共計 2,848 字 | 建議閱讀時間 4 分鐘
擁有人才，並不代表能夠發揮人才資本，決定人才能否發揮潛力的源頭，來自「領導力」。也就是說，人才的根本問題，就是領導力的問題。
支持組織持續發展，「人才」為首要的戰略指標，其中又以「領導人才」更為關鍵。往往領導人才的行為、眼界、思想過程，能夠逐步影響到團隊裡的每位成員的行為與思想上。
如何辨別出領導人才，需要先思考三個問題：
第一，領導者是否能培養
第二，什麼是領導力的展現
第三，何種領導特質是最關鍵
這三個問題就是不斷在探究，我們需要什麼樣的領導人才，以及針對這些領導人才，該以什麼方向來培育領導人才。
01培養後天領導力
發展領導力前，我們需要先釐清一個概念，那就是「領導者是否可以培養？」
認為領導力是可以培養的人，往往會更注重的發展潛力，看到領導人才未來的可能性；相對於，認為領導人才不可培養，往往會著重在最直接的行為表現上。
這兩種思考的差異，直接影響你如何選擇領導人才，更深層的影響是，組織是否持續增長，也就是把不對的人，放在不對的地方。
領導力大師沃倫·本尼斯對於領導力有兩條著名的論點：
第一：領導力不是天生的特質，這是一場生命中不斷自我探索的結果。
第二：真正的領導者不是天生，而是後天造就。
這兩論點就是對於人擁有領導潛力，認為改變、創新有利於組織發展發展，創造出持續增長的利基點。因為一切變化來自人的行為，行為的初衷，在於團隊共識下的目標，人們對於目標達成的渴望，則是來自領導者的綜合能力。
然而認識到領導力是可以被培養，還是會看到領導力不足的時候，這其實是不知道怎麼展現領導力，以至於對於他人乃至自己的不信任，這種不信任影響到領導團隊時，產生模糊的行為。換言之，這種行為會顯現在想要掌控、對於任何事情都事必躬親。
02領導力特質的展現
所以我們需要回歸對領導本質的了解，也就是提出「你認為『領導力』是什麼？」
對於領導力的認識，有人會說領導力等於影響力，你能夠影響多少的人。也有人認為領導力是對於領導者本身的人格表現，還有人認為領導力是引導者，引領著團隊走向願景的目的地，達成一個又一個的目標。
針對各種領導力的說法，會發現這些問題是為了釐清「為什麼需要跟你走？」你的團隊成員為什麼需要跟著你走，這種跟隨的意願，其實是人們對於領導者的信任。信任的源頭，除了有價值上的共鳴，在團隊中有歸屬感，還有著能夠帶領他人超越目標，
所以這就能看出領導與管理最大的區別，領導以激勵他人為核心，讓團隊成員看到我們可以超越自我，並且是為了共同目標而努力，為了達成這種未知，領導力的展現。
03領導力盤點的四層面
在人才盤點中，主要著重在挖掘領導者的特質。為了瞭解如何挖掘領導特質，首先要先要先知道怎麼塑造領導者，也就是一位領導者，所需要具備哪些基本的條件，主要從動機、品格、思維、人際力這四個面向來綜合檢視。
評斷之前還要先從「績效」與「能力」這些能夠量化的指標來判斷，哪些人成為未來領導者的發展重點。以此為基礎，才會再從這四個面向綜合檢視。
動機：就是領導者的氣場展現，也就是能否帶領團隊朝目標前進，這包含了成就動機與權力動機。
品格：是團隊信任的開始，人們會因領導者說的話，以及所做的事情，來判斷領導者是否保持一致。
思維：這關係到工作績效的成就，藉由抽象化思維，把概念統整、邏輯推演，進而規劃出團隊的展略指標、行動方案等。
人際力：更具體來說是，對人的洞察力，知道對方需求，以及行為背後的意識，並能設身處地的轉換角色來看待他人。
04領導動機
判別人才是否能有領導潛力，還牽涉到領導人才是否有意願，這個意願就是所謂的「領導動機」，這也是了解領導者是否有領導氣場的基礎，從動機的基礎上分別又有兩種動機，分別是：成就動機、權力動機。
第一，成就動機
擁有高成就動機者的會表現出遠大夢想，或是做出一番事業的心態，這些人往往具備了刻苦耐勞與堅忍不拔的精神，更是喜好競爭。
當人們的成就動機只有在一般的水平時，會有責任心與不斷上進的心。相對於一個人擁有非常高的成就動機時，就會表現出想創造一番變化的革命精神。
第二，權力動機
權力動機主要是呈現支配、控制他人的行為上。當擁有高度權力動機的人，會想要對事情有所掌控，確保每件事情都有在進度上。
通常在檢視權力時，包含管理職的職權與領導職權，這兩種職權的應用，會隨著團隊性質的不同而有所轉變，例如在創業型團隊中，就需要開放性、授權性的領導。
因為創業性質的團隊，每件事情是不確定，都是在用今天賭明天，以此來找出解決的方案。相對於較為成熟的組織時，管理職權的授與反而為主導所以權利的調整，會隨組織特性與需求不斷主轉變。
05動機之間的適應性
基本理解了這兩個概念後，進一步探討這兩者之間對於領導者又會有什麼影響。
如果只擁有高成就動機，較低的權力動機，就會產生一種現象，缺乏氣魄、猶豫不決、當遭到他人質疑時就會退縮。也就是說，高成就動機，低權力動機的人，還需要進行支配與控制的理解與認同，因為權力動機，是人們願意領導者的
當兩個都具足後，對應到中層與高層，就會有不同的檢視方式：對於中層領導者衡量方式，就在於這些領導者是否對這兩種產生高度動機。
對於高層領導者的判斷方向，則是確認是否能「管理自己的成就動機和權力動機」。如果不能管理成就動機，就會出現事必躬親，每件事情都要做到好。相對於領導者的。
06品格領導
《克服團隊領導的5大障礙》裡面講述到發展卓越團隊的基石，來自「信任感」。對於領導者來說，更是做到信任、實在的表現，只有做到可性時，人們才會擁有安全感。
那對於缺少信任，就會出現「多疑」的情況發生，這種現象更多來自領導者變來變去、言行不一，或是面對問題時，不斷找理由推給其他人。
這種現象往往是導致人們無法信任領導的決定點，因為當領導者無法給予團隊成員足夠的安全網，就會出現信任崩解的可能。導致團隊間彼此爭鬥，執行效率低下的情況發生。
為了解決領導人才是否有足夠的品格，我們在可以在「困難」的時刻，檢視出領導者的品格。
因為當遇到危機時，領導者是把責任往身上承擔、負責，面對問題來找出解決方案。還是把責任歸咎於他人，不斷推給他人撇清關係。
《從A到A+》中對於那些卓越團隊的領導人中，提到「第五級領導」的特徵，其中一個特質就是，當團隊成功時向外看，把成功的結果給團隊，對於自己的成功也僅適用運氣好的品格來面對。對於團隊失敗時，則是向內看，把失敗的責任承擔起來，自省思考如何改變這樣的情況。
我們會發現，領導者品格的好壞，會決定團隊間的信任度，而這種信任度，就會影響人才是否發揮潛力。
很多時候領導人才的挖掘，更多的是從對方以什麼樣的眼光、格局與胸懷在看待這件事情，在風平浪靜時，往往很難覺察出領導特質，通常是要遇到困難時刻，這些偉大領導者的特質，會逐漸顯現在平時的行為與話語中，更能觀察到領導者的責任感。
如同二戰名將喬治·巴頓所說：「衡量一個人成功的標志，不是看他登到頂峰的高度，而是看他跌到低谷的反彈力。」
沒有留言:
張貼留言