未來組織要邁向指數級成長，除了趨勢面的契合外，另一點就是內部系統的效能提升。提升來自三個重要指標，分別是戰略人才的配比、消費層面的價值鏈整合，以及個性化的數據驅動。
每一環節的綜合效應，才能在消費型市場中，突破現有的天花板，走向另一條競爭賽道上。
其中價值鏈整合與數據化驅動的基石，來自組織發展上的能力對應，也就是組織是否有足夠的執行力來發展戰略。
01提升組織效能的兩大思考面
從組織執行力來看，更深一層思考，就會挖掘出兩個核心指標，那就是「組織力」與「人才盤點」。
所謂的「組織力」，是針對組織裡個人行為的總和，這就好比，一群人聚集再一起，沒有共同的行為，就沒法發揮組織力；相對的，當人們在組織中，都擁有對於目標的共同「行為」時，這種組織力量才會激發人們達到不可能的目標。
另一個「人才盤點」的過程，主要從「組織的業務戰略」開始，一層一層的拆解。主要的拆分會來自「組織戰略」、「組織架構」、「相關業務流程」、「關鍵職位的人才績效與發展」這四大類型來做拆解。
換言之，在推行組織能力的持續發展上，就會落實到組織的戰略業務，這個業務的達成，來自組織的共同行為所產生的組織力，以通過拆解相關的組織項目來進行人才盤點。最後才會依據需求面來做人才發展與人才探詢。
02全面發展組織執行力的四大提問
綜合「組織力」與「人才盤點」兩要素的初步了解後，我們就能針對這兩項來思考下一步，即「人才目標」與「主要對象」。
通常在思考目標的範圍會牽涉，這個人是否符合未來組織的戰略業務，也就是是否擁有相符或高潛力的組織力。
做這類計畫時，主要盤點對象就會是領導人員，只有當這些領導人員擁有足夠的能力來匹配戰略的領導人才需求時，才能夠呈現指數級的組織力。
要解決領導人才的需求，主要從時間、能力差、識別方式與發展方式這四個角度來思考問題，進一步延伸下去就會是：
第一：滿足企業短期、中期、長期的業務發展中，什麼樣的領導力還有人才力量是我們最需要的？
第二：現有部門在面對未來的業務增長目標上，是否有足夠的領導人才來支持這樣的發展？
第三：內部的人才盤點中，怎麼能夠快速識別出高潛力領導人才，以及識別出來後，又該如何有哪些配套措施來重視這些人才？
第四：當識別高潛力領導人才時，該如何快速強化這些人才的領導能力與經驗？
03解決問題的思考脈絡
藉由這四個問題中，不能只看做一個一個的問題，而是要以系統化思維來做整併的解決。也就是說，真正能夠落實組織指數級增長的解決方案，不只是組織力與人才盤點的解決，而是基於這兩大類別所策劃下來的目標與人才需求，在這四個問題上的系統性整併。
為了更深入探討解決問題的脈絡，分別從這四個問題中，可以先思考這問題的解決方向。
第一：解決組織戰略的時間性，來自戰略洞察力的提升
解決組織在不同時間的領導力需求，這是外部市場的趨勢辦別，以及最初提到價值鏈整合與個性化數據驅動所要探討的。所以最基本的思考方向在於「戰略洞察力」的提升。
第二：釐清組織內部的領導人才需求，通過組織盤點與設計來提升效能
組織盤點的重要性在於，釐清業務戰略是否支持組織發展。例如，當組織在發展第二成長曲線時，如何避免原有業務與新業務間的衝突，以及關鍵職位的人才是否足夠。
第三：識別高潛力人才，就是關鍵職位與人才地圖的緊密度
通過不同維度例如像：能力、動力、業績與價值觀等維度建構出人才分類表，通過現有人力來對應未來需求，這些高潛力人才需要多長時間發展與經歷。
第四：為了加快高潛領導人才的適應性，就需要用不斷更新人才地圖，以確保知道每個人才在培養發展的計劃中，成長的幅度與意願。接下來才會針對值得培養的高潛力人才進行角色轉換。
這些解決方向，最根本的核心還是會回歸到「執行力」上，每個思考點與思考脈絡，都是在找出高績效與高能力人才來做為發展。其中又以領導力人才來做重點發展，這就意味著，人才盤點中除了上述的基本思考面，還需要從領導力來檢視團隊績效的發展潛力。
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