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未來十年，讓國家持續在高度競爭的環境下，爭取到博弈的空間，「人才」將是首當指標，人力資源的發展體系將轉型到持續發展的人才驅動的階段，這才能實現「接替者」來支持持續發展的動能。
無倫從人類文明的發展，或國家、組織到各家庭中「誰能夠接班？」都將是二十一世紀需要重視的議題。
為了解決這個問題，就需要從兩個層面來探討「如何識別人才」、「人才的繼任計畫」，這都是為了解決「人才的適應性」。當人才需求不斷加劇，選擇對的人才比起不對人才來的更省成本，一旦當職務上的人選錯，這種成本的損失，等同於空著職位的成本。
換言之，選擇人才遠比直接填補空缺來的重要。因為填補只依據現有發展的在做能力上的彌補，而投入正確人才，才能使組織持續發展。
但這就會出現一個問題，即便理解人才需求，也不一定能找到我們需要的人才。所以才需要有人才繼任計畫，協助人才具備相對應的知識與發展有效經驗的基礎。
為了達到這些目標，不論是從找尋人才發展的系統，還是組織結構的再造，都需要有新視野來看待，這就是所謂的「人才盤點」。
要讓「人才盤點」做出效果，這就牽涉到中高階層的支持、戰略性職務的釐清、團隊文化的開放、人資者的洞察觀點，還有組織架構。從這些層面來支持人才管理體系裡的人才盤點，讓我們在流程上可以更有效的識別出人才。
01業務策略驅動人才需求
人才盤點前，必須要清楚我們要實現的業務目標是什麼，以此來檢視目前組織需要的人才與組織型態。然而最有效的轉變來自中高階主管參與，這種參予不僅是知道，更是在理解面對環境變化下，人才發展模型就會需要做相對應的調整。
換言之，當時代需求在變化時，我們的業務也會發生轉變，如果組織內的領導力還停留在過去，那麼，我們就會遇到問題。
20世紀IBM從硬體轉向軟體服務，這種業務的轉變，就必然需要新的領導力模型來支持業務的轉型。換言之，當組織績效出現新的需求，但是原有領導模型只會培養出在硬體服務的管理與發展，這時不是新業務出現行為困境，就是組織對於內部變革的抗拒。
當互聯網的技術蓬勃發展，客戶的需求也發生根本性的改變，不再以硬體為標準，而是轉向「即時性」的需求。
也就是當客戶有需求時，能夠隨時提供相對應的服務。這時對於組織內部的服務流程就需要更精準的調整，以便於迅速對外界的需求產生反應。
依據這種業務的轉變下，所需新形態的業務流程，IBM在此重新建構一套領導力模型，這包含了四個層面的轉變：
團隊共識：從「我」到「我們」的成功
扁平化組織：強化橫向組織的溝通與合作效率
關係導向：從客戶導向，轉向建立夥伴關係
信任基礎：從人才發展，進階到以信任為基礎的發展
針對這四個核心主題來設計出領導力模型，並讓4000名經理人學習理解這些新觀點。最終這種隨需服務的成效，讓市場對於IBM的文化轉型與領導力提升給予積極的回應，股價也從1992年的24美元，增長到2004年底的98.58美元，足足增長了3倍多。
02轉型的通暢與否，來自管理層對開放意識的程度
對於業務型態的轉變，如同人才需求的變革，同樣在實施人才盤點的過程，更會因為團隊文化的開放程度而受到影響，因為每個人都會涉及到其中，不僅是你要評估別人，別人也會評估你。
此時就會激起人才盤點的一大問題「你做人才盤點，是不是要找人把自己換掉」。一旦這問題沒有被解決，在盤點的過程，就會出現保護主義的抗拒。
這問題的解決來自「組織開放文化」的程度，開放程度，基本來自高階主管的投入與承諾。可以說，人才盤點對於組織來說是一種新的管理概念，不論是任何組織都可以有相對應的發展型態，而能否成功不再工具的好壞，而是管理者本身的理念。
如果管理者本身能夠理解，找到接班者的意義時，就能騰出更多時間與精力，去發展更大的業務，以此來創造組織的的二成長曲線。反之，當管理層無法抽身去做新的創新與投入支持，組織就會持續保持在原有的發展曲線中。
面對快速更迭的時代，單一主線發展已經不足以承擔黑天鵝下的風險，雙軌發展，或是重疊是互補發展，才能有抵抗突發事件的反脆弱能力。
03人才盤點：加速關鍵人才的培養
當管理層理解人才盤點對於組織發展效益，不僅能提升用人、辨識人的效能，更是給高績效與優秀的管理者提供更多的發展機會。
接下來還會碰到第二個問題點，如何以合適模型的甄別。
想像，當你是一位CEO，這時你要在組織裡找接替者，這時你腦海裡會出現不同人的身影。這時人才盤點不只是找出一個人，還要能夠建立持續產生候選人的機制，這就需要與業務策略的規劃需求，與人才發展流程進行結合。
然而這會碰到一個問題，什麼樣的條件與需求能夠符合，例如當我們組織要走向國際化市場時，欠缺國際化領導人才，過去又沒有經驗可以借鏡。所以需要透過併購，來拆解國際化領導者的領導人才模型，以此就逐步拆解出：國際化視野、掌控國際業務的能力與跨文化的溝通影響力。
通過人才談點計畫，讓未來繼任者先行理解需求，針對戰略性職位來做事前的人才儲備，這不只可以盤點出現在人才庫是否足夠支持未來戰略的需求，更是在設計職位時，結合組織流程的過程中，以此來檢視戰略上可能會遭遇到的挑戰。
所以模型的設計，除了從戰略發展需求來拆解未來組織會碰到的領先者，解構這些職位上的需求，逐步拆解到領導力模型、戰略職務的需求、中高階人才需求等人才盤點的需求，就可以藉由此系統回推到人才發展體系種，最終落實到戰略上的轉型。
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