501｜《執行OKR，帶出強團隊》（1）組織設計OKR的3個階段
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如何快速掌握OKR的概念到上手成為應用工具，《執行OKR，帶出強團隊》書裡清晰的架構出OKR的實踐過程，並且了解執行OKR的過程中，需要注意哪些細節，並確實地呈現出具體行為
隨著組織效率的效率化，績效管理工具也不斷的轉變，從最初目標管理（MBO），到關鍵績效指標（KPI），每次績效管理制度的演變，都在不斷強化個人的執行力。OKR的出現，又為組織創新的動力，提供一種新方法。
組織設計OKR的過程中，如何確保運行順暢，就不僅是執行單位知道而已，還需要讓每位成員都了解，OKR對個人來說有什麼影響。
接下來從OKR導入到組織時，會經歷哪三個重要階段，並且解析個階段需要關注的層面來全面解析。
01第一階段：降低對新事物的恐懼感
導入一項制度，如同在人們的腦海中，輸入一套制度。然而，一項新制度的運行，就需要有不一樣的行為來達到制度的要求，這時對於人們來講，如同離開熟悉的舒適區，進入到未知模糊的區域。
這時容易讓人們感受到不安、恐懼、憤怒等情緒，為了避免這種情緒產生，並影響未來在推行制度的阻礙，我們就要從「如何讓人們了解OKR？」的角度來思考。
要讓人從認識、了解到最後的接受，我們可以借助賽門‧西奈克（Simon Sinek）的「黃金圈模型」從為什麼（Why）、如何（How）與做什麼（What）三個思考點來進行溝通，這時我們在準備資料上，就可以從三個層面來著手：
1.意義層面：為什麼我們要導入OKR？
解決方向來自使命與戰略的連結，通過願景、使命、目標、關鍵指標等一系列的關聯來闡述每件事情，對於我們達成願景有什麼影響？
2.執行層面：如何執行OKR？
這分為兩個層面來進行，第一層面是了解OKR的概念到應用；第二層面則是如何設定目標，與透過反饋來調整OKR的能力。
3.決勝層面：真正能夠把OKR做好的關鍵因素是什麼？
這是條件層面的問題，主要從組織溝通、管理層的支持、聚焦效果這三者間，來推動目標達成，進而提升組織開創新業務的機會。
這三者的共通要素，在於「透明溝通」，主要體現在反饋的頻率高。相對於KPI的檢視週期較長，例如：一年或半年一次；OKR更著重在高頻率的成果衡量，時間上就會以「季」來做為衡量週期，並且每周來確認進度狀況。
為此團隊在溝通上，就需要保有一定程度的透明度，這來自團隊間的信任程度，而信任的基礎，則是從溝通頻率的多寡與是否順暢。
02組織透明度：橫向與縱向連結
如何在組織內孕育透明溝通的氛圍，需要從組織溝通的角度來看，溝通角度主要分為兩種關係，一種上下與平行之間的關係。
這對於OKR的運作提供有效發揮的環境，因為在這些關係的溝通上，就不再只是關注個人績效為導向，而是以全體的共同目標為方向，進行有效率的溝通。
1.連結度：縱向透明度的溝通
縱向方面主要從公司層、團隊層到個人各層的OKR設計，具體來說就是各層都設計自己的OKR，但每個OKR都連接在一起。
例如：公司層級的目標是達成第三季的財務目標，在進一步由規劃出團隊與個人的OKR。
最終當每個人都完成各自的關鍵指標後，目標就會達成，如果沒有就代表關鍵指標設定有誤，需要重新審視關鍵目標的有效性。
縱向的有效溝通，就來自OKR的緊密連結度，當公司層面與團隊到個人層面的連結度愈高時，每個人都能看到各自OKR的進度，以及確認各OKR的成果是否推進目標的達成。
2.依存度：橫向部門間的合作關係
溝通透明的另一個關注層面，來自部門與部門之間的關聯，主要體現在我這部門的OKR與另一個部門的OKR是否相衝突，或者A部門的OKR與B部門的依存度。為了達成目標設定與關鍵成果，能夠思考到其他部門間的關係，在OKR的表格中，多增加「依存度」與「說明欄」。
這就是在表格中，以「依存關鍵成果」為主導來進行部門間的思考，讓我們在執行OKR上有不僅是縱向的連結，還要能確保橫向的合作效率。
03從草擬到發布OKR的三階段流程
溝通透明度的釐清，是幫助我們了解組織到個人間OKR的需求，還有從橫向關係來思考部門間的合作關係。
這個概念在第一階段的溝通時，建立起開放、透明的溝通文化，緊接著，從OKR的起草到布達時，能夠由哪些環節來計劃，基本分三階段來草擬OKR：
第一階段，草擬：從企業使命、願景到策略目標來逐步設計出OKR，並且思考為什麼我們需要OKR，以及OKR對於組織有什麼影響，
第二階段，創造：組織員工大會，讓每個人知道OKR的功效，以及邀請大家提出相關的回饋。
第三階段，定稿：經由大會後的資訊彙整與明確組織的OKR方向。
有些組織因為人數眾多，或是為了帶動透明溝通的環境。這時在第二階段與第三階段，可以再來一次。主要的用意在於，當員工在第二階段回饋後，想要知道提出的建議，會在定稿上出現什麼樣的結果，這不但能起到帶頭共創的效果，還是在確保每個人都有確實了解OKR的價值。
當第二階段與的三階段，再進行一輪時，就會有以下流程：
第一階段創造：初次員工大會，讓所有人提供意見與反饋。
第一階段定稿：針對需求與組織願景，進行聚焦，釐清重要的OKR為何者。
第二階段創造：再次員工大會，確認每個人的聲音都有被看到，以及我們做出這樣決定背後的理由是什麼。
第二階段定稿：依據第二次員工大會的回饋與確認後，進行最終OKR的定稿與發佈。
當一項制度的發布，不只是從上而下的布達，還需要連結由下而上的溝通，這也是OKR的核心精神。所以導入OKR前，就需讓每個人了解，因為OKR的成果，來自每個人清楚知道個人的OKR與組織OKR的關聯性。
04第二階段：執行的適應程度
第一階段主要強調「了解」的階段，通過這三個層面的內容準備，以及在導入期間，團隊需要具備什麼樣的條件來著手。
然而在執行OKR的最大阻礙就是，管理層的不支持，或是不認同這樣的理念，認為導入OKR沒法看到立即的成效。
但這也是事實，因為在一開始推行OKR時，容易出現溝通的不透明，與目標設定能力不足，最終在初期很難看出OKR的成效。如同初次學習一項新技能，都需要有練習準備的過程。
在此之前，就需要讓高階管理層了解，OKR制度的導入，需要有一段磨合時期，時間的長度大約是三個季度。
為了加快導入時會面臨到的阻礙，以及設計目標上的盲點。我們在第二階段的導入時，就需要更關注「如何設定好的OKR？」
目標設定的有效性，從O與KR間的特性有準確的認識。如果沒有對OKR的特性有一定的認識，在目標設定時，常常會因為目標設定太高或太低，或是關鍵結果不合適，以至於實際的成果沒有被發揮出來。
這時要回歸到OKR的基礎認識，也就是O與KR的設定上，需要具備哪些思考點：
O：Objectives目標的設計上，需要確認這目標是否辦得到，也就是能力所及。
目標的結果，要能為企業帶來實際的價值，以確保目標與願景、使命一致。另外目標設定上還要檢視團隊的掌控性，也就是能夠明確為目標負責。
KR：Key Results關鍵成果，主要規劃點在於「量化」、「具體」、「契合」、「負責者」、「進度性」。
如何確保關鍵成果是有效的，就是在完成這些關鍵成果時，目標也就隨著達成；反之，當完成這些關鍵成果，卻還沒達成目標，那就是我們在規劃關鍵成果上出現了偏誤。
這也是為什麼會需要有三季的磨合期，因為從團隊到個人的OKR不斷調整的過程，就是在找出什麼樣的關鍵成果，才能符合目標。
05第三階段：持續創新，喚起OKR的潛力
第一階段的了解，與第二階段上目標設定的磨合後，第三階段主要在於文化的養成，因為當OKR制度推行一段時間後，團隊間的溝通與執行效率就會產生新的行為模式。
其中最具代表的行為，就是檢討會議上的反饋溝通。因為OKR的應用上，更關注成果展現的情況，讓每個人了解現在在哪裡，知道該怎麼調整。
通常在檢視OKR的頻率，主要以「季」為單位，在季中與季末進行檢視。團隊內部或個人，則會有更高頻率的檢視，也就是每周開會檢討。
最後針對「創造性」的方向來探討，如何在運作一段時間的OKR後，讓OKR成為持續創新的影響者，我們就從「績效衡量」與「目標變動性」的觀點來思考：
1.喚起個人潛能的OKR
推行OKR的過程，比較少企業會連結到績效上，因為當OKR與績效連結在一起，就會出現一種現象，為了達到目標，創造高績效。所以在設定目標的時候，容易隱藏實力，把目標設低，這時OKR反而成為阻礙組織成長的制度。
反過來說，當OKR不與績效連結，反而是純粹目標衡量的工具時，就是在激發個人的潛力，這也是為什麼會出現「十倍目標」的出現，因為這個目標不只是激發我們從另一種方向來思考達成的可能性，更是從原有的行為中，做出另一種轉變。
2.持續創新來自有挑戰性的目標
OKR會不斷有高頻率的檢視，就是在為達成目標做不斷的調整修正，以符合完成目標的進度。然而，當季度的目標達到後，還需要設定同樣季度的目標嗎？也就是每個季度的目標是否相同。
如果每個季度的目標都一樣，那就喪失OKR的功效，反而成為一種健檢工具，檢查每季是否健康。
OKR的實際功效在達成有挑戰性的目標，創造新業務，突破現有的市場邊界，這也意味著OKR不能只是平庸的目標，而是要通過OKR的目標，帶領組織往下一個增長點前進。
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