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HR三支柱賦予人力資源的另一種意義，讓HR不再於只是思考做了多少事情，而在於給企業帶來什麼成果，以也就是「創造」多少價值，更具來講是提升多少的「人效」。
不論是創業公司，或是大型組織，評價競爭力的方式不只是看規模、數量、大小等外部成果，更重要的是要注重「人均效能」，也就是一個人能夠創造多少的產能或是利潤。這個概念如同「坪效」，每坪面積上，能夠創造多少的銷售額。
人力資源管理大師戴維·尤里奇(Dave Ulrich)提出，HR三支柱的概念後，更進一步解釋，人力資源的效能，還可以通過這三個方向來強化。
當三支柱的模型被國際企業接受時，其中最重要的原因在於，三支柱模型不僅從原本人力資源的專業職能來看，更是在這些職能上面，以「方向」為導向，在通過這些職能為工具，以此來再造人力資源的效能，為組織開創更高的人均效率。
01新時代下，人資模型的再升級
一般在談論到人力資源的職能時，會從選、育、用、留等職能來管理，但這些職能的思考方式，主要是在單一視角的能力發展。換言之，在解決問題時，就會直接以這個視角來思考怎麼解決問題。
另一方面，企業面臨的管理問題與挑戰，往往需要從技術創新、資本融資、企業整併等方向來解決問題。也就是說，這之間的視野落差，讓我們有機會重新審視HR的角色定位。
我們可以從「多元視角」來理解，要解決目前企業的問題與挑戰，不只需要現有的專業職能，還要結合戰略視野與格局，還有了解一線業務的需求，以及後台資料的即時服務，這時才能真正站上策略夥伴的位置。三支柱的模型理論，就提供三種方向，並且是整併人力資源的專業職能。
首先，我們先來掌握HR三支柱的模型，主要是從哪三個層面來思考：
COE人力資源專家：為組織打破內外壁壘，緊貼業務，如同為特種部隊提供支持，幫助業務成功。
HRBP人力資源業務合作伙伴：連結業務，以業務為中心，分析業務需求與滿足業務需求。
HRSSC人力資源共用服務中心：通過HR共享服務產品，為用戶創造價值。
COE就是總部的代表，也就是炮兵的角色，提供具體的解決方案，並且引導的作戰方向。
當炮火炮擊完後，接著就輪到步兵部隊上場，清掃戰場，讓前面在衝鋒的特種部隊，有良好的後勤系統。
02三支柱與人力資源職能間的關係
即便理解這三個模型的方向後，怎麼連結到人力資源的專業職能。首先要先釐清，這三個方向中，都需要選、育、用、留這些專業職能，只是在不同的系統中，所關注的重點不同。
通過這三個角度出發，我們就會發現，這些結構裡不只有平時在做的工作，更是系統整合下的再分工，以及從原本在做人力資源的價值鏈條中，轉向業務單位，還有向上戰略單位來全面整合，讓組織效率能夠更有效的被發展出來。
但這時會出現一個問題，如果把人力資源部分成這三個單位，是否會加深組織間溝通的阻礙或是執行成本。
這就要回頭來思考，HR在企業的價值鏈中，是什麼樣的角色。最一開始提到，HR是為了創造價值，價值感的創造來自「消化內部問題」。所以僅憑原有一套選、育、用、留，是很難創造上下間的連接。
所以這三支柱的分類只是從不同的角度來定位，就像HRPB是基於業務、COE來自戰略，SSC則是從平台與服務。這些系統最終的本質，都是在追求的「創造價值」為一致的目標，讓組織效能活得提升。
03三支柱的價值來源：效能
最後從三支柱的方向來思考，會有哪些具體變化。面對不確定的時代，各種突發事件都會衝擊到我們原有的計畫，如何做好準備適應不確定性，組織層面的解決方案就是「拆分」。
讓組織細分化的趨勢，就是通過分工來賦予個體自主權，也就有更大的彈性空間來面對不確定性的破壞。
要理解這個趨勢，最主要體現在作戰方式的轉變，現代的作戰方式，已經不是數量上、規模上的競爭，而是效能上的比拚。
從二戰軍隊以軍團與軍團之間的對抗，到中東戰爭時，以特種部隊這種小單位的形態來對抗，這之間最大的轉變就是通訊與火力系統的結合，不再需要把所有資源一次投入，而是針對第一線部隊遇到的情況，反饋到總部，再以火力支援。
同樣在企業逐漸龐大後，必然伴隨著官僚體系的出現，導致組織效能逐漸降低，只有通過拆分，重組，讓組織在變成一個又一個小企業，這些創造力才會再進一步地被釋放出來。
就像韓都衣舍小組制度，以三人為一個產品小組，一位負責行銷製作、一位服裝設計師，以及一位貨品的運營管理。
以三人為小組的單位，讓小組負責經營責任與給予相對應的權利，讓個些產品小組如同一家創業公司。這種方式不只是調動人們的積極性，更是以績效來直接檢視。
三支柱的發展也就是依據這邏輯所發展出來，讓各單位擁有明確的定位，以及創造價值的對象，知道以自身專業職能，能夠為組織解決哪方面的問題。
分工帶來效能，從亞當斯密提出《國富論》的時候，就已經證明了，專業分工的情況下，更能讓人類的生產效率提高。隨著互聯網技術的發展，通訊與資源的傳遞又讓這種分工，更能夠以小團體就能發揮最大的功效。
這就能看出未來人力資源朝向三支柱的發展，將以「創新為驅動」，不再只是解決日常性、專案性等確定性的事務，更要去了解戰略性、規劃性的工作。而這些工作的特性，就是在面對不確定性。
團隊拆分則效益就是讓我們從原有的做事的價值鏈中，更深耕人力資源系統的專業性，也就是在COE、HRBP、SSC上更專注思考，如何創造HR的價值。
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