡會隨著時間的流逝越變越大，我們見識的東西也會越來越多，接觸到的人也會越來越多，我們年少時的那些小伙伴或許會越走越遠，但是我們在一起的那些時光，永遠印刻在我們的記憶中和心中。

替一朵花微笑，是一種繁華落儘後的淡泊與清寧，花的冬天，人的冬天，但是在冬季到來之前，有一朵花忽略了季節的月季，天真得哼著歌白色的花兒翩然降臨在一個屬於他們的秘密基地。

213【秒速5厘米】同片天空下的咫尺天涯

你知道，櫻花落下的速度是每秒五厘米。
秒速5厘米，那是櫻花飄落的速度，那麼怎樣的速度才能走完我與你之間的距離？

每秒5厘米似乎這個速度並不是很快，甚至可以說是很慢，人的步行速度都比它快。
可這個速度如果保持了13年呢。
5M / S * 13年* 365天* 24小時* 60分鐘* 60秒= 20498.4公里。

20498.4公里。這個距離正好是繞行地球半圈的距離，也就是南極和北極的距離。
貴樹和明里最後一次見面到岔道口的相遇，正好是13年。

兩個曾經相溶的心，經過了13年的時間，彼此達到了地球上最遠的距離。

只有伸手去抓過，才能知道無法抓緊是什麼樣的痛苦。

那個時候年輕的我們都會輸給現實。
我們都沒有去抓住未來的力量，連自己都顧不上。
踉踉蹌蹌不斷奔跑不斷受傷，也未能抓住想要的。
最簡單的願望都未能實現的我們最後就是敗給了現實。

那個被名為現實的大雪所阻礙的冬夜，那封被名為現實的大風所刮走的信，以及最後被名為現實的洪流所沖淡的那份思念。最後都變成了心頭那一片的回憶碎片，等著在哪個無眠的夜晚突然掉落在心頭，狠狠扎進去。

在秒速五厘米間，他們發現了彼此。也在秒速五厘米之間，他們錯過了彼此。

女主恐怕也是想等火車過完，但是她知道，即使相會，她左手無名指的戒指也會毫不留情地闡述：他們錯過的以不只是那秒速五厘米的距離。

每秒5厘米的速度飄落的櫻雨中，在幸福的往事中，遠野邁開了前進的道路。
兩個漸行漸遠的背影，包含了有愛無緣的傷感，更多的卻是對幸福未來的憧憬。

212【戰略目標】從組織層目標到個人連結以及背後獎懲原因

1954年，彼得‧杜拉克在《管理的實踐》中提到什麼是目標管理：

所有企業的使命和任務，必須轉化為目標。企業如果無總目標即與總目標相一致的分目標，來指導員工的生產和管理活動，那麼企業愈大人員愈多，發生內耗和浪費的˙可能性就愈大。

KPI、平衡計分卡、OKR本身都是針對目標管理來對應到相關的績效成果，接著將連結到的績效目標與獎懲做連結。

這牽涉到兩個層面，第一，如何讓這些目標的驅動從核心戰略出發；第二，當目標分解下來後，究竟是什麼樣的原因造成我們要把獎懲跟績效做連結。

接下來，針對目標管理的幾個模組來做解析，包含了：其一，OKR；其二，KPI。
，這兩個目標模組對於組織的運營之間的關係。

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首先，什麼是OKR。這種目標模組在矽谷變得愈來愈盛行。也許多的創業企業開始透過OKR來做為另一種目標管理的方式。

OKR主要是由4-5個目標所構成，每個目標下又包含了3-4個關鍵結果。

例如，企業要提高產品的體驗效果，針對目標以及結果的呈現如下：

O：使用產品的客戶留存率提高10%

KR1：改變登記流程，將登記轉化率提高40%
KR2：將應用程式的30天留存率提高到50%

其中，O就是產品負責人但任產品經理，KR分別由相關的負責人負責，如應用程式的30天存留率的KR，就是由移動產品經理負責。

為什麼會使用OKR主要能讓我們抓住矛盾，找出企業發展真正重要的事情，讓資源聚焦在重要的事情上，以及讓每個人都有清晰的目標感，能看盯在重要的事情上。

另外針對實施的方式會透過三種層次來做推演：

第一，公司OKR：明確公司的整體目標，聚焦重點
第二，團隊OKR：明確工作團隊的工作優先順序
第三，個人OKR：明確自己應該做什麼


這種層層推進的方式利用每個人的力量推動事業前進。但為了實施簡單，可以藉由一部分的人來承擔公司OKR，然後等好後再逐漸全員用。

這種的應用方式主要會是在與戰略、創新相關的突破性工作。從企業發展階段來看，主要出現在以下幾種：

初創期：生存試錯
成長期：消除成長的制約，增強動因
成熟期：發掘新的增長機會


另一項目標模組為KPI

一開始，我們先整理有關KPI的幾個問題：

從績效考核的目的出發，容易忘記戰略目標和關鍵問題
制定水平是要公正還是依據各類別來做調整
與經濟收入的連結，讓KPI無法驅動冒險的創新
因為沒有從戰略出發，所以在發展KPI時缺乏原動力

其實，無論是KPI、平衡計分卡、還是OKR其基本的本質都大同小異，每一種管理模式都要求從戰略出發，分解目標。

沒有任何一個工具明確要求企業要根據評估結果賞罰所有員工。企業之所以對這些戰略目標與執行體系抱有太高的期望，無非是因為不夠信任執行者，或者對未來不確定，卻試圖以與結果相關的獎懲來敷衍事情。

企業的關鍵問題的發現和解決絕非績效評估本身能夠解決，它依靠的是管理者的智慧和團隊成員之間透明和坦誠的溝通。

211【策略發展】2017年中國內容展業發展的方向

2016年微信的每日上線用戶達7.68億，這也就意味著全中國能夠使用互聯網的用戶基本上都已經連上網了。

另一方面，中國從1978年實施經濟改革開放至今，讓整個中國的發展直達全球第二大經濟體。這三十年的高速發展，讓整個進程進入到路易斯拐點後，也就是過去藉由大量廉價農村勞動力的紅利已經走到轉型的關鍵點。

除此之外，中國城市化的比率也已經突破了百分之五十，這就意味著人民的生活水平獲得新的上升，間接地使整個新興的中產階級注入到城市化中，而這一波的城市化發展，將會引來新一輪的消費升級。

其中一個普遍例子是，過去農村人口為了要賺取更多的錢，不得不離鄉背井，來到一線大城北京、上海、廣州、深圳。雖然為此注入了非常高經濟發展的動力，同時，也產生了很多離開故鄉後，造成的隔代教養問題，以及農村老人自殺的故事。

這一輪的升級，將使農村人口逐漸回流到故鄉。也就是城市化的發展將逐步走向各地，而不再只侷限在一線大城。但另一種說法，因為頭部城市有積聚效應，優秀的人才還是會聚集到頭部城市發展，因為那裏的發展機會遠比二、三線城市來得好。而這一些的侷限來自於各產業領域的可替代性高與否，高替代性的將逐步被東南亞與印度的人口紅利逐步替換掉。

面對這一輪的消費升級，除了整體的宏觀經濟，對於個體的升級又意味著事是什麼？

接下來將用一個核心與三個重點來解析，從過去2016年自辦讀書會到實踐日更、持續以及追蹤百度、騰訊、阿里等大企業到分答、知乎、喜馬拉雅、得到等知識內容產業正在開創出的新產業。

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面對這一波的消費升級，最重要的關鍵，就是認知升級，換句話說，城市化率的提高，將使用戶的生活逐步獲得改善，但是，只是把一群人從農村轉入到城市裡居住，那根本不能稱得上是城市化，只能被稱為平民窟。

所謂城市化的定義，是農民成原本的生活逐步知道怎麼使用城市裡的大眾運輸、生活水電，以及各項城市化所帶來的生活紅利。

上述所講述的只是第一階段的城市化過程，第二階段的城市化過程，上當大部分的人都已經知道怎麼在這樣密集的生活圈，具備擁有基本的生活認知時。接下來，就是要提升生活的品質，以及個人的發展。

總結下來的一個核心關鍵，未來中產階級的需要會是什麼？什麼是他們最在乎的？

其一，破除零和，生態化的整合

騰訊、百度、阿里，他們所布局的就是針對城市化發展所需的生活型態，從生活購物、飲食娛樂到未來智能生活的一切，將這些建構成一個生態網絡，讓每個人在城市化中，脫離不了這樣的生活網絡。

這也就會形成大者恆大，並且由整個生態來做為運營驅動。例如樂視，除了打造自己的內容生產，透過製造手機、家電到汽車，這一切的布局都是為了建構一個屬於樂視生態。

其二，沒有頭部，就淘汰

從整體的生態發展來講，如果缺少了一項，就無法支持整個生態持續的發展，這就是所謂的「內容」。

當資訊過載的時候，用戶在面臨眾多的選擇時，已經無法知道自己所要的是什麼。這就會引來一個問題：「究竟什麼才是最好的。」

這也是這一波消費升級的關鍵，你無法創造出頭部、精品的內容，大眾是無法辨別出你跟其他產品的差異。爆款產品的出現，其根本，從用戶的角度，反向的建立產品邏輯，並依照一步一步的價值鏈來打造出屬於用戶真實需求的產品。

回到根本，爆款、頭部、精品，都是幫用戶節省時間一個一個來做辨識哪個「內容」是好的。

其三，內容到時間的價值

城市化率的提高，另一附帶的就是競爭壓力的升級，這就導致競爭將會愈來愈激烈。這種現象將反映了焦慮的心情，為了緩解焦慮，當空間的發展已經到一定程度時，時間領域的發展將會變得愈來愈重要。

這就是為了麼在2016年分答、知乎、喜馬拉雅、得到，等手機應用，都紛紛轉向付費產品來發展。就如同一句話：「能用錢解決的事情都是小事。」重要的是事，人的生命是有限的，如何讓時間發揮價值，以緩解焦慮，付費的選項就成了一項門檻，它是體用戶節省時間，創造單位時間上更高價值的使用。

這一波的消費升級，其中一個核心要點，也就是「付費」將成為必然。然而，要讓用戶願意花錢，你就必須是在這一個領域的領先者，也就是頭部內容的生產者，不然你的認知定位將無法佔據用戶有限的時間。

210【爆款戰略】打造爆款品項，你需要知道什麼？

T型汽車、iPhone、小米手機，這三者間有何相關性？

你的用戶不會記得你的產品有多好，而是會記得透過你的產品，所帶給他們什麼樣的體驗。回到用戶的角度來看，彼此之間的相關性，決定於用戶選擇後所產生的體驗價值，以及其背後代表的是什麼樣的內驅力(是代表性、結果性、還是群體性)

在做簡報培訓的課程時，最一開始都會從幾個角度來去切入，聽眾、主辦方等，找到各方相關利益的需求，提供相對應的資訊。並且會在過程與產出的時候，不斷檢視是否與最初訂定的目標相符。

也就是說，我們都會在課程中不斷提醒，今天你所建構的流程、架構、以及關鍵重點，對於用戶來說，是不是他們真正需要的，還是只是我們所想要提供給對方的。

最印象深刻的是，一次在課程中，有學員問：「為什麼要站在對方的角度來思考，有些時候不是連對方自己要什麼也不清楚？」

這時我就提出一個問題：「對方為什麼會不清楚自己要什麼？是因為不知道？還是知道不知道怎麼做？還是知道卻不想做？」

每一個結果背後，都會產生出不同的成效。換句話說，你不懂你的用戶在哪個位置，所做出的假設，以及設定的目標，就無法打中用戶的痛點。

其實簡報的過程也就如同欣賞一部電影，你必須設計怎麼帶領聽眾走進你的故事中，並在這之間讓他們知道他們應該以及必須知道的事情，最後讓他們透過內在的驅動力來驅使後續的行為轉變。

這一切的初始，都源自於你是否有站在用戶的角度來思考他們真正的需要。如同小米執行長雷軍說：「有一種信念指引我們前行：把產品做好，不讓支持我們的人失望」愈是專注，愈能知道怎麼去做，即使一開始不清楚。

產品的爆款也是，你必思考，為什麼用戶換選擇購買T型汽車、為什麼會選擇購買iPhone、為什麼會購買小米手機，背後都有其理由，這一切的根本就要你位用戶創造了什麼樣的價值。

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什麼是爆品，在不同時代，你都會看到有些人透過單一產品創造出極大的品牌效果。

從工業時代以來，爆品的本質一職不斷在變化。例如福特生產的T型汽車，以非常低的價錢來做銷售，原本同類型的產品需要2000-3000美元。但亨利福特藉由流產線生產，把價格壓低到850美元，到了1920年已經降至300美元。直到1927年停產，總共生產了1500萬輛T型車。

這就是在工業時代的超級產品，但是它不是我們要探討的爆品產品，因為如果從這種思維模式來思考爆品產品，絕對會變質。

另一項爆品產品就是蘋果公司的蘋果手機iPhone，這次的成功有三個關鍵因素：殺手級的應用多點觸控、殺手級的軟體體驗，以及粉絲經濟。

從過去工業時代的材料轉變成為交互介面的觸控技術，並且通過用戶的口碑產生10倍級的爆炸效應。

接著到了互聯網時代，以小米手機為例，最初的智慧型手機的價格在2萬到3萬台幣，生產一款一萬元以下的智慧型手機，是很難賺到錢的。

但是2010年小米創辦人雷軍，就從另一種戰略思維來出發，就是要做一款互聯網手機。把硬件當免費，以一種新的商業模式：硬體+軟體+互聯網服務這三者，讓產品不只是產品，更是一條連結互聯網的服務商品。

直到2012年，小米手機銷量達719萬台；2013年，銷量達1870萬台，到了2014年已經銷售6112台，這種商業模式藉由，軟體驅動，以社交媒體為核心的口碑創造出一種加成的效益。

從過去工業時代到現在互聯網時代，整個爆品的過程它的本質是什麼？又有什麼區別？

工業時代主體以公司為中心，成功的要素藉由技術、生產與通路來創造高額的銷售量。換句話說，用戶並不重要，它被排除在價值選單內，因為用戶能夠選的產品選項就只有一兩種的選擇。

直到互聯網時代，用戶的選擇已經達到極大化，或者說，根本不知道哪一的是最好的選擇，也就出現選擇障礙。

這時，的爆款核心，就是以用戶為主，以硬體、軟體的體驗價值，以及社群粉絲創造用戶流量的凝聚。

這時就會出現一個問題，當用戶擁有眾多爆款的可能，開如何在此突圍，創造出彼此的差異。

其中就必須站在用戶的角度，思考什麼才是對用戶最重要的？用戶想要的？在整個過程中，用戶的真實需求又是什麼？捨棄了什麼才能夠讓我們的爆款產品更能被看見？

其一，一個極致的單品：專注在一件事情上，做到頭部，做到極致，才能夠在用戶的心理產生價值感。

其二，殺手級應用：例如四川的辣椒醬有很多的品牌，大多都是強調品牌的產品功能，像是多辣或多好。如果這時你是用一種體驗的價值來傳達，整個感覺就會完全不同，因為你是透過整個參與的過程，這就是另一種內在的驅動推動外在的行為轉變。

其三，口碑效應：傳統的銷售管道，最多是你推，我可以接受或不接受；但是，隨著互聯網的社群效應，你可以透過社群內部的口碑，創造一點一點的品牌形象，而且這種行銷的方式是從過往的推，轉換成拉力的過程，讓用戶自己主動靠攏。

從整個戰略布局來講，就是從一款爆款的功能、轉向爆款的產品，最終走向一個爆款的平台。

當我們面對眾多同質性的競爭對手時，主打單一戰略已經無法突圍，最重要的是，你的用戶也不會知道什麼樣的需求是自己所想要的。

然而，爆款的核心，就必須回到用戶的需求，這就會造成彼此價值上的衝突，是要以用戶為主，還是爆款的本身的功能、產品到平台，這一系列的發展，最終要取決於站在哪個時間維度來建構爆款布局。

單一時效性的產品發展，最終只能讓用戶滿足於當下的需求，而藉由多元的時間維度來建構整個產品功能與體驗，布局在各個時間點上，創造一個非連續性的發展，才能讓每一個爆款推助成一個大品牌。

209【決策思考】決策背後的長期效益

歐巴馬在解決敘利亞化武後對記者所講到：「我不太在乎姿態優雅。我更關心的是如何做出正確的決策。」

當面對危機發生時，國家的整體效益，遠大於個人的利益價值，國家不會因為個人而損失，但會因為你做得決策，而承擔整個後果的責任。

在輔導團隊領導者時，我會讓他們思考一個問題：「當面對組織短期的利益，以及長期利益的決擇時，你會怎麼做抉擇？」

過程中提供星巴克、麥當勞、英特爾、蘋果、戴爾等個案來思考，你在站在這些組織的決策角度，你要怎麼決策，為什麼這麼做、如何實行、可能的結果。

這些評估決策的結果，在最後都會引導到一個核心的概念，組織存在的價值是什麼？不著眼於當下，而是以長遠的眼光來看，你所做的不是遇到問題解決問題，而是要能夠站在更遠的時間點來反推現在我們可以做什麼，以終為始，布局所需的戰略目標。

最後及前聯準會主席柏南克在最後一次記者會上說：「走過經融危機的過程，各種決策的好壞，就由歷史來評價。」也就是說，當我們能夠從更多協作系統的參與中來做決策，你任何的選擇都會牽連到各種影響，有的會及時見效，有的需要長期才會看見，還有的你根本就不知道。所以你必須不斷訊問自己，是否還有更好的可能性。

這次從《美國該走的路》中解析站在美國決策層的高度來思考，各種的決策會對國家造成什樣的影響，從內部的國會、人民、軍事單位到國際上的盟友、制裁方與協調方等各種關係，各種的可能性，最終將回到國家的長期性來思考。


2013年敘利亞首都大馬士革，政府軍用化武攻擊在郊區的叛軍，這場災害，造成一千五百名百姓死亡，其中有四百位為孩童。

這時你是美國總統，面對這種採到自己所講的紅線時，你該怎麼做？

是會要求相關駐軍發動攻擊？還是釐清相關的化武分布？又或請求國內的看法？

其實，真正重要的是要先釐清現在究竟是什麼情況？以及是誰做的事情？
必須針對已掌握到的情資，才能作相當深入的討論。

如果一昧得靠自己的想法做決策，很容易造成更大的傷害。

在情資會議討論從反擊方的立場，會開始思考，是否採取軍事反應，以及如何反應。以及針對這麼多的目標，該針對化武工廠、軍事總部、還是機場跑道來做目標。

這種選項有其必然的風險：其一，如果發動反擊，如果擊跨政府軍，叛軍會不會反過來運用這些化武；其二，如果反擊反而激起政府軍的反擊，是否會擴大政府軍隊化武的使用；其三，如果反擊，周邊各國是否會介入，以及政府背後的支持國俄羅斯會有什麼動作；其四，如果發動反擊，會不會像之前入侵伊拉克一樣，陷入戰爭的泥沼中。

這時會議的決議一致認為準備軍事行動，並已經著手開始全天候準備發動一系列的空襲計畫。但是，後來歐巴馬下令，想想其他方案，並且先向國會請求批准。

這種舉動雖然不尋常，但卻是正確的動作，因為我們即將要做的行動應該讓國會和人民有充分的了解，以及準備接受其後果。

最後透過美國、俄羅斯與敘利亞政府之間調停多次後，敘利亞同意將國內的化武安全的移除。最後的結果誰也沒有辦法想到，因為在第一時間美國會議一致認同出兵、加上國內媒體不斷的輿論造成反擊的主張。

然而，歐巴馬在當時卻停下來，選擇讓國會與人民來決議，後來國會與美國人民則是偏向反對出兵敘利亞。國際上阿拉國國家也採取觀望的姿態，因為誰也不想因為這次事件遭到對方的攻擊。

如果站在當下，你會擁有很多的情資，並且知道各國的表態立場，除了與當時政府聯繫、俄羅斯政府聯繫、還有透過軍事手段來達成目的。

你有許多種的選擇與決策可能，但卻沒有任何一種方式是最好的。這也就如外交政策的問題，沒有所謂的好或壞，只有在壞與更壞之間做選擇。

所要達成的是降低各種因素的風險，並達到各方利益的需求。當下歐巴馬停止軍事行動，並請求國會同意，這項舉動是出於長遠的可能性作考量，避免像伊拉克的情抗再次發生，雖然在過程中會折損個人的「可信度」。但是從長遠的可能來講，這是重要的。

因為你無法猜到對方可能的行動，如果發動了是否能過脫身，另外這種直接行使軍事力量是否是正確必須思考，以及面對無所作為的批評聲浪該怎麼應對，我想，這一切的思考點，著眼於是否符合國家的長期利益。

面對一切朦朧的可能，如果你不能預測到你所做出的決定，接下來對方的行為反應，以及是否能夠承受得住，你就必須思考該如何用更長遠的眼光來思考，這種思考，是基於各方協調的過程中所在乎的、擔憂的是什麼，以及最終可能達成的是哪種方案。

更重要的是面對個人與國家之間的輕重，你是否願意為了國家的永續，而捨棄掉那些不必要的信度，以換來真正的長期效果。就如一開始文提到歐巴馬對記者所講：「我不太在乎姿態優雅。我更關心的是如何做出正確的決策。」

208【人才發展】辨識人才的選擇

之前在輔導一個團隊會議，在過程中討論到財務預算的分配，是要在行銷上，還是在器材的重新替換。

這次會議的引導過程中，主要傳達的目的是透過事情的本質，進一步達成更好的方案。

首先跟會議的主持者提供一個問題給與會者：「這兩者的目的是什麼？也就是行銷的目的以及器材更換的目的又是什麼？」

基本上，我們很快得出第一層面的答案，例如，行銷是為了增加組織曝光，器材更新是為了更好的使用。

接著，我們在透過第二輪的問題探討，也就是深入察覺這些問題背後的問題。這時就會開始愈來愈接近核心問題。其一方面是為增加下次的招募曝光；另一方面是為了能有好的使用效率。在這之後，我們透過發散到收斂的過程，找尋到一致的共識，就是對於組織在下屆招募上的準備，針對這點，透過其可能的行銷過程，加上對活動器材的連結，創造出共同效果。

會議的過程中都會有僵持不下的時候，這時就會分享美國立憲會議的過程，富蘭克林所講：「我們這些人在這裡開會，這是人類歷史的機遇。如果我在這會開失敗了，沒有達成共識，這會給全人類帶來一種絕望。人類再也不會相信一群人靠自己的智慧能夠建成和設計一個政府，從此之後，人類只會靠衝突、征服、戰爭、偶然性的運氣，來成立自己的政府。」

人類跟其他物種的區別，就是因為我們能夠透過溝通的方式達成一種好地的解決之道。看待一件事情不是說你是對的，它就是錯的，這種二元化的選擇是無法達成更好的共識，真正有效的方法，是從彼此的需求來探究更好的選項。

所以在會議輔導的過程中，不僅是在引導出這樣的概念，也是在判斷與會者在決策、行為或思考的過程中，檢視這個人的認知水平。

這也讓我想起《人才管理大師》中提到的概念，人才的重要性，不是說第一次見面聊幾個問題就能知道，而是需要從對方的行為、思考與決策的過程中，來檢視對方為什麼會這樣想。同樣的問題，你給出的答案，就可以知道你的思維層級在哪。


過去企業營運可以藉由相關的財務數據來做檢視，也同時衍伸出所謂的財務管理。但隨著外界的環境不斷的變動，單一個管理指標已無法準確地辨別企業的發展；相對的，另一項重要的指標慢慢的成為另一種焦點，那就是人才。

可以說，在未來的企業，不再是你擁有多少的資金來做競爭，而是你擁有多少的人才。例如，我們在玩三國志的時候，都你擁有很多智力、武力都高的人才時，你的擴張速度就相對容易。與此相反的是，當你的人才素質普遍低落，你就難以快速的發展，因為對方一的人才的能力所創造出來的效益，是你普通素質人才二至三倍的差異效果。

當我們在面對人才管理的時候，該如何有效的判別，所謂好的人才。

這次讀到《人才管理大戰略》中提到一個觀點，一般在面試的過程很難去決斷出個人的潛能，最大的關鍵就只有我覺得對方很好就可以，也就是看你對這個人的感覺。

然而，好的人才管理者，是在與這位人才相處的過程中，慢慢察覺對方的性格、態度。或者更具體的說，不能只是模稜兩可，要界定一個真正的人才，必須要對此人有全面性的了解，講出和其他人的細微差別。

這源於觀察此人的行動、決策以及行為方式，以獲得充分的訊息。

例如，賈伯斯在回歸到蘋果公司後，在一次的會議上，會議室牆邊擺滿了二十幾種蘋果公司的產品。賈伯斯把從裡面選擇了其中四樣產品，便接著說，如果能發揮這四項產品的特質，公司便能重新復甦。

從過程中見識到賈伯斯的兩種特質，第一他知道顧客要的是什麼；其次，他行事果斷。另一方面探查了賈伯斯在公司內部的行為，賈伯斯絕大部分的時間都花在跟100名軟體、硬體、設計、金屬、塑料和玻璃技術方面的專家在一起。每個星期一的上午，他都會招集他們回顧和改善產品設計。

它就是用這種方法聯絡各種專業人才，創造不同凡響的產品。十幾年來，他幾乎從不間斷。就是透過這種方法跟各領域的專家建立精神和和感情的聯繫，了解他們最新的創意和想法，最終創造難以忽視的產品。

人才管理的過程，就是要從個人的行動、決策和行為，來看這些特質組合在一起所形成的個性、經驗、技能和建立人際關係的能力。

207【組織變革】如何化解把組織增長的「問題」轉化成「機會」

曾經指導一個團隊的領導時，他說在整開會的過程花費了大量的時間，甚至，有一次從下午七點開到凌晨一點多，這時對方還覺得這件事非常的驕傲。

這時我反問對方說，「你們開會都在討論什麼？」

對方面有難色的說：「很多，像是我們怎麼分配事項，以及該做什麼等事情等等，有關活動如何去執行。」

這時我再問：「既然都知道該怎麼做，那為什麼還會開這麼久？」

對方這時才慢慢有省思的說：「因為在過程中我們也一直在聊天，以至於有很多重要的事情沒有在當下決斷。」這之中也探討了許多，時間效益、引導的方式，會議中的議題處理等。

最後，我問他一個問題去思考：「當我們知道這件『問題』的時候，你如何把這『問題』看成是一種『機會』？」也就是任何事情都有它的一體兩面，有時，我們只是從單一角度來看，卻忽略了其另一種面向，可能是反面，也可能是更高維度的視角。

就如同人生的職涯規劃中，你理解到愈多的維度，你就愈能掌握你所要發展的點是什麼。例如有包含，高度、深度、寬度以及溫度。

所謂的高度指得是，你在這領域你希望做到什麼樣的職位，是管理層、技術層還是特定的職位；深度代表你在志向領域中，你的專研的層度是否愈精細，愈深化你的技能面；寬度指得是你的相關人，如父母、手足、朋友等聯繫的關係面；最後溫度是在說，你做的這件事情是不是代表著你所在乎，願意花時間去投入於此，並在這過程中看見自己的價值。

各種維度的增長，讓我們擁有不同視角來看待事情，與此同時，我們也會愈清楚知道怎麼去把「問題」轉化成「機會」。有時候，我們不知道怎麼解決，就在於我們還沒到達那種高度來看事情。

最近看《無主管公司》裡提到組織進化的過程中，為什麼組織不斷的發展，會愈來愈趨向官僚化的組織，以及當組織面對的問題的時候，該怎麼有效的把這種問題轉化成組織變革的機會。



一開始作者提到，他在開雙人飛機時，儀錶板的「低電壓」燈號一直在閃爍，當時以為沒有太大的問題空速表和高度數據都沒錯，導航設備顯示正常，燃油表也顯示足夠。

以為飛機還能正常飛，所以說服自己，這些儀器都正常，所以認為這一切都沒有問題。然而，突如其來的暴風雨，讓飛機燈無法開啟，對講機失去作用，也違反了航空的規定，差點讓自己賠上了性命。

這一個小小的警示，卻因為自己的誤判，讓自己陷入了生命的危險中。

同理，企業組織在不斷成長的過程中，管理者容易忽略了組織所產生的警訊。在飛機上可能是儀錶板、警示燈等信號，在企業組織裏就是財務數據與績效指標。但是這些往往都是事後的評價，無法準確地知道是在什麼環節出了關鍵的影響。

組織在幾個人的時候，還可以透過情感連結，理解每個人都在做什麼，以及碰到了哪些狀況。當組織發展到一、兩百人的時候，組織就會開始出現資訊不對稱的時候，有些警訊我們已經無法在第一時間裡察覺。

最終，隨著組織不斷的發展壯大，將走向官僚制度化的組織，使整個組織的創新力愈來愈不如當初。這也是為什麼，很多白手起家的創業者，再隨著組織不斷發展壯大後，都會想離開或覺得少了當初創業的動力。這就是因為缺少了最剛開始人與人之間的聯繫，種聯繫是可以快速地知道組織碰到了什麼問題。隨著組織人不斷增長，就愈難與所有人聯繫。

這也就是所謂的「警訊」，對於警訊的出現，我們知道了多少，面對這些「問題」我們可以把它看成是一種組織的問題，也可以視為是組織的「機會」。

因為這能夠使我們從另一種角度來深思，如何化解這種訊息不對稱的溝通，以及問題的及時處理。

化解的可能性

面對這種問題，最有效的方式，就在於讓每個人都擁有解決問題的能力，也就是所謂的領導層下放權力。讓每個人都賦能，這種賦能就是讓每個人都擁有第一線的決策權。

例如，麗斯卡爾頓飯店裡有一則故事這麼說，當有一名旅客離開時，他忘了把它的皮箱一起帶走，但他人已經坐在前往夏威夷的路上。這時飯店裡的服務員，就立刻拿著皮箱做往夏威夷的飛機，並順利拿給這名旅客。最後公司沒有做出擅離崗位的懲罰，反而還授予獎勵，因為當下做出這樣的決斷。

這例子就是告訴我們，我們請來的員工要的不是一雙手，而是一顆腦袋，讓他們知道每個人都有其最高職責，並且在面對突發狀況時，可以依據自己的覺察，什麼樣的方式對顧客來說是最好的選擇。

授予職權對於組織的管理層來說，可能意味著失去掌控權。但這是一種舊有的思維模式，什麼是好的領導層，就是要做規劃、思考長遠格局，而不是每件事都要參與決策。

所以，授權不代表失去權力，而是一種信任，同時，也是在強化團隊能力的協作。

206【慢活】也許，我們需要的不是更多的時間

當我們的時間被瑣碎的事情填滿的時候，是否，有留一個時間是給自己的呢？

富蘭克林有一句名言說：「時間就是金錢。」究竟是什麼時候開始，我們對於時間的重視愈來愈變成壓力。時間拉回到西元前1500年古埃及人就已經製作出能夠將一天分為幾等分的儀器。從埃及文明、兩河文明、印度文明到黃河文明，都相繼出現曆法來計算時間，這是因為從採集狩獵的型態，轉型到農耕文明的時候，耕作與收成的時間計算變得尤為重要。

隨著工業時代的進步與發展，原本一個工匠本來一天只能生產十枚釘子，慢慢的實現了量產的可能。透過工業化革命釋放了人的體力，以及亞當‧斯密在《國富論》中提到的專業化分工，一直到1913年亨利‧福特開創了生產製程的流水線，可以用同樣的時間，創造出十倍或百倍的價值。

直到現在，大規模化量產，使我們擁有了史無前例的選擇過載的情況；隨著科技的進步，我們可以用更快速的方式與遠在地球另一端的人溝通；當洗衣機的出現，原本要花費幾個小時洗衣服的時間，被騰空了出來。

豐富的選擇、無時差的訊息、騰出的時間，是否，讓我們擁有了更快樂的生活，還是，被時間進一步的壓縮我們。

一個人的生活品質，其實源自於我們怎麼評價時間；相對的，時間也在評價著我們。

這也就是我們是用戰術性的眼光來看待事情，還是用戰略性的視野來佈局。
有時，最近的路程，未必最快；最遠的彎曲道路，也未必看不到另一種的曙光。



一天從早晨起來做的第一件事情是什麼？

拉開窗簾？喝水？做伏地挺身讓血液通暢？其實我們最先做的就是看時間。

如果時間還早，就會繼續閉著眼再度進入到夢鄉，如果已經很晚了，就會馬上跳下床，開始做安排上行程上的第一件事。

其實，時間的壓力，一直不斷在推著我們前進，這種壓力，來自於我們內心想要做得更好、更多、更快的想法。

可以說，我們已經從一個大吃小的世界轉變成一個快吃慢的世界，一切都在與時間競賽。

同時也衍生出許多的問題，例如工作負荷愈來愈重、睡眠時間愈來愈少，更可能為了解決這種情況，使得毒品更加氾濫，只能藉由安眠藥來入睡。

例如，在馬路上，只要有人開得很慢，就會後面的車輛按喇叭，甚至超車過去。又或者在結帳的時候，前一位客人慢吞吞地把商品放在收營台上，導致後面的顧客愈來愈不耐煩。

這種對於時間的急迫性，不只讓我們想要追求更好，同時，也讓我們愈來愈失去了自我。讓我們在時間的競賽中產生了雙輸的局面，就像，在爬山的時候，只記得攻頂時的快樂，卻忽略地爬山過程所忽視的美好景色。

時間的起源

每個古代文明：蘇美人、巴比倫人、埃及人、中國人、馬雅人或阿茲提克人，都發明了自己的曆法。讓人們可以從計算年、月、日的時間，來算出耕作的時間。

接著透過時間機器來計算更細的時間區塊，最初的水或沙地計算，或者蠟燭的燃燒來計算時間。

一直到十三世紀歐洲人發明了機械鐘，計算方式更為精準。不過那時的機械還不太可靠，無法像現在的計時準確。

這種時期的時間，最終從太陽的生起與落下來決定，也就是所謂的「自然時間」

到了工業革命後，整個社會的生產力突然擴增，工廠可以生產比一個人製作的更多的產品。就如富蘭克林的一句名言：「時間就是金錢。」使得產業必須要在最短時間內創造最大的利潤收益，形成一種時間愈來愈重要，並從單位時間壓出最大產能。

另一方面，最為重要的就是火車的誕生。過去各村與各村的時間，是藉由各地村的「自然時間」來決定。當鐵路串連到各城鄉後，就必須遵照火車時刻表才知道火車什麼時候來，間接地使各城鄉的時間達成一致。

除此之外，都市化的積聚，吸引更多有活力、有衝動的人來，使整個城市變成巨大的加速器。

然而，這一系列的快速發展，若沒有精準的計時器，這些科技就就無法徹底利用。

時鐘，就成了現在資本主義的操作系統。讓每個城鎮以太陽為標準時間的模式都消逝，

時間是否增加了

這時候就會出現一個問題，為什麼效率提高了，不就會有更多時間，我們還是愈覺得沒有時間。

二十世紀初的時候洗衣機的出現，幫助家庭主婦不用花費好幾個小時在洗衣服上，就多出的了大量的時間。與此同時，對於衛生品質的提升，讓我們不得不喜更多的衣服。

電子郵件的出現，讓我們節省下在傳遞訊息的時間。可是，就因為太方便，導致我們更容易接受到來自四面八方的訊息，就成了一種資訊爆炸的時代。因為更多的選擇，使得無從選擇。

我們要的可能不是時間

時間的壓力推著我們不斷向前的時候，更需要停下來，因為，在快速奔跑的時候，速度愈快，我們愈看不清楚兩旁的景色。

一個人一生怎麼使用他的時間，就會決定這個人未來發展的可能。同時，愈是迷茫混亂的時候，更需要的是專注跟自己的對話，而不是讓騰出的時間，被其他的事物給填滿。

生命只有一次，你無從參考，也無法看到確定的未來。但是，我們還能擁有在面對混亂的時局，清楚知道自己在，以及像要去哪。

205【思維認知】幸福，取決於我們怎麼看待彼此

從離開家鄉的那一刻起，就已決心在這座城市闖出名堂。不是沒有過徬徨、無助或者失落，日復一日的打拼，換來了金錢卻帶走了最珍貴的陪伴。停不下來的腳步，推著我愈走愈遠。

三百六十一公里，是這一年和家之間的距離。太久不見，愛會生疏，也會膽怯。總是會到某個時候，會突然明白，有些東西什麼都替代不了。

這也讓我想起《從你的全世界路過》書中提到的片段。

有關男女的問題，很小的時候，我問過姐姐。
我：「姐姐，什麼叫淫蕩？」
姐姐：「......熱情奔放，活潑開朗。」
我：「姐姐妳真淫蕩。」
「啪」我的左臉被抽腫。
我：「姐姐，什麼叫下賤？」
姐姐：「......就是謙恭有禮，勤勞節約。」
我：「姐姐妳真下賤。」
「啪」我的右臉被抽腫。
我：「姐姐，什麼叫愛情？」
姐姐：「......愛情就是淫蕩加下賤。」
我：「姐姐妳一點兒也不愛情。」
過了半天，姐姐「嗯」了一聲。
過了十年，我才明白，為什麼淚水突然在她的眼框裡打轉。

一開始看不懂，隨著反覆閱覽後，眼眶也朦朧了起來。也許，就像電影《擺渡人》裡所講的：「你這一輩子，有沒有為別人拚過命。」明白了，也就傷了。

究竟什麼是幸福，也許，有一種幸福是：你故鄉一直在那，等著你回來。

不管你是誰
也不必成為誰

哪怕相聚短暫
哪怕又要離開

幸福 關係 人際

共 2,613字 | 閱讀時間 3 分鐘

幸福從何而來？金錢、名望或是成就感？

76年前，哈佛開展了史上歷時最長的成人發展研究，跟踪724位男性，從少年到老年，探尋影響人生幸福的關鍵。


故事從1938年開始。

這個名叫The Grant & Glueck Study的研究持續了76年，在此期間，他們跟踪記錄了724位男性，從少年到老年，年復一年地詢問和記載他們的工作、生活和健康狀況等，這個項目至今還在繼續中。

2015年11月，第四任負責此項目的主管、哈佛大學醫學院教授Robert Waldinger在TED上介紹了他們的研究成果，下面我們一起回顧下這個史上最長的研究及其結論。


這項研究選擇從兩大群背景迥異的美國波士頓居民開始。

第一組研究人員從當年哈佛大學本科生中選出了268名高材生，他們當年才大二，他們後來全都經歷了第二次世界大戰，並且大部分人都參軍作戰了。

與此同時，哈佛法學院的教授Sheldon Glueck從波士頓貧民區選出了456名家庭貧困的小男孩，他們來自20世紀30年代波士頓最困難最貧困的家庭。

大部分住在廉價公寓裡，很多人家裡甚至連熱水供應也沒有。

最終這兩組研究合二為一。這些年輕人都接受了面試，並接受了身體檢查。研究人員挨家挨戶走訪了他們的父母。

這批人可謂“史上被研究得最透徹的一群小白鼠”，他們經歷了二戰、經濟蕭條、經濟復甦、金融海嘯，他們結婚、離婚、升職、當選、失敗、東山再起、一蹶不振，有人順利退休安度晚年，有人自毀健康早早夭亡。

在76年的時間裡，這些年輕人長大成人，進入到社會各個階層。成為了工人、律師、磚匠、醫生，有人成為酒鬼，有人患了精神分裂。有人從社會最底層一路青雲直上，也有人恰恰相反，掉落雲端。


這些人裡包括四位美國參議院議員，有一位內閣成員，還有一位後來成了美國總統——對，沒錯，其中哈佛的那一組人中有一位就是大名鼎鼎的約翰·肯尼迪。

大概在75年前，根本沒有人可以想像這個研究至今仍持續進行。然而沒想到負責人換了四代，這項前所未有的研究居然成功持續了下來。

現如今還在人世的研究對像都已經是90多歲的耄耋老人。

那麼，這七十幾年來、幾十萬頁的訪談資料與醫療記錄，究竟帶給我們什麼樣的研究結果與啟發？到底什麼樣的人生是我們想要的？如何才能健康幸福的生活？

你可能首先想到的是錢，名望，或者成就感？但並非如此。

一句話：好的社會關係能讓我們過得開心、幸福。

好的社會關係到底是什麼意思呢？具體來說：

01孤獨寂寞有害健康

研究發現，那些跟家庭成員更親近的人、更愛與朋友鄰居交往的人，會比那些不善交際離群索居的人，更快樂、更健康、更長壽。

孤獨的人不是可恥的，而是有害健康的。

那些“被孤立”的人，等他們人到中年時，健康狀況下降更快，大腦功能下降得更快，也沒那麼長壽。

02關係的質量要比數量更重要

不是說結了婚你就不孤獨了。而且即便你身在人群中，甚至已經結婚了，你還是可能感到孤獨。

朋友的數量、結婚與否，都不是真正的決定因素。整天吵吵鬧鬧的關係對健康是有害的。成天吵架、沒有愛的婚姻，對健康的影響或許比離婚還大。

不必在意朋友的數量，而應關注自己人際關係的滿意程度，心態決定一切。

良好和親密的婚姻關係能減緩衰老帶來的痛苦。

參與者中那些最幸福的夫妻告訴我們，在他們80多歲時哪怕身體出現各種毛病，他們依舊覺得日子很幸福。而那些婚姻不快樂的人，身體上會出現更多不適，因為壞情緒把身體的痛苦放大了。

03好的人際關係可以保護人的大腦

幸福的婚姻不單能保護我們的身體，還能保護我們的大腦。

如果在80多歲時，你的婚姻生活還溫暖和睦，你對自己的另一半依然信任有加，知道對方在關鍵時刻能指望得上，那麼你的記憶力都不容易衰退。

而反過來，那些覺得無法信任自己的另一半的人，記憶力會更早表現出衰退。

幸福的婚姻，並不意味著從不拌嘴。有些夫妻，八九十歲了，還天天鬥嘴，但只要他們堅信，在關鍵時刻，對方能靠得住，那這些爭吵頂多只是生活的調味劑。

除了以上，這個研究還有很多有趣的結論。比如：

1.當智力達到一定水平之後，一個人金錢上的成功主要取決於他與他人的關係水平；

2.一個擁有“溫暖人際關係”（warm relationships）的人，在人生的收入頂峰（一般是55到60歲期間）比平均水平的人每年多賺14萬美元；

3.智力水平在110-115之間的人與150以上的人，在收入上沒有明顯差別；

4.兒童時代受到良好母愛關懷的人，平均比沒有母親關懷的人，每年多賺87000美元；

5.孩提時代和母親關係差的人，年老後更有可能換上老年癡呆症；

6.在職業生涯的後期，一個人兒童時代和母親的關係，與他們的工作效率正相關；

7.兒童時代受到父愛關懷的人，成年後的焦慮較少。

既然幸福和睦的關係對健康是有利的，但為什麼我們總是辦不到呢？

教授說，在他們研究的一開始，不管貧富，年輕人都堅信名望、財富和成就是他們過上好日子的保證。而回顧他們的一生，他們發現並非如此。

100多年前，馬克·吐溫回首自己的人生，寫下這樣一段話：
 「時光荏苒，生命短暫，別將時間浪費在爭吵、道歉、傷心和責備上。用時間去愛吧，哪怕只有一瞬間，也不要辜負。」

結語

從研究中我們可以發現，所謂的幸福，其實都是建立在關係上，從孩童時父母與我們的關係到社會關係，一切的根本以此為基礎。

可以說，一個人的成就，其實不適源自於個人有多成功，而是我們能幫助多少人一起成功。可以說最幸福的人，往往是在付出的過程中找到自己。

204【思維認知】被遺忘，在完整的細節中

人生中，最容易丟的東西：手機、錢包、鑰匙、傘。
這四樣你不來回掉個幾輪，你的人生都不算完整。

有時，掉的東西可以再找回。但，有些怦然卻很難再找回。如同在一個地方留下了自己，卻怎麼也拚不出完整的圖，直到再次回到那個初始地。

作為一個醫生的使命是什麼？對於無國界醫生來說，這是一種感召，為人貢獻，是可以沒有疆界的。而這種感召，也使得靈魂被深深連繫在一起。

《回家的路是這樣走的》裡講述了作者在葉門擔任醫生的經歷，這是一個被遺忘的角落，當作者知道要前往剛剛傳來戰爭的地方時，還是一無反顧地前往，為的就是作為一位醫生的責任。在戰爭裡，傷患一個個進入，看著各種被戰火波及的婦女、孩童等，面對醫療環境的惡劣。有時甚至會忘了生命的意義是什麼，對於在旁觀看的孩童眼裡，不經的想，活下去是為了什麼？

有些事情我們無法改變，對於作者來說，有些地方我們一輩子也不會知道，但是能為這些戰亂頻繁、人民生活困境的地方，用自己的雙手去讓生命看到希望，那怕是一點點，也都是戰勝內心恐懼最大的勇氣。

其中書裡讓我印象深刻的一句話是：「什麼是勇敢，勇敢不是不害怕，勇敢是即使怕得雙腳顫抖，我還是願意去做我該做的事，那才是勇敢。」當我們知道能為這世界做出什麼貢獻的時候，即使是在小的力量，都可能被放大成無限的勇氣。

也許這些努力，是在我們看不見的地方，卻能為這世界帶來更多的希望。

有多少時候，我們只關注大事，卻可能忽略了更多的細節。這些細節，或者我們無從察覺的地方，卻是影響著我們更深的感受。

像是掉了東西，我們才會理解存在的重要性，也有可能，一但掉了，就再也找不回。如同被撕裂的傷口可以癒合，但內心的創傷卻可能永遠都好不了。

換句話說，你所知道的未必是知道，你所不知道的未必是不知道，有時，缺的只是我們還未曾接觸而已。

細節 成敗 差異

共 3,631字 | 閱讀時間 3 分鐘

今天，幾個部門主管討論新生的招聘事宜，談到了一個小事例：有一位應聘者把自己的名字都寫錯了，簡歷裡面的姓是“曹”，郵件名稱中的姓寫的卻是“操”（我想輸入法出賣了他），於是這名應聘者被回复“抱歉，您不適合我們的職位”。

儘管，部門管理層覺得這位應聘者的簡曆本身很漂亮，專業也符合，各方面條件都不錯，可是他氣憤地覺得這人竟然連名字都能寫錯，簡直太不可思議、太不靠譜了。

其實，對我們來說，這真的是件小事，一個錯別字而已，反正還有好多的簡歷等著挑選。可是對於應聘者來說可能是件大事了，他為此錯失了一次機會，儘管他後來發了好幾次郵件，詢問被拒絕的原因，甚至重新投送簡歷，我們依然以“不適合” 的理由拒絕了他。

“小事” 就是我們經常提到的細節，事實上，我越來越發現管理者似乎很喜歡觀察細節，不論在工作中還是生活中。

有一次，我們一群同事聚完餐，路過一個正在進行改造的老小區，已經是夜裡11 點多了，一位司機從貨車上卸載石灰，一袋袋往下搬，看到我們一群人說說笑笑走過來，很自然地停下了動作，待我們走遠了才重新開始。

剛走出一段距離，一位管理者就發話了：“剛剛那個人肯定人品不錯，你看他沒有自顧自地幹活，而是關注其他人，停下來一是怕石灰粉太髒，二是這東西對身體有害，所以晚上才幹活。” 簡單的幾句話，一個人就被剖析完了。這可不是一位做人力出身的管理者，可能是與人打交道多了，習慣性地愛觀察人。

如此看來，那句俗話 “細節決定成敗” 很有道理。


首先，細節代表的是習慣。為什麼管理者喜歡觀察細節？他們認為細節是一個人潛意識的行為，說得通俗點就是習慣，說得高端點就是一個人的素養。比如，一位領導說某某肯定很懶，得多盯著點。判斷的原因很簡單，就因為領導看到這位同事總是在手上帶一串珠子，各式各樣，並且走路的姿勢又很散漫。在他看來，玩和散漫的走路姿勢就代表一個人平時很懶散。

這裡面包含的評價原理是一個人在沒有警覺的狀態下呈現出來的行為，通常比較準確，而這種行為通常在細節中最容易暴露。如果是通過正常的工作任務來觀察結果可能不准確，因為我們可能會迫於業績的壓力努力表現或拼盡全力，一旦放鬆下來，又是完全不同甚至截然相反的狀態。

古人說的 “慎獨”，道理也是如此，有人沒人的時候一個樣才是真實的自我。現在的管理者沒辦法知道你在沒人的時候是什麼樣，只能通過你自身都沒有注意的細節來觀察了。

其次，細節往往是陌生人之間見面比較客觀的評價標準。我們的社會越來越接近陌生人社會，很多機會是在和陌生人打交道中產生的，這意味著你要去見面或者合作的人對你不了解、不熟悉，他不知道你過去的成績，你工作中的表現，只能通過細節來評判你，這是很公平、很客觀的標準。所以，當你投遞簡歷時，簡歷就是彼此溝通的管道，名字寫錯了只能證明你不仔細、不認真。

這些看似不起眼的細節往往是致命的。就拿上網絡直播課為例，學生看不到老師，聽到老師的聲音，於是第一節課下來接到最多的反饋是普通話不標準。因為這是學生最能直接觀察到的細節：第一次接觸老師，我可不管 TA 多有水平、多有知名度，這聲音我聽著不喜歡就說明這老師不行。

當然，我們有的時候會覺得冤枉：不是說好了 “路遙知馬力，日久見人心” 嗎？怎麼就不耐心聽下去呢？怎麼就不注重內容呢？不好意思，只有別人願意給你 “日久見人心” 的機會，你才能被深入了解啊。所以，細節經常讓我們死在了第一集，後面就沒戲了。

細節很重要，同時無法迴避。說到這裡，可能我們不少人已經開始擔心了，回憶自己過去的種種細節，哪哪都覺得不太對勁。不必擔心，我們可以嘗試用逆向思維來思考，與其糾結不如利用細節：既然大家喜歡關注細節，我們豈不是正好可以利用細節讓別人更好地了解我們，從而認可我們？嘗試著給出兩個小建議：

1.外表通常最容易被忽視

有個有趣的現象，我們觀察別人通常喜歡看外表，不管我們是否承認，外表都會不知不覺地影響我們對別人的判斷。但是，我們對待自己通常又不是特別注重外表，下意識地認為自己的內涵、人品、學識、能力等更能贏得他人的認可。對於我們自身，外表往往是比較容易忽視的細節。


其實心理學有個“55387” 原理可以證明這一點：一個人的第一印像傳達給他人的信息，55% 來自著裝，38% 來自肢體語言，7% 來自有聲語言（比如談話的內容和學識） 。換句話說，在首次交往中，外在的形式有時候比內容更重要，周邊信息往往優於中心信息。

這個原理恰恰可以被我們利用，當我們與陌生人打交道的時候，我們本能地會花更多的時間進行內容層面的準備，而忽視外在形式的重要性。比如前文中提到的簡歷，內容很不錯，可是卻敗在錯別字這種細節上，再比如面試的穿著，再高層次的外表還應該包括我們平時的外表等。

大多數人沒有天生就高的顏值，但是卻可以被認為是有個性、有品位、有氣質等，這些都是通過著裝、妝容（包括髮型）、行走坐立的姿態等細節體現出來。還有更高層次的細節，我身邊很多優秀的女性，她們在前一天晚上會搭配好服裝，來回比對色彩和样式，有褶皺的堅決熨平或者不穿。

這是一種不肯將就的生活習慣。這些細節絕對和顏值高低、衣服貴賤沒關係，比如很多人穿著昂貴的衣服依然不被認為是漂亮，可能就是因為一個褶皺，一雙搭錯的鞋子或者少了一條絲巾。

2.提升工作質量的往往是一些微創新

注重細節，我們往往會看到不一樣的效果。前段時間我們做了一次教研升級，老師們的課程打分普遍提高了一個層次。其實我們只是做了一次非常不起眼的調整，在每道題答案前加一張思維導圖，幫助同學們梳理一下思路。

過去這項工作是口頭完成的，我們用語言幫助學生梳理，並且覺得已經做得足夠好了，沒想到一張導圖把我們帶到了新的層次，不僅是打分，這些教學經驗豐富的老師們似乎找到了工作的突破口，又重新找回了樂趣。

最近的一次課程，僅僅改變了一句話，整個課堂的氛圍和反饋得到了質的改變。很簡單，過去我們經常問“同學們，你聽懂了嗎？”，而在上次課上，我問的是“同學們，我說明白了嗎？”，很多學生開始評價老師情商高，或者很有耐心，他們更願意溝通，心態也更平和了。

這種效果是我真的沒有意料到的，我似乎明白為什麼很多科技產品通過微創新來提升客戶體驗，再也不敢小覷一個文檔顏色的變化、一個報表排列方式的變化將帶來的效果。

我們工作中的困境有的時候只需要一個小小的改變就能解決，一個主動的微創新還會給工作帶來質的改變。也許我們的工作內容不同，但是道理是相通的。

有的時候我在懷疑自己是不是開始變老了，一個性格大大咧咧的人開始越來越關注細節了，仔細想想不是，其實關注細節和人的性格無關，和工作的性質無關，它是一種我們必須修煉的職場技能，是我們邁向卓越的重要一步。

是的，有的時候我們與成功就只差一點，我們離卓越也只差一點點。

結語

人與人之間的差距，其實就是認知之間的差距。當你知道細節的重要，你跟不知道細節重要的人就會產生差距，從思想、行為，到最後的產出，都將產生不一樣的結果。

有時候，我們不知道這世界的某個角落所發生的事情，於是，只用我們自己的世界觀來看這世界。當我們愈了解這世界，愈知道在某一角落的人，對於生命的期待是什麼，我們也就會愈謙卑的看待這世界的種種。

203【思維認知】有些路，注定要一個人走

每個人都想爭取一個完滿的人生。
然而，所謂百分之百完滿的人生，根本不存在。

2016年的柏林影展中，《海上焰火》獲得最佳影片金熊獎。這部紀錄片記錄著義大利外海上的小島蘭佩杜薩島，在經歷過阿拉伯之春後，有大批難民為了判球前往歐洲求生，冒生命危險的偷渡，這座小島就成了中繼站，更讓我們看到許多生死交關的情況。

同樣是生命，卻擁有著不同的命運，同樣對於幸福的定義也就不盡相同。其實生命的意義不再於個人獲得多少成就，而是你活在這世上，為這個世界做出了什麼貢獻。如同前美國總統約翰·甘迺迪曾講得：「不要問國家可以為你做什麼，而要問自己可以為國家做什麼。」（Ask not what your country can do for you, ask what you can do for your country.）

呼應到《優秀到不能被忽視》書裡提到同樣的概念，這些優秀到傑出的人，最終的選擇都是從個人的索取，轉向成為為世界提供價值。

龍應台在《傾聽》書裡面有講到一段說，在過去我們背負著大國責任的沉重負擔，漸漸地讓我們開始追求到個人的幸福，也就是所謂的小確幸。但是當大家都追求各自的幸福時，其實是很危險的。就如同一艄沒有方向的船，面對任何方向的風都會認為是逆風。

總是需要有人知道方向，開拓著這世界。就像是在狂歡過後的場合，總是要有人清醒著，把其他人平安的送回家。這種角色就如同領導者，需要嚐盡無數個孤獨，因為你所看的、所想的以及擔憂的，只有自己最了解。接下來將分享我們不斷成長，孤獨緊隨其後，可是這份孤獨，究竟來自哪裡？

成長 時間 孤獨

共 1,933字 | 閱讀時間 2 分鐘

1. 也許是沒有共鳴。

隨著年齡增長、閱歷增多，我們得到了更多，失去的也更多。愛過人，也受過傷，每一段獨特的經歷都會造就一個獨立的人。

我們開始變得成熟，變得有思想、有追求。與此同時，我們也開始有了一些旁人所不能理解的想法。興趣不同、目標各異、思想成熟、人格獨立，都意味著分道揚鑣，往不同的路上前行。我們會感到孤獨是因為同行的人越來越少。畢竟，大家都在自己的路上，漸行漸遠。

2. 也許是害怕受傷。

我們看到的越來越多，經歷的也越來越多，卻也因此越來越害怕受傷，紛紛把真實的自己藏在內心深處。縱然思緒萬千，也不會輕易表達。不願去結交新的朋友，逐漸習慣了自己的世界，也習慣了孤獨。

3. 也許是逃避現實。

看著身邊的朋友分道揚鑣，也不斷意識到長大後的朋友很難再有小時候那般純粹的友誼，再加上越來越複雜的人際關係，便慌了手腳、不知所措。心理上沒能做好準備，甚至於連自己也不知道究竟想要的是什麼，於是越來越迷茫，越來越孤獨。

4. 也許是環境影響。

互聯網時代，我們活躍於手機等即時通訊工具。拓展了溝通的範圍，提高了效率，打開了一個個未知的世界。但是，我們也開始習慣於做 “低頭族”，沉醉於閃亮卻冰冷的屏幕。成百上千的聯繫人，也只是 “點讚之交” 而已。



其實，孤獨從來都難以避免，因為人生下來就是孤獨的存在。與其逃避，不妨試著在孤獨的陪伴下向前邁進。

1. 正視孤獨，接受差異。

年少時的我們，其實也是孤獨的，只不過當時沒有意識到罷了。

小的時候，我們傾向於選擇身邊的人做朋友。但是由於升學、就業、搬家等原因，這些朋友也很容易流失。隨著年齡的增長，自我意識的覺醒，我們更傾向於選擇與自己相似的人做朋友。這種相似可能是興趣愛好、人生理想，或是文化價值。

“長大” 本來就意味著孤獨，因為每個人都注定了獨一無二。即便是磨平了棱角、戴起了面具，也依然會是那個唯一的自己。

君子和而不同，接受彼此的差異，有些路，注定要一個人走。


2. 真誠待人，以心換心。

如果一份情誼能夠讓你感到溫暖，一定是因為彼此之間有足夠的親密感。正是因此，老朋友之間即便相對無言，也十分舒適。

我們從來都不缺少認識更多人的機會，唯一缺少的是 “被理解與被重視” 的感覺。這種感覺與親密感息息相關。

親密感的產生往往建立在 “了解” 和 “關心” 的基礎上。換句話說，如果希望與對方產生交集，那就真誠待人、以心換心。不然，就獨自一人享受孤獨。


3. 發現樂趣，享受生活。

人生中最美好的事就是做自己喜歡的事兒。讀書、看電影、聽音樂都好，只要是自己喜歡的事，就用心去把它做好。因為當你從中體會到樂趣，孤獨就不會再纏著你。

所以，不要害怕孤獨。如果你覺得世界在變大，那一定是因為你正在成長。

生活的節奏越來越快，我們似乎很難慢下來。

若是能找到一處屬於自己的空間，一個人靜靜地讀書，一個人靜靜地喝茶，一個人靜靜地欣賞風景。放慢速度，感受安靜，你就會發現孤獨其實並不可怕。

畢竟世上沒有完全相同的兩條路，也沒有全然相似的兩個人。那麼，世界上唯一的你，又怎麼會不孤獨呢？

結語

季羨林有一句語說「不完滿才是人生」。當我們愈追求完滿，反而愈會不知所措，當下的一切盡是無助的可能。

唯一能讓我們適應的除了自己的認知事也不斷地變大，不然，就只能等時間讓這份視角變成習慣或者遺失。

202【組織策略】問題的種類

20日時，歐巴馬在卸任之際，以總統身分，在推特、白宮臉書發文，並寫下「親愛的同胞們，我以能為你們服務為榮，未來剩下的日子，我將作為美國公民和你們站在一起。但現在，不管你是年輕人，還是擁有一顆年輕的心，作為你們的總統，我有最後一個請求；而且8年前你們選擇我時，我也曾說過同樣的話，那就是不要相信我能帶來改變，而是相信你們自己有能力改變，我之所以相信改變，是因為我相信你們。」
"My fellow Americans, it has been the honor of my life to serve you. I won't stop. In fact, I will be right there with you, as a citizen, for all my remaining days. But for now, whether you are young or whether you're young at heart, I do have one final ask of you as your President — the same thing I asked when you took a chance on me eight years ago. I'm asking you to believe. Not in my ability to bring about change — but in yours." —President Barack Obama

據CNN的民調顯示，歐巴馬8年任期內，民眾滿意度高達60%，僅次於柯林頓的66%和雷根的64%，這位美國史上首位的非裔總統，拿下了很好的成績單。歐巴馬在這八年期間，把美國經濟重新帶往新的富榮。為後任總統奠定了一個良好的經濟基礎。

這是一位領導者對組織留下很大的貢獻，在《基業長青》中提到，傑出的領導者是屬於創造時鐘，相對於報時的領導者來看：前者是替組織打造出一個長久以及穩定發展的建設，後者則是以個人魅力所造成的組織績效。兩種認知上的差異，關鍵在於時間維度上的建構。

領導者本身的任務，不是要解決現在的問題，而是要解決一年或十年後的問題，在預先可知的範圍內做好準備，而不只是侷限於當下種種的問題。換句話說，你的眼界格局的長遠，將決定你能走多遠。

你為一個人負責，就是做好你自己；你為一百個人負責，你是一個好的執行長；你為三億人負責，你就是總統，可以說，你所肩負的責任也講影響你對未來布局的眼界。

同樣在面對問題時，我們必須清楚知道問題的可能種類，什麼樣的問題是我們要解決、什麼問題是我們無法解決、或者什麼問題其實是不用解決。接下來針對問題的種類做基本的介紹：

領導 組織 問題

共 2,126字 | 閱讀時間 2 分鐘

我們一輩子都在解決各種問題。能不能解決問題，好像是一個人最重要的能力，以下是幾個對問題的觀點。

第一，有些問題永遠也解決不了

每個領域都有一些持續存在，反復出現的問題。比如在股份激勵體系中，永遠做不到真正的公平，先來後到就是比能力更重要。很不合理是吧？但誰都解決不了。

每一代人的出生，都是一次“野蠻人”對“文明人”的入侵，大人高度文明化了，嬰兒身上卻只有原始野蠻的人性，我們必須趕在這些野蠻人長大之前，用好的教育消滅他們思維中的陰暗面。如果某一代人退步，釀成大禍，比如二戰，比如文革，造成的後果需要許多代人承擔損失。這種問題是人類社會永遠解決不了的。

第二， 有些問題是不用解決的 

它們看起來很重要，實際上未必，把時間花在解決它們上，是浪費時間。比如都說在演藝行業裡，長相很重要。那為啥葛優、黃渤、馮小剛能有這麼大的成就呢？這是因為對個體來說，一旦已經進入演藝行業，長相就不是最重要的了，更重要的是屢敗屢戰的勇氣，還有演技、學習能力、運氣等。所以，入了演員這一行之後，長相就變得不重要了，不需要你怎麼刻意解決顏值的問題。

第三，有些問題可能會自動消失 

就像感冒一樣，只是小問題，我們自身的免疫能力可以把它消滅。

大多數情況下，家庭成員對財務的焦慮，就是一種“感冒”。如果大家都在努力，都在進步，那就相當於整個家庭的“免疫力”足夠強，過段時間“感冒”就痊癒了。

所以，因為財務問題引起的家庭爭吵，通常是不必要的。

創業公司人員流動大，也是一種“感冒”。如果一個創業公司發展極為迅猛，誰會捨得離開呢？忙都忙不過來，哪還有功夫勾心鬥角呢？公司內部的問題，基本上也是由於發展不夠快引發的，發展快了，就自動消失了。

第四，有些問題是自己造成的

學習，本來並不困難，但如果你輸在起點線上，以後就麻煩了。

如果問你從零基礎如何開始學英語？這很難回答，因為絕大多數人，連母語都是不過關的，遇到邏輯複雜點的文章，就讀不懂；文章篇幅稍微長一點，就根本沒耐心看完；看別人寫的文章不服氣，卻又無法有理有據地反駁對方。這樣還談什麼學英語呢？

第五，有些問題是別人的問題，跟你沒關係

不被理解是個大問題，但在你確認自己是正確的情況下，這就只能怪別人了。

有人說不能同時做好幾件事情，但他跑步時還能聽音樂，走路時還能聽電子書，甚至在寫文章時還能同時看電影。有人認為法定假日是限制企業的，而不是限制個人的，誰也不能限制我們過年之外就不能回家看望父母了。這些不一樣的觀念，導致不一樣的行動。但這並不是他自己的問題，而是其他人不能理解的問題。

第六，有些問題是所有人的問題 。

“只掃自家門前雪，莫管他人瓦上霜”，是根深蒂固的普遍共識。最終的結果就是“家家戶戶都有陳年瓦上霜”。

別人家的孩子被拐賣了，大部分人都覺得跟自己沒關係；等到自己家孩子也丟了，就開始怪別人沒有同情心，完全忘了自己過去也差不多。造成這種現狀，其實我們所有人都有責任，譴責某個人是沒有意義的。

結語

問題本身的價值在於，好的問題能夠引導到正確的方向；相對的，壞的問題，可能會讓我們想出根本不存在的事情，或者耗費了更多錯誤的精力在錯的方向。

所以，如何判斷問題是否好的問題，就在於我們必須理解這件事情的本質是什麼。釐清最初的核心，找到問題的最根本，而不是一看到問題就急著去解決，有時候，跳出問題本身，用不同的面向來看事情，會得出不一樣的見解。

201【品牌關係】重點轉換：共鳴點的引發

現在說道空拍機就會想到DJI大疆創新，但是，在這之前有雷虎科技的空拍機，為什麼就被超越了。一開始，雷虎的產品定位在休閒用品，這一類的用戶群是有閒、有錢才會去購買。

相對於大疆在一開始的定位就選在攝影器材上，這一類的用戶群願意花五萬至十萬來購買鏡頭，對於幾萬定價的空拍攝影器來說是種能力的延伸。最終因為市場的定位不同使得大疆快速發展成全球商用無人機的領頭者。

如果同樣主打功能性，但卻因為定位點的不同產生不一樣的銷量。針對用戶需求層面以及透過產品性質來驅動用戶很難創造出差異點。要跳脫性質，不能離開產品，就必須要從客戶與產品間的連結來做延伸。

如何喚起共鳴以及建立品牌轉換的聯繫，並且怎麼打造連結性，都是品牌關係的重要戰略。

Aaker on BRANDING (20 Principles That Drive Success)

行銷 品牌 連結

共 2,317字 | 閱讀時間 2 分鐘

01注重顧客甜蜜點

在構思行銷策略時，我們會本能地問：產品、品牌和公司，該如何進步？如何提高可見度、聯想度和顧客忠誠度？這些目標追求財務表現所驅動，同時受到顧客是理性購物者這一假設所驅動，認為顧客想要了解產品或服務的相關資訊。

然而，問題在於由產品驅動的品牌建構和行銷，通常毫無效果，因為它不能讓顧客參與，特別是當產品在其生活中無足輕重或互不相關時。採用數位策略凝聚一個顧客群體，特別有這樣的困擾。

還有一種選擇，在於尋找顧客的「甜蜜點」，並找到雙方都感興趣的創意或企劃，將品牌與顧客的甜蜜點聯繫起來。

甜蜜點即使不是他們身分認同和生活方式的核心，也應是其中的一部分，能反映其生活的崇高目標。

在此情況下，需要創造一些事件、活動、興趣點或理由，或是找到真正與顧客甜蜜點相關的層面。這需要引起顧客的共鳴，在市場的混戰中突圍，找到一個關鍵點，由此堆進一系列相關的品牌建構企劃。

02甜蜜點對企業的收得？

相較於產品特性而和顧客建立關係，因為與顧客的甜蜜點連結而建立的關係，可說更加豐富。

對許多品牌來說，受功能優點驅動的顧客關係，相對顯得脆弱。至於甜蜜點企劃，可以有以下特別的作用：

1.創造品牌活力
這也是現在全球品牌所面臨的關鍵挑戰，在於創造活力及可見度。

2.提高品牌喜愛度和可信度
將品牌和顧客的甜蜜點聯繫起來，可以讓品牌遠離一些諸如「我們品牌比你好」的無聊爭論。由共同興趣形成的積極感受，可以帶來對品牌的正面評價；人們會把各種優點，賦予他們喜歡且與他們有共同興趣的品牌。

3.形成良好關係
甜蜜點企畫的存在，會使品牌和顧客形成朋友、同事或良師的關係。

4.促進社交網絡形成
一個與甜蜜點有關的社群，通常去有較高的社交潛能。

03找告讓顧客參與的共同興趣

透過對顧客的深入了解，找到一系列可能的甜蜜點，是第一個人挑戰。人們如何消磨閒暇時光？喜歡從事哪些活動？哪些收藏對他們來說極為重要，足以反映其個性和生活方式？他們通常談論些什麼？哪些問題可以引發其興趣？

透過探討以上問題，可以深入了解現有顧客；接著，再從以下三個途徑，確定合適的共同興趣計畫。

1.產品是不可分割的整體
要確定品牌能否融入「甜蜜點」計畫，成為一個有益於提升顧客資產和實力的夥伴。

2.與品牌有自然聯繫的甜蜜點
建立在與品牌自然聯繫的甜蜜點上。

3.完全分離
找到或創見與當前產品毫無聯繫、或連繫慎諾的甜蜜點計畫。

04制定內部共同感興趣的甜蜜點計畫

一個在企業內部建立、屬於自己的共同興趣計畫，往往具有很大優勢；這主要是因為計畫的實質、演變和投資，都受到公司的管控。因此，一個看似可行的計畫，一班要通過以下五個問題的測試：

1.有無必要建立一個新的共同興趣計畫？
愈是有吸引力的共同興趣領域，就愈有可能已被其他品牌捷足先登；也可能不是和你競爭的品牌，而是別種組織。

一個關鍵問題是：現有的努力成果，會被一些更優秀的做法超越，還是被一個更受關注的利基所抹滅？有沒有其他嘗試的空間？缺少了什麼東西？必須有一個新的機會，才能合理地建構一個新的計畫。

2.公司能否執行這項新計畫？
一個共同興趣計畫，在某方面需要有實在的獨特之處；不論是內容或包裝，都需有適當的資產和實例加以支持。

新項目會在不斷的嘗試中涉取教訓，並愈來愈完善；在此過程中，組織要有不怕挫折、長期支持的心理準備。

3.新計畫能否在顧客中獲得回響？
一個共同興趣計畫的成功與否，取決於能否在目標族群中擁有足夠的能見度、信譽和相關性。

如果現已的品牌資產有利用價值，這一任務就容易一些，比如擁有一個運作良好的網站。

同時，計畫還需要具有「黏性」確保內容新鮮，使顧客隨時能夠參與其中，並得到激勵。

4.顧客規模足夠嗎？
最終的顧客規模，對營運來說必須具有意義。粗估數量不能成為衡量的唯一標準。顧客品質和數量同樣重要。事實上，有一種說法認為：擁有幾個忠實顧客，比擁有一群不冷不熱的顧客更為有用。

5.品牌計畫可以自然聯繫嗎？
如果想要透過這種計畫，實現增強品牌的目的，兩者之間就必須產生聯繫。這一聯繫通常可以透過分享同一品牌來建立，但這麼做之後，計畫的信譽和真實度可能會受到挑戰。如果計畫不能包含品牌名稱，就要確保兩者之間有效的聯繫。

05找一個現成外部計畫

找到一個已經建立、被證實具有能見度及有效性的甜蜜計畫，也是一種選擇。

顧客對你所推銷的產品、品牌，乃至公司所做的努力不感興趣，但這卻是各方面行銷的基礎。有一種選擇是關注顧客喜歡參予的活動，或感興趣的領域，此即顧客甜蜜點。此種選擇所面臨的挑戰，在於能否創立一個甜蜜計畫，使品牌能夠成為與顧客有共同興趣的夥伴。

這是一項偉大的創意，能夠給品牌帶來活力、喜愛和信譽，深化顧客關係的基礎，活躍社交網絡。

結語

產品本身的驅動性，本身的門檻非常低，因為只要有更好的產品出現，就會被替代。

要創造長久的品牌性，就必須從關係來做著手，如何經營與品牌的關係，將會是未來品牌發展的一大戰略方向。

200【高智能團隊】內部溝通的衝突與組織創新失靈的應對

身為一位領導者在選用人的時候，你會希望成為俄羅斯娃娃中的最外層，還是最內層呢？

有一句話說：「團隊天花板的高度，取決於領導者的格局與眼界。」換句話說，平庸的領導者會選擇比他差的人來，相對於，有遠見的領導者，則是會邀請比他還厲害的人進來。

就如《Google模式》中提到，當你招進B級人才時，他就會開始吸引到C級或D級的人才。所以Google在招人時永遠都會朝比他們更厲害的人或超越公司水平的人才進來。

也就是說，領導者要有所謂的無我，才能包容下其他的人。不是用競爭的心態而是以彼此合作的方式達到更好的結果。所以，好的領導是要能像最內層的娃娃，如果只錄用比自己差的人才，就像拆解俄羅斯娃娃一樣愈縮愈小；相反的，當你愈能接納更好的人才時，整個組織也就會愈來愈強大。

眼界的格局，也決定了組織發展的高度。但在接納比自己能力強的人時，如果沒有建設好組織文化以及責任系統的架構，將會導致各自為政，使整的組織訊息系同統失靈。

如何化解組織面對這種危機時的可能，接著講從領導自身的眼界、內部溝通系統與責任機制以及組織文化等面向來做解析。

Smart Tribes How Teams Become Brilliant Together

領導 組織 變革

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當組織裡的人在獸性狀態停留太久了，我們通常會看到三種麻煩的症狀：各自為政，或者說是個別部門把持資訊，不和外人合作；破壞，也就是部門和個人基於恐懼而試這著阻礙他人的成就；系統失靈，到處充斥著無效率。

有兩種文化關卡特別會促成獸性狀態，引導，加諸恐懼的氣氛，讓各自為政、破壞和系統失靈主導一切：措手不及和食古不化。

這兩種現象通常都和視野有關，領導階層都被攻其不備，因為他們要不是無法看到前方，就是無法做好準備迎接市場的變化，因此碰到問題時，完全無法行動，或者他們自得其樂，認為自己解決了問題。        

01企業文化的轉折

當一家公司不僅遭到轉點，市場也出現大幅變動時，就會有措手不及的文化。你不僅需要應付內部的一切挑戰，外部也同時出現各種變局。

主要是造成這種原因，是因為沒有積極計畫的執行長，或者是拒絕採取大膽略布局、終結風險與失去所有可能性的領導者。這樣的領導者通常從卡住的狀態來經營，而公司是執行長的反射，自然也會落入到這個模式。

02企業文化的關卡

「我們都是這樣做的」不管你提出什麼解決方案，千篇一律都是「我們已經試過，沒有用」這些抑制關卡點為食古不化型企業。

食古不化型企業的問題，是他們無法滿足市場需求的變化，而市場會不斷變動。措手不及與食古不化的文化關卡點之間，最主要的差異點是時間。

食古不化型的公司不會恐慌，因為他們的變化步調極慢，讓他們有一種外界很安全的幻覺。食古不化型的企業在行事作風上有竭盡全力的傾向，但是以獸性狀態的戰鬥、逃離、凍結來回應威脅，他們會戰鬥，好維持現狀。也因此，這兩種關卡都會創造、助長各自為政、破壞和系統失靈。

03改變與終結

某家公司的兩位創辦人正在開打，執行長積極主動，技術長經常會破壞執行長的計畫，讓整家公司分成為兩個陣營。除了個人衝突之外，公司還面臨其他的挑戰，進來的科技突破改變了消費者的運作方式，讓他們產品有很不合時宜的風險。

整個組織的生產力大幅下降，高階主管不信任彼此，互相也不合作。技術長希望努力找出策略，但他擔心如果轉換到新角色、沒有直屬部屬可以領導的話，他會失去自己的勢力。此外，恩為企業文化中的溝通度低、恐懼度高，營運長也有自己的一群人，關係長則認為，除了執行長之外，所有其他高階主管均「無法」共事，各自為政的情況不斷蔓延。

04高智能團隊評估

團隊成員很沒動力，高層的恩怨情仇，其他人不可能沒有注意到，因而演變成劃地為王、牆頭草兩邊倒、內部競爭以及動機低落。當客戶專案確定規格時，技術長的團隊和營運長的團隊互相不討論，因此錯過客戶的期限，而且交出去的專案少了必要功能。


聚焦：這是擁有過時使命、願景和價值觀公司文化，信任感的重視也極為低落。另外還有溝通極度不順暢。既然沒有溝通步調，就不可能出現跨團隊合作，因此其他團隊的成就和任何人都沒有關係。

釐清：隱性與為表達衝突充斥在這家公司裡，團隊成員將技術長的破壞行為當成暗示，起而仿效，再加入自己的隱藏考量。經理人都有各式各樣的隱性期望，沒有任何預算或正是規劃程序。

當責：這是很典型的低當責文化，需要轉型，有架構才能支撐當責。例如，個人發展計畫能讓團隊成員看見事業發展路徑，標準化作業程序能移轉不同部門之間的資訊，但這家公司裡要不是沒有這些東西，就是無法發揮效果。

影響力：沒有人真正和團隊有什麼聯繫連結，只有在特定團隊裡才有培養，才在乎影響力。整家公司的協調配合度一直都極為低落，指責是團隊間的常態，隱藏和把持資訊亦然。

可持續性的成果：公司在高階主管施加情緒的壓力下奮戰，你輸我贏的協議是常態，過勞的狀況愈來愈嚴重。員工無法在這種重重防禦、處處惡意的環境下工作。

05行動改變

執行長與新的系統總營造必須改頭換面，傳達屬於成員、而且也能鼓舞他們的新願景。在以下資源部分「從內而外的領導」套件中，你可以找到我們用來擬定有意義的使命、願景與價值觀聲明的工作。這樣的行動，營造出他們早期曾有的熱血沸騰，而這是他們一同創造出來的。

現在到了彙整其他團隊的階段，這牽涉到要減少執行長的直屬部屬人數，接下來，引導這些高階主管與資深觀禮階層團隊要他們制定完整的新當責架構，並利用「提高當責水準並確保完成目標」、「日常運營最佳化：強化營運效率的標準作業程序」以及「從內而外的領導」等套件維持運作。

在接受大量的高智能團隊加速訓練，特別是學會如何從問題思維轉向結果思維，以及如何運用性格模式發展特殊密切關係。透過從事結構性、而非症狀性的改變，團隊開始轉向，創造出可持續的成果。

一旦上層建構出文化改革，我們就開始針對新的領導這進行密集的領導發展方案，並展開全公司的領導效能訓練，好讓高智能團隊加速因子變成公司本質的一部分，領導發展極為重要，能讓下一代創新者匯聚於一堂。

要促成更順暢的合作，並讓之前喪失權利的團隊成員可以自在相處，有一個重要的因素，就是要運用社群技術。

結語

組織發展中，最大的障礙就源自於訊息的不對稱，以及堅持各自的立場。各方立場都會有其利弊，沒有所謂的絕對對或錯，只是需要時間來驗證。

但在面對營運績效的壓力，還是要找到最好的解決方法，這就有賴於從問題中去釐清問題的本質是什麼，而不是看到一個問題就去解決。

有時候遇到問題更需要思考，是什麼原因導致的，解決問題是一種，但解決問題的根本，才是結果導向。

199【組織權力】打破組織權力中心，釋放個人成長動能

現行工作制度的模式源自於工業時代，在亨利‧福特開始透過流水線生產的方式，讓生產效率提高。與此同時，也降低了個人成長與發展的機會。

當人工智能、互聯網應用、機器取代簡單基本的重複性工作時，人類必然會朝向另一方面去發展，例如，複雜反向的失敗性如藝術等。換句話說，工作模式將會產生新型態。

如同《聯盟世代》裡提到的合夥人制度，雙方彼此達成共識，為你個人創造成長的機會，同時提升組織的運營能力。讓勞資雙方能夠更加平等互惠的新模式。

然而，要破解這一關卡，就必須要找出現行組織的障礙是什麼？

當我們深入探討後就會發現，讓組織趨向僵化制式化的，問題源頭往往是來自權力中心的問題。接下來將從公司在建立現代企業製度之後，如何解決以權力為中心的問題。

組織 變革 模式

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所有權、控制權、經營權。進入互聯網時代，企業組織要在高度不確性下和客戶、市場進行有效的能量交換，已經無法依靠過去那種預先所確定的組織秩序和組織規則來運行。傳統治理系統的問題逐漸顯現。

01傳統治理系統高度集權存在的五大問題

企業家把企業當個人的。企業的所有權、控制權高度集中在企業家手中，無法從個人能力打造組織能力，轉到組織治理。

集權抑制員工的創新性，不能激發組織活力。員工不參與決策，“人”依然是工具，依附於貨幣資本。管理大師加里•哈默在《等級制度的隱性成本》一文中指出：“真正導致員工敬業度低下的是集權造成的壓抑。大多數公司都是由領導往下逐級授權，普通員工沒有決策權。”現代企業管理越來越嚴格、層級越來越多、規章制度越來越多，這就不再適用於現代企業。

股東、員工、客戶之間的矛盾關係。過去是股東價值優先。在互聯網時代，這會帶來企業被“股東優先”所綁架的問題。究竟由股東來定義價值，還是由客戶來定義價值？股東價值最大化，不能夠很好地調動人的積極性、最大化激發人的潛能。

人力資本與貨幣資本不可調和的矛盾關係。若先有股東價值，才有員工價值。就意味著在價值分配上，員工依舊處於被動狀態，員工依然是工具，導致貨幣資本和人力資本之間所謂的不可調和的矛盾。

職業經理人的激勵約束問題。企業所有者的利益很大程度上取決於經營者——職業經理人的行為。對經理人的激勵約束機制，仍難以突破契約關係，達到最大化激勵。

02互聯網時代構建人力資源新治理體系需要依靠自組織方式

本質上，人力資源管理的直接目的是提高人力資源效能，激活員工的價值創造能力。我們過去的人力資源管理，更多的是從人力資源部的角度去思考。

企業發展到今天，人力資源的很多問題，不僅來自於人力資源部，人力資源很多瓶頸和障礙其實是來自於治理結構。即，來自於老闆和職業經理人的關係，貨幣資本和人力資本的矛盾；來自於企業家不能自我超越，企業家的目標追求峰頂，來自於企業只靠老闆一個人，不能形成一個領導團隊；來自於企業在高速成長發展過程中，失去組織的管控能力。

03衝破傳統契約關係，實現全員共治、動態合伙的五種路徑

1.打破固有權威體系，決策機制變為自下而上。

過去企業的權威是自上而下的權威，現在是一種自下往上的權威。自組織的權威來自分佈式、多層次的權威。企業內部由過去單一的、自上而下的行政命令權威轉變為多元的、縱橫交錯的權威體系，這就是共同治理。

要實現共治，首先是要讓渡三種權利：決策權，讓小微根據瞬息萬變的市場做出及時的決策；用人權：讓“圈主”決定圈內人員的去留；分配權，讓小微生態圈有機會與企業一同分享超過正常價值的增值部分，實現與企業的共享。

2.改變了貨幣資本和人力資本的契約關係。

企業目前面臨的最大的問題是，貨幣資本和人力資本之間存在矛盾，雙方之間信任承諾關係建立不起來。

 “按單聚散人”、“創業人員無邊界”實現自組織式的動態合夥制

這與自組織的方式是一致的，即人在自組織中沒有非常明確的角色分工，角色可以自動生成，有時候是扮演多重角色，也完全可以成為一個中心，調動公司很多資源去完成一個目標。所有的聚、散，協同、合夥都是基於價值創造、基於共同目標。

3.人力資源部轉型為對戰略管控方式的支持。

過去的人力資源管理主要是按照人力資源職能進行選用育留出，海爾打破了這個專業職能，人力資源治理要真正上升到公司治理層面，人力資源部要參與戰略、組織、機制等公司治理層面的問題。

如果人力資源部門在企業內部所做的事情不能為相關利益群體創造價值，不能提高企業吸引、服務、留住消費者和投資者的能力，那麼也失去其存在的意義。

4.突破高管激勵約束瓶頸。

除了短期的現金部分激勵，還有中長期的激勵機制，即股權激勵。股權激勵是一個股權逐步轉讓的過程，目的就是給予創客信心和激勵。

從創客激勵機制可以看出，這種機制的設計實際上完成了創客由打工者到創業者的轉變。創客在完成目標之後，不再按照考核後的既有約定發放工資，而是報酬與創造價值直接相關。這一多層次的激勵機制，尤其是股權激勵，解除了創客對報酬的憂慮，高價值一定是高回報。

5.實現相關利益者的平衡。

在公司治理體系中，強調利益相關者的平衡，包括股東、客戶、員工。傳統的公司治理是股東價值優先，追求實現股東價值最大化。互聯網時代，衝破了股東價值最大化，我們需要客戶價值最大化，而實現客戶價值最大化，需要人力資本價值最大化。這就要強調利益共享，強調利益共同體。海爾提出的“共創、共贏”實際上是包含四個方面：共創、共治、共贏、共享。共贏，包括了讓每個員工在組織中真正具有成就感，組織的每一個成功都是他們員工自己的成功，在成就層面滿足員工需求。從股東價值優先，到用戶價值、員工價值優先。三者之間的價值形成一個良性循環關係。

結語

未來組織模型，將會從金字塔模式，轉化成平面社群圈的模式，就是你能在這一社群協同合作，同時也能跨領域到另一社群圈裡，這種合作模式會隨著網絡的連結愈大，其效果也就愈大。

所以，面對組織結構的轉變、工作模式的轉變，這種單一面向的對口，將會形成多元化的連結效應。也就是說，你所打造出來的網絡價值愈大就愈能創造出穩定效益。

198【組織布局】樂視危機對我們的啟發

去年《哈佛商業評論》裡公布2016年全球前執行長100強名單中有9位來自亞洲、其餘以歐美為主。這之間的差異就來自於，是否擁有從全球化市場的布局戰略與經營，這對企業在未來的發展上是一項非常重要的關鍵要素。

隨著中國企業開始邁向國際化市場的發展過程，也讓國際市場上開始認識到這一批開始往國際化市場布局的人，其中包括了阿里巴巴的馬雲、小米科技的雷軍，以及樂視執行長賈躍亭。

其中在賈躍亭的身上讓我看到了如何布局生態的戰略思維，以及對國際化市場的發展，讓每一項事業都共同隨著戰略來逐步實踐。另外尊敬的是對於2016年的資金鏈危機，所做出的聲明，都可以看見這一代企業家的格局與眼界。

面對企業未來的發展大致可分為幾類，從對於本土化的市場，以及年齡群的分眾，都是屬於地域或局限性在，而要做出對全球市場的用戶都買單，就必定會朝兩種面向來發展：其一，國際化；其二，生態鏈。

全球化經營的經驗，我們都還在走。自從1840年的鴉片戰爭後，才真正連結到全球經貿發展的路線上，不同於歐美國家已經從15世紀開始邁向海外的布局，不管是視野與實踐都還有很大的空間距離。

一代人有一代的經歷，在走向國際化市場的道路上，未必都是好走。但總是有些人願意去嘗試、開創新的可能，讓我們在這些人的身上看到他們的態度與視野。接著解析樂視在去年的危機中是怎麼樣來應對。

組織 戰略 布局 國際

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2016年，樂視的冬天，似乎格外冷。

資金鏈告急、股價跳水、老闆發“自白書”......

這家自帶爭議話題的公司，又因各種原因被推到風口浪尖，自媒體的質疑，吃瓜群眾的疑惑，甚至被爭辯樂視到底是不是龐氏騙局？為此將樂視危機做了梳理。

質疑一：樂視到底是一家甚麼樣的公司？

樂視可以說是過去幾年里中國最受矚目的互聯網明星公司之一。

喊了幾年的“樂視生態”，儘管外界對此褒貶不一，但賈躍亭依然引以為豪。這次的水逆期將樂視推到風口浪尖，也讓吃瓜群眾對樂視更加好奇。按照賈躍亭的說法，樂視七大生態子系統：互聯網、內容、大屏、手機、體育、汽車、互聯網金融，包含了四個層面：“平台+內容+終端+應用”。

其中，網絡視頻內容生產能力是樂視生態的核心競爭力之一，也是其智能電視、手機以及未來的汽車等吸引用戶並增加黏性的基礎。這幾大生態系統串聯起來，共計63家大大小小的公司，它們大多在樂視網上市之後成立。賈躍亭隱居幕後，主要通過五大資本平台控制，構造了一個龐大的商業帝國，商業帝國中不乏知名影星、導演以及資本大佬“潛伏”。

創辦12年的樂視，生態故事越講越大，發展速度極其迅猛，逐漸從一家二流視頻網站起家，迅速成長為橫跨7個行業、涉及上百家公司和附屬實體的大型集團，僅樂視網市值最高峰時就超過了1500億元；

然而，還有另一種聲音，業內一直有人稱樂視為“PPT公司”“發布會公司”，以調侃這是家擅於畫大餅和喊口號而非踏實做事的公司。

那麼，樂視究竟是一家甚麼樣的公司，可能在不同的人眼中有不同的解讀。

質疑二：資金鏈危機

龐大的生態系統，必然需要龐大的資金支持，此次的危機也有資金鍊的斷裂引起。

首先，回顧一下樂視的幾次因資金鏈導致的危機事件

2016年11月上旬，賈躍亭首次公開坦承樂視遭遇的資金壓力。在公開信中稱，開始讓他警覺的是樂視手機樂Pro 3供貨出現問題。認為這主要是樂視擴張速度太快，燒錢追求規模的同時，資金和資源沒能跟上，而且融資能力不強，方式單一。

第二天，迎來了與雷軍撕逼，牽扯出樂視背後可能欠供應商超百億。

接踵而來的是，供應商上門討債維權；為緩解資金鏈的壓力，樂視體育開始調整高層，裁員20%，精簡業務等，導致輿論危機再次來臨，12月7日，樂視網股票停牌，外界懷疑平倉線停牌前股票收盤價為35.8元。

這場由供應鏈引發資金鏈各方危機，讓群眾紛紛質疑樂視是否是龐氏騙局。上市6年以來，樂視12年間橫跨了七個行業，樂視網通過定向增發、發行債券、銀行借款等方式，融資過百億。但關於樂視“缺錢”的質疑聲始終未曾消散。這些資金或用於設立子公司，或用於併購基金等散落在樂視的各個子生態，但巨額的投入並沒有形成造血能力。樂視生態大部分還處於虧損狀態。

但實際上樂視融資，已經把中國多層次資本市場利用地很充分了。

據新浪科技不完全統計，去年和今年樂視在其七大子生態上的投入超7百億元。

其中，僅汽車領域就超百億元，賈躍亭也一再強調錢花得快以及對資金的渴求，最大的原因是出於對汽車業務前期的過分投入。在終端領域，僅收購美國智能電視廠商Vizio這一筆交易就需要20億美元，而去年樂視致新入股TCL多媒體也花費了近20億元。

從目前曝出的種種問題顯示，樂視的資金需求已經遠遠超過了樂視的融資能力，如果沒有業務上的實質性突破，恐怕最終會陷入死局。

質疑三：燒了百億的樂視概念汽車，能成功嗎？

樂視汽車在群眾那兒一直是神秘的，但隨著樂視的水逆，樂視汽車更受關注。 10月19日那場美國主題為“破界化反共享生態世界”的發布會上賈躍亭現場爆料：樂視戰略合作夥伴Faraday Future（簡稱FF）的首款量產智能電動汽車有可能將在明年CES展上正式發布。但是沒過幾天，FF工場被爆停工、拖欠2100萬美元工程款。

媒體助力，一層層逐漸將樂事汽車的面紗揭開。

內華達州財長率先評價樂視汽車是龐氏騙局，但在國內似乎有著不同的聲音，儘管樂視汽車僅僅還是一個賈躍亭給投資人畫的大餅，但業內人士普遍認為賈躍亭對汽車產業鏈的佈局是專業的，只是由於技術儲備不足和資金使用效率不高，才導致目前的問題。

燒了這麼多錢，樂視到底能造車嗎？賈躍亭最近給過答案。 “樂視不僅能造車，而且是世界上最適合造車的企業。”

樂視造車能力，為什麼讓外界產生質疑？

原因一：賈躍亭前方融資，沒把錢用在刀刃上

賈躍亭在佈局汽車產業鏈各個公司主體中，最醒目的是FF。樂視投資10億美元並絕對控股的電動車初創企業，也是樂視汽車板塊的主力部隊。樂視甚至一開始就將充電樁公司、租賃公司、共享出行公司裝入生態系統，這實際上就是在為樂視汽車未來的銷售佈局。 FF公司汽車研發、產品等主要負責人也來自法拉利、瑪莎拉蒂等高端車製造團隊，但賈躍亭似乎低估了造車需要花費的資金鍊，儘管他在國內一直融資，但同時著手做了太多事情，最終卻沒有讓樂視汽車的錢花在刀刃上，加上製造團隊管理經驗不足，讓造車計劃一拖再拖。

原因二：FF加班加點，賈躍亭另謀新歡

當FF正在為CES上的首款量產車加班加點之時，賈躍亭卻投資的另一家美國電動汽車公司Lucid Motors，Lucid是一家對標特斯拉的電動車初創公司，賈躍亭個人投資了該公司，金額超過1億美元，股權在40%以下。一位與Lucid接觸過的投資人爆料：當時很多人並不看好Lucid的造車前景，最後“北汽投了，賈躍亭也跟著投了”，後來北汽方面覺得“事情不靠譜”，把股份轉給了樂視，樂視造車的重心在FF，而Lucid在完成融資後開始造車，將成為樂視汽車的競爭對手。

不僅如此，去年10月，FF中國以7億美元收購易到70%的股權，佈局樂視電動車的下游應用市場。當樂視資金緊張之際，7億美元不是花在作為業務主體的汽車研發和工廠燃眉之急上，而是佈局遠水不解近渴的網約車服務應用。

一位樂視汽車業務核心人士直言：“樂視花在Lucid 和易到上的錢太多了。”

原因三：外援給不了樂視強有力的支援

內外壓力下，樂視曾試圖找外援。與豪車品牌阿斯頓·馬丁敲定合作，雙方共同投資共同開發，進行了實質性的資本合作。合作內容聚焦兩塊，一是車聯網方向的研究性內容；二是樂視車聯網，之後將會搭載在2018年阿斯頓·馬丁的新車型上。

樂視在國外找到了阿斯頓·馬丁這樣的大牌合作，在國內也找到北汽背書。去年3月，北京汽車與樂視在香港簽訂戰略合作協議。樂視為北汽提供車聯網系統。車聯網對於樂視來說，是個打入汽車產業鏈的機會，樂視生態的內容如電視節目、體育賽事等都可藉車中大屏進入汽車。

但大部分業內人士都不看好樂視單做車聯網，因為車聯網不是終端產品，沒有車作為載體，就沒車聯網落地的可能。

汽車是歷經百年的成熟工業，樂視汽車現在又被放到聚光燈下，可以預見，這款樣車必會經受拷問。即使經受住了質疑，這個階段性成果也只能暫時提振資本市場信心。樂視汽車需要不斷拿出新的成果，直至通過市場檢驗。

臨危時刻，賈躍亭的四劑藥

樂視的危機還在繼續，作為賈躍亭來說，有媒體採訪到他，即便是面對自己公司資金鍊斷裂的時候，他仍然時刻保持微笑，甚至有人分析在面對樂視危機的時候，賈躍亭用了劑藥：

第一劑藥：借汝一頭

樂視的危難關頭，賈躍亭在長江商學院的同學以個人名義力挺，給樂視汽車投資6億美元。

借汝一物的核心，是掩蓋真實情況，告知諸位，我還有”糧“，雖然和曹操具體手法不一樣，但是其核心思路是一樣的。

第二劑藥：精兵簡政

賈躍亭宣布擴張速度過快，到暫緩超級汽車項目，接著又爆出樂視體育大量裁員後迎來股票停牌。或許原本預計樂視精兵簡政，加上把某些項目，讓出去大股東地位，進行融資，以獲得喘息。應該可以度過這個危急時刻。但還是低估了市場情緒，最後失效了。

第三劑藥：擒賊擒王

樂視選擇了緊急停牌策略。有點逼良為娼的含義。這時候，收縮戰線，市場給予的反饋就是股價狂跌。因此收縮戰線行不通。接連發布兩條樂視汽車的重磅消息，似乎有種破釜沉舟的勇氣和決心。

有人評價他是2016年最堅挺的男人，當面對夢想被現實打敗，玻璃碴子碎了一地，希望賈躍亭挺過去之後，依然可以站在舞台的中央，重新說著那一句：很多人都說我們在講故事，吹NB，But，SO sorry，我們吹過的牛逼，正在一一變成現實。

結語

如果說樂視的模式成功了，那麼對於我們企業家來說，無疑是開拓了一場新的可能，讓我們知道我們也是有能力做出這種層面的戰略布局；如果失敗了，也為我們後來的企業家學習了一場寶貴的經驗。

世界永遠不缺畫大餅的說夢者，缺的是願意捲起袖子，用整個實踐的過程來證明我們是對的執行者。

197【組織戰略】專注核心：華為戰略布局的根本

詩人歌德說：「從理智的角度向下看，人生猶如惡疾，世界如同瘋人院。」那麼，換一種角度呢？

科學家追求純粹，黑即是黑、白即是白，企業家卻不能走極端。就如同一個不允許犯錯和失敗的民族常常會扼殺掉民族的創造力和菁英人才。

《活下去，是最大的動力》裡面提到華為的文化是，百花齊放、百家爭鳴，讓人的聰明才智真正發揮出來，如任正非所說：「允許異見，就是戰略儲備。」

這也是所謂的灰度理論，要真正地理解、掌握好這個灰度，要給人改過自新的機會，我們寬容也無邊，但也不要太黑白分明。

這就是華為文化的成功之道的可能性，在灰度背景下的寬容發揮出全體的戰力。同樣對於華為，灰度的概念是否全盤都是全面性發展，為什麼要不斷在研發領域投入經費？

如果企業的戰略佈局缺少了一項自主研發的核心能力，很容易就會被其他擁有核心技能的企業牢牢鎖住。

接下來從灰度放眼到戰略布局中，華為是怎麼一次又一次堅守，或者說到底是靠什麼發展起來的。

領導 組織 文化

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第一個故事，是華為怎麼花第一桶金的故事。 1996年，華為只是一個通訊設備的小代理商，華為賺到的第一桶金是代理費，有八千萬，這是華為當時所有的錢。大家都建議在深圳買一塊地，多元化發展。如果當時這個建議通過了，華為就可能變成一個房地產公司了。

但是任正非做了一個決策，就是把這8000萬都用在產品研發上：華為只有賣自己的產品，才能讓華為開始轉型。這個一個非常關鍵的戰略選擇。任何一個企業的資源都是有限的，如果你確定了最核心的戰略方向，就要把所有的精兵強將和資源都調上去，飽和攻擊，聚焦在一個點上，先在這一點上取得突破。


第二個故事，是華為拓展海外戰略的故事。 2001年的時候，任正非決定開拓海外市場，把華為最優秀的人才都派到海外去了，反複驗證，不斷地嘗試，直到把這個國家的市場完全打開。為了海外市場這個戰略，華為放棄了很多東西。

例如，當時UT斯達康做小靈通，日本公司問華為做不做。那時候，華為的客戶關係都是現成的，如果做了，至少能有穩定的回報，但華為還是沒做，因為這不是華為當時的戰略重心。另外個例子，中國要做CDMA的時候，聯通打算建一個CDMA網絡系統，問華為做不做，華為也沒做，還是因為華為主要的戰略是擴展海外。

當時歐洲市場使用的網絡制式是UMTS和GSM，是愛立信、諾基亞聯手推出的另一種3G網絡標準。一邊是唾手可得的合同，另一邊是遙遙無期的歐洲市場，華為最後還是堅持了自己的戰略，選擇開發歐洲通用的網絡制式。雖然這兩個機會都錯過了，但其實華為還有機會，那就是手機。當時國家準備發放14張手機牌照，推動全國的手機產業發展。大概2001年左右，有很多公司都開始做手機，但華為依然不做。原因還是一樣，跟它海外的戰略不相關。

不做小靈通，不做CDMA，不做手機，把所有的資源和注意力，都投到與戰略相關的突破上，其實還是“飽和攻擊”，不在非戰略的機會點上浪費戰略力量。

戰略聚焦不是說只在大公司行得通，創業公司也可以這麼做，而且很重要。就像一個菜市場，裡面有很多擺攤的，一開始，你只賣豆腐，豆腐賣得很好，於是你就想，是不是要學一下隔壁，再賣點兒茶葉蛋，或者賣煎餅果子。

很多創業公司就是這樣，不講邏輯，隨意擴張，既不是垂直整合，也不是橫向打通。其實管理任何產品，都是需要經驗和精力的，如果你手裡有一堆毫無關係的產品，你就會發現，自己根本消化不了，沒辦法進行技術創新，更沒精力做精細化管理。

所以，總結一下華為的特點，其實就是專注，一直盯著自己的領域，從不三心二意。同時對行業也有很清晰的認識，在最恰當的時候，做了最合適的安排，當智能機成為主流的時候，果斷提高手機的質量，建立品牌影響力。

結語

專注核心的戰略發展，是一項關鍵，但並不是全部的可能，有些時候的成功，我們沒有辦法複製，可是我們可以從中看到一套心法，那就是專注於我們所真正想要的，而不是是因為有外界的誘惑而走偏，貪婪，往往只會讓我們付出承重的代價。

如果缺少了初心，即使走在多遠的路，也無法走出一條真正屬於自己的道路。所以，回歸初心，當碰到選擇時，要能不斷詢問我們自己，最初為什麼選擇這條，以及為什麼。