曾經指導一個團隊的領導時，他說在整開會的過程花費了大量的時間，甚至，有一次從下午七點開到凌晨一點多，這時對方還覺得這件事非常的驕傲。
這時我反問對方說，「你們開會都在討論什麼？」
對方面有難色的說：「很多，像是我們怎麼分配事項，以及該做什麼等事情等等，有關活動如何去執行。」
這時我再問：「既然都知道該怎麼做，那為什麼還會開這麼久？」
對方這時才慢慢有省思的說：「因為在過程中我們也一直在聊天，以至於有很多重要的事情沒有在當下決斷。」這之中也探討了許多，時間效益、引導的方式，會議中的議題處理等。
最後，我問他一個問題去思考：「當我們知道這件『問題』的時候，你如何把這『問題』看成是一種『機會』？」也就是任何事情都有它的一體兩面，有時，我們只是從單一角度來看，卻忽略了其另一種面向，可能是反面，也可能是更高維度的視角。
就如同人生的職涯規劃中，你理解到愈多的維度，你就愈能掌握你所要發展的點是什麼。例如有包含，高度、深度、寬度以及溫度。
所謂的高度指得是，你在這領域你希望做到什麼樣的職位，是管理層、技術層還是特定的職位；深度代表你在志向領域中，你的專研的層度是否愈精細，愈深化你的技能面；寬度指得是你的相關人，如父母、手足、朋友等聯繫的關係面；最後溫度是在說，你做的這件事情是不是代表著你所在乎，願意花時間去投入於此，並在這過程中看見自己的價值。
各種維度的增長，讓我們擁有不同視角來看待事情，與此同時，我們也會愈清楚知道怎麼去把「問題」轉化成「機會」。有時候，我們不知道怎麼解決，就在於我們還沒到達那種高度來看事情。
最近看《無主管公司》裡提到組織進化的過程中，為什麼組織不斷的發展，會愈來愈趨向官僚化的組織，以及當組織面對的問題的時候，該怎麼有效的把這種問題轉化成組織變革的機會。
一開始作者提到，他在開雙人飛機時，儀錶板的「低電壓」燈號一直在閃爍，當時以為沒有太大的問題空速表和高度數據都沒錯，導航設備顯示正常，燃油表也顯示足夠。
以為飛機還能正常飛，所以說服自己，這些儀器都正常，所以認為這一切都沒有問題。然而，突如其來的暴風雨，讓飛機燈無法開啟，對講機失去作用，也違反了航空的規定，差點讓自己賠上了性命。
這一個小小的警示，卻因為自己的誤判，讓自己陷入了生命的危險中。
同理，企業組織在不斷成長的過程中，管理者容易忽略了組織所產生的警訊。在飛機上可能是儀錶板、警示燈等信號，在企業組織裏就是財務數據與績效指標。但是這些往往都是事後的評價，無法準確地知道是在什麼環節出了關鍵的影響。
組織在幾個人的時候，還可以透過情感連結，理解每個人都在做什麼，以及碰到了哪些狀況。當組織發展到一、兩百人的時候，組織就會開始出現資訊不對稱的時候，有些警訊我們已經無法在第一時間裡察覺。
最終，隨著組織不斷的發展壯大，將走向官僚制度化的組織，使整個組織的創新力愈來愈不如當初。這也是為什麼，很多白手起家的創業者，再隨著組織不斷發展壯大後，都會想離開或覺得少了當初創業的動力。這就是因為缺少了最剛開始人與人之間的聯繫，種聯繫是可以快速地知道組織碰到了什麼問題。隨著組織人不斷增長，就愈難與所有人聯繫。
這也就是所謂的「警訊」，對於警訊的出現，我們知道了多少，面對這些「問題」我們可以把它看成是一種組織的問題，也可以視為是組織的「機會」。
因為這能夠使我們從另一種角度來深思，如何化解這種訊息不對稱的溝通，以及問題的及時處理。
化解的可能性
面對這種問題，最有效的方式，就在於讓每個人都擁有解決問題的能力，也就是所謂的領導層下放權力。讓每個人都賦能，這種賦能就是讓每個人都擁有第一線的決策權。
例如，麗斯卡爾頓飯店裡有一則故事這麼說，當有一名旅客離開時，他忘了把它的皮箱一起帶走，但他人已經坐在前往夏威夷的路上。這時飯店裡的服務員，就立刻拿著皮箱做往夏威夷的飛機，並順利拿給這名旅客。最後公司沒有做出擅離崗位的懲罰，反而還授予獎勵，因為當下做出這樣的決斷。
這例子就是告訴我們，我們請來的員工要的不是一雙手，而是一顆腦袋，讓他們知道每個人都有其最高職責，並且在面對突發狀況時，可以依據自己的覺察，什麼樣的方式對顧客來說是最好的選擇。
授予職權對於組織的管理層來說，可能意味著失去掌控權。但這是一種舊有的思維模式，什麼是好的領導層，就是要做規劃、思考長遠格局，而不是每件事都要參與決策。
所以，授權不代表失去權力，而是一種信任，同時，也是在強化團隊能力的協作。
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