自從有了星巴克以後「咖啡」跟「咖啡館」成為了兩種商品。「咖啡」是16、17世紀被人們稱「黑色金子」作為商業貿易。直到星巴克從新定義「咖啡館」，才將文化與價值注入到另一種空間，但這並非一夕之間就能形成，最核心的關鍵，來自於文化與戰略達成一體。從組織層面來看也，意味著一個好的組織，是能夠把文化和戰略結合在一起。
然而，多數組織卻對文化與戰略之間的關係分開來討論。這就會導致，公司在制訂戰略時，保有方向，卻缺乏內容，換句話說，如果沒有適時的引導出正面的文化價值，以及持續的發展與宣揚，就會讓消極的文化，漸漸影響到組織裡面，從而導致在面臨重大的負面事件時束手無策。
文化，小至個人大至國家，個人與個人的文化、組織與組織到國家與國家的文化，都會產生不同風格與行為方式。
社會學家馬克斯韋伯曾講說：「人是社會關係的總和」如同你是由最親近的五個人所結合而成的。這之中，人們所創造出來的價值觀、認知想法、願景會逐漸影響到個人。
可以說，人們創造了環境，同樣的環境也在塑造人。例如，當一個人在非常頂尖人才圈子裡，另一種則是在沒文化、沒知識與沒有見識的圈子。所見、所思、所想，都不斷在不同人群所創造出來的環境裡，一段時間後，因為環境所產生出來的見識與格局，將影響個人行為價值觀的判斷。
企業如人，同樣會有價值觀、願景、使命，就是我是誰，我現在在哪裡以及我要去哪裡。個人所創造出來的文化，都必然對我們所設定的方向有關，以致我們的行為朝相符的方向前進。
01策略與文化連結
以星巴克為例，對於自身的使命是打造家與公司之外，滿足社會需求的「第三個場所」當我們走進世界任何一家星巴克，它所帶來的感受與體驗，都是始終如一。
要創造出這樣的企業文化，僅僅是要求員工是無法達到。
星巴克文化之所以這麼有一致性，其中一個關鍵在於核心能力緊密的連結在一起。這是從外部的裝潢、布局、到內部員工如何理解工作的意義與價值。
其中從幾個面向來看，第一，關係導向：所謂關係導向，就是鼓勵員工彼此建立緊密的關係。他們會稱對方「夥伴」而非員工。
這就像是迪士尼在培訓員工時，會講一個核心概念，我們在做的帶給人們歡樂的產業。每個人都稱自己是位演員，而整個工作環境都是我們的舞台。因為有這樣的理念，所以，每個人在演出上，都會知道我們是為了帶來歡笑而演出。
第二，員工第一：在金融危機達到最高峰時，其他公司都盡可能削減人力成本，但是，星巴克卻反其道在培訓方面加大投入。
在《一分鐘顧客》中講到一個例子，百勝集團的旗下有許多子公司，其中有一間面臨財務危機，資金短缺。這時在領導層面前有兩種選擇，第一，裁員；第二，共同討論是否有更好的方法。他們則選擇了後者，當時把所有員工聚到餐廳裡，跟大家分享過去被視為機密的財務資訊，當所有員工明白後，很多人開始思考，怎麼樣的方式能夠節省成本，最後這間企業在沒有裁員的情況下，走過了最艱難的時機，並且業績超逾過往。
有人說道，當我們要先服務號顧客，首先，需要服務好我們的員工，假若我們是真心對待員工，他們是會感受得到，並為此提供更好的服務給顧客。如同上述的例子，團隊，不只是一個人的，而是大家共同參與討論，再一次又一次的互動溝通中，達到最好的成果。
第三，人力資源的融入：因為門市散佈在不同國家，所以招募進來的人，都會有不同的信仰、價值與想法，如何把組織文化融入到個人上，則是藉由人力資源的流程，從招募、培訓都是不斷的傳遞一個簡單清晰的理念。
02文化的重要性
二十世紀，七、八十年，麥肯錫顧問公司研究一些知名企業，其中包括IBM、德州儀器、惠普、麥當勞、柯達、杜邦等各行業中的翹楚，他們成功都包含哪些共同特點，包括結構(Structure)、制度(Systems)、風格(Style)、員工(Staff)、技能(Skills)、戰略(Strategy)、共同價值觀(Shared Values)。
也就是說，企業僅具有明確的戰略和深思熟慮的行動計劃是遠遠不夠的，因為企業還可能會在戰略執行過程中失誤。因此，戰略只是其中的一個要素。然而，文化，卻是在裡面佔有重要的關鍵指標，如風格、員工、共同的價值觀，都是文化層面的象徵。
文化的重要性就呈現於此，就好比當我們在一片黑暗中，那個指引我們方向的燈光，也是我們不斷找回我們的初心。,
《勇往直前》中就有提到一個例子，當時重掌執行長的霍華舒茲為了要讓所有夥伴，重新理解，什麼才是真正屬於星巴克的文化，就是替顧客沖泡每一杯咖啡的過程中，那種用心在為顧客做出最好的咖啡，如同泡給最親密，最摯愛的人。
於是，在某一天晚上讓全美國的8000多家星巴克店，在同一時間關店三小時，再讓所有夥伴在裡面看一部找回那杯當時霍華舒茲在義大利的咖啡館所喝到的咖啡味，透過影片傳遞文化與精神。這一切只為了要讓所有夥伴重新理解，什麼是真正的星巴克咖啡。
這也是我敬佩的地方，一個有遠見的領導者，會知道短期的利潤損失，是為了創造長期組織的價值。因為有遠見者，除了讓我們知道要前往哪裡，還能夠讓我們明白應該到達的地方。
03戰略的基礎
有些組織之所以無法把文化與戰略結合再一起，因為不知道怎麼去實踐，然而，當咖啡館，變成一種商品，變成一種社交的第三個地方時，就是把使命，注入到個人的行為上，讓所有的人知道我們所做的每一件事情，都是符合我們獨特的文化。
也許，過程中，會有許多不同的聲音，會牽涉到許多的複雜障礙，但這些都無關文化的傳播。真正重要的是，我們在傳遞文化時，是用積極的心態還是消極的心態。
所以，領導者應該先辨識，那些文化能夠產生積極的影響性，並且對事業產生重要的影響力。針對這部分給予關注，並找到有何種發展的方式來透過實踐、計畫並發展到整個組織。另一方面，針對消極、負面性的文化，也必須有所行為。
文化也許是一項虛的事情，但這就是一種情感的依附，它是能讓我們跳脫出競爭思維，從更高的維度來思考，什麼才是符合我們的文化，以達成戰略目標。也就是說，戰略的基礎，來自於文化價值，而文化有分為正文化與負文化。
辨別的依據，來自於我們的使命、遠景與價值觀，透過精神價值的指標，從心定義出，屬於我們內在的精神，再由精神往外延伸至行動計畫。
在注入到戰略層面時，不能只依靠單一的行動計劃就可以達成，這是需要一個又一個具體行動，並且符合文化，當出現與現有利益相衝突時，就必須斷然割捨，因為只要有一點偏差，都會影響所有人對文化的認同感。
就像當初阿里月餅事件，這種事情交到決策層時，考量是否開除的指標，或者說最後堅守的價值底線，一切來自於文化、我們的精神是什麼。
其中，最關鍵的就是領導者，如果領導者不清楚、不明白，究竟什麼才是組織真正要的文化，很容易因為哪個收益好往哪個方向前進。最後的結果，如同泰戈爾所說：「如果你因為失去了太陽而流淚，那麼你也將失去群星。」
具體來講，戰略本身趨向市場與組織未來的發展，而好的組織文化則是天上的北極星，一路指引著我們是否往正確方向前進。
領導者則是需要不斷引導，重新講述，並且不厭其煩地講，讓人們相信你所相信的。如果文化無法影響到個人，就會像霍華舒茲所說：「有些人只看到事物的表面，他們問的是“為什麼”，而我卻想像事物從未呈現的一面，我問“為什麼不”」。這個世界，也因為有這麼一群敢不同的人，讓世界有了更多的可能。
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