當人工智能、互聯網應用、機器取代簡單基本的重複性工作時，人類必然會朝向另一方面去發展，例如，複雜反向的失敗性如藝術等。換句話說，工作模式將會產生新型態。
如同《聯盟世代》裡提到的合夥人制度，雙方彼此達成共識，為你個人創造成長的機會，同時提升組織的運營能力。讓勞資雙方能夠更加平等互惠的新模式。
然而，要破解這一關卡，就必須要找出現行組織的障礙是什麼？
當我們深入探討後就會發現，讓組織趨向僵化制式化的，問題源頭往往是來自權力中心的問題。接下來將從公司在建立現代企業製度之後，如何解決以權力為中心的問題。
組織 變革 模式
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所有權、控制權、經營權。進入互聯網時代，企業組織要在高度不確性下和客戶、市場進行有效的能量交換，已經無法依靠過去那種預先所確定的組織秩序和組織規則來運行。傳統治理系統的問題逐漸顯現。
01傳統治理系統高度集權存在的五大問題
企業家把企業當個人的。企業的所有權、控制權高度集中在企業家手中，無法從個人能力打造組織能力，轉到組織治理。
集權抑制員工的創新性，不能激發組織活力。員工不參與決策，“人”依然是工具，依附於貨幣資本。管理大師加里•哈默在《等級制度的隱性成本》一文中指出：“真正導致員工敬業度低下的是集權造成的壓抑。大多數公司都是由領導往下逐級授權，普通員工沒有決策權。”現代企業管理越來越嚴格、層級越來越多、規章制度越來越多，這就不再適用於現代企業。
股東、員工、客戶之間的矛盾關係。過去是股東價值優先。在互聯網時代，這會帶來企業被“股東優先”所綁架的問題。究竟由股東來定義價值，還是由客戶來定義價值？股東價值最大化，不能夠很好地調動人的積極性、最大化激發人的潛能。
人力資本與貨幣資本不可調和的矛盾關係。若先有股東價值，才有員工價值。就意味著在價值分配上，員工依舊處於被動狀態，員工依然是工具，導致貨幣資本和人力資本之間所謂的不可調和的矛盾。
職業經理人的激勵約束問題。企業所有者的利益很大程度上取決於經營者——職業經理人的行為。對經理人的激勵約束機制，仍難以突破契約關係，達到最大化激勵。
02互聯網時代構建人力資源新治理體系需要依靠自組織方式
本質上，人力資源管理的直接目的是提高人力資源效能，激活員工的價值創造能力。我們過去的人力資源管理，更多的是從人力資源部的角度去思考。
企業發展到今天，人力資源的很多問題，不僅來自於人力資源部，人力資源很多瓶頸和障礙其實是來自於治理結構。即，來自於老闆和職業經理人的關係，貨幣資本和人力資本的矛盾；來自於企業家不能自我超越，企業家的目標追求峰頂，來自於企業只靠老闆一個人，不能形成一個領導團隊；來自於企業在高速成長發展過程中，失去組織的管控能力。
03衝破傳統契約關係，實現全員共治、動態合伙的五種路徑
1.打破固有權威體系，決策機制變為自下而上。
過去企業的權威是自上而下的權威，現在是一種自下往上的權威。自組織的權威來自分佈式、多層次的權威。企業內部由過去單一的、自上而下的行政命令權威轉變為多元的、縱橫交錯的權威體系，這就是共同治理。
要實現共治，首先是要讓渡三種權利：決策權，讓小微根據瞬息萬變的市場做出及時的決策；用人權：讓“圈主”決定圈內人員的去留；分配權，讓小微生態圈有機會與企業一同分享超過正常價值的增值部分，實現與企業的共享。
2.改變了貨幣資本和人力資本的契約關係。
企業目前面臨的最大的問題是，貨幣資本和人力資本之間存在矛盾，雙方之間信任承諾關係建立不起來。
“按單聚散人”、“創業人員無邊界”實現自組織式的動態合夥制
這與自組織的方式是一致的，即人在自組織中沒有非常明確的角色分工，角色可以自動生成，有時候是扮演多重角色，也完全可以成為一個中心，調動公司很多資源去完成一個目標。所有的聚、散，協同、合夥都是基於價值創造、基於共同目標。
3.人力資源部轉型為對戰略管控方式的支持。
過去的人力資源管理主要是按照人力資源職能進行選用育留出，海爾打破了這個專業職能，人力資源治理要真正上升到公司治理層面，人力資源部要參與戰略、組織、機制等公司治理層面的問題。
如果人力資源部門在企業內部所做的事情不能為相關利益群體創造價值，不能提高企業吸引、服務、留住消費者和投資者的能力，那麼也失去其存在的意義。
4.突破高管激勵約束瓶頸。
除了短期的現金部分激勵，還有中長期的激勵機制，即股權激勵。股權激勵是一個股權逐步轉讓的過程，目的就是給予創客信心和激勵。
從創客激勵機制可以看出，這種機制的設計實際上完成了創客由打工者到創業者的轉變。創客在完成目標之後，不再按照考核後的既有約定發放工資，而是報酬與創造價值直接相關。這一多層次的激勵機制，尤其是股權激勵，解除了創客對報酬的憂慮，高價值一定是高回報。
5.實現相關利益者的平衡。
在公司治理體系中，強調利益相關者的平衡，包括股東、客戶、員工。傳統的公司治理是股東價值優先，追求實現股東價值最大化。互聯網時代，衝破了股東價值最大化，我們需要客戶價值最大化，而實現客戶價值最大化，需要人力資本價值最大化。這就要強調利益共享，強調利益共同體。海爾提出的“共創、共贏”實際上是包含四個方面：共創、共治、共贏、共享。共贏，包括了讓每個員工在組織中真正具有成就感，組織的每一個成功都是他們員工自己的成功，在成就層面滿足員工需求。從股東價值優先，到用戶價值、員工價值優先。三者之間的價值形成一個良性循環關係。
結語
未來組織模型，將會從金字塔模式，轉化成平面社群圈的模式，就是你能在這一社群協同合作，同時也能跨領域到另一社群圈裡，這種合作模式會隨著網絡的連結愈大，其效果也就愈大。
所以，面對組織結構的轉變、工作模式的轉變，這種單一面向的對口，將會形成多元化的連結效應。也就是說，你所打造出來的網絡價值愈大就愈能創造出穩定效益。
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