詩人歌德說：「從理智的角度向下看，人生猶如惡疾，世界如同瘋人院。」那麼，換一種角度呢？
科學家追求純粹，黑即是黑、白即是白，企業家卻不能走極端。就如同一個不允許犯錯和失敗的民族常常會扼殺掉民族的創造力和菁英人才。
《活下去，是最大的動力》裡面提到華為的文化是，百花齊放、百家爭鳴，讓人的聰明才智真正發揮出來，如任正非所說：「允許異見，就是戰略儲備。」
這也是所謂的灰度理論，要真正地理解、掌握好這個灰度，要給人改過自新的機會，我們寬容也無邊，但也不要太黑白分明。
這就是華為文化的成功之道的可能性，在灰度背景下的寬容發揮出全體的戰力。同樣對於華為，灰度的概念是否全盤都是全面性發展，為什麼要不斷在研發領域投入經費？
如果企業的戰略佈局缺少了一項自主研發的核心能力，很容易就會被其他擁有核心技能的企業牢牢鎖住。
接下來從灰度放眼到戰略布局中，華為是怎麼一次又一次堅守，或者說到底是靠什麼發展起來的。
領導 組織 文化
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第一個故事，是華為怎麼花第一桶金的故事。 1996年，華為只是一個通訊設備的小代理商，華為賺到的第一桶金是代理費，有八千萬，這是華為當時所有的錢。大家都建議在深圳買一塊地，多元化發展。如果當時這個建議通過了，華為就可能變成一個房地產公司了。
但是任正非做了一個決策，就是把這8000萬都用在產品研發上：華為只有賣自己的產品，才能讓華為開始轉型。這個一個非常關鍵的戰略選擇。任何一個企業的資源都是有限的，如果你確定了最核心的戰略方向，就要把所有的精兵強將和資源都調上去，飽和攻擊，聚焦在一個點上，先在這一點上取得突破。
第二個故事，是華為拓展海外戰略的故事。 2001年的時候，任正非決定開拓海外市場，把華為最優秀的人才都派到海外去了，反複驗證，不斷地嘗試，直到把這個國家的市場完全打開。為了海外市場這個戰略，華為放棄了很多東西。
例如，當時UT斯達康做小靈通，日本公司問華為做不做。那時候，華為的客戶關係都是現成的，如果做了，至少能有穩定的回報，但華為還是沒做，因為這不是華為當時的戰略重心。另外個例子，中國要做CDMA的時候，聯通打算建一個CDMA網絡系統，問華為做不做，華為也沒做，還是因為華為主要的戰略是擴展海外。
當時歐洲市場使用的網絡制式是UMTS和GSM，是愛立信、諾基亞聯手推出的另一種3G網絡標準。一邊是唾手可得的合同，另一邊是遙遙無期的歐洲市場，華為最後還是堅持了自己的戰略，選擇開發歐洲通用的網絡制式。雖然這兩個機會都錯過了，但其實華為還有機會，那就是手機。當時國家準備發放14張手機牌照，推動全國的手機產業發展。大概2001年左右，有很多公司都開始做手機，但華為依然不做。原因還是一樣，跟它海外的戰略不相關。
不做小靈通，不做CDMA，不做手機，把所有的資源和注意力，都投到與戰略相關的突破上，其實還是“飽和攻擊”，不在非戰略的機會點上浪費戰略力量。
戰略聚焦不是說只在大公司行得通，創業公司也可以這麼做，而且很重要。就像一個菜市場，裡面有很多擺攤的，一開始，你只賣豆腐，豆腐賣得很好，於是你就想，是不是要學一下隔壁，再賣點兒茶葉蛋，或者賣煎餅果子。
很多創業公司就是這樣，不講邏輯，隨意擴張，既不是垂直整合，也不是橫向打通。其實管理任何產品，都是需要經驗和精力的，如果你手裡有一堆毫無關係的產品，你就會發現，自己根本消化不了，沒辦法進行技術創新，更沒精力做精細化管理。
所以，總結一下華為的特點，其實就是專注，一直盯著自己的領域，從不三心二意。同時對行業也有很清晰的認識，在最恰當的時候，做了最合適的安排，當智能機成為主流的時候，果斷提高手機的質量，建立品牌影響力。
結語
專注核心的戰略發展，是一項關鍵，但並不是全部的可能，有些時候的成功，我們沒有辦法複製，可是我們可以從中看到一套心法，那就是專注於我們所真正想要的，而不是是因為有外界的誘惑而走偏，貪婪，往往只會讓我們付出承重的代價。
如果缺少了初心，即使走在多遠的路，也無法走出一條真正屬於自己的道路。所以，回歸初心，當碰到選擇時，要能不斷詢問我們自己，最初為什麼選擇這條，以及為什麼。
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