《左手指尖的微光》[18] 愛的宣言：不論怎麼看，還是非常的可愛

《左手指尖的微光》[18] 愛的宣言：不論怎麼看，還是非常的可愛

共計 2,714 字 | 閱讀時間 5 分

流星劃過的瞬間，雖然短暫。但是那份內心的悸動感，卻始終都在。

72心裡的悸動

在第三與第四台階的頭梯上，阿成拖著沉重的服飾逐步走到台階上，這時台階上傳來一陣嚴厲的指責聲：「不是說不能摘下面具嗎？」

阿成往上看，是那位蒙面少女。

「因為剛才掉下去的時候，面具不知道跑去哪了。」阿成像做錯事般地回答。

「那就來接受懲罰吧。」少女說完話後，雙手繞道深厚把係在臉上的面具給卸下來，輕快的走向阿成身旁。

「小海，你怎麼也把面具卸下了？」阿成感覺到一股寒意。

「噓，你不要動。我要看你有沒有受傷。」小海一邊說著，一邊把臉靠近道阿成的臉上。

阿成的內心加速心跳，內心不斷地說「不知道怎麼回事，心跳愈來愈快，這份緊張卻又讓我心動。」

就在小海伸出右手準備碰觸阿成的額頭時，阿成不自覺地向後仰。

這時，一個重心不穩，已經快往後跌下去的時候，小海緊抓拉住阿成的右手臂，用力一拉，阿成瞬間往小海的身上撲倒上去。

阿成睜開眼睛，看到小海被自己壓在懷裡的模樣，聽著漸大漸小喘息聲，還有淡淡的橘子香氣，以及小海右肩微微露出鎖骨的模樣，

小海睜開眼睛的同時，表現出一臉嬌羞模樣，用左手拉住身上的衣服嬌羞的說：「為什麼一直看著人家啦！」聽起來來就像是沒有辦法的感覺。

阿成見狀後，立即起身退後兩層階梯的距離，一臉慌張失措的表情，兩手呈現投降的姿態，不斷揮舞的雙手說道：「不！不！不！我什麼都沒有看到！」

小海看到阿成的反映後，臉上呈現出一副得意的模樣，用著高三度音說：「沒想到！你是這種人阿！」話語中帶著嘲諷，卻又有種愉快的情緒。像是在說，你已經被我抓到了。

小海再次用高三度聲音，並帶有質疑的表情回應：「真的嗎？」

73但是，還是很可愛

在不斷揮舞手的同時，阿成感覺右手突然一陣劇烈的刺痛感，用左手搓樓右上手臂。

「好痛！」

阿成回想起剛才紅鞋之廊掉下來後，反射性的用右手來撐住，就不小心壓道。

「算了看到你還受傷的情況下，本公主就先饒過你。」小海一邊說著，一邊起身整理身上的衣服。

小海，再次走進阿成身邊，擺著頭看著阿成說：「你怎麼會受傷阿？」

「還不是你害的。」阿成一臉不臉賭氣樣

小海吐露舌頭，帶有幾分俏皮聲「哈哈！沒辦法，學姊說我們要有人來示範沒穿紅協會掉下去的樣子。」說完後，小海

阿成與小海起身慢慢的向上第四關的台階走上去。

「一定要做這種掉下來的機制嗎？剛才看到有兩個仁從第三關掉下來後，有位女生的腳踝好像扭到了。」

「什麼！這麼嚴重，我們不是有放軟墊嗎。」

「地板突然打開，怎麼會有時間反映，還會被嚇到吧。」

「後來他們有怎麼樣嗎，我們不是有工作人員在旁邊看著。」

「在我離開後，看到那個男生，背著那個女生離開。」

小海聽完後，眼睛突然睜大了一下，試探性的問了阿成。

「如果我也扭到腳，不能走的話，你也會背著我走嗎？」話一說完，小海表現出一臉期待的模樣。

阿成迅速的迴避掉，以另一個話題來「對了，學長他們後來怎麼了？」

小海瞇著眼，倔強的說：「後，你眼裡只有學長後」。

「因為小皓不會跳舞，所以兩人雙手互相拉著，以繞圈圈的方式來一邊旋轉一邊前進。」

「我在那看著他們轉來轉去的，就在旁邊忍住不笑，想說怎麼會有這麼奇怪的舞。」小海說完後，不斷散發出潛潛的竊笑聲。

有時的俏皮、賭氣，還是戲弄我，總覺得小海的情緒難以捉摸，但是，這樣的小海，還是很可愛。

74還有一個

「怎麼這麼像。」小莉咬著下嘴唇說著。

小皓與小芝兩人，氣喘喘的在小莉的眼前。

小莉瞬間回想起，當時和阿健同樣的畫面，兩個人也是像這樣跑到第五關，然後，阿健起了身，看了我一眼，那時的眼神，就好像在說：「謝謝妳」。然後，你就走到了緣學姊的面前。

蹲在小莉面前的小皓，站起身來，走向小芝面前，彎下身輕柔的說：「現在還好嗎？」

小芝眼神瞬間變黑沉，滿臉怨氣的說道：「要不是你不會跳，我就不用這樣一直轉了。」

小芝回憶道剛才的過程，兩個人雙手拉住旋轉的時候，完全沒有前進的跡象，有時還會往後走，所以整個過程就是要不斷往前，又要能保持旋轉，以免地面出現360度翻轉。

「……那這樣，等結束後，我們去吃你最愛的起司蛋糕，好嗎？」

小芝撇嘴回應道：「都這麼晚了，你想讓我吃的更胖嗎？而且你又會亂花錢。」

「變胖不是顯得更可愛嗎？還有，好東西就是要買給妳吃，怎麼會捨得不買。」

小芝聽完後，臉上呈現出一附幸福感的模樣，腦海中想的是吃蛋糕的畫面。

「現在可以原諒我了吧？」

「哼，好，但僅限於剛才事情，有一件事情還沒辦法原諒你！」小芝說完後，用手指向小皓身後的小莉。

小莉看到這情況，露出難得的笑容說：「哎呀！難得我這麼受歡迎呢。」

75做妳的朋友，好嗎？

在兩人平靜後，小芝與小皓兩人起身後，緩緩的走向小莉的眼前。

第五台階上，呈現出三層圓形台階，有內而外的同心圓逐漸降低，每層同心圓的落差約一兩層樓梯間隔。

當兩人站在第二同心圓的台階時，坐在第三台階的小莉站起身來。

兩人走近一看後發現，眼前的小莉，因為一身的深黑色的套裝，不時散發出淡淡的細碎亮光，就像是黑夜裡的星光，帶有一絲典雅與高深莫測的感覺。

「歡迎！終於有人能夠踏上第五關的台階」小莉用依附氣勢凌人的姿態，由上往下的著兩人。

此時，在兩人之間，突然出現一個開口，並在這開口中浮現出一支麥克風。

當小芝還不知道這是做什麼的時候，小皓瞬間拿起這支麥克風，並堅定的說道：

「一直以來，都沒有好好的跟你說過一句話，但這也是我的錯。」

這時，現場的所有人，都聽到這個麥克風裡傳來小皓的聲音。

「直到剛才，我都還沒有把話說出口。」

「心想，這份關係就如同流星劃過般的快速，讓我連許願的時間都沒有，就直接結束了。」

「但是，經過了著麼久，每次見到妳，內心還是能感受到微微的悸動感。我想，我已經無法再對自己說謊了。」

「現在，此刻，我就想讓妳知道，我心跳的聲音。」

小皓說完後，立即衝上去抱住小芝。

然後，緩緩的靠在小芝的右耳旁，輕輕地說著：「這些話不斷在夢中環繞著，一直想找機會告訴。」

小芝本能的反應，推開小皓。

「請不要！」小芝低著頭用淡淡的語氣說著。

就在這時，小芝內心裡的思緒，正在不斷交錯著。

為什麼我要這麼急著劃清界線，為什麼還想要再對你有期待，還是擔心這股情緒被你知道。

小芝滿臉羞澀的說：「如果…如果這麼簡單就讓你知道，是不是，就沒辦法再對你有所期待了。」小芝一臉在說完後，感覺在期待著什麼。

此刻，小皓也好像聽懂小芝的意思，並對小芝說：「好，我知道了」小皓的心跳不斷強烈的跳動著

小皓再次靠近小芝的面前，接著做出45度彎腰，像小芝伸出右手心，緊張的回答：「我可以做妳的朋友，好嗎？」

沉靜一陣子後，小皓緩慢的抬起頭，看著小芝的神情，才發現小芝的臉上，露出微微的笑容。小皓內心裡突然跑出：「不管現在怎麼想，總之，這樣的小芝，真的好可愛。」

流星劃過的瞬間，雖然短暫。但是那份內心的悸動，卻始終都在。

《再次，記憶裡的親吻》〈2〉無悲世界：輪迴之戰

《再次，記憶裡的親吻》〈2〉無悲世界：輪迴之戰 

共計 2,558 字 | 閱讀時間 5 分

如果，在平時行空下，相遇是種必然，不論多少次輪迴，都還是會在一起。因為，有一個人，從一出生，就愛著你。

05記憶碰撞

置身於一片空白的廣闊視野裡，突然傳來一陣聲音。回頭一看，在遠處見到一個身影佇立在那。

賀看清楚那穿白色袍服的人，發現她就是三宮。正當賀起身向前跨出第一步時，另一端，又傳來同樣熟悉的聲音。

賀猛然回頭看聲音的源頭時，見到另一位身穿紅色袍服的三宮。

正當賀分不清楚，猶豫地當下，地面硬生斷裂開來，賀就這樣掉進無盡的深淵裡，就在掉落時，不斷出現的紅袍三宮與幾十台機器戰甲，打鬥的記憶。

「這，這是什麼？」

此時，耳邊傳來微微的聲來：「不論是在前世，還是今生，能與你相遇，是我此生最大的幸運。」

06偶遇的打擾

清晨的陽光，從窗戶邊的窗簾上，緩慢的照應進來。就在光線逐漸移動到赫的眼睛時，賀睜開了雙眼。

就在賀睜開眼的時候，這時身旁看見了一頭金色短髮，身穿素白色衣服的女孩，正睜大的雙眼看著賀，並用激動的聲音「啊…醒了！！」

賀感覺手臂有一種東西漂浮著的觸感，正當眼睛慢慢恢復清晰時，發現手臂上被畫了許多類似咒語的文字。

短髮少女往後一退後，賀才發現這是一位身形矮小女孩，眼睛呈現出寶石綠的光芒，耳朵尖而細長，身上綁著四條綠色織布，如同精靈族常穿的服飾。

此時，灰白色門旁走來一身位，同樣身束淺金黃色的服飾，身高約一米七的女精靈。

這位身穿金黃色女精靈，快速走到精靈旁，拉著精靈的耳朵說：「璇，妳又在給人亂作畫了，是不是！」

璇一臉不服輸的模樣，並且拍掉捏住耳朵的手，不服氣地回應到：「可是，靜月姐姐，我這是在幫這人解決痛苦」說完後，璇嘟著嘴，朝向刻意不與靜月對著眼。

正當賀不知道怎麼事情的時候，門口傳來一陣生哨子的逼逼聲「逼——」。

頓時，所有人的目光移到了門口，看到三宮用藐視的眼看著所有人說：「你們怎麼還沒準備好，我們都要準備出發。」

三宮話一說完，立即拿著一件衣服丟到賀的床上，用稍帶不滿的情緒說：「等下穿這來。」

隨後三宮轉向璇與靜月的身上，「還有，你們也是一樣！」

璇與靜月看到三宮的眼神後，立即同步回應到：「遵命，隊長大人。」

07我在哪等你

賀穿著好裝備後，就匆匆忙忙地跑向出發點。也因為時間太緊奏，璇寫在賀左手臂上的字，也來不及做清理，不時間，能感受到這些字所散發出來的溫度感。

當賀快接近出發點的停機坪，眼前見到一群人已經在那。三宮正與璇和靜月討討論著接下來要做的事情。

接近三宮的時候，賀的腦海裡，又浮現起剛才在夢裡麼畫面，內心不安的情緒慢慢地顯露在臉上。

三宮看著剛到的賀，臉上滿臉愧疚的模樣。

一旁的璇看到賀的臉上沒有什麼活力，就拉著赫的手，微微地笑著說：「怎麼了你怎麼有沒有什麼元氣？」

靜月看到璇拉著赫的手，提高音調的問：「璇，你是不是還沒學到教訓？」正當靜月緊盯著璇的眼睛神，

三宮咳了兩聲，好似把大家目光轉回到她身上。

「其他平時空者已經前往各自負責的區域，現在就剩我們。」

宮看了眾人一眼後，喊到：「傳令所有人，現在開始出發。」

就在賀與璇和靜月準備登上飛船時，一旁的三宮靠近賀的耳邊，輕輕的說：「等下，到飛船的天台來，我在那等你」

賀轉身時，三宮已經走上飛船。

08如果再一次機會

在飛船的天台上，艙門崩的一聲打開，賀用手著祝眼前的陽光。隨著飛船行進的過程，天台上的風更顯得強烈。正當賀搜瞳孔漸漸適應外面的光線後，看到三宮已經在哪裡等著。

三宮用輕柔的聲音說：「你終於來了阿」

「為什麼要約在這？」賀一邊前進，一邊回答說。

三宮用只有自己聽得到的輕微話說：「笨蛋，要不是我你早就死了好幾次了？」

「妳說什麼？」

「你還記得，你在來到這裡之前的記憶嗎？」

「嗯…，還記得…」

「那…那裏的我還好嗎…」一臉已經知道結果，卻有想確認的的樣子

「我也不記得了，在倒下前，就已經失去意識了，但卻還能聽到三宮不斷呼喊著我的名字。」

「如果再給你一次機會，你會奮力去保護她嗎？」期待有擔心的什麼。

「我…當然會，只是，我用盡全力，卻還是發生這種事情。」

「沒錯，你在那世界已經死了。」

「那為什麼我還會保有那個世界意識。」

「因為這世界的你，也已經死了。如果不是這那時間之回朔的力量，你也沒辦法出現在這世界裡。」

「所以你是說我再也回不去？」

「這只是一種假設，因為這世界的你已經死了，卻又在你們啟動回朔的力量後，才會來到這世界。」

此時的賀才知道，原來現在這個身體，是原本世界賀的身體，只是這世界的意識消逝，被另一個世界給喚醒。

09世界最愛的你，最愛你的世界

三宮從身後拿起擁有時間回朔力量的槍，不斷擺動著說到：「但是，你知道，為什麼只有你那個世界，會有這把時間之槍嗎？」

賀沉思了一陣子後，三宮收起僅有的笑容，用嚴肅的話語說到：「所有平行時間的傳送者，都是從過去來到現在。而只有你，是從未來時間回來的。」

在這世界，我們已經掌握橫跨時空的三條定律：取代性、必然性、絕對性

第一條定律：取代性

過去到未來，是一種預知的過程，只是在腦海內重新輸入。但是從未來到過去，就必然出現一部份的消失，這個消失的代價，來自意識或精神的被取代。

如果這種未來到過去沒已產生消失，就一定會在另一種情況出現替代，這就延伸到時空定律的第二條：必然性。

平行時空下任何事件的發生，都存在必然性的條件，只不過是載體形式的不同。不論你做出什麼樣的改變，原有的命運都會有著相似的結果。

三宮用撫媚的眼神說：「這也就是為什麼，我也會在這平時時空下，愛上你。」

「所以，從一出生就註定會愛著你。」三宮說完後，用手指的賀的鼻子。

「然而，為什麼會有平行時空，就是因為必然時空下都有各自的絕對性存在，這也就是說，每個時空下的獨特點，就是當下時空的絕對存在。任何一個時空都沒有辦法相似的。」

「只是在不同時空下的我們，會受到平行世界的選擇，產生不同的路徑，也因為有這個絕對性在，在眾多平行世界裡，總有一個世界的我們是最相愛的。」

為了在將來的戰鬥中，能夠避免失敗，就需要借用時間之槍的能力，在這之前除了消耗個人在平時時空的記憶，還有另一種啟動方式，那就是被槍擊者對對方愛的程度，讓這個人回到過去，在一次提醒我們。

此時賀才終於明白，為什麼要把他，從未來世界帶到這世界。

三宮抬頭仰角往天空看，平靜地說到：「為了創造沒有悲傷的世界，就需要借助你的在輪迴中不斷的戰鬥。」

三宮內心裡，也對著自己說

不管穿越了多少時空，不管經歷五十年、一百年、一千年，我都會在這等著你。

《左手指尖的微光》[17] 天使的第五臺階（5）紅鞋之廊：無法拋下你的誓言

《左手指尖的微光》[17] 天使的第五臺階（5）紅鞋之廊：無法拋下你的誓言

共計 2,368 字 | 閱讀時間 5 分

一但穿上紅鞋，就要不斷地跳，從早到晚，無論任何事情都無法停下來。直到出現全然包容你的人出現，這場舞的終點，也隨之出現。

68再次相遇

全白的空間裡，兩個身影沐浴在白光下，小皓慢慢地走向小芝時，內心的不安感，卻怎麼也無法抑制期待再見到妳。

小皓快速的把白色人形的外衣給拉下後，那時第一眼見到小芝，那段被積累的情感怎麼也無法抑制內心的波動，

小芝冷冷的說道：「那個…謝謝你…。」

不知道是不是眼睛剛從一片漆黑的空間裡，突然轉變明亮，眼前的小芝，一臉可愛嬌羞的模樣，真的讓人非常的動心。

「那…妳可以幫我解開」說完，小芝表現出羞澀與害怕感。

在聽到小皓聲音的那瞬間，小芝就感覺到一股熟悉的溫度，就好像存在著相似的感覺。

「你的聲音，好像我認識的某個人」小芝說完後，沒有聽到任何的回應聲。

正當小芝在卸下小皓模型後，突然發出回應聲說：「那他，是不是長得像這樣。」

小芝看到後，電光石火般地把手收回來，並且向後退了好幾步。

「那個…怎麼…會是你…」一臉無法相信眼前的人就是小皓。

小芝回想起，剛才在選擇答案的時候，那個人是小皓的畫面，小芝臉上慢慢的臉紅起來。

「我說過會再回到妳身邊的吧」小皓表現出這就是預料中的事情。

小皓摺好白色外衣後，起身緩緩走向，伸出手跟小芝

「你願意再一起前行嗎？」

在靜默的三秒後，小芝直接繞過小皓，漸漸地朝向邁向第四台階的樓梯走。

留在原地的小皓，內心一陣寒意的感受，感覺想著「是不是，還再生我的氣。」

就在心灰意冷之際，從樓梯那頭傳來「快點，我們還要往下一個地方前進」小芝撇了小皓一眼。

小皓垂頭喪氣的跟上去時，小芝輕輕的撇了嘴角，卻也出現的微笑。

502｜《有限與無限的游戲》（1）當你迷茫時，思考世界的另一種角度

502｜《有限與無限的游戲》（1）當你迷茫時，思考世界的另一種角度

共計 3,078  | 建議閱讀時間 5 分鐘

這世界有兩種遊戲，一種叫做「有限遊戲」每個玩家都在邊界線內打轉。另一種遊戲則叫做「無限遊戲」，在此的玩家只有一個目的，那就是讓遊戲持續下去。

對應到商業世界中，有限遊戲為企業設下了明確的規則，在此遊戲中，最就是競爭，如同戰爭一般，以消滅對手為主要目的。最明顯的特徵就是等級、頭銜等，能夠彰顯出最終勝利者。

然而，有限遊戲不代表會有永遠，因為一但出現勝利者，遊戲也就到達邊界，當遊戲結束後，本身就是以消滅所有人為主，所以勝利者最終也會被消滅掉。

無限遊戲在商業世界中，就會是另一種景象，那就是「為遊戲而遊戲」，換句話說，規則本身就是為了確保遊戲持續，所以規則必然會變動，以此來延續遊戲的進行。

以此就能了解，商業模式的轉變，就是出現新的有限遊戲。在新的有線遊戲中，企業如果沒有相對應的適應力，最終只會在既有的有限遊戲中打轉。

相對的，當企業通過調整自身的內在規則，經營上不斷創新時，企業本身就不再是有限遊戲裡來生存，而是在跟邊界玩。

01不變的不變

如果要判別你所處的企業是在有限遊戲，還是無限遊戲，只需要看企業在創造時間，還是在消耗時間，這裡指的消耗，就是在有限框架內的消耗，最常被消耗的特性則來自「時間」。

在有限遊戲中，每個玩家都在消耗時間，對於無限遊戲的玩家，則是不斷在創造時間。

兩者的產出，則會出現在「是否創造持續性」為衡量點。

這也是為什麼在企業經營上，會不斷需要找出本質。從亞馬遜創辦人貝佐斯，在開會時都留一張空著的椅子，象徵顧客也是會議的一份子。還是到特斯拉創辦人馬斯克，提出的「第一性原理」。或是互聯網下半場巨頭，如美團創辦人王興、滴滴出行執行長程維，也都不斷從社會、自然的根本性來研究。

因為這些「本質」性的東西，才能夠真正經得起「時間」的考驗。最終就是一種「不變」的根本性。

換句話說，即便互聯網科技的進步，還是社會環境不斷的快速變遷，還是會有人類「不變」的需求。或者說是萬物演化上不變的趨勢。

探討不變性的同時，更深一層來思考，什麼會是終結之後的開端？

如果在這世上的博弈中，有些事情是你每天都要去做，但是做完也就結束。如果還沒到結束，只是生命受限於我們達到這遊戲的終局。

反過來講，有哪些事情是即便當生命走到了盡頭時，還能夠持續傳承下去，其中有兩個重要因素：一個是基因；另一個則是能量。

02生命存在的本能

「世界是一個巨大的舞台，所有男女都只是演員，每個人一生扮演著許多角色，都會有各自的上場下場時間。」  莎士比亞《皆大歡喜》（As You Like It）

基因就是生物的基本本能性，而人類社會的一系列發展，也都在基於這個本能性不斷的擴大、演變成現在的型態。

這就好比說是瀑布一般，你看到瀑布都是那個樣子，但事實卻是每秒鐘所看的水滴都是不同的。但本質上瀑布還是瀑布，只是內在的組成不同。

一百三十八億的宇宙演化中，人類的出現，也就象徵著一小段時間上的瀑布，而這瀑布在每分每秒上，都是由不同世代的人所組成。

從中就可以看到一條脈絡是，人類如果只侷限在當時環境下，因各種生存上的困境而煩惱，本質上就是陷入人類自己所設計的有限遊戲之中，而忽略了生命的持續性。

03生命以負熵為生

物理學家薛定諤說：「自然萬物都從有序到無序，亦即熵值的增加。生命通過不斷減少生活中所產生的增熵現象，必須不斷讓自己維持在一個穩定，且低熵的水平上。」

從宇宙「能量」的角度來看，萬物的生命能量，都來自138億年後所發展出來的能量，在地球上獲取能量的方式，除了地球內核的能量，最主要的就是「太陽」的能量。

這個能量儲存在植物，在到生物不斷的循環，這時我們在看能量的時候，需要關注到一個要點，那就是「能量流動性」，也就是高處往低處流。

物理學裡面有一個概念叫「熵」。

熵愈值愈大，系統就愈無序；系統愈有序，熵就愈小。負熵如同活力代表，負熵愈高，系統就愈有序，

不論企業或個人，這一生都講面對「增熵」的過程，對於個人來說，有些人不論房間多乾淨，過了一陣子又會突然購買東西，這就是增熵的過程，房間也就愈來愈混亂。

增熵現象在企業更為明顯，當企業不斷高速成長時，就容易出現擴張、增加員工、擴大辦公室等現象，最後因為人數愈來愈多，導致管理成本上升，執行效率的低下。

熵，可以說是物理學非常重要的發現，當一個環境所有東西都在不斷運動時，過一陣就會沉靜下來，如同勢能往地處流動，整個系統最終成為形成穩定狀態。

這種現象的終點，就是最大熵，他是一種不變的狀態，與此同時，這就是一片死寂。

那麼如何創造活力，就需要有「負熵」的出現，對於有機體來說，最主要的現象就是呼吸、不斷進食來進行新陳代謝，這就是對抗增熵的過程。

如果不去抵抗「增熵」生命就會變得毫無活力與創造力，就明顯的現象是，人來活著，但思考跟行為如同已經死去。因為已經毫無生氣、死氣沉沉。

04生命的持續成長來自：不斷挑戰，追求非平衡狀

要想打破「增熵」的現象，就需要有耗散結構理論來影響系統的熵值。所謂耗散結構，是一個遠離平衡狀態的非線性開放系統，經由不斷與外界交換物質與能量，從而達到非平衡狀態。

從這裡可以看出耗散結構包含了兩種特性：開放性、非平衡。

當熵值在一個孤立系統時，會隨著時間不斷增加，直到最大值時，整個孤立系統就會趨近平靜。當這個孤立系統跟其他系統連結在一起時，又會出現新的不平衡狀態，所以要在一次進行平衡的過程。

也就是說，如果孤立系統沒有開放，連結到其他系統裡，最終就會達到平衡狀態，也就進入死寂的階段。這就是有限遊戲最終的結果，當有人在有限遊戲的世界中，成為唯一的勝利者，這個有限遊戲也就迎來終局。

如果還沒有到終局，就會在有限遊戲的世界中不斷打轉，因為你的關注點都只是為了消滅競爭對手。此時你的想像力也就被限制住，競爭的格局就已經變小，反而到最後是加速自身的衰亡。

對於無限遊戲的玩家來說，就不能著眼於競爭對手，因為只關注競爭對手，所有的思想、行為都會被受限住。這時反而關注在「消費者」的身上，常會認為消費者的需求不斷轉變，即便達到了超越期待的水準，到了下次來原本超越期待的水準，已經變成基本。

這種變動性反而是不斷創造「非平衡」狀態，相對的，你的用戶就不來自孤立系統中，還要有不同的消費群體，才能使你的平衡狀態不斷被顛覆。

可以說因為關注消費者，這過程的思考就不斷近乎苛求，以滿足消費者的無限需求。

05思維僵局的破局點：終結後的永續世界

生命的永續性，需要找出你的開放性，這種對待生命的態度，就是一種「向死而生」，因為當我們侷限於當下的生命感受，就已經被有限遊戲的思維給限制住，導致我們在微不足道的細節上取勝，即便勝利了，也只是有限遊戲的終局。

一個人未來會有什麼發展，也就在於這個人有無宏大的人生觀。有時你以為，此生就是全部，就已經在走向「增熵」的過程，因為這時所有的行為，都是為了趨向穩定的平衡狀態。

對於心還在，還有夢的人，就會知道，人生都還有再來一次可能性，這就是打破「增熵」平衡狀態，不斷進入到非平衡的系統中。

這就是無限遊戲最重要的特性，讓遊戲持續下去。

無限遊戲裡，認識到萬物都將有終結的一天，知道死是一種必然時，參加的過程你的心態即是無限，也就意識到無所謂期限。

當生命觀點進入到無限遊戲時，有限遊戲酒精不再重要，生命也就更活得有生命力、有創造力，而不拘泥於當下的權力、頭銜等有限遊戲的世界中。

在無限遊戲的世界，既然沒有階級、勝利來驅動永續，這時最重要的反而是「思考」，思考的終點，在於真正的贏家沒有象徵的結束，即便是死亡後，還有辦法在無線遊戲中繼續下去。

這時過往認為的標準性，好比是各種有限遊戲的光影。放眼未來的永續與持續性，當下思考的結果，就是現在的你。因為你既是過去的產物，也是自己過去的轉化。

《左手指尖的微光》[16] 天使的第五臺階（4）七審之牢：128分之一的幸運

共計 2,889 字 | 閱讀時間 5 分

每個選擇背後，都代表對你的了解，七道題目的審問，就是屬於兩人了解的程度。

不管你在哪裡，我都會去追逐妳那笑容的身影。

不知為何，那時見你笑容，就永遠留在心裡惦記著，這樣的日子，真的，只想，永遠在你身邊。

64七審之牢

舞台旁的一角，一個白色身影突然顯現在阿偉的身後。阿偉眼角餘光看到後，立即拿起電腦往牆那一端靠。

「是誰？」

被白布包裹著的身體，傳出「學長是我，阿成！」

阿偉這時才回過神來，看著說：「怎麼不脫掉害我嚇到。」

「阿，不好意思嚇到學長了，但這件又沒辦法自己脫，還需從外面拉開拉鍊才能脫掉。」

阿偉把阿成的外衣拉開後，阿偉的耳機裡傳來小皓的聲音說：「現在要準備離開第二臺階。」

「皓，我只能幫到這了，剩下的關卡就不是我能破解的。」

「謝謝你們，如果成功，我會好好的報答。」

「我會好好記住，到時候還要你幫我。」小皓說完後，離開維納斯舞台，走向一條暗長的道路，前方的門上寫著七審之牢，這也就是第三台街的開端，

踏進第三空間後，只見眼前一片黑暗，卻有一條亮光路線通向前方的圓形舞台，在原舞台的外佇立著七根柱子，而圓形的中間有一個圓形柱子佇立在中央，柱子的高度，小皓慢慢地往前走到後，發現圓柱上是一台顯示器的螢幕。

正當小皓用指尖碰觸螢幕時，圓形舞台外圍突然顯亮光，由下而上聳立起七根柱子，並發散著暗藍色的光芒，上下交錯的白色線條光，呈現出如牢籠般柱的景象。

就在此時，小皓的眼前突然出現另一個披著白色布包裹著的人形站在前方，另一個園舞台外圍的七根柱子顯現出紅色的光芒，

對方彷彿也注意到小皓這邊的情況時，空間裡傳來小莉聲音說：「你們終於來了，歡迎來到，天使的第三台階，又被稱為『七審之牢』。」

65最後的128分之一機會

小皓看著另一邊的人，內心想著：「終於再見到妳了小芝，在等下，馬上就會到妳身邊去。」

空間裡繼續傳來小莉的廣播聲：「兩個相遇的人，除了能夠在一起，還要能夠走的久，就需要經歷七大審的考驗。」

此時，小皓台前的圓柱突然顯現出光。

「接下來台前的顯示器會逐一顯示出七道題目，你們要從每道題目中選擇一個答案。每道題目出現後，只有10秒鐘的時間來做選擇，一但一方超出時間就代表失敗。」

「第二點，如果兩個人選得答案都是一樣，那代表有一樣的想法。反之，一但兩人的選擇是不一致時，也就代表沒有相同的想法，這也意味著，兩個人在此失敗，從此被逐出此舞台。」

小皓聽到這後，身體頓時顫抖了一下。

「換句話說，兩人在七道審問回答同樣機率有128分之1的可能性，這就不只是考驗你是否喜歡對方，而是對另一個未知的人有共同的想法。」

「當這七道題目的答案都是一樣時，兩人的牢籠也就全面消除，這時通往第四階梯的道路就會顯現在眼前。」

正當小皓想要詢問對方前，螢幕上顯示出第一道題目：「為了對方是貪婪要求，還是慷慨的付出？」

小皓這時才想起剛才阿偉所說：「後面的關卡就不是我能控制的，而是你對她的了解。」

小皓心想：「要通連續選擇同樣的答案，那就要從小芝的想法來看。所以就不能從我想的來看，但這道題目小芝又會怎麼選」

這時選項螢幕上的秒數來到5秒，小皓想到，既然現在選擇要追回小芝，就該有一定的付出，於是小皓選擇按下右邊「付出」的選項後。

過了兩秒後，小皓右手邊的藍光柱子消失，對方舞台上的紅色柱子也消失一條，這也代表對方也選擇同樣的答案。

小皓心理已經嚇出一身汗，因為一但選錯一步，就意味著之前的努力會全部付諸流水。

正當小皓腦海中的混亂時，螢幕上出現第二題目「當另一半與另一個人突然牽手，你會選擇相信對方話，還是眼見為實？」

螢幕旁的右邊顯示「相信對方」，左邊顯示「眼見為實」。

小皓發現，這裡面的題目來自前第二關蒐集到的數據來演算成的，所以這些題目就是對方現在的想法。

小皓開始回想「小芝因為看到我跟小莉學姊牽手，才跟離開。」

但又在這時想起，在緣咖啡店裡緣所說的話：「如果不知道對方的話是真還是假，就相信你所認同的。因為有時看到的，未必都是真實的，而沒看到的，恰恰是最真的結果。」

當螢幕顯示3秒後，小皓按下了答案。

「她還會相信我嗎？」

66追逐的笑容

舞台場外，另一個白色身影慢慢靠近兩個人的身後。

「哇！」

阿偉與阿成兩人被另一個白色人形嚇到，癱坐在地上，說出「你…你…是誰？」

白色人形裡傳來「你們都忘了還有我？」

阿成立即聽出聲音是小海，馬上起身幫小海的白色外衣給解開。

阿成臉上發紅的說道「抱歉！」

小海輕聲說道「哦，阿成還在這偷懶。」

「哪有，我們不是在幫學長追回學姊。」

「小莉學姊剛說，有人進到第三關了，叫我們去第四關準備。」說完後小海把白色人形裝放在阿成的手上

阿偉站起身來，拿起筆記電腦說「你們就先去忙吧，最後的關卡只能靠小皓自己，我就先去場內吃飯。」

阿成與小海看著阿偉離開後，兩人朝向第四舞臺的方向。

小海兩手擺在身後問阿成：「阿成，你知道通過這五關最後的結局是什麼嗎？」

阿成想了想後：「恩……不就是兩個人在一起嗎？」

「那你會想跟誰走完呢？」小海回望向阿成微笑說著。

阿成眼睛左右飄移，搓動手中的道具服後說：「我怎麼會知道？」

「哦！是喔。」

小海轉向背向阿成說：「還以為你會說跟我呢！」

阿成發出「疑」的聲音。

小海再次轉向回頭看著阿成說：「哈哈哈，你表情好好笑。」

阿成瞇著雙眼，才知道又被小海給取笑了。但看著小海微笑的模樣，內心卻有種心暖的感覺。

67再一次的機會

第三舞台的空間裡，兩人舞台上的第六根柱子逐漸的消失了。

小皓心跳非常快速，因為只剩最後一題，而且在每道選擇的過程，都擔心會不會被選擇，以及在十秒的時間限制下，真的不讓人緊張也難。

還好之前在前螢火蟲森林的路上，有問小芝喜歡吃什麼，還能記得是起司蛋糕。

小皓開始回想起剛才的題目，都是像「你喜歡去山上還是海邊？」、「你喜歡起司蛋糕，還是馬卡龍？」這些問題，都是對小芝有一定的了解才知道的選項。

到了最後一道題目，不知道會出現什麼樣的選擇。

此時螢幕上顯現出最後一道題目的文字，上面寫著：「如果還有機會，你會選擇跟對方在一起嗎？」

螢幕右邊顯現「會」，左邊顯現「不會」。

這道題目也就表示，小芝是不是還想跟小皓在一起，可是小皓從最近小芝對他的反應中，也看得出小芝的想法。

這題的出現反而讓小皓再度陷入混亂的思緒裡，因為選擇「不會」是現在小芝的表現，也就是說現在的模樣。但選擇「會」也才能代表小芝內心是想要再一起，這樣做這些行為才有挽回她的機會。

也就說兩種都有可能，可是從小芝的行為與現在的情況，最有可能選擇的應該是「不會」

就在沉思的當下，小皓注意到秒數只剩兩秒。小皓原本要選擇「不會」，卻因為被時間限制給分散注意力，下意識的按下右邊「會」的選項。

小皓回過神來時，才發現前六道題目的選擇都是按右邊的答案，就不自覺的出現反射動作。

正當小皓心想完蛋時，第七根柱子的光芒突然消逝，整個空間突然燈光全開，顯現成一間全白的空間。而個圓形舞台間出現一條道路通往道四層。

「怎麼了？怎麼會這樣？」

小皓慢慢走向另一邊

還有機會是嗎？如果是這樣，那麼，不管妳在哪裡，我都會去追逐妳那笑容的身影。

看著另一舞台上藍色光柱的消失，對方正緩緩的走過來，內心裡浮現出這樣的想法：

「不知為何，那時見你笑容，就永遠留在心裡惦記著，這樣的日子，真的，只想，永遠在你身邊。」

501｜《執行OKR，帶出強團隊》（1）組織設計OKR的3個階段

501｜《執行OKR，帶出強團隊》（1）組織設計OKR的3個階段

共計 3,674  | 建議閱讀時間 5 分鐘

如何快速掌握OKR的概念到上手成為應用工具，《執行OKR，帶出強團隊》書裡清晰的架構出OKR的實踐過程，並且了解執行OKR的過程中，需要注意哪些細節，並確實地呈現出具體行為

隨著組織效率的效率化，績效管理工具也不斷的轉變，從最初目標管理（MBO），到關鍵績效指標（KPI），每次績效管理制度的演變，都在不斷強化個人的執行力。OKR的出現，又為組織創新的動力，提供一種新方法。

組織設計OKR的過程中，如何確保運行順暢，就不僅是執行單位知道而已，還需要讓每位成員都了解，OKR對個人來說有什麼影響。

接下來從OKR導入到組織時，會經歷哪三個重要階段，並且解析個階段需要關注的層面來全面解析。

01第一階段：降低對新事物的恐懼感

導入一項制度，如同在人們的腦海中，輸入一套制度。然而，一項新制度的運行，就需要有不一樣的行為來達到制度的要求，這時對於人們來講，如同離開熟悉的舒適區，進入到未知模糊的區域。

這時容易讓人們感受到不安、恐懼、憤怒等情緒，為了避免這種情緒產生，並影響未來在推行制度的阻礙，我們就要從「如何讓人們了解OKR？」的角度來思考。

要讓人從認識、了解到最後的接受，我們可以借助賽門‧西奈克（Simon Sinek）的「黃金圈模型」從為什麼（Why）、如何（How）與做什麼（What）三個思考點來進行溝通，這時我們在準備資料上，就可以從三個層面來著手：

1.意義層面：為什麼我們要導入OKR？
解決方向來自使命與戰略的連結，通過願景、使命、目標、關鍵指標等一系列的關聯來闡述每件事情，對於我們達成願景有什麼影響？

2.執行層面：如何執行OKR？
這分為兩個層面來進行，第一層面是了解OKR的概念到應用；第二層面則是如何設定目標，與透過反饋來調整OKR的能力。

3.決勝層面：真正能夠把OKR做好的關鍵因素是什麼？
這是條件層面的問題，主要從組織溝通、管理層的支持、聚焦效果這三者間，來推動目標達成，進而提升組織開創新業務的機會。

這三者的共通要素，在於「透明溝通」，主要體現在反饋的頻率高。相對於KPI的檢視週期較長，例如：一年或半年一次；OKR更著重在高頻率的成果衡量，時間上就會以「季」來做為衡量週期，並且每周來確認進度狀況。

為此團隊在溝通上，就需要保有一定程度的透明度，這來自團隊間的信任程度，而信任的基礎，則是從溝通頻率的多寡與是否順暢。

02組織透明度：橫向與縱向連結

如何在組織內孕育透明溝通的氛圍，需要從組織溝通的角度來看，溝通角度主要分為兩種關係，一種上下與平行之間的關係。

這對於OKR的運作提供有效發揮的環境，因為在這些關係的溝通上，就不再只是關注個人績效為導向，而是以全體的共同目標為方向，進行有效率的溝通。

1.連結度：縱向透明度的溝通

縱向方面主要從公司層、團隊層到個人各層的OKR設計，具體來說就是各層都設計自己的OKR，但每個OKR都連接在一起。

例如：公司層級的目標是達成第三季的財務目標，在進一步由規劃出團隊與個人的OKR。

最終當每個人都完成各自的關鍵指標後，目標就會達成，如果沒有就代表關鍵指標設定有誤，需要重新審視關鍵目標的有效性。

縱向的有效溝通，就來自OKR的緊密連結度，當公司層面與團隊到個人層面的連結度愈高時，每個人都能看到各自OKR的進度，以及確認各OKR的成果是否推進目標的達成。

2.依存度：橫向部門間的合作關係

溝通透明的另一個關注層面，來自部門與部門之間的關聯，主要體現在我這部門的OKR與另一個部門的OKR是否相衝突，或者A部門的OKR與B部門的依存度。為了達成目標設定與關鍵成果，能夠思考到其他部門間的關係，在OKR的表格中，多增加「依存度」與「說明欄」。

這就是在表格中，以「依存關鍵成果」為主導來進行部門間的思考，讓我們在執行OKR上有不僅是縱向的連結，還要能確保橫向的合作效率。

《左手指尖的微光》[15] 交織點：不同的時空，同樣的心情

終點的彼端上，既是相識的源頭，也是一切的盡頭，即使內心不斷掙扎的吶喊，想說不要跑了，卻還是慢慢地跑向下一台階。

那天的畫面，深深地刻在心中，對你的思念，也絕對不會忘記。「不要鬆開手，不要停下來，就在前面」，那些話語，還有拉著手往前的跑的畫面，就像過去從未與現在從未變過。

60計畫的秘密

學生會的辦公室外，跑步的聲音逐漸的接近，剎那間，門被打開，映入眼簾的，是小荊坐在窗邊，抬頭仰望星空地的模樣。

小荊也被阿健突然打開的門給驚嚇到。

平時元氣滿滿的小荊，不知為何在她的身上感受到一絲的不安。

小荊收起驚訝的表情，嘴角上揚的說：「為什麼會在這時出現？」同時，小荊內心也問自己「為什麼我也會在這裡？」就這樣不斷問著。

阿健氣喘喘的說著：「小荊，辦公室的鑰匙在妳身上嗎？」

小荊跳下窗台手，右手舉例來比出像敬禮的動作說道：「當然，會長現在不在，這不就是副會長的職責嗎？」

小荊走向阿健，用右手食指頂著阿健的額頭，用審問的口氣訊問著說：「你怎麼來了？這時不應是應該在緣學姐身邊照顧她嗎？」

阿健抓住小荊的右手，直接靠向小荊的臉緩慢的地說：「我是來履行會長大人交付的任務，而且她說完後，就說想說睡一下，我已我就先跑回來看。」

「你就不擔心這裡會沒人？你就進不來了！」小荊退後兩步，高舉著手鑰匙說。

阿健拿出手機指著上面的未接來電說：「打妳手機都不通，問小強他們後，也都不知道妳去哪裡了，我就想說妳可能在這裡。」

「啊，哈哈哈，我就想一個人靜靜嗎。」小荊嘟著嘴說。

「會長說，那份天使計畫就交給我執行，她還說計劃書就在會長辦公室的抽屜裡。」

小荊嘴角微微的上揚，說「原來是這樣」

「什麼原來？」

小荊走向會長辦公室的桌子，彎下身，朝著桌子左下方的第二條抽屜裡，轉開了鎖後，拿書一疊紙本。

阿健走到一旁看著，這份企劃書上寫著《天使的第五臺階》。

小荊坐在會長的椅子上說著：「學姊有跟你說這份計劃的由來嗎？」

阿健搖搖頭地說著「沒有？」

我第一次進來時，就聽學姐說，這其實第三個版本，前兩年學姊有做了相同的舞會活動。但其實都是公器私用，想要通過場活動讓學姊向她告白。

61你也察覺到嗎

那個人好想叫，阿武的人，跟學姊好像是青梅竹馬，從小學到大學，彼此的關係都非常好，但事實上是學姊在小學時，被其他同班者欺負。

這也不難看出，為什麼學姊總是給人一副冰冷的模樣，但就在某一次的校外活動中，又有同班的人排擠學姊，於是阿武就站出來挺身為學姊說話，到最後連他也被排擠。就也在那個時候，學姊對阿武產生了情感。

後來學姊到了大學後，一直試探對方的心意，於是設計許多活動，就是為了讓阿武向學姊告白。

還記得第一次活動就是一般的變裝舞會，想說能夠在兩人環繞的舞會上，一步一步來循循善誘，讓對方說出來。

後來卻因為每個參加舞會的女生穿得太漂亮，讓阿武的注意力都放在其他女生上，最後學姊就非常氣憤，直接離開。

「怎麼突然離開」阿健突然問小荊

小荊指著阿健說到：「你是笨蛋？怎麼有一位美麗的少女在你面前，卻還要望向遠方。」

其實學姊也是很愛吃醋，所以才會這麼生氣，這也表明學姊很喜歡對方。

後來在第二次年半同樣的活動上，就要求舞會大家要戴面具。學姊為了那天忙到五天五夜，就在這那天，學姊剛好生病沒辦法到。後來阿武還在那舞會上，就跟其他女生跑出去玩了。

阿健突然說：「學姊難道不想放棄。」

「你難道不知道學姊是表裡不一的人嗎，其實內心已經在抗拒，卻又礙於面子不想要說，也就是不喜歡服輸的個性。」

最後學姊就設計出這樣的計畫，在經歷一連串的難關與考驗後，有機會站在最高舞台上，在所有人眾目睽睽下，見證這個時刻。

其實我們都知道阿武已經不再他的身上，但學姊還是傻傻的喜歡著對方，我們都知道學姊的個性就是這麼，但卻又不知道怎麼幫她。

小荊轉向窗外後，跟阿健說著：「如果他把這份計畫交給別人來做，也就說，他已經真的死心了。」

阿健翻著企畫書，一邊說著：「如果學姊能夠看到其他人的話，也許又會是另一種決局。」

小荊心裡也說出：「如果你也能察覺到的話。」

62歸宿的人不是我

「四月份的晚上特別涼爽」小莉一邊牽著車，一邊抬頭仰望說。

小莉屏氣凝神的說：「原來這就是你與學姊之間的故事喔。那為什麼找我不找小荊？」

阿健抓了抓頭笑笑地說到：「哈哈，因為她都要準備考研究所，怕這樣的活動會影響她讀書。」

小莉附和的回答道「是！是！所以你就找純真的學妹來陪你。」

這時阿健停下腳步，慢慢的說著「那是因為在社團裡，只有妳最有共鳴，每次都會在我最需要的時候出現，不管是上次的樂園周、營火大會、還是只找尋神樹的活動裡，妳都在我身邊。」

這是小莉從臉頰、頸部、感覺全身都在發紅「那還不是你把我強拉進來，這時候我只認識你嘛！」

「你怎麼臉紅了」

「哪有？」

阿健，從背包哩，拿出一份文件說：「這是我們那天活動的設計總表，妳就拿去看看，怎麼通過這些關卡的秘密。」

阿健雙手合掌像小莉說「拜託了，要到最後一關，就需要兩個人一起才能到達。」

小莉瞇著眼神，感覺被強迫的感覺說「看你這麼有誠意，那就幫你走到學姊身邊吧。」

「那就這樣，好好回去休息吧，掰掰！」

小莉拿著計畫本，遙望著漸漸遠離的學長，總感覺有股莫名的高興，但有感覺，這人好像不是我。

63刻印在心中的記憶之痕跡

三年前，在天使的第五臺階活動裡，我就和阿健正在朝向這裡跑過來。還一直記得當時你說的話「不要鬆開手，停下來，就在前面」。

早就已經愛上你了，怎麼…還會想放開你的手。直到現在，還一直思念著，那時抓著我手心上的感覺與溫度，依然銘刻在心裡。

緣學姐站在第五台階上，看著兩小莉與阿健的氣喘喘的跑到第五台階後，冷冷地說著「你們還真的跑上來呢。」

阿健轉向身受的小莉說：「莉，謝謝你了，接下來就交給我吧。」

阿健鬆開了小莉的雙手，接著把這手放開，小莉的嘴裡想說什麼，卻又欲言又止。

緣在一旁看著小莉眼神的變化，嘴裡也上揚了起來。

阿健走向緣說：「學姊，這次就換我來救妳了。」

三年後的現在，小莉站在第五台階上，望向台下的小皓與小芝，靜靜地看著兩人走向第三台階，此時的小莉感覺像回到三年前，如同他們一樣，那時對阿健學長的心，就在三年前被風沉印在此。

500｜《OKR：做最重要的事》如何導入OKR，建設OKR所需分析3問題

共計 4,137  | 建議閱讀時間 5 分鐘

制度的誕生，來自於人的設計。這也就說，有什麼樣的人，就會設計出什麼樣的制度。同理，要判別制度設計的成效，就取決於制度設計者。OKR則是一群頂尖企業的傑出人才，以及適合這套制度的環境，讓這套模型的效果得以被放大。

理解OKR的全套思路時，初階學習者看到的是工具怎麼操作，或是應用在工作上；高階學習者會從這套模型架構來思考，OKR是如何演化而成；最頂尖的學習者，不僅是看到思路形成的過程，還要從環境的匹配性來思考。

這意味著，要真正理解OKR，就需要從知識面的概念、論述點與支持要素。此外，還要更深入一層探討，當初設計者的思路與文化環境的背景，才能夠通透了解到OKR是否能真正落實到組織。這個思路的源頭，來自一個問題「什麼樣的團隊適合OKR？」

01什麼樣的組織適合OKR？

只有當我們清楚這套制度背後的基本條件後，在工具的應用上才能真正的上手。因為在導入這套制度時，最常碰到的問題並不在於工具應用上，因為OKR只是一套工具，本身並無好壞，而是「適應性」。只有在「對的人」與「對的環境」上，這套工具的才能真正適應在團隊裡。

接下來針對「適應性」的方向來思考，如何把這套模型帶入到組織裡，這時就要先認識幾個問題點：

最初設計者的思路是什麼？
當時的企業是在什麼樣的環境條件下發展出來？
什麼樣的環境與人能有效利用？

當上述的問題逐一解決後，最後才會帶到OKR在應用上如何來操作。

02最初設計者的思路是什麼？

「假如我們被開除後，新上任的執行長上會做出什麼樣的決策？」
──英特爾共同創辦人  安迪·葛洛夫  

1980年代，日本記憶體晶片製造廠不斷發展，侵蝕到Intel的核心業務，也就是在這時intel往微處理器的方向來發展，會做出這樣的決定，也就來自上面這的話。

但在做出決定的那一段時間，碰到了一個問題，如何擺脫原有的業務，轉向新業務的發展。

於是葛洛夫就在KPI的概念上，延伸出OKR的概念雛型。這兩套模型最大的區別有三個特點：

1.持續追蹤：OKR以快速假設、快速學習、快速調整的快速更新下來發展

2.十倍目標：增長10%只需在原有業務上做些努力就可以達到，但是十倍的增長，則需要以不同的行為來產出。所以通過目標來牽引，就是在超出能力範圍外，創造出更多的增長空間。

3.由下而上：這就是「讓聽得見砲火的人做決定」賦予第一手執行者來發想，如何設定自己的目標。

從這三個基礎上，還分別從團隊溝通的透明度，責任承擔等要素，進一步強化OKR的應用。

03變動的目標，不變的人性

「只有渴望成長，並為此做好準備的人才有未來」
──UNIQLO創辦人  柳井正

Intel轉型時，主要的目標是從生產DRAM的業務，轉向微處理器。為了應對這樣的轉型與發展創新業務，就需要找出引導人們的內在驅動力來自哪裡，最直接檢視的方向，就是衡量指標的特性來釐清，這要先從「制度的極限」、「發展的潛力」、「完整的延伸」

1.制度的極限
《創新者的兩難》裡提到成功的組織，往往會因為太依賴「價值網」，反而跳脫不出原有價值的視野。

原有的KPI制度，只能讓團隊在既有的業務上成長，所以在面對新業務的發展上，就容易被指標給限制住發展的可能。

因為當利益與成長綁在一起時，人類逐利的心態，反而是遏制了人們嘗試新方法來解決問題。

這也是為什麼OKR不與績效綁在一起，一旦成為利益指標，就會讓人們朝向利益最大化的結果發展，最終為了滿足指標，就會發生降低目標，讓達成率提高。

2.發展的潛力
KPI制度下的指標設定，來自原有業務的思維，以及原有作法下的增長。然而，面對新業務的發展，需要有不一樣的思考方式，才會在原有的思考邊界中，找出突破點。這就好比一句話所說：「當你手裡拿著槌子，你看什麼都是釘子。」

所以KPI作為考核方式，是有存在的需求，但是對於「創新」的發展，產生一定程度的阻礙。OKR則不與績效掛勾，而從「目標有挑戰性」的角度出發，也就是「十倍目標」為導向。

UNIQLO創辦人柳井正在《經營者養成筆記》裡，對於組織如何變革中，提到要讓組織跳多原有的增長速度，以「指數級」的成長速度來前進，就需要掌握豎立高標準，這個高標準的定義就是「十倍目標」

例如今年銷售量是100萬，明年要創造1,000萬，要如何達到。這種思考方式的精隨在於，不從「能不能」做到，而是以「怎麼做到」的視角來重新審視。這牽涉到跳脫原有思路，來解決這個問。

這就進一步影響我們在每個行為上，是否在「正確」的方向上。也就是為了加速確認我們在新業務上的進展，OKR需要經常得檢視目標成果，從每周、每月、每季等高頻率的時間瞭解發展的進度，以及確認目標的是否適合。

3.完整的延伸
其實KPI與OKR並非是一種零和博弈的關係，更多的是一種完整目標與指標間關係的有效性，因為KPI作為團隊內部在溝通上，有明確的共同指標，與簡化效果；OKR則是從個人的角度來思考，還有哪些方式可以促進目標的達成，也就不僅限在KPI的目標上，讓人們的視野更全面，以及能夠更適應變動環境下的需求。

其實制度本身是死的，人是活的。因為當人類社會有愈來愈多的人連結在一起時，社會的不確定性，打破線性化的發展軌跡。但又不能因為非線性，就直接偏向某個制度來驅動人性。兩套制度本身，更需要再兩者間衡量，其適應的條件，也就是適應OKR的組織，都具備了哪些要素。

04善用OKR的組織，需要何種條件

通過了解OKR本身的發展契機與使用特性後，還要進一步回歸到當時的「環境」與「人」，這才是決定組織是否適合OKR制度的導入。

我們從發揚OKR制度的企業Google來看，這家企業來看，分別從文化特色、員工素質、創新模式等三個方向來檢視，OKR制度為何在Google能夠被有效的利用。

1.文化特色

使命感是Google文化的第一個基石，Google的使命是「彙整全球資訊，供大眾使用，使人人受惠。」這使命宣言之所與眾不同。只有這種崇高的使命感，才能吸引不凡的人才，以及把工作看作天賦，才會在工作供獲得樂趣。

對於Google就是創造「樂趣」的感受，讓工作就是樂趣，並且你就是這間企業的負責人，不僅給員工自由，還要有創辦人的視野與格局，而不只是做一份工作。

如Google創辦人佩吉所說：「身為企業領導者的職責，就是讓每位成員有發揮所長的機會。

從創辦人的話語與文化特色，就會查覺到，OKR在Google能夠有效，來自於文化的相符，也就是自下而上的自我管理，每個人不僅有意識到自己有權力，也有責任。並且在嘗試的過程中，被賦予機會來面對挑戰。

這也點出一個問題，當領導者相信自上而下的管理時，所有決策來自最高領導者時，就會在業務的創新上，受到價值網的依賴。

因為這時組織是一種中心化組織，沒有賦予聽得見炮火聲的人出聲的機會，就會導致OKR在推行時，無法第一時間被糾正與反饋，因為訊息的自主性太低，以及沒有足夠的權力來解決。

2.員工素質

能夠進入Google公司工作的人，本身的能力、素養就有一定的程度在，所以在執行OKR的時候，員工都知道該怎麼設定目標，以及如何嘗試用更好的方式來解決。

換句話說，如果員工連目標設定與自我解決的能力還不到火侯時，就會出現一種現象，不知道怎麼設定自己的OKR，以及面對問題時，不知道該怎麼解決。

假如員工在原本的職務上都沒有辦法做到盡善盡美，突然導入OKR的話，就更反而會破壞原有的執行效能。

就好比情境領導模型中，直接把需要指導型的人才，用授權型的方式來領導，這時反而會破壞人才的意願。

所以在導入OKR的同時，還需要考慮員工目前的能力處在哪個象限，通過績效、思維邏輯、解決問題的能力來做綜合指標，判斷員工目前所處情境領導的哪一象限。

只有當員工都是高度意願與高能力時，OKR的導入，才能實際發揮團隊的戰鬥力，也就是創造「十倍目標」的高峰。

3.創新模式

Google的產品，如搜尋引擎、影音網站等，這些都需要高技術、高創新來支持，如果沒有太多的創新與變動，這時設計出來的目標，反而沒有太大的引導效果。

例如YouTube團隊在設定OKR的目標時，O：Objectives的設計上，是希望用戶提升平台的「使用時間」讓人們停留在網頁上的時間更久。

為了達成這個目標，在KR是Key Results的設計上，我們從提升、降低、橫向擴張這三個角度來思考，再結合「具體」、「量化」、「可衡量」的三個目標特性，分別是：

1.提升每日觀看影片10分鐘
2.減少5%用戶跳出平台的轉化點
3.連結三個平台操作的流量導入

這些目標的設定，事需要以不斷嘗試，用不同的方式來找出最佳的效果，對於已經有既定的製造流程，系統化的服務產業，以這種方式反而會與原有業務的產生衝突。

只有當你要突破現有領域，需要高創新，開創性的事業，導入OKR才會有它的發展空間。

從上述的文化特色、員工素質、創新模式這三個點，逐一解析會遇到的問題與切入點，但是到最後會發現，OKR導入的成功與否，不再於制度的本身，而是人所處的文化環境。這就牽涉到OKR為什麼不與績效連結的另一個關聯。

05 OKR到績效的衡量

通常要把OKR與績效綁在一起，就會以360績效評估來做連結，而非以OKR來與績效掛勾。

為什麼OKR不與績效掛勾，因為績效的衡量，來自等級制度，也就是將人塞到各種等級中，以此來衡量人的成效。這種做法對於需要創新、透明的OKR來講，反而會產生人與人在合作上的一種隔閡。

這種隔閡來自華人文化的底層基因有關，就好比在大陸法系下會有成文的法律，從漢摩拉比法典，十二銅表法等都是讓人們依據制度來發展。相較於英美所推行的英美法，則沒有這種成文法，而是反覆參考判判決來做出決定。

也就是我們更相信制度，而不相信人，所以推行360度，就會出現「什麼是公平性」的問題。

所以這種考核一定會出現不公平的現象，因為有些部門的性質不同，就會導致考核結果出現落差，這就造成考核失準的原因。

解決這種問題，就需回歸到領導者與團隊內的人才，是否能塑造出溝通、開放的環境。當團隊內的人才擁有足夠素養，執行的項目是具有創新突破性，這時OKR的導入與績效檢視，才能發揮整體的效率。

在《Google超級用人學》裡面提到，Google的績效考核中，有四階段的特點：

第一，做好目標設定：勾勒目標時要有雄心，設定好後要讓大家知道
第二，同儕回饋：每家企業都有考核制度，主要想分出員工高下，方便發放獎勵，但很少有企業能以相同的嚴謹心態，執行員工發展機制。
第三，考核制度應有績效校準的環節：Google的做法是請主管一起審核，這樣做雖然會花更多時間，卻能保障評估與決策的過程更公平公正。
第四，獎酬獎勵與員工發展必須分開討論：兩者綁在一起，會扼殺學習心態，無論企業規模是大是小，這個道理都成立。

其實與績效連結中，不僅從團隊文化來下手，真正值得花心思的是，建立一套公平的考核與校準機制，並積極協助員工精進表現。而這一切的基礎，在於相信人為導向，所生長出來的衡量體系。

《左手指尖的微光》[14] 共同之約：還要與妳一起揭開的四月之約

共計 2,365 字 | 閱讀時間 4 分

沒關係，沒關係，一直在對著自己說，沒關係沒關係。但又是為什麼，明明想要跟你講，可是內心總是無法坦率地，面對這樣的情緒。

57你在哪

凌晨兩點，阿健站在公園的廣場上，面向著廣場中央的時鐘，注視了十秒鐘，轉身向深後坐在長椅上的小莉說。

我在那天之後，一整天都沒見到學姊的身影。那一整天的課堂裡，內心裡一直掛念著。

到了放學後，一路狂奔到社團的辦公室，正好遇到學生會副會長小荊，正在氣沖沖叫小強把昨晚聖誕活動的器材擺放好。

這時小荊用右手多動著右臉旁的短髮，在餘光中瞄到了阿健。

小荊轉向身後的椅子坐下，俐落的挽起裙子，並緩慢的把右腳跨在左腳上，對著阿健說到：「你們昨晚活動怎麼都沒收好，這樣我們…」

小荊還沒說完話，小強在一旁回說：「荊，你的內褲被看到了。」

小荊迅速用凶狠的眼神瞄向小強，這時小強感到一身的顫抖。

阿健走向小荊說：「小荊你有看緣會長嗎？」

小荊眼神頓時轉向嘴角上揚的說著，右手遮在嘴前像阿健說到「今天一整天都沒有見到會長大人，怎麼想他不想我了。」

阿健彷彿在沉思中，沒有聽到這句話，此時，一旁小強說「我昨晚有看到學姐。昨晚阿健說要請我吃飯，但是遲遲等都沒等到你回來，於是我就自己去買，那時候看到學姊坐在學校附近的咖啡店裡。」

阿健立即轉向社團辦公室的門口，一步併作兩步的跑離開。

留下的小荊原本上揚的嘴角，頓時向下彎，內心裡說著「呣，為什麼就不關心我嗎」。

小強背對小荊，一邊整理器材，一邊說著：「你這麼在意，為什麼就不跟他說。」

小荊起身回說：「有些話，一旦說出口，就不知道還能不能維持現在這樣的關係了。」

太陽的餘光已被夜晚給逐漸壟罩，兩旁的路燈也開始亮了起來。阿健跑到咖啡店時，停在咖啡店前的落地玻璃窗，眼前坐在四人座的咖啡桌上的人，人正是緣學姐。

499｜《HR+三支柱》（2）人均效能：三支柱最終的價值來源

共計 2,458  | 建議閱讀時間 2 分鐘

HR三支柱賦予人力資源的另一種意義，讓HR不再於只是思考做了多少事情，而在於給企業帶來什麼成果，以也就是「創造」多少價值，更具來講是提升多少的「人效」。

不論是創業公司，或是大型組織，評價競爭力的方式不只是看規模、數量、大小等外部成果，更重要的是要注重「人均效能」，也就是一個人能夠創造多少的產能或是利潤。這個概念如同「坪效」，每坪面積上，能夠創造多少的銷售額。

人力資源管理大師戴維·尤里奇(Dave Ulrich)提出，HR三支柱的概念後，更進一步解釋，人力資源的效能，還可以通過這三個方向來強化。

當三支柱的模型被國際企業接受時，其中最重要的原因在於，三支柱模型不僅從原本人力資源的專業職能來看，更是在這些職能上面，以「方向」為導向，在通過這些職能為工具，以此來再造人力資源的效能，為組織開創更高的人均效率。

01新時代下，人資模型的再升級

一般在談論到人力資源的職能時，會從選、育、用、留等職能來管理，但這些職能的思考方式，主要是在單一視角的能力發展。換言之，在解決問題時，就會直接以這個視角來思考怎麼解決問題。

另一方面，企業面臨的管理問題與挑戰，往往需要從技術創新、資本融資、企業整併等方向來解決問題。也就是說，這之間的視野落差，讓我們有機會重新審視HR的角色定位。

我們可以從「多元視角」來理解，要解決目前企業的問題與挑戰，不只需要現有的專業職能，還要結合戰略視野與格局，還有了解一線業務的需求，以及後台資料的即時服務，這時才能真正站上策略夥伴的位置。三支柱的模型理論，就提供三種方向，並且是整併人力資源的專業職能。

首先，我們先來掌握HR三支柱的模型，主要是從哪三個層面來思考：

COE人力資源專家：為組織打破內外壁壘，緊貼業務，如同為特種部隊提供支持，幫助業務成功。

HRBP人力資源業務合作伙伴：連結業務，以業務為中心，分析業務需求與滿足業務需求。

HRSSC人力資源共用服務中心：通過HR共享服務產品，為用戶創造價值。

最具體化的形象就是HRBP如同特種兵，主要偵查敵人，即時了解現狀。通過與業務的接觸，第一時間掌握需求後，就會呼叫總部來給予火力支援。

COE就是總部的代表，也就是炮兵的角色，提供具體的解決方案，並且引導的作戰方向。

當炮火炮擊完後，接著就輪到步兵部隊上場，清掃戰場，讓前面在衝鋒的特種部隊，有良好的後勤系統。

02三支柱與人力資源職能間的關係

即便理解這三個模型的方向後，怎麼連結到人力資源的專業職能。首先要先釐清，這三個方向中，都需要選、育、用、留這些專業職能，只是在不同的系統中，所關注的重點不同。

通過這三個角度出發，我們就會發現，這些結構裡不只有平時在做的工作，更是系統整合下的再分工，以及從原本在做人力資源的價值鏈條中，轉向業務單位，還有向上戰略單位來全面整合，讓組織效率能夠更有效的被發展出來。

但這時會出現一個問題，如果把人力資源部分成這三個單位，是否會加深組織間溝通的阻礙或是執行成本。

這就要回頭來思考，HR在企業的價值鏈中，是什麼樣的角色。最一開始提到，HR是為了創造價值，價值感的創造來自「消化內部問題」。所以僅憑原有一套選、育、用、留，是很難創造上下間的連接。

所以這三支柱的分類只是從不同的角度來定位，就像HRPB是基於業務、COE來自戰略，SSC則是從平台與服務。這些系統最終的本質，都是在追求的「創造價值」為一致的目標，讓組織效能活得提升。

03三支柱的價值來源：效能

最後從三支柱的方向來思考，會有哪些具體變化。面對不確定的時代，各種突發事件都會衝擊到我們原有的計畫，如何做好準備適應不確定性，組織層面的解決方案就是「拆分」。

讓組織細分化的趨勢，就是通過分工來賦予個體自主權，也就有更大的彈性空間來面對不確定性的破壞。

要理解這個趨勢，最主要體現在作戰方式的轉變，現代的作戰方式，已經不是數量上、規模上的競爭，而是效能上的比拚。

從二戰軍隊以軍團與軍團之間的對抗，到中東戰爭時，以特種部隊這種小單位的形態來對抗，這之間最大的轉變就是通訊與火力系統的結合，不再需要把所有資源一次投入，而是針對第一線部隊遇到的情況，反饋到總部，再以火力支援。

同樣在企業逐漸龐大後，必然伴隨著官僚體系的出現，導致組織效能逐漸降低，只有通過拆分，重組，讓組織在變成一個又一個小企業，這些創造力才會再進一步地被釋放出來。

就像韓都衣舍小組制度，以三人為一個產品小組，一位負責行銷製作、一位服裝設計師，以及一位貨品的運營管理。

以三人為小組的單位，讓小組負責經營責任與給予相對應的權利，讓個些產品小組如同一家創業公司。這種方式不只是調動人們的積極性，更是以績效來直接檢視。

三支柱的發展也就是依據這邏輯所發展出來，讓各單位擁有明確的定位，以及創造價值的對象，知道以自身專業職能，能夠為組織解決哪方面的問題。

分工帶來效能，從亞當斯密提出《國富論》的時候，就已經證明了，專業分工的情況下，更能讓人類的生產效率提高。隨著互聯網技術的發展，通訊與資源的傳遞又讓這種分工，更能夠以小團體就能發揮最大的功效。

這就能看出未來人力資源朝向三支柱的發展，將以「創新為驅動」，不再只是解決日常性、專案性等確定性的事務，更要去了解戰略性、規劃性的工作。而這些工作的特性，就是在面對不確定性。

團隊拆分則效益就是讓我們從原有的做事的價值鏈中，更深耕人力資源系統的專業性，也就是在COE、HRBP、SSC上更專注思考，如何創造HR的價值。

498｜《第8個習慣》（1）卓越與平庸，最大區別在於「意識到有選擇權」

共計 2,840 字 | 閱讀時間 4 分鐘

你知道，世界上孤獨的人，都害怕邁出第一步。邁出的那一步，如同從安全感環繞的舒適區中，邁向成長區，這時會有恐慌、不舒服、感覺不愉快，但這些都只是「結果」。因為在面對不熟悉的環境，你還是有能力去影響你的行為，也讓你自己相信，你可以做到。

這也是卓越與平庸間，最大的區別，因為卓越者在邁出那一步時，已經人「意識」到自己擁有「選擇權」。

如同神木之所以被稱作神木，在於神木的種子落在泥土時，就已經決定要成為神木。所以即便環境在寒冷，即便周遭多麼的寂靜，都不斷的堅持下去，因為種子已經選擇成為神木，過程的一切只是為了點綴出他是神木的資格。

01「選擇權」來自覺察

不論環境有多麼的艱困，你都有「選擇權」，看到更美好的未來，與此同時，你也可以選擇用另一種光點來看待。例如，例如尤努斯在孟加拉大學教經濟學的期間，發現自己所教的與所學的，跟自己走出校外後看到的世界截然不同，這時內心有兩種選擇：一種決定理解問題做出改變，第二種，面對問題視而不見，或者說，得過且過的生活下去。

尤努斯選擇了前者，追尋著內良知來去思考，於是就詢問當地一些製作竹椅的人們，才了解到，製作這一張精緻的竹椅，最後只能獲得2每分的美元，因為銀行不借錢給這些窮人，於是只能向高利貸借錢來買材料製作，在通過這些竹子商來轉賣，最後只能拿到這些錢。

於是尤努斯去找尋同樣情況的42人，才發現解決這樣的問題只需要借給他們27美金，就能獲得更高的製作費用，以及免去被借高利貸的壓榨。

後來向許多銀行詢問，能否開出小額借貸給這群人，卻被銀行已他們是窮人為由，認對這些窮人沒有辦法確定能否還錢，即便還錢了，放大到全國範圍來執行，又可能會遇到其他地區的窮人不還錢。

最後尤努斯自己開設了專為窮人所設置的小額借款銀行，窮人不僅借到錢，賺到比原本更高的收入，更是有信用的還款。最後在2006年尤努斯獲得貝爾和平獎，並且說出「貧窮，應該屬於博物館，不屬於文明世界。」在此期間更不斷依據這樣的信念行動著。

擁有「選擇權」看似簡單，卻反而是人們常忽略的概念，往往我們會以為「沒有選擇」但事實正好相反，任何事情的發生，不必然是我們內心所想像的，更多的是你內心如何看待。好比，回到家裡，看到孩子在牆上到處亂塗鴉，這時你有幾個選擇，一種責罵孩子塗鴉，一種欣賞孩子塗鴉的成果，又或者軟硬兼施。

這意味著，遇到一件事情，你不會只有一種解決的方式，你的內心還是擁有著「選擇權」，能夠做出不同的反應。而這一切的改變來自於，你是否「意識」到。

497｜《雙軌轉型》（1）組織創新，突破組織邊界的創新之道

共計 2,459 字 | 閱讀時間 4 分鐘

《雙軌轉型》中透過一個核心內涵與雙軌的創新模型，還有一條創新價值鏈，解析《創新者的兩難》裡面所創新者如何突破現有的困難，以及解釋雙軌創新模型的發展思路。

往往殺死人，不是人們手裡拿的武器，而是落後的觀念知識，面對創新改變最大的無奈是，即便你想保存著既有的思維認知，直到老去衰亡後，這些曾經堅守的事物，也都只是過往雲煙。

好比一句話所說：「讓所有人認同一件事情，最有效的方式是，就是那些反抗者都已經不再了。」這也意味著，時間是檢驗真理最有效，也是唯一的方式。

轉型、變遷、升級、改變、變革，這系列的話語，都在讓我們從當下的平衡點，轉向下一個平衡點上。在此過程中，不斷打破現有平衡，逐漸進入到下一平衡狀態時。

我們常會以「打破」現狀為出發，卻忽略了，達到創新型態後所需要的知識、能力、技術與觀念來支持。

這意味著「一次性」完成創新，反而會適得其反。《雙軌轉型》的價值，就是以「漸進式」的方式，逐漸滿足達到下一個平衡點。

然而，即便知道怎麼創新，還是會「不想」、「不會」創新，這時就要回歸到「人」本身來思考，是什麼束縛住創新的是什麼。

01束縛住人們的創新思維是什麼

《創新者的兩難》書裡面提到一個重要的概念「價值網」，也就是每間企業的發展歷程中，當企業獲得「正反饋」的同時，就會自然而然的把這個行為結果，認為是有效的：相對的，這這個行為會有「負反饋」的結果時，往往就會偏向抗拒這件事情。

久而久之，就會形價值網依賴，主要原因在於，人類通過「歸納法」把過去認為做這件事情會有「正反饋」的行為，給記住歸納起來，這時就會出現一歸納思考法常有的盲點，也就是「過去與未來」一樣的假設上。

換言之，當外部環境的變化是一百多年才會有一項新技術的變革時，這種思考的假設就會成立。然而，隨著互聯網技術的蓬勃發展，現在訊息快速的更新，再加上像是，AI、大數據、等技術不斷的演進。

如同我們面臨到市場出現破壞原有商業模式的企業，或是突然出現一場黑天鵝事件，導致原有的商業模式失效。這也就對現在企業經營、管理者提出，需要讓企業擁有「反脆弱」的能力，讓企業在面臨這些變化時，能夠「適應」這些變化。

但這種能力不只是心理認知說，我們已經知道會有變化，還要更深一層來思考，怎麼有「方法」來面對。

496｜共創社群品牌：「小群」將如何影響品牌的注意力與個性化的入口

共計 2,620 字 | 閱讀時間 4 分鐘

當普遍廣告只能獲取「短暫注意力」，相對於有效的廣告，則是能夠打入用戶「心理認知」，成為用戶在未來選擇上，會浮現出的「唯一」選項。

未來大品牌的出現，除非是出現顛覆行業的創新型領域，或是重新定義領域的新進品牌，不然絕大部分的品牌，都只能做到區域性的影響。主要原因就在於，人類正在經歷從工業時代中心化的群體流量，轉向部落化的分眾流量池。

這種趨勢的發展，已經不再著重於「大」，而在於「感」的轉變，過往傳統媒體在發送訊息時，觸及到的人群非常密集。但隨著各平台與社群的不斷竄起，不經營Facebook、Instagram、line@、youtube、微信公眾號、微博等媒體平台，等於是不知道這裡會有你的用戶群。

也就是說，部落式的小群化，將是凝聚用戶核心的特點，然而，在經歷小群化的同時，能否在用戶在如此分散的情況下，找到需要你，我們就需要反思幾個問題：

1.不缺注意力的事件，往往備哪些要素？
2.阻礙品牌跨越的邊界是什麼？ 
3.什麼是未來品牌社群化的發展脈絡？
4.驅動小群持續發展的關鍵？

這些問題的釐清，就是在不斷思考，訊息傳遞的邊界在哪裡，當我們釐清有限的邊界後，才能夠在跨出邊界邁向無界的遊戲中。

01注意力為何快速流失，源自「稀缺感」的轉變

做品牌時，最重要的是抓住用戶的「注意力」，但總有人提說現在人注意力「稀缺」，導致任何內容呈現在用戶面前，必須掌握關鍵的幾秒鐘。

然而，真正的問題並非是注意力稀缺，而是「稀缺感轉向」。這種轉向來自「消費升級」與「消費需求細分化」所導致。

所謂消費升級是隨著用戶的生活型態不見改善，過往追求的超乎期待的感受，逐漸變成滿意或是基本。這種轉變來自物質需求的多元化滿足以及速度感，通過平台點選就出現相應的服務供給。如滴滴、uber叫車服務，來自「隨需服務」的特性，讓消費者的需求立即被滿足。

另一個消費細分化，過往通過一款產品打大眾市場，就能滿足所有人的需求，例如福特的t型車，創辦人亨利福特還講過：「人們可以買任何車子，只要是T型車。」

隨著通用汽車推出各種汽車顏色，讓汽車不再侷限於黑色一種，開始有「選擇」不同顏色的車款時，消費者需求就被激發出來。

隨著工業生產效率的提高，以及市場競爭愈來愈激烈，多樣化產品成為各大企業搶奪市佔的必然結果。這種消費者需求的多樣化，也就來自商業競爭下，所「創造」出來的新需求。

02稀缺感，從「追求品質」到「追求個人價值感」的轉變

從「消費升級」與「消費需求細分化」的影響，讓消費者擁有高度選擇權，這時為了讓消費者在選擇上，更偏向自家的產品，於是「品牌」的意識就逐漸顯現到大眾的眼前。

因為有「品牌」來識別產品的「品質」，所以這時消費者的就容易以「品牌價值感」來做為參考依據，這種價值感則來自品牌曝光度，也就是品牌出現在用戶眼前的次數。

當品牌有大量的時間在用戶的眼前曝光時，這時就會逐漸相信品牌的產品擁有一定的品質。

對於高度開發國家裡的90、00後這一代人，從出生到現在的生活，都處在一種「富裕」的生活型態，也就是要什麼有什麼，對於「匱乏」的感受反而沒有經歷過。

但這些在互聯網時代成長的人，在物質層面的富足下，往往更關注精神層面的需求，也就是馬斯洛需求層面的最高層級「自我實現」。

以至於從「品質」角度出發的品牌曝光，已經很難再抓住消費者的注意力，因為注意力的稀缺感已經轉向，這種轉向就是「個人的價值感」。

03如何體現出差異化的價值感

一旦理解稀缺感的轉向後，這時廣告的策略，就不再是大量投入，更需要方向的轉變，這種方向是找滿足個人價值感的社群裡。

「小群」將是展現個體價值感認同最主要的來源，例如，你喜歡讀書，就會加入同樣喜好讀書的社群，如果喜歡跑步，同樣會加入這類型的群體，因為這些社群裡，能夠展現出「個人價值感」。

所以人們加入一個小群，不只是為了找到認同感，往往還是跟自己有關，即便是工作或身分上的需要，也會通過小群來形塑出你的人格模樣。

這也意味著，在碎片化時代，只要抓住了個性化入口，就能夠理解用戶為何不出現在大群裡，以往以大媒體策略，創造一個大社群平台，能夠找出相似需求感的人，但卻無法展現出自己的聲音。

相對於小群，更能有效觸及到群裡面的人，而且是能夠產生出強連結感的人群。此時的小群，只要發布的是什麼，反而能夠有效的觸及到每個人的眼中。因為這些個性化社群裡，就已經為我們篩選需要什麼樣的個人價值感。

04品牌定位的走向

綜合下來就會了解，產品發展的核心特點，不再於定位下的差異化，這種差異只是找出不同點，更具體來說是「個人差異」，也就是「價值感差異化」

一旦釐清了消費者從注意力稀缺轉向「個性化」稀缺，這時在品牌溝通上，就需要轉向從「用戶觀點」來思考什麼是個體價值感的來源。

這時代做出太過於大眾化品牌，反而會缺少個性化，也就無法展現出個性上的高端形象，因為太大眾化產品等於是在跟別人說，我跟你一樣。

好比像蘋果手機正最初推出時，並不是因為這品牌的大小，而是因為手機顛覆人麼過往的印象，從按鍵式轉向觸控式。所以人們購買這不劃時代手機，就是滿足個人價值感的差異化。

也就是說，過往在「品牌定位」時，從「功能型」轉向「個性化定位」這種轉變，讓品牌不再只是單一向的「我告訴你」，而是「我陪你」。這種陪伴不只是兩條平行線，而是交織再一起共同影響的關係。

05「共創」個人化品牌的價值感

當品牌的主控權，被分散到認同的用戶身上時，這些品牌就是「個人價值感」的來源。

所以現在品牌溝通的上，更需要回歸真誠的人格，這樣才能夠展現出真誠性
這裡所謂的「真誠」，更是偏向從產品、服務等一系列的體驗流程中，感受到同樣的真實感。

這就是「體驗流程」所創造的口碑聲量，經歷過這趟流程的消費者，會在這趟體驗中感受到或是收穫到的，傳遞給相同個性價值感的小群裡，以此帶動相似的消費群成為你的粉絲。

以此來看，要想跨越非連續性的品牌定位，填補用戶價值感的稀缺，就需要先從改善體驗，這就牽涉到，未來品牌要壯大，就不再是走單一環節的給予，而是價值鏈的整合。

所以這個價值鏈，不再只是上下游的關係，而是上下線的體驗感受，感覺這群體，是我要，並且能陪伴著我成長的品牌

回過頭來看會發現，未來在品牌設計的思考上，更需要聯合消費者來一起共創，因為品牌不再屬於特定的人，而是與消費者共有，你與消費者之間如同共生關係，例如網紅在分享時，會依據網友票選與回應來分享，這也就是一種共同創造的體驗感。

最後品牌社群的發展邊界，就不限於原本單向定義的品牌特徵，而是隨著用戶與品牌間共同成長下，所產生出無限邊界的品牌特性，這時的品牌影響力就會自然而然的生長起來。

《左手指尖的微光》[13]幸福的彼岸：拚盡全力，只為了要到妳的身邊

哪怕你裝傻的微笑，對我來說都是一種幸福，能不能，就是現在，讓我把臉埋到你的胸懷裡，讓我稍微哭泣一下……。那一天，為什麼我會放開你的手。

53初遇

「你還想在這多久？」

伴隨著灰暗夜景，烏雲罩住了月色，雨滴也由大慢慢地變小滴。

「妳不也是一樣？」

小莉嘟著嘴說到：「這公園又不是你的，想坐多久我決定。」

兩人背影在公園的燈光微微照落下，形同兩條平行線。此時，微風微微的滑過小莉髮間，小莉撥著頭髮說

「喂，你是怎麼認識學姊的？」

「我才不跟妳說」

「阿——妳為什麼敲我」

「啊哈哈，我剛看到好像有蟲，原來只是落葉。」

那是在三年前，剛進來學習時，我第一眼見到她，是在秋天要來的時候，那天正要往樓梯上走，然後有一陣秋風吹過，一張紙就正好飛到我的臉上。

當我正準備氣憤，怎麼會有一張紙飛過來時，我的眼神不自覺地往樓梯上看，吶如同幻影般的人出現在那，身穿高長黑襪，褐色裙子加上短白邊蕾絲

「盯」小莉一臉不滿的眼神看著

「你怎麼記得那麼清楚。」

「就被震撼到了。」

到現在永遠忘不了那一幕，就像遇到掉入到人間的天使，那時我就呆滯了5秒，直到她說「對不起」我才謊過神來。

其實之後的事情我就有點模糊，因為我當下都傻在那，忘記她當時跟我說什麼，直到學姊走後，我才謊過神來，原來那張只是社團招募的宣傳單。

「於是，你就起了這個念頭，加入了事吧」小莉一拳敲在阿健的腦上。

「你怎麼知道，沒錯，我會進這個社團，完全就是為了追求學姊。」

495│《人才盤點》（3）培養後天領導力：如何鑑別領導人才的領導意願

共計 2,848 字 | 建議閱讀時間 4 分鐘

擁有人才，並不代表能夠發揮人才資本，決定人才能否發揮潛力的源頭，來自「領導力」。也就是說，人才的根本問題，就是領導力的問題。

支持組織持續發展，「人才」為首要的戰略指標，其中又以「領導人才」更為關鍵。往往領導人才的行為、眼界、思想過程，能夠逐步影響到團隊裡的每位成員的行為與思想上。

如何辨別出領導人才，需要先思考三個問題：
第一，領導者是否能培養
第二，什麼是領導力的展現
第三，何種領導特質是最關鍵

這三個問題就是不斷在探究，我們需要什麼樣的領導人才，以及針對這些領導人才，該以什麼方向來培育領導人才。

494│《人才盤點》（2）組織發展：人才盤點的四個提問與思考脈絡

未來組織要邁向指數級成長，除了趨勢面的契合外，另一點就是內部系統的效能提升。提升來自三個重要指標，分別是戰略人才的配比、消費層面的價值鏈整合，以及個性化的數據驅動。

每一環節的綜合效應，才能在消費型市場中，突破現有的天花板，走向另一條競爭賽道上。

其中價值鏈整合與數據化驅動的基石，來自組織發展上的能力對應，也就是組織是否有足夠的執行力來發展戰略。

《再次，記憶裡的親吻》〈1〉另一個時空：到了明天，把今天的我忘了

在世界的一切都被毀盡之前，都要守護，比誰都還要重要的妳。

01聖域之戰：永恆契約

紅褐色的夜空裡，硝煙雲霧壟罩大地，城市間的碎物正不斷被漂浮起。此時，夜空中，一道如深淵黑洞般的漩渦，漩渦前佇立著墮落主天使。

整座聖域之城逐漸被熊熊烈火燃燒著，城市的人也已滅絕殆盡。城裡到處都是從黑洞漩渦裡竄出，由平行世界來的墮落天使兵，身穿深黑色機甲，手持三代變種劍，在城市裡大肆爭奪人類的諾瑪之力。

同一時間，離聖域之城外，三公里處的森林裡，兩旁山峰間不斷飄落被燒盡的落葉，天上的月光，逐漸地轉向紅色之月。

森林間兩人身影逐漸顯現在眼前，一位主教祭司的聖戰士躺在地上。另一位深黑色晚禮服手持著手槍，正把槍口指向倒地者。

聖戰士用力喊出「三宮，快，快朝我開一槍，這樣就有機會回到過去解決這一切。」

雙手緊握槍柄不抖動著「不，我還是做不到賀，要是…要是這是騙人的，你不就沒命了。」

賀微微地顫抖，慢慢向前伸出右手，不斷做招手的動作，喘著氣說到「妳先蹲下來好了。」

三宮束著長裙，蹲在賀的臉前「我只想跟你再一起，不想跟你開，為什麼…為什麼…要我一個人…沒辦法承受這樣的感受。」兩眼的淚水不斷的往下傾洩。

賀抬起右手放在三宮的頭上，做出安撫的動作，並用盡最後沉穩堅定的聲音說：「相信我，不管在多少次的輪迴裡，我一定會先把妳找出來的。」

「不管現在深陷多麼絕望的環境：也不管未來會有多麼的變化多端。還是能夠滿懷希望。只要……」賀突然間又吐出血來。

三宮微微的低下頭，臉頰透漏出紅潤色，嘴裡唸出的話，逐漸由小聲到大「笨蛋，笨蛋，笨蛋。」

賀再次吐出一攤血，頓時讓三宮不知所措，森林外頭的戰火也愈來愈逼近，這時的賀喘氣已經愈來愈快速。

「賀，記得在另一時空，找到那十三年前的我，還要不要忘了這個約定。」三宮說完，右手捏著賀下巴，微微的抬起賀的頭，親了下去。

裡旁樹林沉靜了五秒後，三宮起身站起來，拿著手槍指向賀。

「碰——」

槍聲後，十二支墮落天使兵也已經盤旋在兩人的上空。

「賀，到了十三年前，找到我，就不要鬆開她的手，那時她內心是空洞，會需要的幫助。」說完，三宮眼神散出血紅散光。

493│【組織發展】個人效率〈2〉：自我驅動+自我約束=個人效率力

共計 2,386 字 | 建議閱讀時間 5 分鐘

一個人的渴望叫「夢想」，一群人的渴望則是「理想」，當理想有價值觀來指引時，就會衍伸出願景。可是這種透過願景，來引導人們內在想要的行為，遠遠不及自主驅動的行為動力。換言之，即便1963年馬丁·路德·金-提出「I Have A Dream.」來爭取平等時，每個人都可以在這個理想裡，看到自己被授予平等的夢想。

2010年富士康不斷傳出事件，當時郭台銘也沒想到，幾十年前管理這一百多萬人都沒有問題，為什麼用同樣方式，這幾年卻會出現這種情況。在各種情緒與外界環境的複雜因素影響下，讓人們做出這樣的選擇，背後都缺乏歸屬感與內心裡的安全感。

從整個環境的背景下，科技影響人們的觀點到行為，此外，在生活日益富足下，以往財務安全感漸漸往內在安全感來轉移，以至於過往較少注意到人們內心的渴求被重視與認同感，將被逐漸放大。

這些影響因子對於00後在選擇工作上，已經不是「功能性」為導向，更重視「意義性」。這種意義性就是填補內心安全感，到自我實現內在驅動。

492│【組織發展】個人效率〈1〉：個人效能到組織效能的連貫性

共計 1,927 字 | 建議閱讀時間 5 分鐘

商業的本質來自「增長」與「效率」效率愈高，愈能打造出更低耗能的成本效益，相對於增長，則是不斷創造更高收益。

進入到互聯網時代，商業則因為互聯網所帶來的效率，進行了產業重整，也就是各組織在創造商業價值時，能夠以更低成本、更高效率的溝通速度來完成商業合作與對接。

同樣「人」進入到互聯網時代，如何提升效能來進一步達成組織效能。這之間就不僅是從使用工具的效率化角度來看，更是要關注人在這段時間，發生了那些根本性的變化。

這些變化才能夠使我們在提升個人效率，到團隊效率，甚至到組織效率的核心根本。

為了找出其中的差異化，就需要從大環境下的變遷來探討，其中可分為三種主要影響因素：

第一，網路興起
第二，財務安全感
第三，心理安全感

491│《這就是OKR》（1）目標管理到KPI，再到OKR的人文展現

共計 1,095 字 | 建議閱讀時間 2 分鐘

追朔目標管理的最初，就需要回朔到泰勒的科學管理，通過量化的方式，來思考怎麼強化效率。但是這種效率，反而缺少了人本的彈性，如同亨利福特所說：「我僱用一雙手，怎麼會來了一個人。」這時的管理狀態趨員工只需要完成特定的需求，就可以達到目標。

這時組織只要由上而下來傳遞訊息，中央化的權威式，最能發揮這種科學化管理的效果，以此

後來彼得杜拉克，進一步把「人文主義」加入到數字化管理的流程裡，這種人文主義展現在「尊重」和「信任」的基礎上，來與員工進行溝通，最終成為我們現在所理解的「目標管理」。

目標管理的出現，讓人們有機會創造「溝通」的環節，通過了解、確認、回報等階段，逐步把管理，進階到「共識目標」上。

然而，當目標設定出來後，往往就成為目標，以至於人們不知該如何達到。換言之，當目標不能被經常拿來檢視，思考到現在行為時，就會降低效率，或是為了追求個體目標，而忽視了整體觀點。

就像福特的平拖車事件，幫高層認為一個小的修改錯誤，跟出事後的賠償相比，當出事故的情況發生，反而能更省成本。所以達到目標時，這時目標就欠缺了價值觀的判斷。

此外，目標管理的層級被逐步放大後，就會出現另一種問題，那就是溝通上的時差。當高層訂定好目標後，逐層逐層的傳遞，不僅會錯失反映時機，也可能在傳遞過程中產生誤差。

最終這些目標沒有經常性的更新，導致目標的成果乏人問津，更可能成為一組沒有意義的數字。最可怕的是，當這些目標跟績效掛勾時，任何一點創新、冒險的行為，都有可能被處罰，才會讓人覺得這種關鍵績效指標沒有用，或是無法讓團隊發揮原有的效率。

從這些脈絡的發展來看，這些結果最終展現在「賦能」。

490│《未來地圖》（1）感知篇：求存社會下的思考特徵

共計 1,247 字 | 建議閱讀時間 2 分鐘

要理解未來，最有效的辦法就是「創造」未來，對於全球未來的發展，都會有它的脈絡，而你要如何掌握這股趨勢與未來發展的脈絡，你需要具備兩個關鍵認知「對未來感知能力」的提升，另一個則是，對未知事務保有開放態度。

一旦理解這兩的認知事後，就會知道，為什麼有些曾經成功的人，在進入互聯網、移動互聯網的時候，要逐漸的衰弱下去，這裡面有一個關鍵邏輯，那就是「學習能力」的喪失，也就是被自己過往的認知框架住。進而看到新鮮事物時，只能用過往的經驗、知識來解讀。

01認知僵局的思考過程

最明顯的特徵在於，當一個人看到一個新鮮事物時，總是會說「這就是那個」把過往經驗與現在的情況做框架下的連結。

這種思考方式來自過往經驗中的「歸納思考」法，把相關事務歸類在同一類。這是減緩人類大腦運作時，以最低耗能來處理資訊，幫助你有效理解。然而，就也因為這種潛在的思考方式，反而讓我們在看到新鮮事物的東西時，遮蔽了新視野的可能。

人類思考的過程，除了「歸法法」還有另一項思考方式，那就是「演繹法」通過基本假捨所推論出來的觀演。往往能夠經得起時間，所萃取出的知識，都是來自「演繹法」的推論結果。但並不是說歸納法不好，而是你是以什麼樣的地圖來做歸納。這也就是《未來地圖》鎖鑰闡述的核心概念，讓你在未來的旅程中，能夠掌握新時代下所需要注意的點。

489│《人才盤點》（1）認知篇：驅動策略人才，加速組織戰略的執行

共計 2,132 字 | 建議閱讀時間 2 分鐘

未來十年，讓國家持續在高度競爭的環境下，爭取到博弈的空間，「人才」將是首當指標，人力資源的發展體系將轉型到持續發展的人才驅動的階段，這才能實現「接替者」來支持持續發展的動能。

無倫從人類文明的發展，或國家、組織到各家庭中「誰能夠接班？」都將是二十一世紀需要重視的議題。

為了解決這個問題，就需要從兩個層面來探討「如何識別人才」、「人才的繼任計畫」，這都是為了解決「人才的適應性」。當人才需求不斷加劇，選擇對的人才比起不對人才來的更省成本，一旦當職務上的人選錯，這種成本的損失，等同於空著職位的成本。

換言之，選擇人才遠比直接填補空缺來的重要。因為填補只依據現有發展的在做能力上的彌補，而投入正確人才，才能使組織持續發展。

但這就會出現一個問題，即便理解人才需求，也不一定能找到我們需要的人才。所以才需要有人才繼任計畫，協助人才具備相對應的知識與發展有效經驗的基礎。

為了達到這些目標，不論是從找尋人才發展的系統，還是組織結構的再造，都需要有新視野來看待，這就是所謂的「人才盤點」。

要讓「人才盤點」做出效果，這就牽涉到中高階層的支持、戰略性職務的釐清、團隊文化的開放、人資者的洞察觀點，還有組織架構。從這些層面來支持人才管理體系裡的人才盤點，讓我們在流程上可以更有效的識別出人才。

488｜如何自我成長〈3〉：努力，只是必要條件；達成，更在乎格局

488｜如何自我成長〈3〉：努力，只是必要條件；達成，更在乎格局

共計 1,376 字 | 建議閱讀時間 2 分鐘

這時代不需努力的人，也不乏聰明的人，但卻能看到努力無成效。然而會有這種現象的發生，往往來自格局的邊界。

讀通《孫子兵法》法最大的體悟是，所謂的勝利，不再於你贏了對方多少，而是如何避免損失，用最少的成本，換取到最大的利益。一旦讀通了這條道理，無論是商業環境或是個人求存的過程，不只是看創造了多少，而是誰能以最低成本創造最高價值。

這價值的展現也就體現在效率上，也就是單位時間能夠為整個合作網絡中，創造多少的共生助力，這就是一種格局的展現。

然而，當一個人即便用盡最大努力，還是可能一無所有，因為妄想過技術層級的方法解決格局上的問題，如同錯的方向上的努力。

這時就會有一個提問，如何理解自身的方向正確。這就是回歸到一個人以什麼樣的格局在看你所面臨到的事情。

01格局，是如何煉成的

對於商業環境的格局大小，在於眼光在哪，如果你的眼光看到地區，最多只能做到地區的生意，如果是看到國家，你就能做到國家層級的生意，同樣當你的眼光是看天下，你所有的行為都將引領你坐天下的生意。

同樣，一個人平時關注的點，就可以看出格局層級。

但這會出現一個問題，格局是如何修練成的。是先有大格局，才會有行為，還是先有了大格局的行為才會有這樣的眼界。

這一切最根本的本質在於，「經歷的磨練」，好比沒到過北京，不知道官小；不到上海，不知錢少。因為有經歷，你才會更生層次的理解，可是這並不是說，經歷過後，就能夠產生格局上的增長。

重點在於，經歷背後，你是以什麼角度來理解。

02努力，只是必要條件

當一個人經歷了一切事情後，當問題再次發生時，會把問題歸類成「環境」問題。例如，工作不順利，是因為同事、競爭對手、市場環境等，把一切責任歸咎於外界。

你把注意力放在哪，就會想辦法從那個地方來找出解決辦法。換言之，當環境出現問題，最直覺的方式就是改變環境。

例如，工作總是不順，就任微公司不好，於是就換公司。這種人身上你最能感受到滿滿的負能量。

但這時會有一群人，擺脫掉環境的因素，想說「因為自己行為不夠好，所以我要更努力」把一切問題歸因於行動上。此時，你的注意力就會投放在怎麼以行動來解決。

因為我們都曾聽過「愈努力，獲得的成就就愈大」但實事上，努力未必成功，卻也不能否認努力的價值。

但根本的本質是，努力只是必要條件，而非決勝條件。

03胸懷，源自品德的眾生觀

因為讓你決勝的條件包含了：你個人的信念、價值觀、以及使命。通過這些地逐步釐清，就會成為一種追尋的模樣。

而這些信念、價值觀與使命，往往來自一個人的胸懷，心中能容納多少人，就會有多少力量。當你只能包容你自己時，所有一切好壞都將與你無關，自然而然不會想付出更多力氣；當你能容納十幾個人時，你可能是團隊領導者，讓這群人朝向更好的方向前進。

以此類推，一個人的格局修練，就在於胸懷能夠包容多少的人。而最能夠展現出一個人的胸懷格局，就在於這個人的品德樣貌。

但這種品德並非無條件地展現，不是所有人的一視同仁，而是需要有針對性。不然就會陷入到第二層邏輯，為努力而努力，最終只會讓精力無法發揮更有效率的作用。

所以能否在努力與智力的發展維度中，持續有效率的增長，最關鍵的來自以什麼樣的格局來看世界。

如同《一代宗師》裡葉問說：「其實天下之大，又何止南北。勉強求全，等於固步自封。在你眼中這塊餅是個武林。對我來講是一個世界。所謂大成若缺，有缺憾才能有進步。真管用的話，南拳又何止北傳，你說對嗎？」

487｜如何自我成長〈2〉：什麼是國家競爭力的源頭

共計 1,060 字 | 建議閱讀時間 2 分鐘

國家競爭力的源頭，來自產業的核心技術，只有持續升級與創新，才能開發出更多的就業機會，以此所創造的市場價值，才能進入全球化的供需關係

如果所有人都在同樣技術賽道上時，反而拉低的國民生產能力。例如，當有十個人一同競爭時，最終只會有一個人勝任，剩下的九個，就是人力資源的浪費，更可以說是社會資源使用效率的低效。

然而當整生產力持續提高，創造更多價值時，卻有可能被老齡化所帶來的負擔給消弭掉，這一增一長得來回，使得社會發展與薪資的提升被牢牢地限制住。

再加上少子化的持續推進，未來的勞動人口，真正為這社會創造生產價值的人更又在持續降低的情況下，這些現象在東亞、東北亞國家更為顯著。

這些觀點都是從「人」的角度來看，卻也是國家競爭力關鍵基石。

因為從這三者的脈絡中可以發現，教育資源的有效性，是讓人口，轉化成人力資源。但是當同一條賽道擠滿了競爭者，反而造成人力沒有被充分的使用。

然而，回過頭來看，是什麼限制住人只能選擇一條賽道。

最根本的原因就是「產業」。

而產業的發展取決於科技的核心技術。

這就可以檢視出，國家競爭力的兩大方向：

第一，人均效能的提升
第二，掌握關鍵核心技術

首先要來思考驅動產業發展是來自什麼因素，其實對於產業的發展，往往都是跟政治相關聯。就如同台灣在六七十年代前行政院長孫運璿提到：「在七十年代內，發展成已開發國家之林，最重要的是全球上下對科技的發展。」

同時開始成立工研院、新竹科技園區與找回海外菁英回來，從無到有開發出整個半導體產業。因為取得積體電路技術使得半導體產業，帶領台灣這20年間持續增長的火車頭。

此外更是造就了如台積電、聯電董、聯發科等半導體企業的誕生，進而創造出許多工作崗位。

所以一個國家的產業技術沒有持續發展，能夠創造的就業機會就只能在原有的市場中攪和。

這也是為什麼從2018年開始中美貿易戰，就顯現了掌握核心的技術對於科技產業發展的影響力。當國家崛起時，必然由政治帶動產業發展，而產業的持續增長，來自對核心科技的掌握程度。

面對全球化的競爭，從製藥、軍工製造、航天科技、互聯網企業等，可以很清楚的看到，歐美企業一直佔據著前十名的位置，無論是市值或是科技產業上，都佔據著世界級的影響力。

所以回歸到產業發展來看，在原有賽道都擠滿競爭者時，更需要另闢一條，以技術為核心的發展，如同人工智慧、能源結構、雲端運算、5G技術等。

這就點出一個關鍵問題，如果不能讓產業升級，突破現有的產業模式。終將只會在原有的產業裡搏鬥，以至於這塊市場變成一片紅海。只有讓科技技術持續的發展，才能讓整個產業的獲利價值持續被放大，進而提升整個國家的競爭力。

486｜如何自我成長〈1〉：打破，個人能力的極限點

486｜如何自我成長〈1〉：打破，個人能力的極限點

共計 1,193 字 | 建議閱讀時間 2 分鐘

無論組織還是個人，要想在非線性化時代中持續快速發展，就必然遵循三階段的演化：競爭、革命、替代，每關都是一道障礙，而突破人卻是少之又少。

這過程就是不斷否定過往的成就，拿新要素來打擊現有的成就。如同經濟學家熊彼得曾提出「創新的過程，就是新組合對舊組合下，通過競爭來加速破壞原有組合的過程。」當人類文明的連結網絡與交流頻率愈來愈高度時，全球大腦的形成，反而加速這種創新過程愈來愈普遍。

01轉變的生存能力

曾經從事紙漿生產與造紙，再到生產橡膠製品，最後往行動通訊的產品發展，這是Nokia一百多年來的業務演化。

卻也因為前Nokia執行長約爾馬·奧利拉(Jorma Ollila)說了：「我們並沒有做錯什麼，但不知為什麼，我們輸了。」就可以看出企業的衰敗不是偶然。

這就點出兩個問題，為何企業需要持續轉型，以及影響企業持續發展的根本動力為何。

要想探究出「轉型動力」就要先從反向來思考，企業如何走敗的。如果只侷限在科技應用、組織型態、用戶需求等複雜性因素來拆解，只是一派論述。

更根本的本質，還需要從交易行為的發生來看，這就是所謂的「市場」。

02市場的使命：「破壞」

首先要先理解，市場的根本性特徵，也就是市場存在的使命是什麼，那就是「破壞」。這種破壞來自對組織所能創造價值的重新賦予，一方面又是讓組織資源重新回流到市場中，開啟更有效率的創新拓展。

這就如同Nokia移動部門被賣掉後，那些組織內的人才，重新回歸到市場中，進入到遊戲、生物、教育、健康等產業，反而重新活絡的芬蘭經濟。

換句話說，當企業創造價值已趕不上，新消費者的基本需求時，會因為從其他產業彌補，或是轉移需求的情況下，讓原有的價值需求邊際遞減，以至於就算免費，也沒有人需要。

這也就揭示，如果只是靠單一價值的創造，以此來獲取收益時，當有其他新競爭、新商業模式出現時，原有的獲利空間，就會遭遇到破壞式的打擊。

可是這不意味著原有價值就不重要，還是能從原有價值中，持續開出新價值曲線，讓這條價值曲線能夠在原有收益曲線中，拉動下一波的增長動能。

03動力因：找尋第二曲線的「多瞄準、多開槍」戰略

如何創造下一波增長的新極限，首先就要放棄保護思維，過往任何成就不必然會與未來成就呈線性化發展，但卻能找出脈絡，建立分型化曲線，這之間的差別在於，前者點到點的線性化發展，後者則是以生態化視角來建構立體化模型。

這就回到創新本質，來自非線性化的重新組合，如果是藉由外部力量來牽引創新，但這種創新往往來自非自願，或是被逼迫的情況下發生，以至於在第一關「競爭」的環節中產生內在抗拒，進而讓整體效率與執行成果偏離原有的設想。

所以持續自我增長的關鍵，就需要回到動力因子來思考，這就是主動打破個人認邊界，切換多元化思維來建立起視野上的格局。

對應到個人上，創造第二成長曲線，就不是看市場職位薪資等，更是從自身來看，從主要業務中持續發展創新，以「多瞄準、多開槍」的戰略布局，從中就會發現一條新業務的發展，進而帶動第一曲線後續的增長動力。

《左手指尖的微光》[12] 雨，不由人：你的，妳的，她的單曲循環

《左手指尖的微光》[12] 雨，不由人：你的，妳的，她的單曲循環

共計 1,755 字 | 建議閱讀時間 2 分

向前走一步，五十步，一百步，明明不想，卻總是浮現有你的回憶。內心一直呼喊著你，呼喚了幾年，幾十年，從過去，到現在。也許是還不夠，這份貪婪的情感，讓我想牽著你的手，把平淡的每一天慢慢地染上色彩。

49兩人之夜後

棠緣張開雙手，抬頭仰望著夜空，在月光照映在海上的光影，讓棠緣的臉龐與身形就像是天使，在我眼前出現的畫面，就如同一幅美麗的畫，就連我在身邊都感到耀眼。
「緣…不，學姊，我還有話要跟妳說。」

「不用了。不管你走多少步的距離，我的答案都已經給出了。」

「謝謝你今晚陪我，我們回去吧」

內心就像以一顆石頭壓在心裡，即使想掙扎也不也只能壓抑下心中的顫抖。

拿著棠緣鞋子放在水泥階梯上，一邊說到「天使，我們該上岸摟」

那天夜裡，我看著她身後的背影，就好像人界與天界之間隔著一道界線，想要跨越，卻又無能為力的感覺。但那樣的身影，卻始終在腦海中揮之不去。

50非妳不可

凌晨十二點多，在社團辦公室內阿健正在為明天活動做最後確認，一旁小莉也在等的他完成。這時棠緣從後面來說道，一邊揉著眼一邊說「這是社團辦公室的鑰匙，記得弄完把門鎖好放在郵箱裡。」

阿健一邊從棠緣手中接過鑰匙，一邊呆愣的看著她走出門口。

「學長，學長，到底好了沒？」一旁小莉推動著阿健的手臂。

「喔抱歉，我剛恍神了。」阿健面對著小莉做出合掌的動作。

「我決定好了」阿健說完話，就把雙手放在小莉的雙肩上說。

「有一件事情非妳不可，妳能幫忙嗎？」阿健用堅定眼神看著小莉的雙眼。

小莉左看右看的不知該如何，頭微微的低下，心跳不自覺地加快流動著。

「學長，你要做什麼？」

51初見

三年前，小莉走在校園的路上，那時突然一個身影從一旁竄出，身上穿著一套白色幽靈服，正當小莉被嚇到之時，身穿白色幽靈服者從身後拿出一張傳單給小莉。

正當小莉在回過神來時，不自覺的接過這張傳單。正當小莉聽到穿著幽靈福的人說話時。有人拿著一根氣球棒槌敲在幽靈者上，一邊敲打著，一邊說到「學弟你別用這麼嚇人的方式吸引人阿，這樣會有損我們社團形象。」

阿健把頭套拿下來後，對著棠緣說到「好！好！但不這樣根本就沒人會注意到我們，你不知道現在社團人才已經出現斷層，需要有大量新血加入嗎？」

這時是小莉第一次見到兩人，卻被這種情感氛圍給吸引住。從小因為家庭的因素，所以很少有家庭間的互動，自然對人之間的互動就更為陌生與排斥。

但是這時卻如同在小莉的心中開啟了另一個世界的大門，看到原來還有這麼有趣的對話與互動。

「對不起！我會好好教訓這學弟的，如果有興趣的話可以加入我們。」棠緣說完直接拖著阿健身體往回走。

空廣的路上，剩下小莉一人，總感覺內心頓時又回到平時的模樣，可是在那瞬間的怦然，卻怎麼也無法忘懷。

正當小莉回過頭來要追問兩個人時，已經沒有身影，然而小莉的手裡早已拿著阿健給她的傳單。

52雨，不由人

「當我的暫時女友吧！」阿健認真地看著小莉說到。

「你說什麼？我怎…」就在小莉不知怎麼回事時，阿健繼續說著。

「明天，我要跟棠緣學姊告白。」

「只要你跟我進入活動中，就可以直接通過天使的四層階梯到最後一關。」

「這時就可以再讓大家看到，妳願意一起來協助嗎？」

小莉聽到後，點頭答應，卻感受到以往不曾有過的壓迫感。

兩人準備回家正走到腳踏車間時，小莉詢問到阿健說「妳是不是喜歡棠緣學姊。」

「算是吧。」阿健停下腳步想了想說。

「那你說你喜歡她。」小莉問到。

「為什麼要我說這個。」阿健一臉茫然地回答說。

「拜託，就當作是為明天做演練。」小利用堅定眼神看著阿健說到。

「我喜歡棠緣。」阿健撇著頭對著另一頭說

「再說一次。」

「我喜歡棠緣。」

「再說一次。」

「喂，為什麼要…」正當阿健轉過頭來看小莉時，小莉的眼眶中早已泛著淚水。

「小莉…妳…。」

小莉轉身往回跑走，一直跑，一直跑，跑出腳踏車的遮雨棚後，身上被雨滴不斷淋在身上。

好痛，如果能夠再多痛一點，是不是我對學長的情感就會消逝，拜託讓這份感覺讓這份痛給帶走。

想著想著，身體跟不上就往前跌倒，這時早已分不清臉上是淚水還是雨水，也許是大雨聲，可卻怎麼也掩蓋不掉隱含的泣聲。

但這不只有一個人的聲音，而是兩個人的哭泣聲。

小莉被阿健抱著，雖然不知道怎麼回事，但當小莉回過神來時，發現阿健一邊緊緊抱著小莉，卻一直斷哭著。

「學長，你怎麼哭了。」

呼喚了幾年，幾十年，從過去，到現在。也許是這份貪婪的情感，讓我想牽著你的手，把平淡的每一天慢慢地染上色彩。

【羅輯思維】2018時間的朋友跨年演講〈下〉-未來，屬於影響力的時代

【羅輯思維】2018時間的朋友跨年演講〈下〉-未來，屬於影響力的時代

共計 4,831 字 | 建議閱讀時間 4 分

你想一輩子縮在角落裡，還是為了夢想不顧一切，玩命的往前衝？生命的價值就在於此，你要相信，人是一種反脆弱的物種，即便遇到困難也能再造顛峰，

馬雲在卸任執行長的演講中曾提到：「感謝這是一個變化的時代，沒有變化輪不到我們這一代人的崛起。變化的時代，也是感恩的時代，這才讓我們有真實崛起的機會。」

如果這世界沒有變化，哪有我們的機會，退一步來講，當變化發生的時候，我們還有選擇嗎？

面對不可掌控的趨勢，回歸我們可以掌控的自我。即便面對不確定的時代下，還能保持樂觀的精神，並且實際的執行做出成果來。

為了在你做事情的當下，能夠少走彎路，走在正確的道路上，就可以從五個問題來檢視現在在哪裡，以及你該往哪個方向前去。

第一問題：我能看到事實嗎？解構建立多元思維模型的還原能力
第二問題：我能感知「非共識」嗎？往回看，從人類需求本質來做創新基礎
第三問題：我的時間夠用嗎？時間夠用，只是我們該具備哪些新人生座標思維
第四問題：力量從哪裡來？回歸人本精神，找回你內在的良知、良能的覺察力
第五問題：時間願意和你做朋友嗎？長期主義的時間複利法則

05第三問題：我的時間夠用嗎？

為何這一代人對於「時間」的感受愈來愈急迫，甚至到恐慌焦慮，以至於我們更傾向於在碎片化時間下，通過各種碎片化訊息來填滿。

這些成因背後，都是源自「不熟悉」。換言之，是因為互聯網技術的普及，讓我們能夠快速接受到各種新訊息，但新訊息的背後，都是在不斷跨入未知領域，這種不熟悉感，反而加深我們對於理解的恐懼。好比不斷從舒適區邁向恐慌區。

所以這一代人面對時間不夠的真實原因，在於訊息過載下的不熟悉，以至於我們不斷想邁向熟悉的環境中，整個邏輯鍊條就會是：

資訊過載→不斷邁入不熟悉區→從學習區進入恐慌區→填滿時間。

但是回到人類的時間源頭，就是生命本身，而人類生命都在朝向一個方向展示，那就是活得更長久。這意味著，「人人都有機會活過一百歲」。

對於未來小趨勢的判斷，已經不是我們時間夠不夠用的問題，而是，你時間太夠用，我們該怎麼升級現有的人生觀，做好這個即將到來趨勢。

在可預見的將來，基本就會出現五個挑戰：

第一：退休後做什麼？
第二：我和我的孩子怎麼相處？
第三：怎麼重新定位婚姻？
第四：職業會發生什麼變化？
第五：如何面對挫折？

可以說人類文明社會對於這五個問題，將會出現新的解釋，這解釋與以往不同，因為人類壽命的拉長，過去以為的問題或是以

第一：退休後做什麼？
這是對於做事者的第一個挑戰，首先要先理解，退休這個概念，是在上個世紀才出現，原本的社會認知中，根本沒有退休。

原本預定65歲就退休，那是因為當初制定的時候，人類的最高壽命在65歲左右，就會邁向生命的凋謝。當人類壽命持續拉長可以活到100多歲時，就產生另一個問題，退休人口將會成為國家的負擔。

回過頭來看，未來對於「退休」這個概念，將會逐漸淡化掉，轉而是以百歲來做人生的時間規劃，這是第一個認知上的翻轉。

第二；我和我的孩子怎麼相處？
當你的母親92歲，你62歲，此時兩個人可以說是相似，只有關係上的差別。這就產生一種問題，因為兩代人的價值觀念不同，經驗的傳承將會受到挑戰。

也就是「誰教育誰？」過往認為有經驗，就代表有智慧，然而，隨著變化快速，新科技、新訊息持續撲面而來。代際傳承的秩序，將以新的形態出現。

代際關係將轉換成，持續共同向上的群體中，換言之，你要如何跟孩子相處，首先要先成為跟著孩子或是持續向上者的潮流中，「終身學習」就是這一代人最基礎的認知。

第三：怎麼重新定位婚姻
婚姻原來的認知是，你成為成年人的第一件事，只有當你進入婚姻，才代表你是合格的。

但這觀念，隨著醫學科技的進步，人類生育或是生命，將逐漸推翻以往的想像。最大的影響就是「婚姻不再是成年的第一件事」而是「最後一件事」。

我喜歡誰、愛什麼樣的人，想跟誰過一輩子，這些問題擺在年輕者的面前，你是勞無招架之力，第一，你想過跟這個過70年會什麼樣子，婚姻是否只能一次；第二，城市化的加速發展，要在城市擁有生存下去的機會，本身就是一個問題。

當你擁有足夠的時間後，婚姻的定義將會是「頂石婚」，也就是門上的拱頂石，證明這座建築可以使用，所以婚姻不用扯金婚、銀婚、鑽石婚，而是每個人要的頂石婚。

第四：職業會發生什麼變化？
每個行業都是一座大山，以至於這麼多人在選擇第一份工作時，會慎重思考，深怕選了之後，就不能在換其他賽道。

但是當人類的壽命有一百多歲，第一份職業的意義或是重要性已經不這麼重要，而是能夠回歸到個人，用自己所需要的來決定你的職業。

可以說「新的座標，決定了新的人生觀」，因為有這種觀點上的不同，雇傭之間的關係不再是不對等的角度，而是一種相互的關係，我能在你這裡獲得什麼，你能替公司帶來什麼價值。從個人到企業的雇用，都將受到生命的影響，產生新的用人觀念。

回過頭來看個人在職業變化中，我們又該保有什麼樣的觀點，就是「切換對於生命的設想」。

2018年，有一個收費站的員工，因為收費站被撤掉，這名員工就說「我都三十六歲，啥也學不會」。有一位百歲老人特別後悔說：「六十歲沒有學小提琴，否則我現在就有四十年的演奏經驗，而不是一百歲什麼都沒有。」

這不是在對比生命有沒有出息，而是在「兩種生命座標」的生命感慨

如果你認為你的生命座標只有65年，你所有的精力就會在65歲後戛然停止；相對的，當你意識到生命座標有100年，就不會有所謂的退休，或是停止不前的想法，因為此時你對待人生的態度是，任何時刻，都是最好的開始。

如同一句話所說：「種一棵樹，最好的時間是十年前，其次是現在。」

第五：如何面對挫折？
如果說人生可以活到一百多歲，很多人生的價值判斷就會有另一種解讀，換言之，壽命的變化，我們選擇人生的「標準」也進一步產生變化。

對於「挫折」這一件事也產生新的觀點，對於企業家或是創業者來說，不像藝術家一樣，一生只要創作出幾部經典的著作，人們對你的評價就來自這些著作上。相反的，無論是企業家、創業者，或是我們本身，任何的評價，都不只是一時的高峰，而是到我們死後才能定論。

同樣，在面對挫折時，不只是需要像邱吉爾所說的「never never never give up」還要了解「這不是結束，甚至不只是結束的開始，這只是開始的結束。」

人生座標的衡量，決定我們以什麼樣的角度、動力與精力來聚焦在現有的行為上。所以不是時間不夠用，而是太夠用，以至於我們容易迷失了方向。

如同在《獲利優勢》題到，你擁有多少資源，你都能使用掉。當你有一天的時間，跟一周的時間來解決問題，你都有辦法解決，只是在這段期間我們使用時間的方式不同。

反過來來思考，當時間夠用的情況下，什麼才是我們該堅守的東西，哪些東西不會被時間給過濾掉。就像亞馬遜執行長貝佐斯〈Bezos〉對於亞馬遜戰略的發展所講題到的核心精神：「聚焦在未來十年不變的事物上。」

06第四問題：力量從哪裡來？

你的力量從哪裡來，除了人工智能的力量，我們還能倚賴什麼？拚多多創辦人黃崢曾對拚多多的電商發展有這麼解釋「拚多多之所以能成長起來，除了有些人認為的消費降級，或是天貓、淘寶發展後所留下外圍市場的機會，更多的原因在於人的邏輯。」

其中最著名的理論就屬「錯位競爭」，人的需求不會只是定位理論下的一種需要，而是面相各種需求下的瞬息需要。例如，會上高檔餐廳的人，也會有在路邊攤吃飯的需求。當我們在探討一個人的需求時，不只是從我們知道的角度來思考，更要從一個人生活的全面性來做思考，錯位競爭的起源，就源自「潛需求」下潛在情感的喚醒。

對這種需求的覺察，就是人類獨有的特質。它不是人工智能能夠演算出來的結果，而是人體本身用來丈量世界的基礎。

就比如一家快遞公司的核心，除了我們能夠想到的公司算法、飛機、汽車，更重要的核心是「交貨的那瞬間」，就是人與人面對面的時候，那個瞬間，你譨夠判斷出這個人快不快樂，喜不喜歡這份工作。

順風快遞有幾十萬的快遞員，面對這些快遞員所創造出來的那瞬間，這是人工智能和算法無法觸及，更別提優化，更是一種巨大的業務風險點。
順風老闆，就只能玩命對員工好，讓我的員工在這家公司有尊嚴、有幸福感。當你能夠創造出這些情感樞紐後，所產生的不僅是一點點的信任，而是信任後推動著另一筆信任，這就是所謂的「信任飛輪」。

好比我們把這種感受傳遞出去，他喜歡這份工作，這份信用繼續轉動，當面對客戶的那瞬間，也會從員工身上感受到這份感覺。

所以在人工智能下的世界，反而更關注「人的感知能力」，又或者說是一種洞察能力，能夠判斷出是否有真實情感。

信用飛輪只是通過時間不斷積累後，最終所產生出來的影響力，你可以通過身處在其中的人感受到最真實的感受。

當你能夠了解用自己的良知、良能來丈量世界時，感知會引領你找到小趨勢的脈絡，更是回歸到人類心靈層面感悟。

07第五問題：時間願意和你做朋友嗎？

不論是殺時間，還是省時間的產品，本質上都是在不斷獲取用戶注意力，把你牢牢抓在這平台中，拉長你的停留時間。

例如抖音的演算法，不斷要你停留在此，最終就像進入一個時間黑洞，出來時你的時間已經流逝掉。

但是，有些人卻不售算法的影響，就認為這是工具，可以好好的使用，這過程就是所謂的「訓化」。

任何訓化，都是需要長時間來影響，這就是一種「長期主義」的行動模式。對於行動派來講，要能配得上時間，你就要先擁有與時間做朋友的心態。

你要持續堅持想做的事情，而且還不能中斷，不能被誘惑。一但中斷就會前功盡棄，當所有條件拼起來，才叫做「長期主義」。

小趨勢這麼小，也就很難把握順時間的風口，所以只有擁有長期主義，才能用更長遠的眼光來持續準備，放大時間的風口期。可以說，長期主義就是微弱信號的放大器。

但你也會說，如果都要向長期時間來做準備，能不能有又短又快的方式能夠證明這套算法。

其實時間有多少，我們就有多少的應付能力。一千年有一千年的幹法，一個月有一個月的幹法，如同一次性的贈送禮物誰都會，當你能夠把東西區分好幾次給，這種簡單事情就會變得不簡單。長期主義的帶入，就會讓你有擁有不同的人生見解。

2017年就曾提到，一個人的成就來自核心算法，乘以大量重複動作的平方。

成就=核心算法×大量重複動作²

08共同向上的力量

獵豹移動執行長傅盛曾有句話說到：「所有的努力，都是讓你知道這個世界本來的樣子。你只有真正努力過，你才知道這個世界長什麼樣。你才知道這個世界是怎樣真實的存在。」

歲月不饒人，我們又曾饒過歲月，一個人使用時間的方式，決定一個人未來的模樣，而使用時間的想法，都源自我們在面對一件困難問題時，以什麼樣的心態來看待。

如果說今天看到整體的經濟環境很多負面聲音，或者是看衰，這時我們有兩種選擇：

第一：害怕
第二：竊喜

選擇竊喜，是因為知道，機會來了，任何最壞的時代，也都是最好的時代，如同一個人具備兩種截然不同的觀點，卻還能精準做出選擇。

因為你相信，外界環境的好壞與你無關，我們頂多是抬起頭來，看看世界上發生哪些事情，再來繼續在你的長期主義的到路上，繼續前進著。

這就是所謂的成熟，只有從內而外的相信，才能看見，因為預測未來最好的方法，往往不是我們預測的多好，而是「創造」未來，只有當你內心充足圓滿，因為相信所以看見，做事的人不僅是做事，更是在做自己。

即便有挫折，也只是為了迎向下一個高峰前的準備。如同要上春晚的企業，也都要有能夠應付一億流量的基本能力。每次挑戰都是在為我們做足這種抗打擊的能力。這就是尼采所提到的名言：「殺不死我的，使我更強大」

變化中，歷史一直是一個反轉大師，當反轉大師提供的機會不能辜負。

中華文明這塊大地上，無論多麼邊緣的地方，都有著向上的力量。見到小孩都還是會跟他說，好好學習，將來才會有出息，因為種教養是從孔老夫子那一代人所積累出來，長達兩千五百年的精神紅利，

未來不論好與壞，本質都是在邁向好的層面發展，因為「向上」是人性的本質，更是讓人性中最珍貴的精神。

當我們理解順勢而為，就是以無為而為之時，就不會只侷限在外部環境的影響，反而是由內而外來影響環境。如果還沒看到好的一面，代表還在路上，就像約翰·藍儂所說的「所有的事情，都是好事，如果還不是，那就還沒有到最後。」

【羅輯思維】2018時間的朋友跨年演講〈上〉-決定這一代人命運小趨勢

【羅輯思維】2018時間的朋友跨年演講〈上〉-決定這一代人命運小趨勢

共計 3,333 字 | 建議閱讀時間 4 分

決定這一代人命運的除了眾所周知的大趨勢，還有每一個人感知主動發現的小趨勢。面對未來趨勢，除了關主整體趨勢的變化，另一個關注點就是「小趨勢」。所謂「小趨勢」：是影響趨勢的趨勢，帶來改變的改變。

當黑天鵝世界對於拚多多的竄起，ofo的經營困境，加上不確定性增加，對於未來趨勢的判斷來愈愈失準時，如何站在未來，掌握現在。此次演講就更具焦在「當下」的實踐上。

這種當下的實踐，不再於追求大趨勢的風口，轉而專注「小趨勢」所帶來的長期紅利，這一切紅利的基礎，就不再於關注外界的變化，轉而「個人」的向內的探討。

為了解是「聚焦當下」的重要性，從我們該具備什麼「基本認知」與「五個問題」來作為邏輯的推論。

01未來永遠光明，問題在於「你願不願意做事」

即便出現多少黑天鵝，人類文明的歷程都是在持續地推進向上，不論是拉長人類兩千多年的歷史，還是近百年的歷程來看，也都是如此。

要掌握小趨勢，首先要先判斷你是「做事的人」還是「不做事的人」。這兩種人的區別在於討論一些抽象的問題，例如，理想和現實怎麼平衡？情感和理智哪個重要？是要放眼未來，還是回歸初心？

其中最著名的問題就是「我和我媽掉進水裡，你會先就誰？」

這些抽象問題的判斷，往往不會有準確的答案，因為在真實世界下，你決策的瞬間，不會只有這些原因，還包含了其他外在因素。

但這不是說明，對抽象問題的探討不重要，而是在不做事人的眼中，就會被這些抉擇所帶來的情緒與想法給受限，從而停滯不前。

相反的對於做事情的人來說，沒有所謂的困難，該做什麼就做什麼。例如在家庭與事業上如何平衡上，就不會有平衡問題的產生。當你孩子發燒，你回不回家，如果時覺得最近沒有太多時間陪家人，就會多空下間來陪伴。沒有所謂的絕對平衡，都是在各種因素的權衡下，最終得出的行為，反而不是被要不要平衡給限制住。

同樣的，即便大環境的趨勢不好，還是有人能夠賺錢，有人能夠持續進步，哪有人因為整體環境不好就不能生存。所以這就點出，當我們無法掌控外在的一切時，反而要能夠關注在我們「能夠掌控」的範圍內。

這個範圍來自一個人的「執行力展現」，如同史蒂芬・柯維〈Stephen R. Covey〉在《高效能人士的七個習慣》裡提到前三個特質：主動積極、以終為始、要事第一。這些特質就是在告訴你，即便環境有多不樂觀，誰都不相信的情況下，做最具體的事情，立即動手去做。

這其實呼應一種人的人格展現，那就是「理性樂觀派」。

如果一個人不樂觀，不論是在什麼年代，都做不成什麼事情。對於做事的人來說，難道遇到難題就不幹嘛？因為你就如同傘兵，傘兵天生就是在被包圍的環境下，還要執行任務。

你要相信，這個世上有一種英雄主義，那就是：「即便認清生活的真相，仍然熱愛著它。」既然這世界變化難測，那就在渾沌不明的情況下，我們重新回到自己的身上，找回你的掌控權。

02「你準備好了嗎？」抓住小趨勢的唯一心法

回到小趨勢的認知上來看，有兩個基本的判斷：

第一，小趨勢很難被感知到
第二，不會發生在我們面前，而是一系列的結果

就如同餐飲業的快速增長，除了我們認鍏的城市化、中央廚房，更重要的是「移動支付」的行為轉變，這種行為的背後，是「信用積累」，而讓商家有可信的資金注入。

可是移動支付的背後，是因為4G網路的普及，影響消費行為的轉變，進而讓過往的帳目能夠清楚地呈現出來。

當你回到4G開始發放牌照時，你很難預測到這會對餐飲業產生哪種層面的影響。

可以想見，當一個變化撞擊到另一個變化後，最終到我們面前的小趨勢，往往不是我們能不能追上的問題，而是小趨勢一直都在，沒有所謂的末班車。但是這些小趨勢的停靠時間特別短，才會讓我們誤以為每班車都像是末班車。

就拿網路電商為例子，如果你在2012年要開始做電商，這時已經出現淘寶。但是你卻選擇不把握。等到2013年微信崛起，同時上線微信電商，或是淘寶在扶持網紅電商，你還是不願意。

到了2014年，O2O線上到線下連結，又或是2015年社交電商，2016年拚團電商，2017年直播電商，每個時間點都有不同形態的電商，只是我們有沒有看到這些小趨勢在持續醞釀，並轉化它的新形態。

所以面對小趨勢，沒有所謂的「怎麼樣就好了」的想法，這麼想的人就是在作夢。換句話說，沒有所謂一勞永逸的事情，只有面對小趨勢來臨時，你有沒有準備好。

只要記得「凡是我敢不上的，我就做好準備，我就去未來等它。」

接下來就針對「準備的方向」來做五個問題的解析，釐清問題背後所隱含的思維切入點。

03我能看到事實嗎？

混沌大學創辦人李善友在第一性原理的解析中曾提到「任何事物的背後，必有道理」。

同樣面對變化萬千的未來，任何一點趨勢的嶄露，都隱含著某種機會。但是這些機會背後都牽涉到一個問題，那就是形成的道理為何。

所以說一切趨勢，必然源自事實。而在釐清「事實」時，我們就要從兩種邏輯鍊條來解析：

第一：抽象化
第二：還原性

一開始要先理解，不抽象，就無法深入思考。另一方面，沒有還原，就看不到事情本來的面貌。

所以抽象與還原是我們釐清問題本質的重要能力，例如，男女雙方在相親時，對於抽象化的數據來說如同身高、體重、長相，但是僅有這些數據所抽象出來的人，很難判斷是否能在一起。你還是要見一面，相處一段時間後，才會趕知道這個人是不是何，這種實際的見面，就是一種還原。

又或者說，我們提出扶貧政策，不能只看抽象化的政策，還要能還原到最具體的家庭。這時就需要一線工作者，把這些抽象原則，還原成真實世界的原則。

這也就意味著「還原能力」是一個人能否看到本質的關鍵能力。這就梳理出一個人要想找出問題的本質，首先要能夠深入思考，把問題逐步拆解，並真對想設想的方向來進行抽象概念的描繪。

為了驗證這個抽象概念的真實性，還原能力則會引導你找出有效的選擇點，來做為真實世界的解決方向。

當一個人的還原能力不足，就會出現一種現象，那就是「拿著槌子，看什麼都是釘子。」僅能憑藉既有的思維模型來還原解決方案。

這就點出「還原能力」的培養方式，那就是「多元思維模型」。

當你能夠用不同思維模型來看待一件問題時，就不會只是看到問題怎麼解決，還會思考到問題還原後，現有思維模型的解決方案是否有效，進而對照其他的解決模型。

其實小趨勢的辨別，往往在於人們看得到或看不到的差別，還原能力的培養，就是在提升你看到的機會。同時，也是你持續成長的必備能力。

因為，當一個人能夠保有兩種截然相反的概念，卻還能正常行事時，這人就已經擁有一流智慧的標誌。

04我能感知「非共識」嗎？

創新的本質就是「非共識」。這種非共識，不是想法不一樣，就叫非共識，反而是一種「反共識」。

非共識的行程有兩個階段：

第一階段：脫離共識
第二階段：再造共識

這兩個階段的演進中，才叫做「非共識」。因為前面階段是人們看不懂，後面的階段是人們已經想信你看懂未來。這中間的非共識過程，常常是決定一個人能否持續下去的時間段。

再進一步來區分其中的段落，就會分成三大區段，依序為：

異端邪說→偉大革命→稀鬆平常
異端邪說，就是脫離共識的開始，當你達到稀鬆平常時，就是共識的完成，融入社會。

但是，即便理解非共識，又或者說是知道創新共識階段，又該如何提升創新能力，並且在這種非共識下，創造出真實世界需要的創新。

其實真實世界的創新有兩種方向，一種是向未來看，另一種則是往回看。這種往回看，就是回到人類的本質需求，我們只是把曾經忽略遺忘的東西再次呈現出來。

2018年《英雄聯盟》由新科冠軍IG（Invictus Gaming）奪冠，這種結果出來，有人認為是新的，有些老人覺得是小孩子打遊戲贏了，還有人士分析電競產業。

但站在人類文明的需求來看，這種結果不是新東西，而是人類的底層邏輯。如同野人光著屁股打獵，到古希臘人在奧林匹克場上的競爭，再到現在手機上玩遊戲的比分，都是在喚醒人類競技的需求。

所以創新的往回看，就是回到母體，然後不斷把這時代最好，最新的東西回歸，並不斷放大。

我們人類本身就能夠感知非共識，只要有本事用古老的方法來以新的方式呈現，就能再原有的市場中，開創出新的商業模式。若不進入傳統，則無法添加新物。

追求小趨勢中，我們探討回歸自我掌控的能力，以及在等待準備小趨勢的到來時，不斷培養找尋本質的能力，建構個人多元思維模型。接著從人類古往今來的需求中，持續疊加起新時代的技術。

這就從個人能力與視角來出發，找出未來需求的真實價值。但其更重要的是不論未來如何，樂觀的心態永不變，因為任何事情，都是好事。

《左手指尖的微光》[11]：天使的第五臺階（3）把妳變成令人羨慕的女主角

我都懂，我都明白，這世上並沒有美滿幸福的童話故事。
不過，我會把妳變成所有人都羨慕幸福的女主角。
因為幸福的故事，並非只會出現在童話故事裡。
我還想去你身邊，我永遠在這裡遙望，那片天空的方向。

46我還是想去你的身邊

剎那間，伴隨小芝眼前一片昏暗，如然光線次進了眼睛，才發現剛才那個畫面突然出現問題，但令人心跳不已直到天荒必老

剎那間，小芝逐漸睜開雙眼，整個天色逐漸黯淡，晚霞餘光倒映在眼前一片巴洛克式建築，可以微微感受到海風吹過還帶著海水氣味，左邊一條河道連結著城市的兩端，就在小芝整準備邁向橋的方向時，突然一陣聲音傳遞到小芝耳中，呼喊著她的名字。

小芝轉身回透望向另一端，這人就是學長，學長小步奔向小芝，來到小芝眼前的學長，學長對時身除左手撐在牆上，小芝整人往身後牆上靠。

「學長，你這是在做什麼！」小芝一臉不知所措模樣，但卻隨著學長身體漸漸傾向小芝，小芝此刻換緩閉上雙眼。

「內心這就是我想要八。」內心想完這句話後，腦海中閃現出螢火蟲、當小芝睜開雙眼時，發現小皓抓住學長的右手腕說：「這是我該守護公主，不許你對她
胡來。」

一說完，兩人還沒回過神來，小皓用另一隻手抓住小芝左手腕，往橋的方向跑去。

「為什麼，為什麼你會在這！」小芝不覺說出話。

「快放開我的手。」

「妳的身體已經回答這個答案。」小皓更緊握住小芝的手往前跑。

留在另一頭的學長，望向兩人跑向的身影，內心卻怎麼也高興不起來，卻也沒有想要向前去追的感覺。因為學長看到小芝在跟他離開時，那個眼神以及嘴型，是真實的，而且是之前兩人在一起時沒有過的模樣。

這時也才明白，原來在對方的心中，早已留給另一個人。

就在學長望向橋的同時，他的身後出現著一到身影，小蓮躲在牆後，靜靜的看著這一切的發生。

47最後的答案

15分鐘前

「你行嗎？」小皓拿場內的連線裝置說。

阿偉一邊駭入系統，一邊說到「這次駭入需要點時間，但是一但找到小芝位置。你就要馬上衝到對應的門裡，進入第二空間後馬上連上系統，我這邊會從對方的數據直接找到共鳴記憶，來強化契合兩個時間上的落差。」

另一端傳來聲音說：「現在你進入第一關後，往水門方向走，會進入維納斯殿堂，接著找到24號連結器。」

小皓往前跑經過，水門後碰到上一組人準備要選擇位置，小皓，看到有人已經要做進24號連結器上，那人就是學長。

小皓看到此情況跟阿偉說：「一定要在24號才行嗎，不能32、64號。」

耳機傳來阿偉聲音說「那一台我已經連上小芝的4維世界，也只有在那裡你才有機會跟她說到話。」

小皓衝向前去跟學長說：「學長這台的平衡還需要調節一下，可以先到別台。」

「沒關係我就先用這台」說完學長直接套入連結器。

小皓立即回報這情況，阿偉見狀也不是辦法於是就跟小皓說：「你到旁邊25號還是空的，我現在傳輸這兩台的連結，但是這配對出來的世界就會出現4個人。」

「也就是說會有另一個無關的人出現嗎？」小皓回應到說。

「但已經沒辦法了，因為我強制設定連結，如果你學長跟小芝連結後，在那世界的規律就會直接提是下一關的門號，再來的關卡就不是我能入侵的。」

「好，我已經坐進25號了，那就交給你了阿偉。」

無論如何，我都要在今晚告訴妳，我的答案。

48你就是我的第一女主角

兩人跑一陣子後，小芝扯開小皓的手。

「為什麼又要突然出現，我已經不想再看到你了。」

小皓停下來轉過身過小芝說：「我知道，但有些話還沒說完前，我還不能走。」

「現在說什麼都太晚了，我已經選擇其他人。」

「你還是像以前一樣這麼任性。」

「對，我就是任性、公主病，對於你來說這不就卸下負擔。」

「我從來都沒說過你是負擔，在我心裡，你就是第一、唯一的女主角。」

「就算要我對其他人花心、變心，我說什麼也不允許。」

「因為，我就是這麼笨，眼裡除了妳，誰也容不下。」

小芝眼睛睜大眼後，又突然縮小說「不，我還是不接受，就算有一萬個理由，也已經沒辦法挽回我們的關係。」

「那就再一次，我會讓妳看到，螢火蟲再現的那一天。我還想去你身邊，我永遠在這裡遙望，那片天空的方向。」

「我都懂，我都明白，這世上並沒有美滿幸福的童話故事。」

「不過，我會把妳變成所有人都羨慕幸福的女主角。」

「因為幸福的故事，並非只會出現在童話故事裡。」

小皓說完就走向小芝身前，輕輕地跟她說：「我在12號門後等妳」。

接著小芝眼前突然暗下，返回到殿堂的傳輸裝置上。當摘下儀器時，不知為何臉頰兩旁有淚水的痕跡在。

485｜《深井效應》（1）童年的傷，如何治癒：從現在與出生的兩條路徑解

 共計 2,573 字 | 建議閱讀時間 3 分鐘

當過父母的都知道，即便夜晚再累，被小孩吵醒，還要安撫懷子睡著後才睡，這種疲累，往往會在隔天見到孩子笑容時，那時疲倦也都過眼於焉。如果是在這種環境下成長的孩子是幸福的，因為這是完整家應有的功能。

我們曾以為不經意的舉動，認為孩子太小不會記得，但事實的真相是，不論是我們做什麼樣的行為、話語以及情緒的表現，都將影響孩子在發展成人時，變成那種模樣。如果要讓孩子變得更好，就需要理解，所有一切的源頭來自我們是否給孩子創造一個足夠安全成長的環境，。

美國曾發生一名綁匪抓住孩子，當時警方與幫匪對峙，其中狙擊手擊斃了綁匪，這時談判專家立即衝上去摀住孩子的頭說，「你很勇敢，剛才是在考驗你的勇氣‧你表現得很棒！」，趕上前的警方看到這情況也跟的談判專家的話一同說到「你真勇敢。」最後整個小鎮的人，都為這孩子製造了這場騙局。

雖然這是騙局，但對於還在發育的孩童，經歷被綁以及最後的景象，很容易在心產生所謂的「逆齡經驗」，很有可能造成難以撫平的一道陰影。即便小孩長大後知道這是被騙，但是那時成年人已經有足夠的心智來面對這種壓力的逆襲。

01逆齡經驗：曾經發生，還有可能再次席捲

童年記憶對於成年人來說，都會潛移默化地展現在某些行為上，例如，一個人童年身處在貧窮地區，這裡環境非常惡劣，當你走在路上還時不時要提防旁邊的人來襲擊你，此時，你內心的壓力就會逐漸地被放大。

這時候家庭沒有辦法發揮正常功能，像是父母離異，或是家庭經濟負擔大，導致家庭內部的情緒極為惡劣。當孩子身處在這種環境下成長，最終只會步上原先家庭的模樣。

即便是想改變，也會因為父母輩的逆齡經驗，導致父母在教導孩子時，即便有想要下一代不要步上後代的路程，還是會因為使用方式的偏誤，導致孩子因為這種思想下產生相同的行為路徑。

書中就有個例子，有名治療孩童叫小不點，非常調皮，時不是會到處亂跑，或把桌上裡的抽地給打翻弄亂，甚至還把電腦的電源線給拔掉。某次小不點與扶養者祖母在診療室中，當時醫生離開去看有沒有什麼可以解決的資源。

當醫生敲敲門準備再次進到房裡時，被眼前的景象嚇得停下腳步，因為小不點就縮在診所的一角，雙手護住身體，一旁祖母一邊叫罵一邊用力垂小不點的肩膀、頭部到整個身體。

此時醫生立即衝上前擋在兩人之間，大聲說道「住手！」，蹲下身檢查小不點身上有沒有受傷，並在此後訊問祖母回大道：「要讓他學乖，不然就會像孩子的媽嗎一樣被捕入獄。」

這時祖母相信是在做正確的選擇，因為她眼睜睜看著兩代人走上迷途的人生道路上，為了避免孩子走上同樣的道路，就用小時候學到的方法來教導。

02大腦的自我保護機制

雖然內心的出發點是善意，但是透過這種毆打的方式，引起腦內的刺激產生的逆齡經驗，反而會加速孩子走上和祖父母與媽媽同樣的道路。

這對於孩子過往經驗中，往往都會出現一些逆齡經驗，例如像母親的不重視，缺席的父親，或是童年出現重大的精神創傷，像是情感傷害、肢體傷害等，都會導致大腦的杏仁核產生記憶性，佔據大腦海馬迴的空間，也就影響學習的能力。為了更深一層解釋，就需要從人類大腦結後來做分析。

首先，人類在遠古時期，不像現在有鋼筋大樓的房子讓我們安心的居住，那時的人必須時刻保持警覺，因為誰都不知道下一秒會不會有其他動物來襲擊。這種提醒的機制來自大腦中的杏仁核，也有人稱作「獸性腦」。因為這部分保有人類最原始的生存機制。

當你出現生氣、非常暴動或是驚恐、緊張時，這時就是因為大腦內的杏仁核產生主導的功效。而負責大腦理性思路的皮質層，就被直接斷了訊號。就好比，跟生氣人的說什麼都聽進去，因為這時大腦已經沒辦法用理性思考，也就沒法達成有效的合作關係。

同樣，這種由杏仁核為主導的情緒機制，持續傳遞給孩童，就會讓孩童意識到，隨時處在一種不安全的狀態，這時就會激發皮質醇的快速上升，如果孩童時期，長期處在這種高度情緒化，以及不安全的環境下，就會讓大腦不斷分泌皮質醇，導致成長後在身經系統、免疫系統乃至整個生體機能出現異狀。

03過度壓力的副作用

其實，皮質醇的功能如同幫助我們生長的壓力劑，但是當這個壓力劑過量，或是長時間釋放，就會產生反作用，讓原本透過刺激生長的功能，成為抑制或是損害身體的機能。

其中實驗發現到，如果孩童時期接受到高度的精神創傷，跟成年人所受到的精神創傷，兩者中最大的區別在於，孩童的抗壓力過後，會在身體力形成記憶，如同創傷後症候群；相反在成年來則因為擁有足夠的心智能力來應付，所以這件事情反而能夠讓皮質醇的分泌回到原有的水平。

對於長期處在高壓情緒與不安全孩童，因為隨時要面對不確定性，如同孩子身處在遠古時代，要不斷面對來自家庭與環境的給予的衝擊，導致大腦由杏仁核主導，以及皮質醇不斷分泌，最終讓整個身體調節的機制產生混亂，以至於在這種環境下長大的孩子，最有可能步上跟原有家庭原先的路徑。

為了打破這種循環，就不能只是給孩子吃藥抑制情緒，還需要從更根本來解決，那就是家庭，或者說內心的影子。

當這一論點提出，也就意味著，很多家庭社會問題，都將回歸內心層面的探討，也就是一個人如何回到過去，跟過去的自我做和解。如果沒有找到那時的種因，那段回憶就會一直烙印在腦海中，時時刻刻影響著你做的選擇。

04治療的源頭與解方

在治療的過程中，有過逆齡經驗的孩童，最嚴重的問題就是被施暴，每當詢問事情時，可以覺察出對方眼神與情緒的變化。你會發現這種記憶，在孩子小的時候被刻印下去，就會形成一到傷疤。

如果要解決這種現象，就必須從「壓力產生」的過程，來做系列的解法。這跟原本透過外部藥物來治療或是抑制不同，而是由被治療者自行生自癒的能力。

讓對方從這些記憶中走出來，其中可以從；睡眠、心理健康、人際關係、運動、營養和正念，這六大元素由內而外來解決身體內平衡失調的問題。

雖然看起很基礎，每項都有著最終的目的，那就是用身體的力量還緩解內心上的不安感。換言之，孩童時期的傷害，並不會一直傳遞下去，一旦理解怎麼打破過往的記憶循環，就會解開這層記憶枷鎖。

另一方面還要回歸到初始，也就是孩子成長的時候，我們是否能夠塑造出安全的環境，即便孩子出現逆齡經驗，受到傷害時，我們身為父母可以提供一個安全網，讓孩子獲得足夠的呵護與重視，

其實不論是有錢、環境富裕，或是種族間的不同，都會出現這種童年時期的精神創商傷，但是當我們在先天環境中發揮家真正的作用，就會讓孩子擁有足夠的心智與能力來面對未來一切的事情。