271｜組織文化如何套入在戰略中

自從有了星巴克以後「咖啡」跟「咖啡館」成為了兩種商品。「咖啡」是16、17世紀被人們稱「黑色金子」作為商業貿易。直到星巴克從新定義「咖啡館」，才將文化與價值注入到另一種空間，但這並非一夕之間就能形成，最核心的關鍵，來自於文化與戰略達成一體。從組織層面來看也，意味著一個好的組織，是能夠把文化和戰略結合在一起。

然而，多數組織卻對文化與戰略之間的關係分開來討論。這就會導致，公司在制訂戰略時，保有方向，卻缺乏內容，換句話說，如果沒有適時的引導出正面的文化價值，以及持續的發展與宣揚，就會讓消極的文化，漸漸影響到組織裡面，從而導致在面臨重大的負面事件時束手無策。

文化，小至個人大至國家，個人與個人的文化、組織與組織到國家與國家的文化，都會產生不同風格與行為方式。

社會學家馬克斯韋伯曾講說：「人是社會關係的總和」如同你是由最親近的五個人所結合而成的。這之中，人們所創造出來的價值觀、認知想法、願景會逐漸影響到個人。

可以說，人們創造了環境，同樣的環境也在塑造人。例如，當一個人在非常頂尖人才圈子裡，另一種則是在沒文化、沒知識與沒有見識的圈子。所見、所思、所想，都不斷在不同人群所創造出來的環境裡，一段時間後，因為環境所產生出來的見識與格局，將影響個人行為價值觀的判斷。

企業如人，同樣會有價值觀、願景、使命，就是我是誰，我現在在哪裡以及我要去哪裡。個人所創造出來的文化，都必然對我們所設定的方向有關，以致我們的行為朝相符的方向前進。

01策略與文化連結

以星巴克為例，對於自身的使命是打造家與公司之外，滿足社會需求的「第三個場所」當我們走進世界任何一家星巴克，它所帶來的感受與體驗，都是始終如一。

要創造出這樣的企業文化，僅僅是要求員工是無法達到。

星巴克文化之所以這麼有一致性，其中一個關鍵在於核心能力緊密的連結在一起。這是從外部的裝潢、布局、到內部員工如何理解工作的意義與價值。

其中從幾個面向來看，第一，關係導向：所謂關係導向，就是鼓勵員工彼此建立緊密的關係。他們會稱對方「夥伴」而非員工。

這就像是迪士尼在培訓員工時，會講一個核心概念，我們在做的帶給人們歡樂的產業。每個人都稱自己是位演員，而整個工作環境都是我們的舞台。因為有這樣的理念，所以，每個人在演出上，都會知道我們是為了帶來歡笑而演出。

第二，員工第一：在金融危機達到最高峰時，其他公司都盡可能削減人力成本，但是，星巴克卻反其道在培訓方面加大投入。

在《一分鐘顧客》中講到一個例子，百勝集團的旗下有許多子公司，其中有一間面臨財務危機，資金短缺。這時在領導層面前有兩種選擇，第一，裁員；第二，共同討論是否有更好的方法。他們則選擇了後者，當時把所有員工聚到餐廳裡，跟大家分享過去被視為機密的財務資訊，當所有員工明白後，很多人開始思考，怎麼樣的方式能夠節省成本，最後這間企業在沒有裁員的情況下，走過了最艱難的時機，並且業績超逾過往。

有人說道，當我們要先服務號顧客，首先，需要服務好我們的員工，假若我們是真心對待員工，他們是會感受得到，並為此提供更好的服務給顧客。如同上述的例子，團隊，不只是一個人的，而是大家共同參與討論，再一次又一次的互動溝通中，達到最好的成果。

第三，人力資源的融入：因為門市散佈在不同國家，所以招募進來的人，都會有不同的信仰、價值與想法，如何把組織文化融入到個人上，則是藉由人力資源的流程，從招募、培訓都是不斷的傳遞一個簡單清晰的理念。

02文化的重要性

二十世紀，七、八十年，麥肯錫顧問公司研究一些知名企業，其中包括IBM、德州儀器、惠普、麥當勞、柯達、杜邦等各行業中的翹楚，他們成功都包含哪些共同特點，包括結構(Structure)、制度(Systems)、風格(Style)、員工(Staff)、技能(Skills)、戰略(Strategy)、共同價值觀(Shared Values)。

也就是說，企業僅具有明確的戰略和深思熟慮的行動計劃是遠遠不夠的，因為企業還可能會在戰略執行過程中失誤。因此，戰略只是其中的一個要素。然而，文化，卻是在裡面佔有重要的關鍵指標，如風格、員工、共同的價值觀，都是文化層面的象徵。

文化的重要性就呈現於此，就好比當我們在一片黑暗中，那個指引我們方向的燈光，也是我們不斷找回我們的初心。,

《勇往直前》中就有提到一個例子，當時重掌執行長的霍華舒茲為了要讓所有夥伴，重新理解，什麼才是真正屬於星巴克的文化，就是替顧客沖泡每一杯咖啡的過程中，那種用心在為顧客做出最好的咖啡，如同泡給最親密，最摯愛的人。

於是，在某一天晚上讓全美國的8000多家星巴克店，在同一時間關店三小時，再讓所有夥伴在裡面看一部找回那杯當時霍華舒茲在義大利的咖啡館所喝到的咖啡味，透過影片傳遞文化與精神。這一切只為了要讓所有夥伴重新理解，什麼是真正的星巴克咖啡。

這也是我敬佩的地方，一個有遠見的領導者，會知道短期的利潤損失，是為了創造長期組織的價值。因為有遠見者，除了讓我們知道要前往哪裡，還能夠讓我們明白應該到達的地方。

03戰略的基礎

有些組織之所以無法把文化與戰略結合再一起，因為不知道怎麼去實踐，然而，當咖啡館，變成一種商品，變成一種社交的第三個地方時，就是把使命，注入到個人的行為上，讓所有的人知道我們所做的每一件事情，都是符合我們獨特的文化。

也許，過程中，會有許多不同的聲音，會牽涉到許多的複雜障礙，但這些都無關文化的傳播。真正重要的是，我們在傳遞文化時，是用積極的心態還是消極的心態。

所以，領導者應該先辨識，那些文化能夠產生積極的影響性，並且對事業產生重要的影響力。針對這部分給予關注，並找到有何種發展的方式來透過實踐、計畫並發展到整個組織。另一方面，針對消極、負面性的文化，也必須有所行為。

文化也許是一項虛的事情，但這就是一種情感的依附，它是能讓我們跳脫出競爭思維，從更高的維度來思考，什麼才是符合我們的文化，以達成戰略目標。也就是說，戰略的基礎，來自於文化價值，而文化有分為正文化與負文化。

辨別的依據，來自於我們的使命、遠景與價值觀，透過精神價值的指標，從心定義出，屬於我們內在的精神，再由精神往外延伸至行動計畫。

在注入到戰略層面時，不能只依靠單一的行動計劃就可以達成，這是需要一個又一個具體行動，並且符合文化，當出現與現有利益相衝突時，就必須斷然割捨，因為只要有一點偏差，都會影響所有人對文化的認同感。

就像當初阿里月餅事件，這種事情交到決策層時，考量是否開除的指標，或者說最後堅守的價值底線，一切來自於文化、我們的精神是什麼。

其中，最關鍵的就是領導者，如果領導者不清楚、不明白，究竟什麼才是組織真正要的文化，很容易因為哪個收益好往哪個方向前進。最後的結果，如同泰戈爾所說：「如果你因為失去了太陽而流淚，那麼你也將失去群星。」

具體來講，戰略本身趨向市場與組織未來的發展，而好的組織文化則是天上的北極星，一路指引著我們是否往正確方向前進。

領導者則是需要不斷引導，重新講述，並且不厭其煩地講，讓人們相信你所相信的。如果文化無法影響到個人，就會像霍華舒茲所說：「有些人只看到事物的表面，他們問的是“為什麼”，而我卻想像事物從未呈現的一面，我問“為什麼不”」。這個世界，也因為有這麼一群敢不同的人，讓世界有了更多的可能。

270｜領導平衡性的近距與遠距視角切換

領導力發展中，領導視野，會決定我們在處理事情的過程中，能否更全面性的做出最適解決之道。

華為創始人任正非對於華為的管理文化提出一套灰度理論，就是在說明，沒有絕對的黑與白，管理是一種走在這之間的灰色過程，而不是最終的結果。

可以說，卓越領導風格不只有一種，同樣的領導視野，也有所不同，這就是所謂我們在看待一件事情的距離，都將影響我們的行為與結果。

優秀的領導者善於調整自己的視角。例如，當面對問題的時候，他們除了會在當下尋求有建設性與結構性的解決放案。另一方面，優秀領導者會拉近視角看問題，以及從遠觀視角來看，在這兩點間尋求發現的情況，不斷探詢問題的根源，從最根源的角度出發。

可以說，優秀的領導者，如同具備望遠鏡與顯微鏡，把視角拉近或拉遠審視事情的全面。更具體說，從不同視角會看到不同的結果面，這些結果面會延伸出另一種可能情況。但對於核心的本質卻是不變，因為一切的核心都是圍繞。

但是，當領導者只用一種視角來看就會產生偏誤。如果把鏡頭拉得太近，只關注在特定的細節時，如同見樹，卻不見林；相對於把鏡頭拉得太遠，雖然可以看出整個全局，卻也喪失了部分細微之處。

回歸到我們在實際領導過程中，那些情況是屬於放大與縮小視角。

01視角短淺的誤區

首先，近距離管理者，在面對問題時，他們最先尋求快速的解決方案，而不是先退一步，思考問題的產生

第二，另外這會傾向於找自己熟悉的方式來解決問題。讓一些組織限制訊息，只是為了讓事情能夠快速解決。

若沒有廣闊的視角和長期的理念，會嚴重依賴個人直覺和人際關係來解決問題。換句話說，過度的個人化方式，會讓管理者只專注在微不足道的細節上。
就是為了解決問題而創造問題。



那我們如何改善跳脫邊框，主要可以體現在，當問題產生時常常會被數不清的細節給淹沒。跳脫這個框框，可以從：「總體情況是什麼？什麼事最重要的？」來出發。

針對第二種情況以最近的人找解決，就是你從個人視角看問題時，把「我」的角度放在首位。這時的解決方法是：「更大的目標是什麼？其他人面臨的風險是什麼？」

02宏觀層面的誤區

拉遠鏡頭的領導者，固然可以從大局來決策，但從長遠來看，會有一種思維，那就是你會結合具體情境和內在原理看待事物，把具體事件視為通用模式的案例，而非特殊的、個人化的偶然。

具體來講，就是在整個策畫的過程中，會專注在任務的結果，而過程中的影響都會被視為達到結果的必然因素。

所以，拉遠鏡頭適合高層領導者，但其中也有陷阱。就是在關鍵利益者希望立即看到結果，所以會特別重視細節是否有錯，然後才是支持長期的大局思考。

因此，開闊的視野同時，能否跳脫以終為始的概念，跳脫出策略，從細微點來坦尋可種可能性的延伸發展，這種延伸的發展不一定不是壞事，可能是有助於我們在一次又一次的細微調整中，看到更大的發展利基。


為什麼會說領導就如同藝術，因為沒有一種標準、規則、或者是既定的準則，能夠準確的說明這就是必然性。所以，優秀領導者的發展重點不是在於二選一，而是能夠學會用不同的鏡頭來看事情。

換句話說，跳脫二元對立的可能，從第三方、第四方等多元化的角度來看待同一件事情。

那麼如何做到多元化的角度審視事情。其中，最大的關鍵來自於領導者的好奇心，只有當我們對一件事情抱著還有沒有可能有其他方式來達成目的的想法，就能夠挑脫出既定的框架。更有效的工具，可以是當事情產生時，可以用：「還有其他的可能嗎？」來問自己，或者所有相關利益者，以達到最合適的平衡點。

269｜影響你在個人成長上邊際效益天花板是什麼？

最近從經濟學上學習到一個概念，那就是邊際的概念。如果從個人成長的面向來看，先有邊際成本增加到什麼程度，才會受限於邊際效益的影響，還是先知道未來個人邊際效益的多寡，來取決於我們願意投入多少邊際成本。

首先，要先理解邊際的核心是「新增」帶來「新增」的概念。

而邊際成本則是指，當每新增一個單位產品，所新增的成本就叫邊際成本。

邊際收入則是指多賣一個產品，你能夠新增的收入叫做邊際收入；邊際產量則是你增加一份的投入，所能獲得的產量叫邊際產量；邊際效用指得是你多消耗一個單位產品，所能帶來的新增叫邊際效用。

同樣新增的增長就會帶來某種效用的遞減，最著名的例子是，當我們吃第一個饅頭時，你會有很高的滿足感，隨著饅頭越吃越多，帶來的滿足感會越來越低，這就是所謂邊際效益的遞減。

所以，邊際成本和邊際效用間的關係是相對的。當我們吃饅頭時，饅頭所帶來的邊際效益正在逐漸遞減。與此同時，我們每吃一個饅頭，都需要付出一定的成本。

換句話說，當我們吃饅頭的邊際效用，低於邊際成本時，就不會再繼續吃饅頭了。我們人類在交易的過程中，就是在把這個過程趨向一種平衡態。

同樣套用在個人身上，如何有效發會個人價值的邊際效用極大化，這就會呈現另一種走向。當我們投入高額的邊際成本時，所帶來的邊際效益會在某個投資點停止，那麼這個停止點就是我們個人成長的極限，也就是所謂的天花板。

因為我們無法意識到當這個邊際成本再投入下去時，會產生什麼樣的邊際效益。

可以這麼說，以個人未來的成就來看，不適局限於當下單一時間點來看這件事情的投入成本是否高過當下的邊際效益，而是能夠用更長的時間週期來看這邊際效益的延展性。

在經濟指數中有個指數被稱為吉尼係數(Gini coefficient) 它是用來判斷收入分配是否平均的指標，當係數越大，年收入分配越不平均。首先，我們先理解這個係數是怎麼產生的。當1%的人擁有1%的資源，2%的人擁有2%的資源，3%的人擁有3%的資源，50%的人擁有50%的資源，這時就會畫出一條平等線。

另一種情況是，當1%的人擁有0%的資源，2%的人擁有0%的資源，3%的人擁有0%的資源，50%的人擁有0%的資源，最後那1%的人擁有100%的資源，這時就會畫從0-99都是平行線，到最後1的部分躍升至100的垂直線，這就是資源最不均的情況。

吉尼係數則是以上面這兩個極端線中間的面積做為分母，分子則是由各國的實際曲線與最平等等線兩條之間的面積做為分子，最終得出來的係數。

這時我們可以清楚的知道當時國家的分配是否公平，但這就容易出現一個誤區，認為只要係數越低，就是越公平。

如果去研究美國在什麼時候基尼係數最低，可以發現到是在二戰期間，反觀，當戰後經濟越來越繁榮的時候，係數是愈來愈高。這意味著，當下所得出的數據，是在某個時間段的結果，並不是整體。

同樣，我們在看邊際效益與成本之間的關係時，往往會因為當下的時間段的認知，而決定了我們是否投入個人成長的邊際成本。

然而，要能夠看到未來的邊際效益，則需要用另一種維度來審視。就是「成長率」如果投入一件商品、課程或能夠獲得收益的事情，只以當下的結果來看，忽略了成長率，容易導致只見樹不見林的結果。具體來講，當我們以為指當一個現在擁有了什麼，就一定代表未來也是，但很大可能不一定是我們所認為的，因為忽略了這個人未來的成長可能，也就看不清其他更高成長率的事物。

從成長率進一步探究，什麼是造成個人成長率的結果，就是個人是否擁有越多清晰的概念與之間的關聯。好比當一個人只知道加減法，當要運算很大的數據時很難快速地計算出來，但這時學會了乘除法，讓自己的運算能力大幅提升。

前面所提到的邊際概念，就是一個例子，當我們知道這個概念時，在不同領域時，就可以用另一種維度來看同一件事情。

回到個人能否看到未來的邊際效益，來自於清楚明白地知道多少概念，並有效連結與使用，因為這些最終會是個人成長率的基礎。所以，這就會形成一個四維的空間，以邊際效益、成本、概念量與時間的呈現。隨著時間愈長，概念量不增加，邊際成本就容易高過邊際效益。另一種情況是，當時間愈長，概念量愈多時，未來的邊際效益就隨之增加，邊際成本就不容易高過邊際效益。

這邊就容易產生，當邊際成本不足以支付時，人們總是會嘗試用另一種方式來替代，而不是維持在一的定量，也就是透過未來支付現在，或者是現在以另一種模式來配得上當下的效益。

最終我們可以發現，將不斷讓個人成長的邊際平衡不斷拉高的要素，就是概念量，而概念量的增長，則是取決於個人學習力。然而，學習力的增長，則取決於投入學習邊際的成本是否低於收穫的邊際效益，而邊際收益來自於我們以什麼樣的心態眼光來看待收益的成果。

268｜成長的路上，你並不孤單

在《那些讓你痛苦的,終有一天你會笑著說出來》的自序中有一段話我特別喜歡：「我並不希望這些故事能夠豐富你的人生體驗，撫慰你靈魂深處那些不可名狀的傷痛，給你溫暖而堅定的力量，讓你更好地在黑暗中擁抱和寬慰自己，進而產生從谷底爬上來的勇氣。如果看了這些故事後，你能想到世界上還有這麼幾個有血有肉有對有錯的鄰家姐姐曾經或正在面臨的人生困惑、苦痛一點都不比你少，你並不是唯一的特例，或者，如果你也能從她們的經歷、故事、感想中找到共鳴，便是這些文字存在的意義了。」

當我們深陷情緒之中，讓自己走出情緒的困境時，有時會感覺到好了，但不久卻又被那種莫名的情緒所帶著走。治癒自己是一個漫長的過程，曾經在那些深夜痛哭過，一行行都是實實在在的淚水。

過去，我們總反覆糾結沉浸在回憶中，即使明白清楚的知道是徒勞，但還是會有一無反顧地衝動。

這世上沒有什麼靈丹妙藥，能夠讓自己一下子明白。因為，生命所有，是需要我們去體會。

「走出來」看似一句簡單的話，卻是一個不簡單的結果，因為這件事，從來都是不容易的。

所有的情緒，都需要有出路，但是，最怕的是有一條，讓我們沉溺在情緒中，生活卻沒有任何推進。最終只是更多的酒精，導致我們產生更多的壓抑。

所以，這條情緒的出路，可以稱為第三世界，不是絕對正確，也不是絕對不好，而是一個讓我們走過去的情緒心理。

精神分析學家溫尼科特（Donald Winnicott）在《遊戲與現實》（Playing and Reality）一書中闡釋說：「每個個體在認識這個外在世界，以及世界中的所有客觀事物，在“幻覺”與“現實”之間，有一個“第三地帶”」

這個第三地帶，就好比人在成長的過程中，從「幻覺」走向「現實」的緩衝地帶。

當人們的緩衝地帶太短，容易使人一下子幻想破滅，並且對現實絕望；相對於緩衝地帶停留太久，隨著時間的增長，漸漸喪失對社會化的參與。

例如，每個剛出生的孩子都會覺得這世界是自己的，可以隨意由自己的意志來操控。所以會透過哭泣，來讓人們注意到孩子的需求，但是隨著孩子逐漸意識到，有些事情即使哭泣也無法改變，於是慢慢的理解什麼是現實，以及該如何與現實相處，漸漸的不再以哭泣來作為要求的方式。

當意識到幻想與現實之間的落差產生時，也就連帶產生出失望的情緒。

心理學家弗洛伊德曾談到一個人的成熟度，就是這個人「接納未來，將幻覺轉化為生存動力」的能力。

也許，所謂的成熟，就是使幻覺與現實達到個體的內在和諧。而在這個內在和諧中，讓我們學會面對失去，並學會和沒信心共處。

所以，當有天我們哭泣時，開始意識到，不會有人給我們給我們水喝時，我們必須知道自己要去找水了。

然後，我們逐漸的，不再用「哭泣」去作為索求的方式。

如果有一天，在我們面對痛苦、挫折、難過的時候，我們都能夠勇敢面對它，並且笑著對它說，你好。接受、包容，到最後成為生命的一部分時。也許，就能跟自己說「感謝在生命中的出現」。

當我們在尋找更好的自己時，不要忘了，這條路上，你並不孤單。

267｜面對內心的那道高牆，心智成熟者所擁有的心態

前陣子在電影《逆轉人生》中看到一段話說：「或許我們在心中築起的高牆，不是為了要把誰擋在外面，而是想知道誰會想盡辦法把牆敲下。」

有時築起的高牆，並不是為了要擋住什麼，而是等待一個人，打破這道高牆，讓我們被看到另一種可能。

在我們的潛意識中，都會有一個真實的訴求，但這些意識在大腦層層篩選後，找出一個符合道德規範、行為準則的自己。

從精神分析學家佛洛伊德所提出，精神的三大部分本我、自我與超我中，由本我的意識形態，轉換成為超我的過程。

這種被壓抑的潛意識中，就如同被高牆所擋住的本我，無法被外界所發現。也就說，這種壓抑久了，就會產生消極、憤怒的心理，如果沒有適當的釋放，當高牆倒下時，就容易爆發激烈的人格情緒。

這一點最容易觀察的人就是剛出生的嬰兒，當所產生出來的情緒狀態，就是最本我的象徵，因為那時沒有任何高牆，直接由最內心的感覺來引導行為，已達成自我的需求與想要。

我們可以發現，人類這些潛在的慾望或憤怒，是每個人都會有，它是一種自然而然的情緒，本身並不會構成問題。

所以，會產生問題的關鍵，來自於我們是否面對這種情緒，也就是我們內心中那一道高牆。

是否因不願承受，所以消極處理事情所造成的痛苦，還是視而不見，產生排斥的心理狀態，這些情緒與心理因素都將導致內心產生疾病。

在《科學人雜誌》中有篇文章說明「神經患者不願意承擔自己的責任。當與外界發生矛盾時，神經患者最常把這種錯誤歸咎於旁人。」

如果更確切來講，當一件事情的發展沒有如當初所設想的那樣，就會出現兩種情緒反應，一種是向外找原因；另一種則是向內找原因。

那些心智成熟的人會往內探究，是因為自己哪裡沒有處理好，把事情的責任歸咎於自己，承擔起來。

但問題是，為什們有些人能夠心智成熟，有些則不是？

在心理學治療患者的過程中，會先讓患者建立起自信心，接著醫生在給予相應的建議，來逐步消除人格缺失的根源。

所以說，信心的建立，最基礎的來源，是源自於原生家庭，在患者年幼時期被父母的關愛程度有的直接關係。因為年幼時期缺乏家庭父母的關愛，更容易導致內心性格上的缺失，而愛就是喚起患者的心智成熟度，也因為真正擁有愛的人，心靈將會不斷的成長。

其實，我們在個人成長的過程中，或多或少都會積累一定程度的壓抑與情緒。這無形之中形成了一道高牆。但是，如果不去正面面對這些情緒，會逐漸讓自己的高牆愈築愈高，直到有一天高牆倒下時，內在本我的情緒將產生另一種情緒人格。然而，這個過程好比龍應台在《目送》所寫的「有些路，只能一人走」。

接納，意味著抗拒惰性，成為力量的使者，當我們能夠一次又一次打破自己內在的高牆，換得而來的是心靈上的激勵與成熟。

心靈上的成長與成熟達到一定程度，會開始把這些能量感染給其他人，在鐵達尼號沈船時，為什麼要先讓婦女小孩先走，不光只是保護弱者，還有另一個意涵就是生命延續的意義。假如今天是別的物種，就很難看到這樣的情況。

打破高牆，讓我們看見自己，看見另一種可能。就如同一段好的婚姻，是讓彼此成長和進步的，而不是一方需要另一方，因為不斷注入關愛，才能延續讓高牆逐步瓦解，這就是彼此成熟的開始。

等一個人打破我們的高牆，也就意味著，在過程中雙方是能夠不斷成長的，當一個人停止了步伐，心的距離也就逐漸拉開，最終因心智的成熟度不同而產生偏離。

回歸到心智層面，一個人的心智成熟度，取決於我們是否有信心面對壓抑的情緒。而一切的解決根本，來自於我們是否擁有愛的能力，這種愛的能力可以是一種信心，相信的力量，從而影響我們面對外在事物的發生，產生足夠的心智成熟度來面對。進而打破自己的高牆，或者他人的高牆。

266｜如何化解內部開會愈開愈多，所導致時間的浪費

在一個組織裡，究竟是會議愈多愈好，還是愈少愈好。首先，我們必須先理解，會議的本質是什麼，究竟為何而開會。

不同會議有不同性質與探討與參與者，但是這些過程的背後，有哪些使我們可以透過另一種形式來完成。或者，更深入來講所謂每場討論會議的第一性原理又是什麼？

過去我們會認為組織內部的合作是被人們認為是組織運作良好的象徵，但是，過多的合作，反而會降低組織內部的發展，原因在於，容易花太多的時間忙於應付例行性的公事，最終導致會開會而開會。

進一步分析組織內部的合作過程，是什麼因素導致內部會議不斷擴大。

第一，組織複雜性：
愈是複雜性、組織架構愈多階層，內部的訊息交流就愈多，需要一層一層的傳遞資訊，會議也就愈來愈多。

第二，為合作而合作：
有些會變成象徵性會議，認為只要誰參與的會議愈多就愈重要，還有有些會議在一部分人開完會後，並沒有把會議的重要訊息告知團隊，以至於所有人都必須參與。

這就會導致，原本是為了合作而開始的會議，到最後會議效率下降，開得愈來愈多，也就浪費更多不必要的時間。

從組織架構來看，過去的階層式組織，容易導致人們把時間精力用在訊息交流，從而影響即時性的服務效益。

例如，當一位飯店的服務員在整理客房時發現，旅客的行李忘了拿走，這時連絡對方發現，房客已經搭上飛往另一座城市。這時把這件事情傳遞上層以最高層級來決定如何解決，很容易造成關鍵時間的流失。又或者說要針對一個又一個的案例，來開會討論說各項任務所要怎麼解決才可以，就會使服務的即時性浪費在討論與訊息的傳遞上。

為了解決這些情況，就需要藉由組織授權、朝向扁平化的組織架構發展。這種趨勢可以從軍隊人數的演進上來看。過去需要幾萬名人員的動員，才能達到成效。如今在中東地區的作戰單位，已經被劃分成三人為一組，一人偵查、一人傳遞訊息，一人負責支援。把收到的訊息跟後方總部尋求火力，以最少的動員，達到最精準的目標效益。

另一方面，全球企業如Google、Facebook、騰訊、阿里巴巴、Netflix和Riot Games都逐漸將內部小團隊的發展，讓每個單位能夠有效迅速的執行各項專業分工，以達到整體企業的一致性目標，這也是在互聯網時代下，如何有效、快速應對各種變化時，必須讓團隊保由這種彈性的必要特徵。

所以，扁平化組織，最終將發展成一個又一個小團隊的網絡型組織，這種組織架構能快速發揮個團隊間的決策與行動力。

然而，要發揮小團隊的戰力極大化，就必須要從同質性走向多元性。然後一個單位來做分工。換言之，團體中必須涵蓋各部門的單位人，以各項單位性質的執行，來達成跨部門的合作模式。

具體來講，銷售業務、行銷、技術人員，會因為要達成具體任務目標，從而組織成為一個全新的單位小團隊，藉由這種組合來達成新一輪的專案任務。而組織的層面，則是提供最大資源與支持，來協助各項執行單位所需的平台。

這時就會牽涉到一個問題，那就是如何評估與有效達成企業戰略目標。然而，也就是有這樣的考量，才會衍生出會議愈來愈多，變成為會議而會議的擔憂與顧慮。

這時就要從組織的風格、文化來看，沒有一種文化與風格是絕對好，而是最能符合組織本身的價值願景來決定。

但是，大致可分為兩類型，一類是不斷開會討論，最終決定出具有可執行性的方案來執行；另一類則是擁有一個初步分案，接著用個個過程來逐步證明，以一種小步快跑，快速修正的方式來達到效率最大化。

小團體的單位作戰，則是偏向於後者的價值觀。在《精實創業》書中就指出，所有創業成功，不是說一開始就擁有一個最完好、最優秀的方案，而是在經歷一連串的證實、操作中，不斷改善與精進來達成最好的方案。英特爾最初創立是在做記憶體，但隨著市場需求開始轉變，才把主營業務從記憶體轉向到製作處理器；蘋果公司當初從電腦起家，接著做手機、平板，公司名稱也從蘋果電腦公司，在2007年轉變成蘋果公司。

所以說，組織內部的文化與價值觀，將決定組織是否能朝向網絡型組織發展。但是，另一種可行性作法是，從組織中獨立區分出來，讓各種模式嘗試去發展。可以說，為什麼有些企業鼓勵內部創業，就是源自於這種需求，透過全權授權與資源的協助，來幫助新業務的發展。在會議上的溝通，就會演變成單位團隊內的交流，到一段期間做階段性報告。

從實際訊息的即時性到組織模式、文化衝突與發展單位連接，可以總結出，在組織會議上，如何降低不必要的時間浪費，包含三種策略方向：

第一，簡化流程

可以從組織結構、職責分工團體、工作方式三面向來作為會議是否觸發。
組織結構中哪些需要回報，又是何人、何事以及報告事項，相關的內容。
具體列出達到什麼樣的標準需要以會議討論，刪減為會議而會議的出現，讓當下團隊內部溝通就能達成的效果，聚焦於內部，而需要整體重大需要的是巷道一定量與精準性來做會議的觸發。

第二，溝通形式

組織中，各個部門都會有屬於各部門的文化與價值，在發展小團隊的網絡型組織時，會發現到最大的障礙是新型團隊的溝通模式，各部門都有其重視觀點，與話語型態。如何降低這種跨步部門的溝通成本，組織面可以從第一性原理為出法，透過最初團隊組成的功用，創造什麼價值，為了達成什麼效果。領導層的任務就是不斷闡述這些觀點，並且創造溝通順暢的環境，不只是單一部門的獨立，而是一個新的專案團隊。

第三，時間預算

為了降低不必要的會議，可以建立一個時間銀行，在《哈佛商業評論》中介紹了一個方式，那就是每開設一個會議，都必須由這個銀行提供資金。首先，先確立氣的的會議總時間，然後設置一個上限，如果要開一個會議，則需要移除掉相同的時間，但是銀行的總時間是不能改變。這種方式就能有效降低會議時間上限。

如何以最少時間成本，讓會議達成效益，這是會議管理的一環，另一種是會議的必要性，什麼是我們要因會議而開始，哪些是我們平時就能達成效果。

以最終所要達成的目的，來思考我們從什麼形式來達成目標，方法有很多，可以從不同角度，以我們要到達目的地，哪種方式是最有效最快的，而不只是侷限於一種形式。

265｜一對一面談溝通中，如何有效傳遞期望價值，讓結果符合彼此想法

不管是組織領導或個人，針對組織願景或個人願景的布達中，如果認為只用一次性的溝通，就可以達成效益，那麼自身以及人們就會逐步淡忘最初所闡述的願景價值。

換句話說，願景溝通過程中，最常犯的誤區是：「以為一次溝通就等於完成願景的布達」。

領導者以及組織願景之間的關係，就好比傳教士以及信仰。信仰的力量，需要不斷闡述，不斷宣傳，不斷佈達的過程，不是一次性的結果。可以說，如果沒有持續性的闡述願景、組織存在的意義，我們為什麼要做這件事情，那麼組織就會逐漸走偏，或者失去持續前進的動力。

可以說領導者存在的其中價值，就是要讓人們相信、知道，組織存在的目的性以及所有行動為何出發。所以，這是一個持續性的過程，不單單只是一次性的結果。

回歸到人們的溝通上，溝通本身是為了傳遞訊息，但隨著傳遞訊息的人愈多，愈有可能把原有的訊息曲解化，以及產生出來的結果跟我們最初期望的有極大落差。

例如在一對一面談的過程中，有一個基本的技巧是，當雙方彼此溝通完，會針對對方所說明的部分，再度以自己的口述重新覆述一遍。這一個動作會有助於加深彼此為溝通訊息的一致性，以及在達成任務溝通上的期望相符。

如果缺少了這一步驟，很容易導致對方所期望的，跟我們所期望的結果完全相反，這種方式是任務溝通時所用的基本方式。

接下來從任務溝通的過程中，以一對一面談的情境下，如何有效讓任務的結果與我們期望達成一致性的結果。

《先問，為什麼》這本書中就直接了當的說明，人們在執行一件事情的時候，是必須要賦予相對的行動意義。

這就是人可以合作的核心概念，例如，你把鈔票放在猴子面前跟他說，這可以換成香蕉，跟直接把香蕉拿給猴子，猴子只會知道，這是一張紙，這是食物的區別，就無法想像，這一張紙可以換成香蕉。

這就是人類與其他物種的差異所在，我們能把虛幻的意義價值，套入在我們的腦海之中，當人們開始逐漸相信這是可能，以及這麼做的意義與價值時，就會開始相信並且以行動來達成所要的結果。

人類就是屬於一種像的共同體，會因為一種信仰、一種價值、一種相信，讓一件原本沒有的東西，轉化為可能的具體行為與產出。

在組織中，這個共同體，則是需要領導者來不斷的解釋，以及說明，我們今天會在一起，是因為我們要達成一個共同的目標。

但是，除了有共同的目標、價值，以及領導者不斷的溝通與說明，是無法日讓所有人有動力來去執行。

換言之，還有一個重要的因素，那就是人們還需知道，我們在達成這件事情後，對個人意義與價值又是什麼？

所以，從組織面出發的願景溝通，這是對於組織持續下去的動能；相對於個人層面則是需要從個人的持續下去的動能來分析，這件事情對人們自身的改善與調整。

這就會產生出兩個議題延伸到另一個面向，那就是，同樣闡述出個人價值，與組織價值，面對到不契合的個人時，就會產生如何選擇有潛力的人才，最著名的例子就是《從A到A+》中所提到對的人概念，前期如何選擇對的人上車，一切除了從價值面來看還需要辨識對方是否具備高潛力人才的素質。另一方面，組織創新性的問題，如何接受不同的文化價值，已達成組織天花板的困境。

回歸到基本的溝通與個人的連結，領導者更需要聚焦在未來的發展上，而不是當下的行為結果。可以說，我們在跟個人溝通的行為結果，需要把有形的結果轉化為無形的價值，並且連結個人未來的發展。

《聯盟世代》中就提出對於新一代人才管理的核心精神，過往我們針對雇傭制的發展，認為受雇者花時間給雇主，雇主則是花錢買受雇主的時間。這是基於在過去工業時代的流水線生產所帶來的雇傭思維。

隨著個人主義的抬頭以及資訊不斷透明化的時代，人們的自主權將逐漸回歸到個人身上。所以，過去雇傭的評價將更容易被人們揭示在陽光底下，這時雇傭關係就必須做轉換，這種轉換就是發揮人與企業價值，並且連結到共同所期望的未來結果。
可以說，領導者在與個人一對一面談中，需要關注的點有兩個面向，第一，個人在組織的個人成長；第二，個人提供什麼在組織的成長。

個人成長面的核心是，沒有一個組織可以說終身僱用，也就是總有一天會離開這個組織，所以，更需要關注的是你在組織的這段期間，你期望你要達成的模樣。

組織面則針對對方所期望的結果，提供相對應的成長學習環境，過程中，則是一起動組織的績效成長。

總結

一對一溝通的過程中，如何有效的協助個人成長，以及組織的期望。並且在過程中能夠不斷說明我們做這件事情的意涵。以下總結三步：

第一步，期望確認：確認溝通訊息是否清楚、明確並有效傳達給對方。

第二步，任務價值：為什麼要有此專案項目，對於組織層面的意涵，以及延伸性對於組織未來發展的展望，創造出任務的精神導向。

第三步，個人價值：回歸到個層面，在任務溝通的過程中，明確指出這項任務對於個人未來發展，以及所能獲得收益，如，知識、技巧、能力等面向的占比於成效指標。

最後，對於溝通傳遞，不只侷限在一對一的過程中，平時的互動中，不管事時間長短，都是種傳遞願景價值的時刻，因為，當我們所說的價值，跟我們的行為不符時，就會讓組織開始失去方向，因為領導者的一言一行，都將會影響團隊乃至個人未來行動判別的依據。

優秀領導者並不是一定很會講，而是能用最清楚簡短的話語，讓人們知道，並且相信我們應該到達的目的地為何，而不只是我們要前往的地方。

264｜對的人，總會走到一起

如果你現在手上握著一杯水，這時你會做什麼事情？

你是會把水拿去裝滿，或者分享給別人，還是思考這杯水我能做多大價值的發揮。

然而，真正要做的事情，應該是我們自己想要做得事情，而不是和這杯水有關。


在我們每一個人的內心中，都存在著這一杯水。

因為害怕失去，所以一直緊握著水杯。但當我們緊緊盯著杯子的時候，卻也忽略了其他的可能，這個可能，就是我們的眼界侷限之處。這個杯子，也就好比是我們的專業，護者是投入了許多時間精力在這上面的事情。

但就像一句話說：「能夠讓我們成功的東西，也可能會讓我們走向失敗。」
這杯水也可能約束了我們生命的另一種可能。

之前在《離開微軟，教育兒童，改變世界》這本書中作者談到，1999年在一次休假中，來到了尼泊爾，並許下為這邊的孩童建一個圖書館。隨著計劃開始啟動，他意識到也許這才是他想做的事情。於是毅然決然地辭去中國微軟市場開發總監，開始建立起幫助孩子們獲得更好教育的非營利組「閱讀空間」，幫助他們開啟生命的另一個可能。

直到有次現實對他的打擊。2003年的春天，他在舊金山跑步，看到一座自己非常中意的房子，當他去看房子的時候，他發現房價完全不是他現在可以承受的。

一個前微軟高管，竟然快40歲都買不起自己的房子。他開始懷疑是不是依該放棄追逐夢想？

當天晚上他收到一位朋友的來信說到：
約翰，你的生活不屬於水景豪宅，可以說你沒有家，你需要繼續做你現在做的事情。因為這個世界的進步實在很緩慢，特別是那些最貧窮的國家。不要把房產當一回事。你已經擁有很少人能夠擁有的東西，那就是確切地知道自己每一天都在做什麼，而且很確定應該怎麼做。如果你為了追求一座寬敞的房子而犧牲這點，那將是一場災難和一個巨大的錯誤。

其實人生走到生命的盡頭時，你會發現，那時會讓你後悔的，永遠都會是那些關係，以及沒能去做的悔恨。

生命也就如同一面鏡子，你希望那面鏡子用什麼樣的方式回應你，你就得先用你真正想要的行動，讓這個結果呈現出我們想要的模樣。

但是，人群之中，總是會有另一種聲音，就是所謂無趣之人，或者說受害者群體。最大特徵就是以「不」為出發。不行、不可能、不公平、不好等詞。這種話其實在剛畢業的學生，是最常以及最容易講得一句話可以說是：「不公平」

你會發現到，隨著年紀不斷增長，講這句話的人也愈來愈少。因為另一批人已經用行動來去改變這種不的可能。而這種受害者群體則是不斷敘述出自己的受苦、委屈、抱怨等，但隨著時間久了會愈來愈依賴，也就會沒有人在乎了。

但總有一件事情是公平的，那就是每一個人都需要面對死亡，而每一個人面對死亡的時候，都需要直接面對自己生命的價值，這個價值，就是你可以去創造的，跟最初的起點無關。

另一方面，能否跳脫出手中的杯子，也都跟我們身邊最常見的人有關，因為你就是你平常花最多時間相處的五個人的平均值，有一種效應較吸引力法則，當我們是什麼樣人的時候，就會吸引相對應的人，而吸引的關鍵，就是來自於人與人之間思想認知上的差異。例如我們看重力的觀點跟牛頓、愛因斯坦等人所看的觀點差異就非常不同。

所以和優秀的人接觸，則是提升自我認知最快的捷徑。可以說，優秀人之所以會吸引彼此，就是因為認知、頻率、水平、視野與格局達到相對應的高度，讓優秀價值能更往上一層。

換言之，對的人，總會走到一起。並不是一開始就知道，而是在成長的過程中，產生出共同的漣漪。

263｜你，是否欠自己一個勇敢

對於面對一件新事物時，人們常會出現兩種反應，一種是感興趣；另一種是不感興趣。往往前者人對生命擁有更多元豐富的人生，而後者則是會因為缺乏不斷對外界擁有興趣，最終所有可以改變自己生命的事情，一件又一件的流失，最終只能沉浸後悔之中。

當你不斷提醒自己用感興趣的眼光來看待這個世界時，你會發現到，即使是一次的迷路，走偏了行程，又或者做的事情不如我們所想像時。那些只是個結果，真正重要的是過程中，我們可能因為一次的迷路走偏了行程，但卻在鄉間原野上，看到一棵樹、一朵花、或者一條古老的鄉間小巷，都讓我們體驗因為意外所產生的驚喜感。

然而，用不感興趣的眼光來看待這世界時，往往會因為走偏，而有所糾結抱怨，最終與許許多多美好的景色差肩而過。

01感興趣的意義

如果你看小孩在音樂器材時，因為看到自己動了一下手指，讓樂器發出了聲音，這就足以讓孩子感到呵呵大笑。這時你會發現到，孩子玩樂器並不是說要達到音樂界的大師才碰樂器，而是在這過程中，一次又一次的體驗，透過與樂器的接觸所產生對音樂的感受，讓孩子不斷探索不同按鍵所發出聲音的組合。過程帶來了樂趣，並不是想達到結果本身。

換句話說，會對外界事物感興趣的人，並不會因為結果而感到失望，而是因為在過程中所獲得的收益，即便不是實體收益，卻也會帶給內心無比的豐碩。

這裡就已把一件事情做成功與做失敗為例。

當感興趣人面對一件事情的成功以及失敗，通常會呈現出兩種反應，前者是因為投入過程中，因為冒險而成功得到了收穫；相對於面臨到失敗的情況，業會以愉快歡樂的心情去面對，因為過程中所獲得的可能是對人生生命中寶貴的智慧。


我們人生活在這世上，有時會遇到各式各樣的挑戰，有時是來自外界的，而有時，是來自於內在的心理。誰有無法把握面臨到各種況狀時，我們能有十足的信心能夠面對或解決。

但是，人之所以為人，就是因為我們還有一項不同於其他物種的認知，那就是希望。

就像是在《當幸福來敲門》這部點影中，其中幾段最讓我印象深刻，一個是被房東趕出來，只能和孩子到地鐵站的公共廁所裡過夜，而父親則是用他的背抵住廁所的門，然後哄孩子睡覺。

可是，就也因為這樣的情境，讓電影說出了一段著名的話語：「如果你有夢想，就要去捍衛它。當別人做不到什麼的時候，他們就想要告訴你，你也不能。如果你像要些什麼，就得努力去爭取。」

生命、希望，意義與成功，究竟什麼才是我們所真正追求的，也許在人生的不同階段，都會有屬於每個人各自的定義。但這些定義背後，都會有一個共同的信念與價值，那就是努力。也許不一定會成功，但千里之行，始於足下，差異僅在於我們是否開始。這也讓我想起棉花糖在《欠一個勇敢》的一段歌詞：「不想和別人一樣，就要更努力去闖。滿頭的大汗，我在追趕，很喘但是我會趕上。」

262｜績效好，就等於是好的領導人才嗎？領導人才發展的核心本質

一個組織重視員工所做出的成績和替組織帶來的價值，而對於人才發展的過程中，我們不能只從單一的評斷標準來檢視。但是，對於企業來講，加重這方面的投入，對於組織也是一種負擔。

可是找到一個對的人，真正符合在組織裡穩定發展時所付出的成本，將遠遠小於招了一堆人進來後逐步離去。

然而，組織裡還是會透過末尾淘汰方式，將績效評比較差的人員給請離，或者透過不同的方式，如轉調職務，或是不同單位。

同樣對於組織裡較優秀的人才，通常會進入到領導發展計畫當中。把這些高潛力人才透過一系列訓練方案來培養下一任領導。

但是在《哈佛商業評論》中有篇文章指出，這些高潛力人才的計畫中有超過40%的人選並不適合。

01領導人才發展中最大的阻礙

他們透過1946名高潛力人才評估分析,以及透過360度全面評價這些人才後續的領導有42%高潛力人才的領導力低於公司平均值。

最後分析總結出原因發現到，專業技術過強，這類情況是，個人因技術上的優勢與傑出表現，被選為未來高潛力人才。

但這時卻容易忽略一個問題，高專業技能能夠被重用，但它不足以讓你持續的被重用。

因為後續人才發展，就會包含到領導力相關的技能與心態認知。不是一蹴可及能馬上掌握，所以，人才選拔或發展的過程中，不只需要注重專業，更還要從軟實力技能如領導力，溝通，整合問題釐清等概念。

02分析各層職務項目比重

如果我們從最高層領導者的日常來分析，會發現，愈是做到愈高的領導層，所關注的重點都大不相同。

愈是第一線與顧客接觸或是直接面對實際產出的人，所需要具備的專業能力更為重視。相對於執行長的角度來看，整體的戰略布局以及如何激勵員工，就是高層領導所要具備的認知。

為什麼常說，換了位子就換了腦袋，那是因為，愈高層的職務，所需要的是更為廣的格局與策略思考，因為這時，已經從做事情轉變成做決策。

03人才發展篩選的核心本質

從一個人才的發展經歷中，會從最初的硬技能，逐步轉向軟技能。然而，有些在專業領域優秀的員工，並不會因為職務轉變有太大的變動。換句話說，個人的成長只剩下專業，其餘都無法再去涉入。

所以，人才發展的本質，回歸根本，就是一個人的學習力。用同一招式，練到極致，雖然可以成為某個領域的優秀者，但對於在領導人才的發展中，它所關注的點，將遠遠超出我們所專注的領域。

這時晉升到更高職務的同時，將會面對到各種未知不清楚、不明白的事情。這時，沒有持續對事物的好奇心，擁抱事務的學習。

261｜侷限你的，只有你的想法

彼得聖吉在《第五項修練》中說：「心智模式是深植於我們心中，關於我們自己、別人、組織以及世界每個層面的形象、假設和故事。」可以說心智模式決定了我們怎麼看這世界。

在今天這個變化多端的時代，其實我們最大的危險不是外界的壓力與競爭，而是我們內心的思維模式。

你所看到的每一個人都是由他所認知的世界所建構出來的，這些模式最終決定我們看到什麼、感受到什麼，如何思考以及最終會成為什麼樣的人。

如同你手裡擁有槌子，你看什麼東西都會是釘子；每一項思維模式，都是對這個世界產生更多維度的看見。

01頂尖人才的心智思維

有人說優秀是一種習慣，但更準確地說，優秀是來自一套心智思維。

舉例來說，同樣是面對同一份工作，我們可以將所有人分為兩種：

第一種人心裡想的是能對工作作貢獻什麼
第二種人心理想的是能從工作得到什麼

我們能看到這兩者的世界，從最初的假設不同，即使是在最初條件相符下，兩種心態最終將產生完全不同的生命旅程。

就好比，生命中如何獲得幸福，是從我為自己生命幸福負責，所以，即使在先天條件不利的環境下，透過個人主動去爭取，創造、改變生命的既定，結局將會與原本的環境所產生的認知大不相同。

相對而，另一種心智思維是自己的幸福，是因為有了什麼才能達到，所以在沒有到達前，都是不幸的。也就容易產生一種情緒，就是當遇到不順遂的時候，把精力都集中在當下的那個點上。

其實，所謂的幸福人生，最終的影響者，都是來自於自己，沒有誰能為自己的幸福負責。當理解這一層涵義後，即使碰到外界的環境、條件再糟糕，都會把這種情緒，看做成挑戰的原動力，自然就會更加努力，更加踏實地走完每一步。

02什麼樣的人靠得住，值得信賴

有時候會看到，如何十分鐘讀完一本書，如何在一年讀完100本書。當我們愈是浮躁、愈是急於求成，反而會忘了怎麼踏實地走過每一步。

如同我們聽了一場成功學的講座，當下聽了非常激動，感慨萬千，但回到家後，卻像是什麼也沒有改變。這就牽涉到另一個話題，怎麼去辨識出一個人值不值得信任，或產生後續的合作，關鍵就在於一個人說的話是否有建設性。

想法，每個人都會都，就像你問十個經濟學家問題，你會得到十一個解答，但那些解答才是值得信賴與相信的。往往不是講得最好的，而是最符合個人當下需求的實際方案，換言之，如果一個人很會講，但所說的話你無法去實踐，那就像給雞湯卻沒給湯匙一樣。

我們所聽的成功學會激勵，那是因為它所呈現出來的思維心態，只給了狀態可是卻沒有邏輯性，這就是我們容易忽略所謂成功背後的心智模式，如果沒有講我們還是不會有行動。

所以，當我們聽到成功者的心智模式時，必須要明白，這些思維背後的心智模式。從心智模式上來改變心態，最終我們心態將引領我們選擇什麼樣的行為。

當學習到一定層度，會發現很多東西都是互通的，各個概念能夠彼此互相連結，也就說，只是內容不同，但整套邏輯都是互有相通。而真正決定一個人是否信賴，從對方說的話當中就可以略知一二，一件事情，能夠從不同維度、視角來串聯起整個心智模式。

03侷限我們的底層邏輯

如果沒讀過《槍砲、病菌與鋼鐵》就不會知道國家與國家間為什麼會興盛的原因，但當你讀完《國家為什麼會失敗》又是從另一個角度看國與國之間的差異，這是讓我打開對另一個維度的視角。

兩者都有其背後的邏輯推導，以及實際的案例事實都各有各的好。其實讀到最後會發現，當我們能夠用愈多概念、知識架構來面對一件事情時，就等於是我們手上擁有好幾樣工具。

當你只有二元思維，對錯是非的答案時，你所有的可能都將被二元思維所侷限。如果學會換位思考、跳脫框架，就等於獲得另一項武器，可以從更多元的角度來審視我們的處理方式。

所以，面對外界變化，內心的心智模式就必須改變，因為這世界唯一不變的就是改變。而要能不斷改變適應的前提，首先，我們的心智思維與模式都將要不斷的升級，才能因應這樣的環境。

260｜如何發揮領導風格的影響力

一個成功的領導者是由許多素質所組成的，其中最重要的包括專業知識，決策，人性，公正，勇氣，體恤，授權，忠誠，無私和風格。

但是，從眾多素質中沒有一項比得上風格重要。因為人們會記住的只有是因為風格。

01領導風格到信任感建立

同樣的概念在品牌形象的塑造過程中，沒有所謂最好的品牌形象，只有最適合自身的品牌優勢。

如果在更深層次會發現，人們之所以會購買某件商品的品牌，就是源自於我們相信，信任這個品牌所呈現給我們的一切。

這種信任度越強，就越會產生強連結。連結頻率高低就是團隊執行力的高低。

換言之，領導風格會連連帶影響整個組織的運作發展。當我們越是展現出屬於我們最適合的領導風格，將會使組織發展出差異化，特色化以及組織特有的風格特色。

例如，賈伯斯在領導團隊時，就明確的跟所有人講，我們要的團隊文化，不是說那種海軍式的榮譽風範，而是找出屬於我們海盜精神的破壞式創新。甚至在公司的上面插了一支海盜旗幟。

所以，領導風格會影響團隊的文化，同樣團隊文化也會塑造領導者的領導風格。

02組織文化的契合

這也就是為什麼，在大型組織中，我們需要去理解這間組織文化包含了那些元素，哪些是顯性的文化價值，哪些是隱形的價值觀，相對於，中小型規模的組織，可以從對個人的認識了解，進行一對一面談中，探尋出大家一致相信，認同的價值觀。

然而，有些價值觀是難以被找到，必須從行為，溝通的話語中找出那些關鍵字。

03個人領導價值的內在探詢

從領導者的角度來看，領導者必須清楚自己的生命價值觀是什麼。可以不斷反問自己，在什麼樣的情況下最有動力，碰到什麼問題最有熱情去解決，當面臨到重大抉擇時，什麼是引導我們行動的價值依據。

由內而外找出自己的生命元素，是每個卓越領導者必修的一堂課。如果沒有清楚找出自己生命的驅動因子，就容易被一次次挫折壓力所擊垮，甚至是到無法負荷。

04領導風格與組織價值是否一定要找到相符？

這個問題沒有所謂絕對，只有在最適合組織的型態下才能發揮各自的功效。可以說，領導風格與組織的衝突是帶領組織突破創新的一種可能，但對於需要堅守現有成長與穩定的發展，則是需要契合型的領導風格。

在針對組織與個人領導上的契合與否，還是要回到領導者自身。也就說，領導風格需要能夠再變化，以對於適當時機轉換不同領導風格。

所以，在引導組織發展的過程中，我們領導風格的變換與一致性，彼此會產生衝突。但對於組織來說，不管是處於成長期或是衰退期，當我們保有兩者價值，由內而外找出自身信仰的力量，就是領導風格的影響力。

259｜沒有深夜痛哭過的人，不足以談人生

也許，沒有在夜晚流過淚，都還不算完整的人生。人生總會在某幾段日子裡，會沉浸在一個非常低潮時期。每天疲於奔命，如同像是在迷霧中不斷前進著，怎麼找都找不到方向。

有時，到了夜晚，在閉上眼的那一刻，頓時間陷入一片迷茫。一次又一次的詢問自己，未來到底是在哪裡？為什麼走過的路會如此艱難，要怎麼樣才能繼續下去？

很多時候會羨慕那些生活亮麗光鮮的人，會覺得他們的人生就是這麼的美好，這麼的絢麗，這麼讓人不自覺迷茫了起來。

迷茫的當下，也不經問自己，究竟什麼是成功的人生？
是一個企業領導，還是有車有房，還是一呼百應的影響力。

但最近重新對SUCCESS的意義去理解，發現到這是從拉丁文來拆解，前面的suc代表靠近，接近的意思，後面代表走的跟詞cess。

所以success這個詞的本意，並不是意味著今天所想像有錢、超過別人或者是最終達成一件事情，那些都不是真正成功的意涵。

真正的意涵是越走越近。

如果說成功就是賺到一千萬元。一千萬元是一個成功的標誌，卻不代表成功的本身。

因為我們去探究會發現，賺到一千萬後你會做什麼？多數答案會是買車、買房。如我繼續深入探詢，如果你買到車和房子，那麼背後的意涵是什麼？也許是會讓家人開心快樂，讓自己成為一個承擔起家庭並負責的人。

最後的原因才是成功的本質，一千萬元只是讓我們愈走愈近的一個指標。

這個驅使我們的核心動力，可以說，是我們做所有事情的初衷。如同企業的願景、使命與價值，華特，迪士尼當初在建設迪士尼樂園時，他說到：「我們要做的不是一個遊樂場事業，而是做帶給人們歡笑的產業。」

所以你在迪士尼裡看不到悲傷、難過，因為他們把一切事物的美好都呈現給我們，每位演員都負有自己的使命與價值，就是帶給每位參與者最歡樂的回憶,，這一切都是源自於我們要帶給每個人歡樂。

找尋最根本的精神，是我們回歸做事情的原動力。迷茫當下，能不能想通，找不找得到方法這些都不重要。

真正重要的是，找回那最初的感動，讓能量與精神再次啟程，帶著我們繼續朝向這個世界的一方努力。有低潮不可怕，怕得是沒有繼續走下去的決心，當下的難題，也許給不出答案，但我們可以選擇積極面對，努力去尋找。所以，如果開始覺得路難走了，那一定是在走上坡路。

258｜未來的每個瞬間，都隱藏著你現在的模樣

德國古典哲學康德曾說過：「所謂的自由，不是我們能夠隨心所欲，而是自我主宰。」

往往，那些可以不斷讓我們成長的事情，執行時反而是困難重重，有的來自外界，有的來自我們自己的內在。

然而，並不是所有人在一開始就能知道做好專注。有些時候，會羨慕別人的精彩或者是成功。但，我們也忽略了這些人背後所付出的辛勞，以及非常殘酷的自我管理。

其實，當我們專注在一件事情時，把專注力發揮到極致。就會發現到，不管是來自任外界的支持，都不是會因為你的可憐，或者是哀求所達到的，都是源自於我們自己本身持續的專注。

只有當我們做了我們該做的事情，並且為最壞的結果做事，我們的決心才會被看到，這時外界的支持才會到來。

社會協作的本質，來自於我們自身個人不斷把自己的事情做好，在過程中不斷積累自身的價值，是因為我們做好了那些事情，讓我們成為了那樣的人。就像是，人類創造了工具，工具也反過來塑造了人。我們所投入的精力塑造了自己本身，那些過程中的經驗積累，都將逐漸形成我們自己的個人品牌，也可以說，人的社會關係，就是我們所有所選擇的總合。

並不是我們所有想要成為的慾望都會實現，因為在這背後，還需要有一個力量，那就是自控力。或者說對於要達到目標，就必須有所選擇，這將會導致我們本身除了知道要專注做好哪些事情，更重要的還在知道，在過程中，我們也放棄了什麼。事實上，最關鍵的還是屬於後者，因為那些不放任，不沉淪，擁有強烈自我主宰能力的人，都是放棄一定的舒適度所換取而來。也是如此，才會在某一天，讓自己所在的領域裡，做出非凡成就。

自律、專注本身就是一種反人性的過程，一開始會非常痛苦，或是，苦到失去希望的可能，這就好比要推動一個物品移動，都必須克服它的最大靜摩擦力。

我們自己本身相信什麼，就會成為那樣的可能性，希望人人都會有，而到達那希望的彼端，來自於我們一點一滴的積累，做好當下每一個付出與努力。

時間，會在未來的日子裡，以另一種形式讓你看到。未來，也許不是屬於那些一開始就跑很快的人，而是那一群不斷在正確跑道上奔跑的人。

257｜你無法接受最壞的一面，你也不配擁有最好的一面

碳這個元素，可以變成木炭，也可以變成鑽石，取決於在什麼樣的環境下。這是我第一次在國中理化可所認識到的觀念，原來同樣是碳元素，卻可以因為壓力的不同產生出不同的形態。這就是所謂的同素異形體，因為低壓所以形成木炭，而高壓則會形成鑽石。

壓力不僅會造就一個人對未來事情的心態，也會使個人成長的速度突飛猛進。如同大城市與偏鄉之間就會存在許多的不同。

大城市裡的高房價、交通的壅擠、混濁的空氣，但這所帶來的，卻是人與人之間的高度合作網絡。同樣是送外送，大城市裡可以在一公里的範圍內送達十個地點；相對於，再偏鄉則是十公里有兩三個送達地。就像電影《那山、那人、那狗》郵差為了送達信，必須走很長遠的路程才能到達。

但這些選擇的背後都會有相對應的代價，只是我們願意用什麼樣的選擇性來做交換。高房價永遠不會變，它所帶來的壓力也就永遠存在。

如果不能承受這種壓力，也就說明你不配待在這個地方。而歸根究柢，原因來自於你對於壓力的承受度。

學經濟學會發現，它是將我們有限的資源發揮到最大效益化。要能夠把這樣的效益發揮到最大化，就必須要讓社會分工更完善，也就是發展到各項的專業，同時又能達到協同合作的能力。

換句話說，資本和人才，從來都是朝向高壓力的地方走，因為只有大批人群聚集處，才能有效把資源充分利用在每個人的身上。有的人無法在大城市裡繼續生活，說什麼不響承受太大的壓力，不想被高額的房價所綁架。

但是鑽石之所能夠成為鑽石，就是因為它承受了許多常人所不能及的事情。可以說，沒有壓力，我們就無法積累你實踐夢想的能力，因為它永遠只能停留在你的腦海中，無法被自由市場經濟檢視。

而任何的進步感，都是源自我們不斷跨出舒適圈，不斷挑戰更高的自己，過程裡的壓力必然存在，但是在面對複雜性，不確定性，我們每個人能做好的就是專注在眼前的事情，把它做好。其實這也是人我們每個人，將來是否會成功的必然關鍵。專注當下，放眼未來，著眼於每件事情做到盡善盡美，讓社會協作的過程，創造自身的價值勢能。

這也讓我想起在電影《功夫熊貓》裡的一句話：「如果永遠不去做你能力以外的事，你就永遠無法進步。」所有的壓力，都來自我們對未知的不確定性，當我們選擇用什麼心態面對壓力，也就會產生不同的生命故事。

如果不能習慣和喜歡這種不舒適，遠永無法出頭。因為所有的成功者，在他們所有選擇的背後，也都放棄了許多事情。記得之前在湖畔大學裡聽到，有得企業家放棄可以休息娛樂的時間，有的則是放棄睡覺的時間，有的則是放棄安全的舒適，選擇走向未知充滿挑戰的創業旅程。

很多事情，不是我們不去做，而是在於我們擁有一大推的藉口，覺得做不了，這種消極、猶豫不決的心態，都將使你停留在原地。然而，這個世界，總會有比你還厲害的人，用更拼命的精神，不斷挑戰自我，不斷跨出自己舒適圈，不斷朝向更艱難的目標前進。而人一輩子會擁有什麼樣的命運，這一切也都來自於我們用什麼心態面對壓力的出現。

256｜在世界的盡頭說，我願意

「念念不忘，必有回響，有一口氣，點一盞燈，有燈就有人」。這是電影《一代宗師》裡的一句台詞，卻也是我最有感的一句。其實，到生命的最後，會發現到什麼是生命的價值。其實，就是我們用我們的行動、思想或者是做出一件改變世界的事情時，也帶給對於一代人，或者是帶給人類文明產生不可替代的影響性。

在我們的生命中，所扮演的每個角色，都代表著一種影響力。而且，是我們這一生最重要的價值，也就是扮演這個照耀他人生命的燈。僅僅有一盞燭光，就是你對別人做得最好的事情。

我們每個人心中都會兩個東西，一個是天使，一個是魔鬼。可以說他們一輩子都在打架，然而，他們之間誰會贏，關鍵就看我們心中支持哪一位，這也就是我們所能做照耀他人。

最近在《心態致勝》這本書中說，人在面對問題時，會出現兩種心態，一種是定型心態，另一種是成長心態。

所謂的定型心態就是在面對挫折時，會把一切的負面因素放大，會把問題點給放大，著眼點就是當下的現況。相對於成長型心態就是把反思個人如何在做得更好，是透過後續行動來改變現在的模樣，也就是以未來為基礎。

然而，這兩種心態最大的差異，其實源自於好奇心。從出生時，會不斷的嘗試，探索這世界任何事物，想理解為什麼會這。那為什麼有些人很快就喪失這種好奇心，有的人則是一輩子永遠也有用不完好奇心。

這種價值的養成，源自於我們怎麼看待挫折這件事，一種就是當我們以為是這樣的時候，就會認定無法再改變，就會順理成章地接受。相對於另一種，則是把這種情緒轉化為再次出發的動力。

其實種心態，也會對於他們養育孩子時，帶給孩子相對的價值與心態。例如，定型心態的父母會用「你怎麼可能做到？」或是「你還太小？沒辦法理解這個」，背後的邏輯底層就是源自於孩子父母認為孩子不可能，所以以否定的方式來闡釋出行為與言行上的一致性；另一種情況是，父母會說，「很好那你覺得怎麼做？」「你會怎麼去得到？」這種話就是以相信孩子的可能為出發點，並在過程中以引導者的角色，幫助孩子看見自己的可能性。

這也就像我見識到許多成功傑出的人，他們在決定要一件事情時，不會以這件事情可不可能，而是件事情如何做到。沒有任何理由，只有行動，以小步快跑的方式不斷嘗試、修正，以達到最終的目標。

這就會延伸到個人心態上的成熟判別，不成熟的人會急於在短時間內就要要求回報，最好今天付出就能得到收穫，我們可以發現到對毒品有強烈需求的人，就是希望在短時間內獲得最快的愉悅感，從而導致忽略了更重要的事情。同樣成熟型人格，則是會為未來準備，其實，成長型人格也就是體現在這點，專注當下成長的持續性，並放眼未來所著眼的方向，以終為始。

從另一個視角來看，這就會延伸到個人對外界的驅使行為，可以說，定型心態的人更在乎外界怎麼看我，而成長心態則是專注在各人改進的行為上。

當外界的眼光對自己產生影響，就會有兩種不同類型的人，一種是低自尊人格，一種是高自尊人格。

低自尊人格，會動不動亂罵人，黑人家都是針對別人，但其實，只要認真觀察會發現到，這些低自尊人格的產生，就是對自己的評價也是很低。因為看不起自己，所以以同樣的眼光來看待別人。

高自尊的人會體現在一個地方，那就是對於知道公眾對於真相沒有太多的關心，即使關心了對於個人的影響也不會有太大的損失，反而會知道，當自己也跟著陷入時，等於是被別人的情緒牽著走。

這就讓我想起《鋼鐵是怎樣煉成的》裡的一段話：「人最寶貴的東西是生命，生命屬於人只有一次，一個人的生命是應該這樣度過的。當他回首往事的時候，他不會因虛度年華而悔恨，也不會因碌碌無為而羞恥，這樣在臨死的時候，他才能夠說：我的生命和全部精力都獻給了我最熱愛與執著的夢想，為自己真正的夢想而奮鬥！」

高自尊人格式知道生命是自己的，與其在乎別人的期望與想法，更重要的是做出心中那道屬於是人所未被看見的那條路，並且能影響全世界的路。

回歸到最終，當我們開始支持別人時，就是一種照耀他人生命的時刻，這也就是我們在心中支持惡魔或天使一樣，當我們選擇支持誰，誰就會開始影響或者是支配著我們。

所以，人生命中最大的影響力，來自我們能否讓對方知道人在背後支持你，你要相信每一個人有正常的行為決策能力，因為他最終都要為自身的行為所負責。

也許，不是什麼決定都攸關生死，但我們都應該用自己有限的生命去照耀出無限的可能。如《在世界的盡頭說：我願意》說的：「寧可做決定，踏前一步，也不要優柔寡斷，滯步不前。」

255｜走到生命盡頭時，尊嚴才是我們生命的最後旅程

生命的價值，有時是等到我們走到了生命的盡頭時，回首發現我們還有所謂的責任在。

這次讀完《凝視死亡》之後，讓我開啟對於這些生命即將走到盡頭的人們，以及在面對是否接受治療繼續活下去，與讓生命活的有尊嚴間產生了巨大的衝擊。

作者帶著我們認識到一個事實，其實幾乎所有的年長者，都是討厭進安養機構。這是為什麼，因為事實上所謂的養老院，就如同是監獄，只是裡面的人在對待這些長者的方式不同。

第一節，長者到在接近生命盡頭時，在乎的是什麼

如果有當過兵，就會知道。在當兵的那段時間基本上是你的生命可以說是被剝奪了，然後過著被別人安排好的表來過日子。

同樣的，養老院裡遵守最大的價值就是「安全」，為了怕稍有一點疏忽就會有很大的爭議。

為了要達到這樣的要求，就一定走向標準化，一大早被廣播叫醒，排隊上化妝室，接著所有人吃早餐。然後開始被人到處推著輪椅走，轉圈圈走走。

可以發現，這等於是把人當做犯人一樣，只是我們對待的方式不同。這兩者之間的共同特徵就是，「個人隱私」也可以說「尊嚴」

第二節，長者心目中的關鍵詞「家」

這本書裡面提到有看到這樣現況，於是找遍全美各地的機構，都沒有一間能夠做到給人的尊重隱私。

於是他就與他的妻子一起成立一個機構，這個機構以「家」為核心態念。他們逐步規劃、建房他們的理念是讓每位長者都有一間能夠由內而外反鎖的房間。這些護理人員、水電工、醫生要進去長者的房間時，都必須要先行敲門詢問，並且保有非常大的自由度，要睡到幾點由個人決定。

這時就會有一個問題，萬一長者躺在裡面一睡不醒那該怎麼辦？這就是這間機溝創辦的初衷，因為那是長者們自己所選擇。

在尊重隱私與生活品質上就必須有所取捨，如果以安全為考量，那麼大眾的養老院模式最合適，然而，從個人生活的「家」為出發時，就代表尊重個人的生活習性。

其實，這也讓我反思到，是否只要是到一定的年紀，個人的生活品質，就注定需要被控管，能否以更尊重個人生命的角度來重新看待他們真正的需求，而不只是我們一心想要的結果。

第三節，延續生命意義

在書裏面得到另一種起法，那就是為什麼有些長者到老後，就好等待著生命結束。其實，真正的原因在於「責任感」的喪失。

這時長者會認為自己已經沒有價值時，對於活下去的動力也就日漸淡化。書中看到一個案例說，有家養老院引進了兩隻狗、四隻貓，一百隻鳥，分給每位長者飼養。當這些長者開始發覺自己有責任、能力照顧這些動物時，所有人的精神與行為開始有了轉變，因為他們意識到自己有責任照顧好這些動物。

換句話說，一個人的生命意義，來自於他對這個世界的影響，或者是貢獻程度決定。所以要激勵起一個人的生命鬥志，可以讓他們知道，他們不只是一個人，而是有能力取影響其他生命的機會。

254｜孩子的眼界，來自於我們用什麼心態來教導

如果面對孩子打破碗，你會用責備話語說怎麼這麼不小心，還是換一種思維態度來跟孩子說……

這次看到一則分享說，他們家在清明時節，全家人都在家裡吃飯，這時，突然聽到一聲清脆撞擊聲。原來是自己的女兒把裝菜的碗弄掉到地上打碎了。

這時長輩們就大聲責備孩子太粗心大意，或者調皮不聽話。這時父親就馬上來到女兒身邊，蹲下來，撿起這個已經摔成兩半的碗。

這時父親笑著問女兒說：「彤彤，你看這個飯碗斷成兩半，你覺得想什麼東西啊？」

這時女兒還在難過中，搖了搖頭。

父親就繼續說道：「你覺得這兩半的碗，一個大一個小，像不像爸爸和你的樣子。」

這時女兒露出了可愛的笑容，覺得有趣。

這時父親就接著說：「那你覺得爸爸和你是分開好，還是在一起好？」

女兒就馬上回應說：「當然是在一起好啊！」

第一節，我們帶給孩子的想法將是無可替代的

過去，我們看到孩子，或者是他人犯了錯誤，最常出現的反應，就是責備這事件。這也很難讓我們擁有足夠的想法去做調整。

但是，往往再犯錯、做好的時候，更是我們能夠帶給孩子人生觀的關鍵時刻。

像一開始所提到的故事，女兒打破碗，長輩們第一時間的反應是指責。但是這位父親，卻選擇了用另一種態度來面對這次事件，這其實無形之中在孩子的心裡，種下了一顆小種子。

因偉我們要知道，當下所犯下的種種，都將要以更為長遠的角度來反思現在所能帶給孩子的是什麼價值，例如在，孩子未來的學業、職場，或者是人生中，這是的事件帶給孩子什麼樣的童年回憶？

也許就如同那位女孩，開始用樂觀的態度來看待之後事情，不管事未來碰到更大的挑戰或挫折時，這次的回憶都將使得人生有了另一種選擇。

又或許是父親的有趣提問及回答，讓孩子在面對各種事情時，能夠以另一種角度來思考另一種解決的可能。不管是怎麼樣，這種思維轉化的小種子已經開始種下。

第二節，生命中的導師

孩子在童年的成長中，最需要的就是安全感，包括心理與生理上的安全，讓孩子知道你永遠愛他們，支持他們。

面對孩子犯錯，我們可以選擇責備，但是，責備後，然後呢，也許，下次不會犯，可是這種心理情緒，是出自於只要我不犯錯就能獲得父母的安全感。

然而，還有另一種可能，那就是在選擇犯錯後，以一種包容的心態，跟孩子們說這件事情的陳述，接著帶著孩子以另一種視角來看待問題，一件事情本身，會隨著我們用什麼樣的角度看問題，也將呈現出不同的結果與行為。

其實，父母就如同孩子的人生導師，孩子需要了解我們的價值觀，知道什麼可以做，什麼不可以做，當他們靠近邊界時，我們就要提醒他們，幫助他們建立樂觀、自信的品格。

第三節，思考的不同角度

如果有兩個人都工作十年，但是，有一位是十年以來都在做第一年的事情，並重複了十年；另一位則是做了每一年都在做不同的事情，嘗試在各部門領域擔任以及行業中，你覺得誰會比較有競爭力。

前者用同樣的視野做了相同的產出，後者則是透過不同視角來理解各項的觀點。在面對突發事件時，往往後這更具有應變的能力。因為他能夠知道一件事情，可能用另一種方式解決。

就好比，如果你手裡拿了槌子，這時你看到什麼都會是釘子。但是，當我們能夠使用不同的器具時，就能夠做出不同的解決方式。

就如同孩子的眼界，會隨著我們用什麼樣的眼界來看待，就會產生出不同的樂章。

253｜如果沒有在凌晨三點為夢想打拼過，別說你有努力過

很多人看上去表現很好，他們的生活一定沒什麼迷茫和煩惱。但其實，每個人都一樣，只是我們沒有把苦說出來讓你看到而已。

之前聽到一位每天八小時在廣告公司的總監，他的作品獲得廣告大獎，並且還是一名作家、諮詢師以及人力資源管理師。他就說到，很多人覺得不可能，或是自我吹噓，但你其實不知道，他從沒有在半夜三點前睡過覺；你不知道他幾乎每天更新自己的文學作品，每篇文章都達3000多個字。

他從來沒有跟我們說過自己的辛苦，也沒有說過周圍人誰不好。只是默默地跟我說：「加油，努力」就也沒有別的廢話了。

有些事情，是無數堅持與看不到的淚水所積累。然而，我們每個人都知道堅持的意義，但卻只有極少數人能夠做到。其實，所謂的堅持是一種對事情的態度，

在解釋這種態度前，還需要從面對一件事情的另一種情緒來分析，最終人與人之間的差異除了堅持，這之間的距離又在哪。

第一節 你的負能量是否拖跨團隊

聽過很多人抱怨、委屈、困惑，彷彿就像是整個世界都辜負了他。例如，之前看到一個案例說，有位同事，什麼都好，但就是會不斷跟你講述，抱怨或者批評讓你感受到很多負能量，有時你還得不斷的安慰對方。一開始聽聽覺得還好，但，最後整個團隊也被這樣的情緒所影響，所以之後任何的團隊聚會，都很少邀請他了。

職場上碰到的不滿是正常，但是當抱怨太多，其他同事和老闆都會覺得這個人的能力不佳，或者溝通和工作能力太差，最終，也將被淘汰。

換句話說，抱怨是可以，但過了頭反而會阻礙團隊，更具體說，沒有建設性的批評或抱怨，反而是讓組織沒有動力最大的阻礙。

在一個團隊裡面或是身活周遭面對這樣人，就只有離得遠愈好。因為沒有人有義務聽你的抱怨。除非自己清楚的知道，這些話語的背後，包含了能夠有效行為的行動方案。不然一切都會淪為所謂的：「正確的廢話。」

第二節，抱怨的源頭

一個情緒的產生，都一定源自於某些事情。但其實歸納總結後，大致可分為這幾類：生活的困難、工作不滿、家人的矛盾、朋友關係，或沒有按照自己夢想前進。

當下的不滿情緒，最初來自於我們所期待的跟現實有所落差，然而，自己卻沒有相對應的能力可以實現這樣的落差，以至於開始產生不滿的心聲。

之前提到「我想」與「我要」的差異，就在於我們能夠作為交換的的事情，即使現階段無法交換，總是會有人透過不斷耕耘、努力勤奮的讓自己達到那樣的水平。

其實，可以發現那很多成功人士，在面對不如意的時候，也都會陷入這樣的情緒裡，但是他們卻都能把這種情緒轉化為動力，最終以行動證明結果。

如同張藝謀電影《英雄》中有一段話讓我回味至今：「一個人的痛苦，與天下人比便不再是痛苦；趙國與秦國的仇恨，放到天下也不再是仇恨」

人與人之間的差異，也源自於我們的心胸格局。

第三節，以己度人的原因

自己做不到，就會覺得別人也做不到，其實，這是一種常見的「以己度人」的思維模式。
我們的生命中都會來到不同的階段，當下的所知、所學、所想，是因為我們在當下的格具視野，以及環境所侷限助我們自己的想法。

可以說，在某個人生階段做不到的事，不代表這件事情就是錯的，也不代表別人就不該做到，更不代表只有自己是最聰明的。

回歸到自己個人層面來講，每個人的眼界和能力都是有限的，但是心胸卻是可以無限的。一個人能否成就大事，最重要的不是能力，而是心胸。

結語

不要讓未來的你，討厭現在的自己，我們每個人都會有困惑，但成功往往只屬於那些行動派。

不要讓你的青春浸泡在抱怨和傾訴中，也別讓每次聚會都像是抱怨大會。

如果你不想被這些負能量包圍，就離開找尋到屬於正能量的人，讓自己用更廣大的心胸來看這世界。

252｜交換的本質：「我想」與「我有」的差異思維

不成熟的人有什麼樣的特徵？他們的特徵很多，但是有個通病就是整天都在想「我要……」
全然不顧自己其實一無所有。

相對於另一種人，因為認清有所不足，於是用一種「一分耕耘、一分收穫」也就是交換。

第一節，決定國家發展速度與貧富的差別

讀完《槍砲、病菌與鋼鐵》後會理解到，世界各大洲有的文明會興盛，有的則是無法發展起來，作者發現這跟歐亞大陸的地理條件有關。

美洲大陸跟非洲大陸的地理型態有一個特徵，那就是南北向，而歐亞大陸則是呈現東西向。這種先天上的發展就決定了文化上的優勢，從南北向來看，溫度上的差異，橫跨的範圍廣大，以至於你這邊可以種植的作物，到我這邊未必能夠種植的出來，因為緯度上的差異太大；相對於東西向歐亞大陸，整格人類文明的發展都集中在相對的緯度上，也就是東方可以種植的作物，到西方也能種植，因為緯度的差異並不大，這也就讓人們的交流作物能夠更為頻繁。

另外除了緯度，還有一個阻礙美洲大陸與非洲大陸文明的發展，就是地理屏障，美洲大陸在中美洲呈現狹長型，加墨西哥沙漠阻礙人類往北美的連結；同樣，在非洲則是有撒哈拉沙漠阻礙了南北的文明貿易。

但這又會有疑問，中國西北有戈壁沙漠，連結至南亞也有喜馬拉雅山擋住，憑什麼歐亞大陸就可以克服。還是要回到上述的觀點，就是各地氣候差異大，導致人們交流的也就更少。

這本書有一個核心概念，那就是促使人類文明的發展，源自於「交流」。

第二節，個人投入的參與

心理學勒溫曾做過一個實驗，他把一群家政課程分為兩類組，一組是聽課組，由著名的營養師給大家講內臟的營養價值如何等內容。另一組是討論組，就是組織大家共同討論：動物內臟做什麼飯菜好吃。

結果，聽課組是否只有百分之三的人回去買了動物內臟做菜，而討論組的比例高達百分之三十二。

這兩組的不同之處在於，討論組讓大家參予進來，因為參與了，所以行為改變的效果是沒有參與感的十倍。

個人因為擁有參與，把自身的經驗作為交換，並從中獲得的是其他見解，以及更多方法技巧。交換的本質，除了實體上的物質，也可以是個人經驗、知識與智慧的相互交流。

當這種交流愈是頻繁，就愈能產生出強連結，從原本「我要」聽這堂課，轉變成「我有」什麼東西可以給予到這堂課程中。

第三節，交換的本質

從宏觀的角度來看，文明進步，起源於各民族間的反覆交流，所謂強連結。從個體角度來審視個人的收穫，源自於參與以及投入，創造個人與事件的強連結。

可以發現到這種交流，都是以一種我所擁有，所以可以做為交換、參與以及創造。換句話說，這種視角從我要，轉化為我有。

例如，前美國總統甘迺迪說：「不要問國家可以為你做什麼，你應該要問自己可以為國家做什麼」。或者是《優秀到不能被忽視》都提到個人優秀原因不再於我希望獲得什麼，而是能從我能提供創造什麼樣的價值，這種思想上的差異，導致我們內驅的行為動力來源將有所不同。

前者是以外界的反應來做為動力，後者則是內在的共給給予動力。

我們從一生下來本來就是一無所有，而是後來透過各種方式、努力、勤奮等換取我們所要的東西。

宏觀文明角度的交換，就是源自各民族間擁有的科技、思想、文化等，來作為各國之間的交流，這一切都是前人所積累下來的成果，最終換取個人的所得，個人的參與感就是從自身過往的經驗來反推現在所能給予的反饋，進而強化對事物的認同感，並產生積極性。

然而，如果一昧的從「我要」的角度來出發，只會不斷增加這種欲望。可以說，大多數人之所欲會浮躁，就是因為他們沒有積累。明朝茶葉貿易導致對西方世界的貿易逆差，源自於沒有足夠好的產品可以作為交換，直到清朝時西方透過鴉片來換取這樣的交易平衡。

大至國家、小至個人，交流的產生，是因為我們有對方所需要的，創造需求是一項。然而，更重要的是我們能否知道，自己能擁有什麼能給對方作為交換的。

當我們想到「我要什麼」的時候，換個角度思考，「我有什麼」，並針對這些不足的，踏實耕耘，讓我們擁有足夠的資本去作為交換。如同《窮查理寶典》裡面提到：「當你要想要得到某樣東西，就是讓自己配得上它。」

結語

組織在招募人的時候，同樣可以用這種角度來審視，我們公司所擁有，以及對方所擁有，在過程中開始交換。

《聯盟世代》裡面就提到，未來組織能否持續創造人才，就必須從面談人才的交換利益為出發考量。考量的點有兩種，第一，個人進入到公司能為公司做出什麼樣的業績，換句話說，你能為這組織做出什麼貢獻；第二，針對個人的生涯發展，你期望自己在這邊收穫到什麼，具體說，你希望你來開這組織後，你期望成為什麼樣的自己。

251【領導格局】你能否招到能成為你老闆的人，因為這就是格局

這次聽馬雲在湖畔大學演講中有幾段非常有共鳴：「未來三十年，湖畔大學的企業家將成為榜樣，能夠擔負起整個社會經濟的擔當。未來經濟競爭，是靠文化、思想、執行力、學習力的競爭。用全球的思考、眼光與格局，面向全球、面向未來。」

這一直是我學習的標竿，用更大的各局視野，做出影響一整代人的貢獻。如同賈伯斯所開創的新時代，讓人們看到世界的另一種可能。

如果從組織發展來看，就是來自於領導者本身的格局視野。

這一點最能體現在一個地方，那就是他所招進來的人，是否都比領導者來得強。換句話說，判斷領導是否有格局，關鍵來自於找他的老闆。

Google企業文化中，就有一條準則，永遠招比我們更優秀的人，也就是A級人才。如果我們放寬標準，從而招進B級或者是C級員工，那他們也會不斷吸引比他們更低層次的人。

換個角度來看，為什麼微軟、IBM在這幾十年沒有創新能，其中原因就是他們都喜歡找應屆畢業生，因為他們容易聽話；相對於，在社會經歷後的人比較難管理，但卻不一定不是好人才。

這也描述出一個現象，在泰勒柯特的《THE COMPLACENT CLASS》美國社會為什麼沒有出現馬雲，就是因為整個社會階級已經很難流動。而且美國過去十幾年中，任何社會變動，都是往更平靜、更安全的方向走。例如大麻合法化，同性婚姻合法。

過去這些反動派沒有理由反動，最終整個社會朝向更為平靜的。但是穩定背後就是危機，因為社會經濟的壓力就會愈大。

其實，這也可以看出一個領導者的格局，卓越領導者會花更多時間找對的人。不是找最好的人，而是最適合的人。

天下沒有一個人招進來就是完美無缺的。因為最好的人是培訓、磨練出來的，並且相信組織價值的人。

重要的是你能否招到能成為你老闆的人，這就是格局。

從領導者的角度來看，不論是《從A到A+》《僕人領導》等書中，都反覆強調一個概念，那就是領導者的核心價值，來自於對謙卑。

只有理解了這一層涵義，才能夠各項領導藝術上，擁有驚人的爆發力。

具體來講，就是當組織遇到失敗、挫折時，有領導者會把所有責任歸咎於他人；當組織成功輝煌時，則是把責任歸功於自己。這種領導者的精神會體現在，當領導者離開組織時，這個組織也就跟著衰退。

另一種情況是，當組織發生危難時，領導把所有的過錯，全部自己承擔、負責；當組織成就一件事達到超高目標時，則把這些功勞歸功於團隊的每個人。這種領導者就體現在，當他離開組織後，整個組織仍然欣欣向榮，甚至更甚於過往。因為每個人都有能力與擔當，即使在核心領導離開後，還能夠基業長青。

前者體現於私慾型領導；後者則是良心型領導，其中就包含了謙卑的責任心。上述
提到的兩種領導價值，並不是說絕對，因為還需要包含情境、部屬的心態、組織內部與外部的現狀，來做不同領導情境的轉換。

但還是有判斷準則，就像湖畔大學上馬雲所講的：「企業領導者必須要有理想、有擔當、樂觀、改變自己，不斷創新本身就是對世界做出最大貢獻，真正的創造價值。」

250【思維認知】面對時間流逝，你用什麼想法來面對

一個好的小說開頭都有兩個原因，一個是表層的，一個是內在的。例如《百年孤寂》的開頭講到：「很多年之後，當邦迪亞上校面對行刑槍隊時，他便會想起他父親帶他去找冰塊的那個遙遠的下午。」

這開頭的一小段快速把主人翁的生命輪廓描繪出來，最具代表的就是，面對行刑槍隊，以及找冰塊。前面「面對行刑槍隊」比較好理解，但「找冰塊」卻是另一層內在的描述。

敘述一個好的故事，你可以從水上看到的冰山來描述。但是，擅長把話語描寫到深刻，更多得是來自於水面底下的冰山。

以海明威為例，如果要描寫男女主角的爭執，一定是在水面底下的描述：

女主角看著遠方連綿的白色山群，若有似無的說：「那些山看起來像一群白象。」
男：「我從來沒看過什麼白象。」
女：「你是不會看過的。」
男：「我也許看過，你有什麼證據說我不曾見過。」

表面上看起來什麼也沒說，實際上已經把男女對事件的感受全都說明白，甚至還把女角的細膩，男主角的孩子氣，一覽無遺的全都描寫出來。

除了表述的過程有可見與未曾發掘的。對於事件本身，我們是否也能從問題背後的問題，來理解這些事情背後更具體的原因。

像是很多人學了很多「時間管理」的方式、技巧，可是還是無法把這些道理應用到自己的生活中。其實真正的核心問題，來自於使用者本身的心智能力不足或者是尚未開啟，以至於那些技巧只能治標，不能治本。

事實上，要做好時間管理，必須先理解時間的價值。換句話說，你對時間的心態是什麼。只有哪一天承認，我們自己面對時間的流逝無能為力的時候，你才會真正的意識到，要管理的，不是時間，而是自己。這一切源自於我們對自我是否清晰的認識。

用具體的時間來講，假設一個人的黃金生命時間是從20歲到45歲，總共為25年。如果有一個人清楚的知道自己要做什麼，並且在未來碰到任何困境、挑戰或者不順遂，都能夠再次站起，轉型並且獲得突破。

但現實是，很多人到了20歲還不知道自己到底想要什麼，或者是一輩子想都想不明白，也就迷迷糊糊地過了這一生。

在時間管理的技巧中，有一項工具是幫助我們區分什麼是重要、緊急或不重要、不緊急的四象限。《與成功有約》裡就提到，要能夠有效使用時間，更具體來說，管理好自己的人生，就是要專注在那些「重要卻不緊急」的事情上。

這些重要的事情，也許在一開始看起來並不重要，但是隨著時間流逝，未來將會不可估量，過程中就必須要能夠擁有個人的洞察以及持之以恆的心。當一個人能夠把有限的時間資源花在重要的事情上，能不斷驅使個人朝向自己所設想的未來不斷前進。

最後如同《百年孤寂》中的開頭，你會想讓人用什麼樣的話語，描述你這一生過往。表面上的你、以及冰山下所隱藏潛能的你。潛能來源，就是我們所重視在重要的事情上不斷的琢磨精耕。

而且，對於時間流逝的事實，我們用什麼心態來面對，也將造就出不同的生命篇章。就如同《明天,我要和昨天的妳約會》所說的「愛是，儘管知道相遇了就注定失去，仍舊希望生命裡有一段與你共度的時光，在記憶裡閃耀。」

249【思維認知】內心的強大來自於清晰的目標導向

之前在龍應台的《目送》裡講道印象深刻：「有些事，只能一個人做，有些關，只能一個人過，有些路啊，只能一個人走。」

不管過去、現在或者是未來。即使生活在艱難，都要挺住。
有時內心強大的人，不管任何困難都能鉛錘不朽。

那麼究竟是什麼樣的原因，造就了人群裡的某一部分人，選擇用不一樣的方式生活著。

他們共通的特質又是什麼。

沒有目標，智慧就會喪失，也就無從判別什麼是正確的。就像一句話所講的：「如果你不知道要把船航向哪裡，那麼任何方向吹過來的風，都是逆風。」

可以發現，那些內心強大的人，他們背後都有一個清楚明確的目標。
知道，這些事情的背後是為了自己未來準備。也就不容易被外界環境所干擾。

之前聽到創業家有分為兩種：一種是找出最好、最正確的商業模式後再出發執行；第二種則是先有套理論，在用整個創業的過程它是對的。

這兩種思維代表前者是屬於資源型導向，根據現有的資源設定目標，後者則是憑空設定目標，在用整個過程逐步實踐。

內心強大的人，往往都是屬於後者，因為目標導向，更能接近內心最真的直覺反應。

最近看到由柯爾德‧吉仁澤的認知心理學家提到一個概念，人們在面對複雜情況作出判斷的時候，很多他們自以為掌握的常識、知識，其實並不完備。特別是這些知識沒有經過意識地梳理，也就是我們的直覺反應。這種無意識的直覺往往更具有智慧，也是讓人類能夠不斷進步發展的其中一項關鍵認知，並且能夠把這些複雜化為簡單化的概念。

所以內心強大，也就是理解知道、直覺性、性統化思維建構出整體的系統。

相反的，內心強大反面，並不是內心的虛弱，而是迷茫。

一時的迷茫，也許更能清楚我們所在的位置，並且重新定位。
但長久的迷茫，就如同慢性病一步步侵襲著自己。

換句話講，人的脆弱，來自於無事可做的擔憂、恐慌，從人類社會的角度，如果一個人長久處在孤立狀態，就容易被外面的野獸所襲擊，所以才會不斷地追求群眾認同，以相信自己是屬於這一社群、部落的人。

相對，當我們找到真正的那些目標，即使外界的紛紛擾擾，也無法抑制達到目標的動力。

當我們常用，樂觀、堅強、獨立等詞在描述一個人時。其實，這些都只是表象，這些背後的最根本原因，來自於目標的驅使，並且能夠透過有效的行動，來逐步達成想像的共同體。

248【思維認知】不要讓未來的你，討厭現在的自己

如果後悔了，有機會再從來，你還會選擇再次踏上同樣的道路嗎。如同電影《one day》所提到的一段對白「不管明天發生什麼事，把握好今天。如果將來我們偶然相遇，那也很好啊，我們會成為朋友。」也可以說，把握當下，做最好自己。

我們自己選擇的人生，只有自己能負責。《不要讓未來的你，討厭現在的自己》就寫道：「其實沒人能告訴你該怎麼辦，因為沒有人是你自己，只有你才能為自己的人生負責。所謂的人生大贏家，並不在於你在哪裏，做什麼，而在於你在自己選擇的路上，是否擁有強大的內心，來支持你想要的生活。」

有的人到了30幾歲，仍然每天做著重複的工作，看不到前途的發展，一邊偷懶，一邊抱怨者公司待遇太差。

同樣有人21歲開公司，拍電影、寫書、講課，年入百萬，前途無量。

我們再20-30歲時特別容易迷茫。但是，在這10年間，就足以拉開你與任何人的差距。

年輕時偷過的懶，歲月會加倍歸還。所以，無論你選擇怎樣的生活，都必須要理解，這是自己選擇人生，也只有自己能負責。

引用《不要讓未來的你，討厭現在的自己》說的：「不要在意別人的眼光，別總看著別人的生活，後悔自己的選擇，堅持你認為對的，做你自己想做的。人生沒有固定的軌道，無論你選擇怎樣的方式生活，只要內心強大，都可以很精彩。重要的是在你選擇的道路上，你想要什麼，以及你做過了什麼。」

其中最讓我有感的就是「人生沒有固定的軌道」。不同的人，選擇不同的人生軌道。例如有人一畢業馬上工作，接著結婚生子，讓自己的父母抱上孫子，不但成為自己的人生贏家，也讓父母成了人生贏家。有些人，畢業後選擇繼續讀書，或者去創業，去追求心中的那個夢想，但是最後，有可能四十幾歲還是孤寡人，身無分文居無定所。也有可能，成為富可敵國、影響世界的人物。

換句話說，人生的抉擇沒有絕對的對與不對，因為，所謂的「成功」都是事後總結出來的好運。那麼，究竟是什麼導致人與人之間的重大差距？

其實，我們不要只看到表面，就認為會成功僅僅是「努力」二字，如果一個人不動頭腦的努力，即使再努力都只是做白工。

拉開人與人之間的差距，永遠都是來自於認知上的差距。換句話說，你要變有錢，就必須先讓自己變值錢。

可以說，我們的優秀程度取決於我們在社會當中的稀缺程度。如果你跟你同類型的人進行比較，你越是稀缺，你的價值就越大。

最近也看到很多很牛的人，有的是500強企業高管，一年撰寫能生產1400篇文章，有的90後就已經是牛逼得執行長與作家。他們用自己的勤奮與行動，加上高維度的思考格局。看見這些人所做的事，真的會不斷反思自己：「比我厲害的人比我還努力，又有什麼藉口偷懶懈怠的。」

如果說，有人幾年後拉開與你同年齡的差距，不是他比你優秀多倍，而是他不顧風雨，日夜兼程，你在享受安逸時，不斷地逼自己。

如果我們不逼著自己成長，永遠都不知道自己潛力會有多大。這也就說明，想要過自己喜歡的生活，是要自己有所付出的去爭取。

247【學習設計】如何提升多維視角的戰略眼光：哈佛商學院個案教學法

最近學習到一個新概念叫「倖存者偏差」(survivorship bias)。當我們在學習成功企業、成功者的時候。有時對方連自己怎麼成功的，也許未必都是真正的成功要素。有時候往往是那些失敗過、沒有活下來的人才會知道，真正成功的關鍵是什麼。

如同你手裡拿著一把槌子，你看什麼東西都會像是釘子。

美國《財富》雜誌曾經在一段時間內評選年度最愚蠢的CEO，這個榜單不僅讓當事人尷尬，也讓媒體自己尷尬。因為他們發現，好多年前他們所吹捧和表揚的人都在榜單上。

這裡就有一個邏輯在，就是導致你成功的邏輯，其實就是你失敗的邏輯，聰明和智慧只會出現在一個階段，如果一直保持認為成功會一直成功下去，到最後將會對自己失敗埋下不可挽回的種子。

就如同我們要學馬雲創造阿里巴巴的成功，或是賈伯斯剛成立蘋果時，要回到當時剛開始，他們是用什麼樣的精神與態度，一步步所經歷的過程，而不是現在。換句話說，我們所看到對方現在成功，就容易陷在對方給我們的成功學中。如果要跳脫誤區，就需要從更全面性的戰略思維來思考，究竟真正的成功因素到底是什麼？或者這種思維是否會導致自己走想衰亡。

例如王健林因為冒險成功了，所以他得出的結論，說成功最重要的因素就是冒險；道盛和夫因為做事謹慎，所以躲過了經濟危機。

那麼我們究竟該冒險還是該謹慎，不能因為簡單的片面之詞，就全盤接受。而是要從當時的時空、環境背景來理解。王健林敢冒險是因為他知道風險沒有這麼大；道盛和夫謹慎是，來自於他對經濟形式上的判斷，所以他才謹慎。

然而，我們怎麼判別自己或者是對方容易陷入這種「信存者偏差」。就是只用一種觀點視角來解釋所有的事情。例如在英國人還沒有到澳洲時，認為全世界的天鵝都是白色。直到他們在澳洲看到黑色天鵝時，從原本既有認知走向了更全面的認知世界。

也就說，如果只用單一種視角來檢視事情，那麼未來會在不知道的狀況下，各種多元性的風險，將會不斷出現所謂的「黑天鵝事件」。

多元化的角度，就是在幫我們從不確定下，擁有更多維的視角來面對一件事情的發生。就好比《三體》裡面就說講，高維的生物對低維生物的降維打擊，往往是毀滅性的災難。所以不斷提升個人認知，朝向多維化的認知視野，幫助我們降低這所謂的不確定性。

這也是為什麼哈佛商學院就是以一個又一個的個案，讓學員分析、理解，為什麼這些企業未成功或者失敗，究竟它們背後的原因又是什麼。這些MBA的老師很少有講課本的，他們通常提前告訴學生需要閱讀哪本書的哪些章節，以及閱讀哪些相關聯的案例，上課時每個學生都帶著自己的理解來相互交流。

老師更多的只是一個課堂的組織者。下文就和大家一起探討一下案例教學法是如何在哈佛大學產生並且推向全球MBA課程的。

領導 教學 案例 思維 

共計 3,577字｜ 閱讀時間 5分鐘

當1908年哈佛商學院成立時，案例教學還只是學院第一任院長EdwinF. Gay 的一個想法。到了1912年，Arch Wilkinson Shaw在哈佛商學院院長Donham的支持下，在經營策略這門課時首次嘗試案例教學法，並且在1920年出版了其第一本案例。

經過100多年的發展，案例教學法不僅成為了哈佛商學院的主要教學方法，還成為全球商學院進行管理教育，培養管理人才的重要方法。哈佛商學院教授每年編寫的案例大概為350個，數量占到了全球商學院案例使用量的80%。這些案例橫跨不同學科、不同行業和不同國家，而且還在持續擴展和更新中。

01什麼是案例教學法？

案例教學，就是將現實中的問題帶到課堂，以案例為中心，圍繞一個教學目標，課前進行策劃與準備，通過教學雙方的共同討論分析，達到提高學生分析問題和解決問題能力的目標。

課堂之前，學生要以當事人的身份花幾個小時的時間獨立研究每個案例，參考多方面數據，進行適當的定量。在上課之前，他們在學習小組中討論各自的發現，驗證自己的思路，為扮演首席決策者做好充分準備。

課堂之中，哈佛商學院的課堂以“隨機提問”方式展開。教授向學生提出一個有爭議的問題引出案例，進而激發學員對這一部分討論內容的整體思考。以這種開放式提問和反饋開始，學生將會在接下來的時間中分析、辯論、認知，最終形成自己的觀點並提出解決方案。

課堂之後，討論課一般很少以一個確定的解決方案結束。通常的結果是，學生對案例中的複雜因素有深刻的了解，明確如何運用適當的技巧來分析和評估問題，對處理實際商業活動中不確定的問題有了新的認識。

02通過案例教學的收穫

案例給了學生一種身臨其境的感覺——了解公司的歷史、經營風格、組織結構、財務狀況、所處的外部環境等等一切在做決策時可能需要的信息。通過案例教學，學生往往能夠在多方面獲得提高。

1、提高了短時間內處理信息及分析和解決問題的能力
作為MBA學生，經常會被要求在一天之內閱讀大量的文章和數據並在閱讀之後要求找出你所認為的核心問題是什麼，以及你所推薦的解決方案是什麼。大量而頻繁的這種訓練可以使學生相對輕易的在復雜的環境下迅速找出核心問題並將之解決。當前商業社會的節奏正在變得越來越快，作為一個未來的商業領袖，決策能力至關重要，而這種大強度的訓練無疑是一種相對比較仿真的練習。

2、意識到了自己思維的局限性
一個很有意思的事情是通過案例教學法，學生能發現來自不同背景的人們對同一個問題的看法卻可以是那麼的千差萬別，而這種現像對學生本人而言，絕對是一個巨大的思想衝擊。沒有解決方案不代表討論是無效物。這種看似無聊的爭論，卻可以讓每一個參與者獲得更多的視角，意識到自己思維的局限性。

3、了解了一些重要的國際商業案例並積累了大量的生動而有趣的素材
每一個案例都是一個精心陳述的故事。故事中的很多細節都可以成為商業靈感的來源，比如星巴克是如何進行服務管理的；再比如沃爾瑪是如何進入中國市場以及他們所走過的一些彎路；亦或者是當年墨西哥政府是如何走出債務危機的等等。這些經過教授們精心挑選的案例往往都是某一個領域裡面很有代表性企業的經典運作。

在當今時代中，顛覆性技術不斷湧現，新興經濟體快速騰飛，再加上全球人口老齡化，這些因素都造成經濟發展不確定性以及商業社會管理的複雜性。在這種環境下，成功的經驗，包括相對比較穩定的商業模式都會被顛覆，過去經驗的有效性會大大的減弱。哈佛商學院的案例教學法旨在為學生提供學習並加強領導技能的機會，以應對不可預知的挑戰。而因其培養商業領袖的有效性，在全球得到了廣泛的引用。

03應對不確定性的獨特優勢

在當今時代中，顛覆性技術不斷湧現，新興經濟體快速騰飛，再加上全球人口老齡化，這些因素都造成經濟發展不確定性以及商業社會管理的複雜性。在這種環境下，成功的經驗，包括相對比較穩定的商業模式都會被顛覆，過去經驗的有效性會大大的減弱。哈佛商學院的案例教學法旨在為學生提供學習並加強領導技能的機會，以應對不可預知的挑戰（不確定性）。



自我蛻變。來到哈佛商學院接受高管教育的學生多為在世界重要組織和500強公司擔任領導職務的精英高管。面對當前變化迅速，舊模式不斷被顛覆的市場，他們需要快速掌握對解決當前問題有幫助的知識和技能，並迅速將所學應用到現實商業環境中。多數高管都表示，案例教學法為他們提供了最貼合市場變化趨勢的案例，給予他們持續的，不斷進化的學習體驗，幫助他們深刻了解到不確定性背後的動因，及其複雜性、持久性和長遠性。通過與老師、同學不斷地討論和反思，他們實現了自我的全面蛻變。

領導者品德。哈佛商學院深刻認識到，當前市場變化無常，培養應對不確定性的領導力極其重要。哈佛教授經過研究認為，針對不確定性，培養領導者品德更重要。這些品德包含價值觀、自我認知的能力，自我約束管理能力和自我持續學習的能力。

培養領導者品德可以從兩方面入手：

(1)適應性領導力。在案例教學中，教授專注於幫助高管解決因果關係不清、突如其來、異常複雜的“沼澤問題”，而非高管面對的常規挑戰；

(2)學習敏銳度。哈佛商學院的課堂保證學生群體的多樣性，反映來自不同背景、國家和種族的學生的獨特個性和行為方式。通過向不同個性和職業背景的同學學習，學生可以跳出自己的思維框架，走出舒服區域去接受新的事物，保持對新知識的敏銳並嘗試去改變自我根深蒂固的價值觀，做到兼聽則明。而在討論案例的過程中，他們與同學之間觀點的碰撞強化了思辨能力，學習到更多溝通、談判、說服他人和團隊合作的技巧。

案例教學法在最大程度上幫助學員了解到當前硝煙四起、跌宕起伏的商業戰場，給他們提供來自世界各地，多個領域，不同規模組織的寶貴經驗，培養他們的自我提升和適應能力，幫助他們更好地應對不可預知的未來。

結語

個案教學到最後會發現，有些企業用這些方法A成功了，但換到另一家企業就不行。可以說，真正有智慧的人，他的腦袋裡會有兩種對立的概念，彼此獨立，但又能各自發揮功效在正確的時間點上。

如果說面對不確定性最有效的方式，就是時刻否定自我保持學習的心態，就如同賈伯斯在斯坦福大學所提「求知若飢，虛心若愚。」(Stay hungry. Stay foolish.)。以變化應萬變，以全面性的視角，來對事情做最精準的判斷。

246【領導品牌】建立領導者的品牌化時，須從3個問題來釐清你的領導品牌

「一位領導者的終極考驗，就是看他能否在他人身上留下堅定的信念和貫徹的意志。」這一句話是我在《遠見者麥肯錫之父》中看到，也真的體現馬文‧鮑爾（Marvin Bower）在帶領麥肯錫如何成就到今天的地位，所傳承下來的精神與價值。

其中最讓我印象深刻的，是在馬文傳達專業願景的說明，就敘述到：「正所謂人如其言，我們說出口的話便決定我們的形象。我們不屬於哪個行業，而是自成一門專業。我們不是一家公司、一種業務，而是一所企業。我們沒有員工，而是擁有個人尊嚴的公司成員和同事。我們沒有規則，而是價值觀。」

在20世紀初，最初的管理顧問公司，主要由會計師和律師所組成，主要針對這些領域的問題作諮詢，然而，當面對一個全新的管理顧問，是針對企業執行長的問題來解決，那是一種全新的挑戰，不僅是對外界，對內部也是種未知。

但是，馬文‧鮑爾透過傳遞精神，我們所做的是一門專業，而不是一門生意。接受自己卻性可為客戶創造價值的專案，並至始至終都對客戶講真話。他把這些原則，傳遞在每位同事，就是建立起公司的遠景，精神與價值。

這就如同特斯拉執行長馬斯克說的「第一原理」，不去以競爭比較的角度來看待事情，而是以最核心根本的問題，也就是一切事物的本質，找到最根本，並從中做出指引我們發展的道路。

第一原理就好比一盞燈，在一片霧茫茫的大海上，提供一盞指引。在過程中所遭遇到的任何挑戰、衝突，也許讓我們陷入沉思，不知所措、不知道該往哪裡走時，專注在哪盞燈，就是不斷引領我們走向目的地的唯一途徑。

航行的過程中，領導者所樹立的領導品牌尤為重要，因為那是在我們面對問題、挑戰，或者是在一切為之的情況下，透過我們所相信的精神，一步步達成卓越的成果。麥肯錫之父馬文‧鮑爾，透過這樣的精神，從最初18人增長到500人，並且最終創造了現代管理顧問產業。

也許，精神、價值是比較虛，無法用實體化的方式來呈現，但，那也是我們智人人種能夠存活到現在的一種體現，那就是願景的力量。《人類大歷史》中就提及我們是透過想像我們未來的可能，從而體現在行為上，來達成我們共同想像的目標，並且加以實現。這是在其他人種很難達成的溝通合作。

同樣，作為領導者，我們也必須先樹立起屬於我們的領導品牌。讓人們相信一個人，就是源自於我們從領導者身上看到某些元素特徵，這些特徵也就是領導品牌的元素。

如果我們打算認真思考一下自己的「領導力品牌」（Leadership Brand），不妨從3個提問開始：

領導 品牌 風格

共計 2,733字｜ 閱讀時間 4分鐘

01你真的融入其中嗎？
You blend into the background

你與部屬相處得都還不錯，大家完成工作的情況也不賴，你當然是這個團隊的一份子，甚至堪稱積極——但也就是這樣了，沒人在乎更多了。

你總在接任務，卻永遠無關痛癢，相比之下，其他同級領導者擔當的任務可就風光得多了；沒人找你做戰略，決策會議或頭腦風暴都不會找到你。總之，比起其他同級，你能感受到自己是被忽視的。

你真的融入了這個組織嗎？也許人們對你的領導力已經存在負面看法，或者，人們認為你的領導力根本無法支撐重要的任務。

你可能不知覺中為自己豎立起了「默認的領導力品牌」（a default leadership brand）——人們從過去的溝通和互動中感受到的你，或者只是道聽途說的你。你也許從未花足夠的時間去重視這個問題，在與人們互動、溝通、影響方式中，你都在下意識地抹黑自己的「招牌」。

02你離應有的領導力形像多遠？
Your evaluation doesn’t match your desired projection

領導力品牌是需要悉心維護的，衡量的尺度是測評與反饋。

你需時常問自己：「人們怎樣看待我？」，「我的價值表達和行為方式是否反映著真實的我？」從這些問題中，你也許會驚覺審視自我公眾形象的重要——人們了解你的第一手信息，正是你自己給出的形象符號。如果你身在領導職位，就需重視言論上是否合宜，你的社交、行為、表達與你所期望樹立的形像是否匹配。

積極獲取反饋是維護個人領導力品牌的重要途徑。來自上司、同事、朋友們的反饋都值得你好好考慮，如果還有一兩位你非常信賴的導師或是前輩，不妨去問問他們的看法，他們眼中的你，哪裡深藏潛力，哪裡有失妥當。也許某一個碰撞和火花，就會改寫你的下一段旅途。

自我期望和現實領導力聲譽之間的差距是可預期的，這亦是領導力發展的強大動能之一；但如果這個鴻溝太寬，那麼你的領導力品牌將是無效的。

03你的領導力品牌是真實的嗎？
Your brand is inauthentic

如果你想展示過去不為人知的自我，讓人們逐漸了解你，這可能只是需要時間；但如果你給人們的印像一直是「言不由衷」，那麼，你的領導力品牌注定坍塌。

如果你發現現在的領導力品牌不適合你，急切地想要改變它，這種轉變將顯得虛偽。人們將懷疑地看待激進的變化，人們大可以有這種理由，因為真實的變化很少是戲劇性的。

當你的行為與思想無法一致，或因為長久忽略領導力品牌的管理，導致無人了解你的真正價值和能力，你就得面對這個現實。這可能意味著你的價值觀並不為這個組織所認同，因此你產生了一種本能的恐懼，不敢表達真實的自己。如果是這樣，你應該去尋找一片新的天地。

這3個提問多少帶著刺痛感，甚至並不陌生這代表，你已經開始在考慮如何提高和調整自己的領導力品牌，許多人尚未踏足這地。更進一步，理出實踐的頭緒，它永遠不會太晚，它的回報值得你穿越荊棘。

結語

領導品牌的塑造基本可以從三個角度來切入：

第一，我現在在哪(知道自己有什麼)
這是對於自己的理解探索，先知道自己的優勢，特長，以及自己的短板是什麼？
每個人都不是完美的，但是透過團隊的力量，可以把個人的長板發乎揮到極致，以致短板被忽視。

這是我們必須釐清的，只有找到屬於我們的特長，才能發揮出我們的領導要訣。

第二，建構領導模型

前面說道領導者本身可以不完美，但是一定要不斷的學習強化自我。因為隨著產業，趨勢的不斷轉變，一直保有過往的領導經驗，反而會限制住團隊的發展。換句話說，一個團隊的成長，來自於領導者的眼界與格局。

所以，必須要建構出屬於個人的領導模型，這裡面包含了領導思維、時間管理能力，以及相關的工作理念。在《領導梯隊》中就解釋道個階級的領導者所面臨的挑戰與可嘗試的方向會有那些。

第三，以身作則

最終我們的領導品牌能否發揮，最關鍵的是我們能否身體力行。在所有領導書籍中，一定會提到這個概念，就是「以身作則」。因為人們不會記住你所說過的話，但是會記住你所謂他們做過的事情。

實踐，是檢驗真理的唯一方法，就像科學革命的發展，就是因為透過科學方法一次有一次的驗證，過去的傳說是否真實，讓人們走向了啟蒙時代。

所謂的領導品牌，且就是我們希望展現給大眾什麼樣的自己。換句話說，沒有所謂絕對最好的領導風格，每一種領導風格都有他的優勢與劣勢。

真正好的領導品牌，來自於我們相信什麼，展現最真的自己，並且全以團隊的角度出發。也就是，最好的領導風格，來自於清楚理解自己有什麼？要什麼？以及團隊的需要。

245【領導階梯】明確職位職責，設立績效標準

英國的「私掠船」或是私有海軍制度，都與海盜的傳統有關。當時面對西班牙的直接威脅，伊莉莎白女王不但開始著手打造英國版的無敵艦隊，同時並不因此而自滿，還做出了一個極為敏感的決定，那就是准許存在民間的海盜行為。於是搶劫西班牙人正式成為英國的戰略。

另一方面，英國人的航海技術遠遠落後於其他海上強權。例如葡萄牙人的商船在海上奔馳，以及擁有相對先進的技術例如威尼斯巨型艦，另外還包含當時的先進的金融產物如公債體制，還有荷屬東印度公司，最終成就荷蘭成為歐洲資本主義發展先鋒。

私掠船和海盜模式，讓未來英國與西班牙無敵艦隊作戰時，擁有一批精實的海上戰將；另外，透過學習荷蘭組成英屬東印度，並在光榮革命後引入了荷蘭的國家公債體制，通過一個能夠自由買賣長期債券的證券交易所融資。這一系列的轉變奠定了後來在英法七年戰爭後，英國能夠不斷壯大發展的關鍵之一。

一個強權帝國的崛起，背後都有其對應的經濟、軍事來作為基礎。國家戰略發展是如此，組織的領導階層發展也是。

領導階層模組的建立，是為了確保組織在未來發展擴張，能夠有效的界定各階層的領導者所需要相對的領導技能、時間管理能力以及思維心態。

例如，最常見到的狀況是，最優秀的業務人員一晉升到領導職務後，還是執行與業務人員一樣的事情，這就會導致育部屬產生競爭，最終可能讓團隊變成只有你在做事。

當晉升到領導層後，更多的是要從做事轉換到策略規劃與培養部屬的方向。

更準確來講，一旦判定某個個體或團隊處於不恰當的領導階層，就需要做較大幅度的領導階層模型修復工作。

具體而言，公司必須培訓管理人員，讓他們擁有各自層級上應有的正確領導技巧、時間管理和工作理念，這樣才能確保他們的工作表現。

接下來從職責的討論到領導績效界定以及後續如何達成全面績效的轉化，就是說如何讓人更有效地在領導模型中做領導轉換的過程，以及所需認知。

領導 階梯 目標 職責

共計 2,719字｜ 閱讀時間 3分鐘

01明確職責的相關討論

大多數領導者依據目標和任務來思考他們的工作。與目標任務同等重要的是，他們沒有從整體上掌握領導的職責。

例如，以下對中層領導者的要求經常被忽視。
能夠幫助他人獲取成功
依據客觀條件、智力情況等要素激發團隊，充分發掘他們的潛能
依照特定標準來提供專門的指導
加強橫向關聯

另外，很少有組織能夠把某個領導者的工作和其他各階層級領導的工作聯繫在一起。這樣同樣是當前領導職責界定的一個重要方面。

如果從領導階層中飆上某個特定工作所處的位置，雖然看起來很簡單，但是可以提供很多有益的啟示。

你可以在整個領導階層模型中以更廣闊、更深入的視角關注這項工作，而不僅僅盯著任務和職責本身。你可以將該考察對象的上級和部屬的工作以同樣的方式處理。

但是對於組織發展到一個階段後，往往會出現一個普遍的現象。例如，某職能主管可能會發現，他的部屬與部屬的部屬都是部門總監。很顯然，區分他們的不同職責將會帶來可觀的工作量。

我們也就需要注意，那些普遍存在職責斷裂和重疊現象的發生：

職責斷裂
缺乏上級對下級的反饋，造成問題反覆發生。
由於缺乏資源，計畫無力執行；該計畫由上級制定，並且要求部屬執行，但他們都覺得評估計畫所需資源以及獲取這一資源不屬於自己的職責範圍。

職責重疊
事業部副總經理和部門總經間都對同一個一線經理下指示。
事業部總經理和銷售經理都認為產品開發計劃是自己的首要職責。

因此，可以採用以下步驟已明確職責：

使用領導模型來確定特定工作所處的領導階級。
與其他經理溝通，確定他的領導階層以及該層級所要求的領導技能、時間管理能力和工作理念。
讓領導梯隊上的領導都了解相鄰的領導階級之間可能存在的職責斷裂和重疊，並採取行動糾正上述問題。

02界定績效標準

對於不同領導層級的培訓，定義績效標準與明確的職責非常重要，但是這還不是全部。因為問題在於績效取決於其他人的主觀評價。

因此，明顯的績效界定就變成非常重要。缺乏這一要素就難以傳遞組織領導者的期望和要求。績效標準與平衡計分卡和企業戰略一樣有用，而且它所強調的是組織層面的績效而非個體的工作產出。

後者一般不包含為了維持組織長期發展所需的一整套要求，因此，企業必須建立績效標準以實現以下三個目標：

目標1，涵蓋一整套績效要求的標準

對領導者來說，想要專注於銷售、營利、生產或其他單一任務，已經不再可能。

鄧多類型和更大範圍的業績應當成為所有領導者的目標，它們必須圍繞以下這些績效內容：

運營績效
客戶績效
領導績效
管理績效
關係拓展
社會責任
個人專業能力


目標2，包含長期和短期發展的標準

華爾街所關注的財務季報不能是唯一的績效指標。諸如人員發展、產品研發及品牌形象的長期任務，都應該考慮在內。

目標3，根據領導層級的不同所指定的差異化標準

標準必須接近每層級所要求的領導技能、時間管理和工作理念。在相當數量的員工被辭退後，很多新員工替補了他們的位置，這家企業準備從子公司選拔人員來重建其領導階層。

因為這些新的領導者來自於不同的公司，管理層想讓所有人都依照相同的標準工作。如果沒有根據領導層級加以細分的統一標準，就不可能把這些新領導者培養成真正有效的領導者。

03通過績效標準培養領導者

績效標準不適僅於空談概念，它代表前面提到的七項績效指標：運營績效、客戶績效、領導績效、管理績效、關係拓展、社會責任和個人專業能力。

接著從四個階段分析階段的轉型重點：

第一，當被提升到新領導層時，總會出現績效缺口
不論他是不是熟練經理，或者是在之前績效卓越，績效缺口是不可避免的，因為一旦進入到新的領導階段。你就在要新職位上彌補缺口。

通過領導模型，你可依照各層級的領導技能、時間管理能力和工作理念提供績效方面的指導、培訓等。

同時，必須告知被培訓的領導者這一點並且他們要願意參加。

第二，培養工作必須持前進，直到獲取全面績效
漸進的提升遠遠不夠，所有人員都必須以全面績效為目標。如果組織把全面績效而不是某些技術方面的人力資源作為競爭優勢，而是要為了增強效性，企業必須願意在領導培訓方面實施戰略性投資直至實現全面績效。


第三，全面績效完成人員受到獎勵
做為領導力發展的基本目標，全面績效並不是那麼簡單。

全面績效的完成者不僅受到獎勵，還應當進一步指派他們依些新的重要任務，一些關鍵性的問題也可以徵求他們的意見。

第四，全面績效完成者，應接受超出常規能力的測試
人員可以通過測試，來執行上級的某項工作來劑型，可以觀察他的表現。並進一步將過程做調整與適應。

結語

在理解完整個全面績效到績效在躍昇的過程中，會清楚的知道，領導者的層層上升，需要擁有相對應的績效標準，也就是能力指標。

透過這些標準或者是準則，我們可以思考，個人成長的過程，每一階段的成長，除了要擁有方向的釐清，還需要具備，達到娜的層級所需要相對的能力。

244【思維認知】如何管理自己的情緒精力

吳淡如在《不生氣的技術》，有提到一個概念，就是說不讓自己輕易地陷入到某種負面情緒中並非是某些人天生的本能，而是一種刻意的選擇和自我掌控的能力。

可以說，一個人的情緒，如果容易受到外界的影響，你覺得好還是不好？情緒本身沒有對錯，真正重要的是，當面對這些情緒撲面而來的時候，我們是用什麼樣的心態來面對，也許一時的情緒失控，可能導致我們誤會了對方。

最近在網路上看到一則故事是這麼敘述。大明下班回家已經疲憊不堪，他只想吃口熱飯趕緊睡覺。但5歲的兒子小明怯生生地走過來問他：

「爸爸，你工作一小時賺多少錢？」

大明強壓住不高興：「你問這個幹什麼？快去玩吧。」

小明堅持說「我就是想知道嗎！」

「好吧，我一小時只能賺30元。」

「爸爸，那你能借我10元錢嗎？」

大明有點煩躁，他讓小明趕緊自己玩玩就洗澡睡覺了，不要在纏爸爸了，他很累，想休息一會。小明一臉無奈的回到自己房間去了。

過了一會，大明覺得自己對兒子的態度有點過頭，於是趕緊拿了10元錢給兒子。

小明很開心地接過錢，從自己的被子下面拿出一疊皺巴巴的零鈔。

大明一下子生氣的發火了，責備的問說：「你不是有錢嗎，幹嘛還要錢？」

「剛才…….我還差10塊錢，爸爸」，小男孩怯生生地回答：「這裡有30塊錢，爸爸，我可以買你一個小時，你陪我玩好嗎？」

有時，時間珍貴，但對於正在快速成長的孩子們來說，時間何嘗不珍貴？

而對於愈小的孩子，需要你的關注和陪伴就愈多，所有試圖期望等到孩子長大一點再多陪伴孩子的我們，所陪伴孩子最珍貴的時光已經一去不復返。

從另一方面來看，我們自己的情商，最終的意義在於有技巧地管控情感，不受其控制，以保持積極正面的精力，並最終為全情投入服務。

積極的情感能夠為我們的經歷提供動力，我們能夠更自信，更有自我控制力，更好的人際溝通，更好地理解他人而消極的情感則相反，代價高且效率低。

所以，為了發揮出最佳的精力水平，我們必須學會去調動出積極、愉悅的情感，並學習面對和處理因為威脅或缺乏而滋生恐懼、沮喪，悲傷和憤怒的負面情緒。

要管理好我們的情緒精力，不讓負面情感和情緒在無形中消耗我們寶貴的精力，這裡有幾條實際的建議。

情緒 管理 思維 認知

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01從小事開始，保持清醒

我們的負面情緒狀態幾乎無處不在 - 一句咒罵的言語，一個發洩憤怒的動作，一個抱怨的思維角度。

引領我們走向了情緒消耗的惡性循環的從來不是驚天動地的大事件，全都是我們條件反射般，不知不覺間的思維、言語和行為 。

所以，我們能做以及該做的第一件事便是意識到這些小動作的存在，從每一件小事開始，保持清醒，在能及時冷靜的時刻提醒自己冷靜下來。

02力所能及地創造一些小的積極情緒

心理學的研究結果顯示：如果你體驗了一個積極的互動，那麼你腦中一個完全不同的反應會被激活。積極的交流會促進身體產生一種激素，讓你感受到愉悅，增加你的交流協作和信任他人的能力，並且拓寬你的思維與行動。

但是，糟糕的時刻總是大於美好的時刻，我們至少需要三到五個積極的互動才能抵消一個消極互動帶來的影響。

所以，如果你今天陷入了一個負面的情緒狀態中，那麼你至少需要3-5個積極正面的小行為才能讓你的心情恢復到中性狀態。

所以，僅僅只是意識到自己條件反射般的負面情緒製造時刻是不夠的，我們還需要創造一些積極的情緒時候來幫助我們打破負面情緒的循環。

好在，能給我們的日常生活帶來正面能量的東西通常都很普通，只需要我們行動起來就可以做到。

比如，出門前和伴侶進行一次小溫馨的互動，對同事今天的打扮說兩句好聽的話，在天氣好的時候外出散步，和要好的朋友通個話，在她需要的時候送上的關心，這些小小的姿態足以為我們創造抵消負能量或是開啟正面情緒循環的突破口。

所以，不管此刻我們的情緒有多糟糕，我們還是可以有意識地選擇用稍微更積極的態度對待下一場交談。

如果我們這麼做了，有可能我們接下來一整天的的互動都有因此而得到改善。

03讓每一次互動都有意義

積極的人際關係會促進精力的再生。所以維繫好身邊的關係，讓每一次互動都有意義，這種互動帶來的情感能給予我們優質的精力力量。

但對於我們許多人來說，問題並不是在生活中缺乏情感關係，而是對情感關係的有意識投入太少。

如果我們與身邊的人尤其是親密的人之間，關係只是流於表面，你從不去創造一些有質量的相處時間，從不去在意生活中的小確幸和小細節，那麼我們與外界的聯繫只會變得越來越淡薄。

以至於出現雞湯文中的場景「當你拿起電話想要打給別人的時候，翻看了一遍通訊錄卻並不知道要打給誰」。

一段溫馨的親子關係、一段感情濃度更高的戀情、一段更緊密的友情，從來都是小事堆積的細水長流，並不需要電視劇裡那樣聲勢浩大的表演。

所以，花一點心思，去留意身邊的人，而不要只是把精力浪費在條件反射的憤怒上。

我們需要持續地保持自我意識與自我練習，去成為我們自己注意力的主人，讓我們的時間和注意力為自己創造更多具有持續性且正向循環的價值。而不是被情緒牽著鼻子走。

04做你喜歡的事情

《精力管理》裡作者說，在過去的十年中，讓我們去驚訝又失望的事是 -- 大部分人做事幾乎極少擁有喜悅的情緒，也無法從中獲得情感的滋潤。

我們常常問客戶，他們在生活中是否經常有愉悅或者深刻滿足的感覺。最常見的回答是極少。

所以，思考一下，在我們的無限循環的每一個168小時中，我們是否有幾個小時是留給自己的真正喜歡之事的專注時間？我們是否有幾個小時是感受到徹底放鬆的？是否有那麼一兩項能帶給我們十足的滿足感與安全感的活動？

我們往往很容易將注意力放在讓自己不快的負面情緒上，無論是深陷其中還是努力克服和減少它們的影響，卻很少去留意到，一件讓我們感到滿足的事情能為我們創造多少正向的快樂的情緒。

而這樣的「快樂」情緒不僅僅只是抵消負面情緒造成的損耗，它們事實上能增加我們一天精力指數的基數總量。就像鍛煉你的肌肉能提高你的整體新陳答謝總量一樣。

所以，想一想讓你感到快樂的事情究竟有什麼？

無論是唱歌，跳舞，瑜伽，讀書，寫作，跑步，音樂，畫畫，還是其他，撥出一些時間來做你自己喜歡做的事情。然後你會發現，它能給你很多很多的能量。

05保持60%-80%的積極

每當說起我們做點什麼而不做點什麼的時候，總有人物極必反。尤其是關於情緒。搞不好有人就誤以為我們完全不該生氣，每天都要開心。一發現自己條件反射地生氣了之後，就開始責備自己。

其實並不需要如此。

盲目的積極和長期的消極會對我們造成差不多程度的損耗。所以，盡我們的努力保持去保持60%-80%的積極足矣。

因為會感到憤怒悲傷，並在其中不斷掙扎，這才是人類。我們也許永遠無法讓掌控躁動的情緒產生，但是我們可以努力去整理好它們，這便是我們可以且應該去獲得的智慧。

結語

情緒管理中，有一條非常重要的心法，那就是不要被對方的情緒牽著走，因為當對方處在無法以理智的方式面對時，我們所說的都將無法傳遞到對方的理性中樞。

《部落領導學》中計探討到，人類的情緒處在獸性狀態時，就是新皮層的訊息無法與爬蟲腦連結，最終導致訊息無法達到新皮層接受外界理性。

情緒就如同雙面刃，可以是你的阻力來源，也可以是你前進的動力。一切源自於我們用什麼樣的角度來看事情。

243【組織經營】面對殘酷現實中如何激勵員工

平靜的湖面造不出傑出的水手，只有經歷過暴風雨的水手才會知道，面對危機時，該怎麼去面對。也就說，遇到突發事件時，才是理解一個人水平能力。

《安隆風暴》(安然：房間裡最聰明的人 enron the smartest guys in the room)講述有關《財富》雜誌的記者發現安隆公司的現金流有很大的問題。很多是來自於資產的出售，而不是主營業務。

如果從專業的角度出發，既然安隆那的多的利潤來自出售自己的資產，那麼它就不能被看成一個能源公司，而是一個金融投資公司。而對於投資公司，由於風險極高，分析師們對它的評估就完全不同，不能按照資源公司給出很高的股票估值。

《財富》雜誌的文章一發表，一些投資領域的讀者馬上就看出問題，安隆的戲法也就玩不下去，最終宣布破產。事後CEO和CFO等相關高層都因參與造假被送審。以及相關會計事務所和銀行等都連帶受到懲罰的賠償。

如果這時你在接手這家名聲敗壞加上已經破產的公司，你該如何應對？

心理學曾經研究過當人們遇到厄運發生時，人們會出現哪機種反映。結果發現出現三種類型的人：

第一類是碰到不幸就直接垂頭喪氣；第二類是從這些打擊中漸漸地覺醒過來；第三類則是把這些厄運轉化為更加前進的動力。

這三類中，往往帶領企業不斷締造高的人。可以說，面對殘酷的事實時，並把此化為動力，這也就被稱為跨越難關的企業。

每一家實現跨越的公司，在通往成功的路上都不是一帆風順的。它們都遭遇到了各種各樣的挫折與困難，甚至遭遇到了嚴重的經濟危機和內部經營危機。

這些困難被稱之為「殘酷的現實」。然而，跨越公司又是如何平穩度過的？他們又是如何做出正確決策的？

組織 領導 經營 殘酷 現實 激勵

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面對殘酷的現實

研究顯示，實現跨越的公司表現出兩種與眾不同的思維模式：

首先，敢於面對現實，不論它有多殘酷。也稱之為「托克維爾悖論」就是說，堅持你一定會成功的信念，同時面對現實中殘忍的事實，不論它們是什麼。

在現實面前，公司的管理隊伍總是展現出極強的心理承受能力，有三點表現：第一，平靜地接受殘酷現實；第二，排除一切干擾和噪音，集中精力放在少有重大影響的事情上，並全力以赴；第三，對自己充滿信心並永不放棄，相信前途一片光明或最後一定會成功。

其次，面對所有的決定，他們建構了一個簡單而深刻的參考模式。
不去面對事實，永遠不可能做出一系列正確的決策，這一點對照公司往往做不到。

啟用這個雙重系統的結果是，你將極有可能做出正確的決策機會。

那麼，在殘酷的現實面前，作為企業管理者如何區分誰是堅守永不放棄信念的人？

國際受害者研究協會開展過「頑強的精神」的研究，他們將面對厄運的人分為三類：

第一類：碰到不幸運就垂頭喪氣。

第二類：能夠從打擊或困難中挺過來，並能恢復到以往正常生活的人。

第三類，把不幸當作動力，最終使自己變得更加強大。

研究發現，那些實現跨越公司的管理隊伍都屬於第三類人，他們都具有及頑強的精神。

除了領導層的準備，另一方面在困境中又該如何激勵員工。

在企業遭遇到嚴峻形勢的時候，如何營造一個良好的工作氛圍，激勵員工持續未公司願景繼續努力，而不是半途而廢。

通常大多數的公司會採取偉大的願景激勵員工，而事實上，花大力氣激勵員工基本上是在浪費時間。

而現實跨越公司的做法是，當你有合適的人在車上，他們會有一種內在的自我驅動力。作為企業領導人真正要考慮的問題是：如何穩固地經營下去才不會令你的部屬失望。

如何在公司內部形成問題和真相不被掩蓋的氛圍？

有四點可以供參考：

第一，管理者多提問題，少要求些答案。出色的公司領導，通常不是從答案開始，也不是讓你的員工跟著你走，而是要虛懷若谷。

特別是在你未完全了解全部情況前，應該多提些問題讓自己更好地把握全局；實現跨越的公司領導，非常懂得利用與部屬再一起的非正式會議，比如他們常問些熱門話題：「你是怎麼想？」、「當前我們有什麼問題需要解決？」

第二，要對話，要爭論，但不要強制。
所有實現跨越的公司，通常會把在爭吵和戰鬥中前進，作為發展策略的常態，像是大聲爭執、合理的衝撞等描述在會議中屢不見鮮。

他們的爭吵並不是裝模作樣，而是讓員工自由發言。儘管整個過程像是一場科學的激烈探討，但大家的目標是一致的，就是尋找到最佳且正確的答案。

第三，做徹底的事後分析，不要互相指責。在做出最後的抉擇時，沒有人是百分之百的正確。進行沒有指責的事後分析，可以營造一個事實被傾聽的氛圍。也許付出了許多沉痛的代價，但是可以從中學習與進步。

第四，建立紅旗機制。在這訊息時代，實現跨越公司和對照公司，在訊息獲取上並無本質區別。它們之間真實的區別在於：跨越公司把訊息轉化成了無法忽視的訊息。

結語

團隊能否發揮效益，最關鍵的就是內部訊息的交流。Google每周五都會朝開全體的會議，讓大家知道每個部門或者現在正在執行那些事情。

愈是大型的組織，內部的資訊就愈有障礙。所以，如何確保組織發展中，讓每個人都知道大家在做什麼，就需要從三方面著手：其一，領導層對殘酷現實接受；其二，打造合乎組織訊息傳播的系統；其三對於團隊文化的建設。

只有從上到下加上組織架構的搭配才能讓關鍵要事，能夠在第一時間被察覺。

242【教練模式】會談目標如何影響結果

每個使用暴力的孩子，後面都有一個結，因為不知道還有別的方法，可以打開那個結，才會動手去處理自己不愉快。面對孩子的暴力問題，真正的方法絕對不是用暴力制止。

而是以正確的心態來解開這個結。

舉例來說，在一節車廂裡容易出現這樣的情況，孩子不斷大吵大鬧，影響到每位乘客，這時乘客紛紛把眼光盯著父母。

有些父母會開始勸阻孩子，但是，孩子這時的大吵的表現，其實就是要給大家看，這種情況愈制止反而愈適得其反。

有的父母則是高聲責罵，其實這種父母基本都是笨蛋，因為當我們處在跟孩子相同情緒下對話時，和平的解決永遠不會發生。換句話說，最終就只能以暴力的手段來遏止。

暴力解決只會讓孩子知道面對事情無法解決時，用暴力就可以換取。無形之中也是在行為教育孩子未來的發展。

一方面是出自於對大眾給予內心的壓力，所以想要立即解決問題，但往往缺乏相關認知，就只能用最糟糕的方式來遏止。另一方面，則是不知道站在孩子的角度來思考，或者說，每一次不可控的變數，都是我們做子女教育最好的時機點。

對於人的成長過程來看，以心理學的角度會發現，人在面對懲罰時，所帶出來的效果是極差的，不過透過獎勵的效果確是非常顯著的。

對人是這樣，對孩子也是如此。所以在面對不確定的情況時，我們最終需要保持用成年人的方式來溝通。就像你理解了政治博弈後，就有本事在談判時用談判。

有些時候，我們愈是急於解決當下問題，反而愈容易措失掉更好解決的方案，而這種解決方案是需要透過彼此溝通協調的。也就說，不管是對成年人或者是對孩子，事情並非總是零和博弈，是或不是、對或不對。

在於我們能否從第三種角度來思考解決問題的可能，如果我們當下想不到，可能就是我們自己的問題，父母的眼界高度，也將決定孩子可以從哪個視角來看世界，並且解決問題。

同樣面對組織內部的同仁，當我們在開始執行一對一的面談時，除了擁有上述的思考層次來看待事情本身可解決的層次。另一方面，則是讓會談中發揮他最大的效益，這就需學習教練指導過程中，怎麼把會談的效益提高。

領導 教練 目標 探詢

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基本上在學習教練的對談步驟基本可分為：確認目標→便是並排除冰山盲點的干擾，開創新的可能→在行動中落實改變。

例如在次會談，都應該先要設定本次的談話目標，幫助我們把問題聚焦，切實有效地解決問題。

通常，工作上的問題不會只有一樁，有些主管和部屬在會談時，有時是天馬行空，想到哪就說到哪，一下提這個問題，當這個問題還未釐清，又開始說到另一個問題；有的則是一股腦把所有問題都提出來，試圖一舉解決所有問題，最終什麼都沒能解決。

如果我們先設定好一個目標，當一個問題解決了，再進行下一個，成效自然不同。

另一方面，目標的訂定是否得當也會影響到談話的成效，因此，不僅要設定談話目標，同時要訂出適當的目標。

一個好的目標攸關整個會談的品質和效益。所以，在會談開始前，主管得先請部屬提出談話目標，並且加以討論修正，確定出一個合適的目標。

有一個高爾夫球的職業高手在接受訪問時，曾被提問說：「當你快要打到球的那一剎那，你腦海中在想什麼？」這時高手回答：「我腦海中只出現一個畫面：我的球以完美的角度飛出去，然後落在我希望它著地的位置。」

做事就和打球相同，愈是擔心做不好，腦中就盡是這樣的畫面，結果十之八九會出狀況，因為它會造成壓力，干擾了潛力的發揮。如果腦海中想的是順利的畫面，結果就會不一樣。

所以，在我們設定目標時，一直使用負面目標，它會把你侷限住，而且侷限在你設定的目標上。只有用正面、積極的目標取代它，你才能跳脫它，也同時釋放你的潛能。

是不是設定的目標品質不同，就會產生不同的動機，效果也完全不一樣？

因此，在目標的設定上，我們可以從以下三個原則開始：

01訂定結果導向的目標

每次的會談，教練都要先詢問對方，希望這次會談得到什麼樣的結果或收穫，而用期待的結果引導整個會談過程，以避免散漫的談話。

02將負向目標改為正向目標

在職場上，許多人經常把目標隱藏在「不」或者是負面思維及負面情緒下。

例如「請會計不要再找我麻煩。」如果針對這種「負向目標」進行討論，整個會談很容易成為批判性的談話，而無建設性，甚至可能引發對立，無法有效解決問題。

如果目標調整為「如何取得會計配合，一起推動業務」，討論的結果將大為不同。因此，如果部屬提出的目標是負向的，主管得引導部屬將負向目標轉向正向目標。

引導時，主管可以帶領同仁思考，如果他的問題得到解決，他會希望呈現出什麼樣的正面狀況、結果及理想畫面。

這就是利用願景啟動正向目標，從而得到積極、有建設性的解決方案。

03將大目標分解成小目標

工作上的問題環環相扣，會談時很難一次解決所有問題，但如果我們把問題分解，務實地逐一進行討論，就能一步步地走向解決之道。

因此會談時，主管必須引導部屬思考他所提出的目標，可以分解成哪些小目標？小目標之間的優先次序為何？之後在擇一進行討論。

例如希望服務能讓所有客戶滿意的大目標，接著又提到加強產品知識、請公司加強客服訓練、加強溝通技巧等，都是要達成的小目標，可以請對方思考哪個較為迫切，必須先討論。

結語

最讓我印象深刻的就是在當你想像是什麼情況的時候，自然而然事情就會跟著發生。

《人類大歷史》中就提到智人這支人種為什麼能夠勝過其他的人類，很大的原因就在於智人有說故事的能力，或者說是想像一個情境畫面。

因為這是在溝通的過程中，創造出未來的模樣，從而朝向那個大家所想像的方向前進。

如同願景，是讓人可以清楚知道我們成功時的畫面，或者是在過程中，我們所得到的成果會是什麼。