在爭吵的過程中，伴侶對你說自私，而你也為自己辯駁，那就表示在你內心深處也一定相信自己是個自私的人。
克里斯多福在《親密關係：通往靈魂之橋》中探討衝突在親密關係中，分析了各種親密關係的過程，當雙方在發生衝突時，如何發生的，以及該如何化解，做一系列的分析與探討，解釋出，當親密關係中的衝突發生時，我們可以怎麼去化解。
書中在開始提到，在親密關係中有四個階段：絢麗、幻滅、內省、啟示。
絢麗代表蜜月期；幻滅表示看到對方的缺點，內心產生遺憾；到了內省時，會覺得對方缺點愈來愈多，同時也從自己反省問題，正視自己。
最後在啟示階段，兩個人接受自己的不足，共同成長。可以發現到除了最初的蜜月期，其他階段是非常容易遇到衝突，也非常見到衝突發生的過程。
這種衝突包含了主動公開表達憤怒，或者冷戰的逃避，以及被動接受攻擊，讓一受害，這對親密關係來說是非常大的傷害。
但是，當衝突發生的時候，又該如何有效化解衝突，書中就介紹了兩種方法：放下立場、跟學會接受自己的陰影。
放下立場不只是單一方的選擇，而是雙方共同達成一個新的共識，就如《第三選擇》書中提到，問題的解決不是對或錯、可以或不可，的二元選擇，而是跳脫框架，用另一種方式來達到新的平衡狀態。當接受與被接受都能從新的面向來看待問題或解決問題的時候，才能使衝突化解或轉化成另一種動力。
第二，接受自己的陰影面，這就必須分析，雙方在爭吵的過程中，究竟是什麼特質讓自己抓狂，進而換位思考，從對方的角度來想，為什麼他會這麼做。
其中會發現到，親密關係中，常常對方讓你受不了的特質，往往在自己的身上也能找到。所以思考自己的不足，是否讓對方也無法接受。就呼應我們最初提到的，當你了什麼而辯駁的時候，可能內心裡就有這種因子的存在。
衝突與化解衝突，在親密關係中，是溝通過程中非常重要的一環，如果沒有辦法讓雙方達成有效的溝通時，衝突將會更嚴重的破壞這段親密關係。
同樣，對於組織的來講，溝通，或者說訊息、知識、技術的傳遞，能否有效的傳達給對方，都會決定組織是否能夠繼續成長，如同彼得‧聖吉在《第五項修練》中提到，一個概念就是學習型組織，對於組織能否不斷的成長，就需要從外界不斷獲取新知，讓組織永保競爭力的優勢技能與知識認知。
接下來，從培訓的實現到落實，如何有效的從組織的策略目標轉化為實際的業務績效，這過程中需要考量的面向有哪些，以及可能發生的問題又會是什麼。
上接戰略‧下接績效
學習 培訓 人資 績效
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培訓部門在組織中的定位將決定其價值，並且讓培訓做出績效的幾個面向：
01與業務計畫同步
培訓計畫的形成原本應該是個過程，而我們最常做的就是把它見化成只要結果。
一旦簡化成結果，就會變成業務部門不得不應付的任務。而人們天生有應付任務的習慣，培訓不具備針對性的癥結就出在這裡。
這樣的問題該怎麼解決？
一個有效的辦法就是和業務部門一起研討形成培訓計畫。因為培訓計畫不適一張表格，需要一個溝通形成的過程。
如果培訓部門能做到年度培訓計畫是跟業務部門一起分析業務部門的年度策略得來的，那麼結果就會大不相同。
要做有針對性的培訓計畫，必須從年度業務策略計劃的研讀開始。跟業務部門一起分析業務策略，年度重要策略和工作重點有哪些，根據業務部門的戰略、機遇、優勢、劣勢，以及團隊能力現狀分析，取出需要提升的能力。
在看那些能力需要引進，那些能力需要培訓，那些能力又應該用什麼樣的方式培養，需要引進什麼課程，自主開發需那些課程。
02立身愈高，價值愈大
一般而言，培訓的需求有三個來源：能力驅動、問題驅動和戰略驅動。
最基本的能力驅動就是組織的核心問題出在員工素質能力滿足不了工作的需要。培訓的對象就應該是執行層的員工，培訓的目的是提升員工能力，幫助他們達標，培訓的內容通常都是一些成熟的知識。
中間層是問題驅動，假設企業的戰略方向沒有問題，具體的業務策略在執行過程中遇到阻力或問題，這些問題需要通過培訓來解決，培訓的目的就是解決業務問題，提升績效。
最上層是戰略驅動的培訓。隨著企業經營外部的環境快速變化，企業的戰略也需要快速調整。培訓的目的是為了研討更好的組織戰略，引領組織變革，甚至重塑新的戰略框架下所需要的企業文化。
管理層和決策層的學習通常除了能力問題之外，還要探究企業戰略、制度、流程的合理性，隨時可能引發變革。培訓的目的不僅涉及執行層的能力問題，涉及對組織制度、流程的優化、甚至戰略的重新定位。
03連結業務的課程開發
作為組織的負責人，始終應該考慮的問題是如何發揮組織價值，只有組織價值充分發揮了，才能得到大家的認可，才能有話語權和地位。
在一個快速轉型的組織中，建立課程體系沒有直接聚焦戰略轉型中存在的問題來得直接。課程體系固然重要，但一定不是最重要的，培訓部門最重要的事情是協助業務部門實際問題，幫助他們實現業績指標，實用才是硬道理。
04課程內容聚焦業務需要
要有效使用有限的資源和金費，最好的辦法是聚焦。推出一兩門課程，讓學員對課程的期待高，課程的定位必須精準，針對性極強才可以。
每門課究竟應該涵蓋那些知識點、解決那些問題、培養什麼技能，明確這些很重要。
業務開展中80%的障礙是由20%的問題所引起，所以培訓就要聚焦這些問題。其餘有一定數量的問題，則鼓勵大家在社會關係中學習。課程培訓永遠只解決那些最集中的問題，這就是課程內容的聚焦原則。
05微行動培訓的落實
儘管精品課程很聚焦，但畢竟精品課程的開發需要週期和投入。而組織中有很多問題是突發的，需要緊急應對，這就產生了問題驅動的培訓需求。
行動學習最大的好處是沒有課程也可以培訓，可以以某問題研討班的名義組織培訓。培訓過程中指拋問題，沒有答案，講師組織學員進行實際問題的研討，收集學員的觀點和建議，快速形成一個解決問提的建議方案。
行動學習最大的優點是實用性和時效性。實用性體現在應用面、效果顯著。行動學習是一種方法技能，其突出特點是不管具體問題是什麼，無論研討的內容是什麼，用行動學習的方法都能有效地組織團隊集思廣益。
06課堂培訓的實用
通常講師給場景、提問題，引發學員討論，組織學員進行意義協商，最後由學員報告的形式進行。一堂課一般有超過40%的時間在和學員互動。
傳統的課堂以知識輸入為主，講師進行大量素材，在課堂上侃侃而談，學員被動地接受，沒有機會練習。但是實際上有多少學員會在下課後案講師說的去做？
所以，講師應該在自己能控制的範圍內要授課效果，那些讓學員自己琢磨、練習、試圖在自己不能控制的環節要效果的培訓注定是徒勞。
課堂要求學員反覆練習，不給學員太多的內容，而要給學員反覆的練習，把學和習接軌，讓學員在課堂上對各種可能出現的狀況都加以演練，直到學員有強烈的意願和十足的信心。
問題的關鍵不在於老師沒教，而在於學生會不會，講師給學員的訊息需要學員自己去消化和建構，變成自己的。
07課後強化與學習交流
課堂中所學習到的內容是否能應用，一個重要的影響因素是工作環境。例如，學員學習了一門非常有價值的課程，但回到工作上，卻被同事們用異樣的眼神看待，最終只能使得轉化以失敗收場。
較好的解決辦法是把所有受過培訓的學員組織起來，形成一個相互強化的社會影響圈。學員可以在群裡請教問題，分享自己的經歷、交流心得，也會給其他人形成一個課程社群，課後大家的相互交流、相互協助和影響這對學員來說非常重要。
結語
要讓學習轉化發揮最大的功效，可以有三個面向來檢視：
第一，從單點到一的系統：
並不是找到問題點，然後透過培訓就可以解決，而是要從最初的目標、課中、到課後的一整套來做縝密的規畫與研究，因為學習不是單一的事件，而是多件事件的串聯。
第二，環境的落實
承接第一點的系統來看，如果沒有好的發揮所學環境，即使學了在多也無法轉化成內在的行為，所以，創造給予相對應的操作環境，對於學習者來說，不僅是檢視學習的成果，也是反思哪邊可以更好或者知道自己目前的狀況是如何。
第三，內在的自驅力
當學習變成一種負擔，將會使學習轉化的成效大打折，所以在設計課程時，不只要考慮組織與業務的連結，還需要從個人發展的面向來思考，當一個人在組織中不只是為了組織，也是要為了自己的成長而努力。
《聯盟世代》中就提到，未來的組織中，勞資雙方應以一種更為開放、公平的方式來達成合作關係。例如說，當你進入一家組織，雇主必須思考對方想要的是什麼，而我們能給對方什麼，以及在這過程中，你能為組織帶來什麼價值。
未來預告｜
177【答案導向】聚焦結果，而非問題：高績效領導的思維轉換初始的方向將決定能力的投放於何處。
