身為一位領導者在選用人的時候，你會希望成為俄羅斯娃娃中的最外層，還是最內層呢？
有一句話說：「團隊天花板的高度，取決於領導者的格局與眼界。」換句話說，平庸的領導者會選擇比他差的人來，相對於，有遠見的領導者，則是會邀請比他還厲害的人進來。
就如《Google模式》中提到，當你招進B級人才時，他就會開始吸引到C級或D級的人才。所以Google在招人時永遠都會朝比他們更厲害的人或超越公司水平的人才進來。
也就是說，領導者要有所謂的無我，才能包容下其他的人。不是用競爭的心態而是以彼此合作的方式達到更好的結果。所以，好的領導是要能像最內層的娃娃，如果只錄用比自己差的人才，就像拆解俄羅斯娃娃一樣愈縮愈小；相反的，當你愈能接納更好的人才時，整個組織也就會愈來愈強大。
眼界的格局，也決定了組織發展的高度。但在接納比自己能力強的人時，如果沒有建設好組織文化以及責任系統的架構，將會導致各自為政，使整的組織訊息系同統失靈。
如何化解組織面對這種危機時的可能，接著講從領導自身的眼界、內部溝通系統與責任機制以及組織文化等面向來做解析。
Smart Tribes How Teams Become Brilliant Together
領導 組織 變革
共計 2,621字 | 建議閱讀時間 3 分鐘
當組織裡的人在獸性狀態停留太久了，我們通常會看到三種麻煩的症狀：各自為政，或者說是個別部門把持資訊，不和外人合作；破壞，也就是部門和個人基於恐懼而試這著阻礙他人的成就；系統失靈，到處充斥著無效率。
有兩種文化關卡特別會促成獸性狀態，引導，加諸恐懼的氣氛，讓各自為政、破壞和系統失靈主導一切：措手不及和食古不化。
這兩種現象通常都和視野有關，領導階層都被攻其不備，因為他們要不是無法看到前方，就是無法做好準備迎接市場的變化，因此碰到問題時，完全無法行動，或者他們自得其樂，認為自己解決了問題。
01企業文化的轉折
當一家公司不僅遭到轉點，市場也出現大幅變動時，就會有措手不及的文化。你不僅需要應付內部的一切挑戰，外部也同時出現各種變局。
主要是造成這種原因，是因為沒有積極計畫的執行長，或者是拒絕採取大膽略布局、終結風險與失去所有可能性的領導者。這樣的領導者通常從卡住的狀態來經營，而公司是執行長的反射，自然也會落入到這個模式。
02企業文化的關卡
「我們都是這樣做的」不管你提出什麼解決方案，千篇一律都是「我們已經試過，沒有用」這些抑制關卡點為食古不化型企業。
食古不化型企業的問題，是他們無法滿足市場需求的變化，而市場會不斷變動。措手不及與食古不化的文化關卡點之間，最主要的差異點是時間。
食古不化型的公司不會恐慌，因為他們的變化步調極慢，讓他們有一種外界很安全的幻覺。食古不化型的企業在行事作風上有竭盡全力的傾向，但是以獸性狀態的戰鬥、逃離、凍結來回應威脅，他們會戰鬥，好維持現狀。也因此，這兩種關卡都會創造、助長各自為政、破壞和系統失靈。
03改變與終結
某家公司的兩位創辦人正在開打，執行長積極主動，技術長經常會破壞執行長的計畫，讓整家公司分成為兩個陣營。除了個人衝突之外，公司還面臨其他的挑戰，進來的科技突破改變了消費者的運作方式，讓他們產品有很不合時宜的風險。
整個組織的生產力大幅下降，高階主管不信任彼此，互相也不合作。技術長希望努力找出策略，但他擔心如果轉換到新角色、沒有直屬部屬可以領導的話，他會失去自己的勢力。此外，恩為企業文化中的溝通度低、恐懼度高，營運長也有自己的一群人，關係長則認為，除了執行長之外，所有其他高階主管均「無法」共事，各自為政的情況不斷蔓延。
04高智能團隊評估
團隊成員很沒動力，高層的恩怨情仇，其他人不可能沒有注意到，因而演變成劃地為王、牆頭草兩邊倒、內部競爭以及動機低落。當客戶專案確定規格時，技術長的團隊和營運長的團隊互相不討論，因此錯過客戶的期限，而且交出去的專案少了必要功能。
聚焦：這是擁有過時使命、願景和價值觀公司文化，信任感的重視也極為低落。另外還有溝通極度不順暢。既然沒有溝通步調，就不可能出現跨團隊合作，因此其他團隊的成就和任何人都沒有關係。
釐清：隱性與為表達衝突充斥在這家公司裡，團隊成員將技術長的破壞行為當成暗示，起而仿效，再加入自己的隱藏考量。經理人都有各式各樣的隱性期望，沒有任何預算或正是規劃程序。
當責：這是很典型的低當責文化，需要轉型，有架構才能支撐當責。例如，個人發展計畫能讓團隊成員看見事業發展路徑，標準化作業程序能移轉不同部門之間的資訊，但這家公司裡要不是沒有這些東西，就是無法發揮效果。
影響力：沒有人真正和團隊有什麼聯繫連結，只有在特定團隊裡才有培養，才在乎影響力。整家公司的協調配合度一直都極為低落，指責是團隊間的常態，隱藏和把持資訊亦然。
可持續性的成果：公司在高階主管施加情緒的壓力下奮戰，你輸我贏的協議是常態，過勞的狀況愈來愈嚴重。員工無法在這種重重防禦、處處惡意的環境下工作。
05行動改變
執行長與新的系統總營造必須改頭換面，傳達屬於成員、而且也能鼓舞他們的新願景。在以下資源部分「從內而外的領導」套件中，你可以找到我們用來擬定有意義的使命、願景與價值觀聲明的工作。這樣的行動，營造出他們早期曾有的熱血沸騰，而這是他們一同創造出來的。
現在到了彙整其他團隊的階段，這牽涉到要減少執行長的直屬部屬人數，接下來，引導這些高階主管與資深觀禮階層團隊要他們制定完整的新當責架構，並利用「提高當責水準並確保完成目標」、「日常運營最佳化：強化營運效率的標準作業程序」以及「從內而外的領導」等套件維持運作。
在接受大量的高智能團隊加速訓練，特別是學會如何從問題思維轉向結果思維，以及如何運用性格模式發展特殊密切關係。透過從事結構性、而非症狀性的改變，團隊開始轉向，創造出可持續的成果。
一旦上層建構出文化改革，我們就開始針對新的領導這進行密集的領導發展方案，並展開全公司的領導效能訓練，好讓高智能團隊加速因子變成公司本質的一部分，領導發展極為重要，能讓下一代創新者匯聚於一堂。
要促成更順暢的合作，並讓之前喪失權利的團隊成員可以自在相處，有一個重要的因素，就是要運用社群技術。
結語
組織發展中，最大的障礙就源自於訊息的不對稱，以及堅持各自的立場。各方立場都會有其利弊，沒有所謂的絕對對或錯，只是需要時間來驗證。
但在面對營運績效的壓力，還是要找到最好的解決方法，這就有賴於從問題中去釐清問題的本質是什麼，而不是看到一個問題就去解決。
有時候遇到問題更需要思考，是什麼原因導致的，解決問題是一種，但解決問題的根本，才是結果導向。
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