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制度的誕生，來自於人的設計。這也就說，有什麼樣的人，就會設計出什麼樣的制度。同理，要判別制度設計的成效，就取決於制度設計者。OKR則是一群頂尖企業的傑出人才，以及適合這套制度的環境，讓這套模型的效果得以被放大。
理解OKR的全套思路時，初階學習者看到的是工具怎麼操作，或是應用在工作上；高階學習者會從這套模型架構來思考，OKR是如何演化而成；最頂尖的學習者，不僅是看到思路形成的過程，還要從環境的匹配性來思考。
這意味著，要真正理解OKR，就需要從知識面的概念、論述點與支持要素。此外，還要更深入一層探討，當初設計者的思路與文化環境的背景，才能夠通透了解到OKR是否能真正落實到組織。這個思路的源頭，來自一個問題「什麼樣的團隊適合OKR？」
01什麼樣的組織適合OKR？
只有當我們清楚這套制度背後的基本條件後，在工具的應用上才能真正的上手。因為在導入這套制度時，最常碰到的問題並不在於工具應用上，因為OKR只是一套工具，本身並無好壞，而是「適應性」。只有在「對的人」與「對的環境」上，這套工具的才能真正適應在團隊裡。
接下來針對「適應性」的方向來思考，如何把這套模型帶入到組織裡，這時就要先認識幾個問題點：
最初設計者的思路是什麼？
當時的企業是在什麼樣的環境條件下發展出來？
什麼樣的環境與人能有效利用？
當上述的問題逐一解決後，最後才會帶到OKR在應用上如何來操作。
02最初設計者的思路是什麼？
「假如我們被開除後，新上任的執行長上會做出什麼樣的決策？」
──英特爾共同創辦人 安迪·葛洛夫
1980年代，日本記憶體晶片製造廠不斷發展，侵蝕到Intel的核心業務，也就是在這時intel往微處理器的方向來發展，會做出這樣的決定，也就來自上面這的話。
但在做出決定的那一段時間，碰到了一個問題，如何擺脫原有的業務，轉向新業務的發展。
於是葛洛夫就在KPI的概念上，延伸出OKR的概念雛型。這兩套模型最大的區別有三個特點：
1.持續追蹤：OKR以快速假設、快速學習、快速調整的快速更新下來發展
2.十倍目標：增長10%只需在原有業務上做些努力就可以達到，但是十倍的增長，則需要以不同的行為來產出。所以通過目標來牽引，就是在超出能力範圍外，創造出更多的增長空間。
3.由下而上：這就是「讓聽得見砲火的人做決定」賦予第一手執行者來發想，如何設定自己的目標。
從這三個基礎上，還分別從團隊溝通的透明度，責任承擔等要素，進一步強化OKR的應用。
03變動的目標，不變的人性
「只有渴望成長，並為此做好準備的人才有未來」
──UNIQLO創辦人 柳井正
Intel轉型時，主要的目標是從生產DRAM的業務，轉向微處理器。為了應對這樣的轉型與發展創新業務，就需要找出引導人們的內在驅動力來自哪裡，最直接檢視的方向，就是衡量指標的特性來釐清，這要先從「制度的極限」、「發展的潛力」、「完整的延伸」
1.制度的極限
《創新者的兩難》裡提到成功的組織，往往會因為太依賴「價值網」，反而跳脫不出原有價值的視野。
原有的KPI制度，只能讓團隊在既有的業務上成長，所以在面對新業務的發展上，就容易被指標給限制住發展的可能。
因為當利益與成長綁在一起時，人類逐利的心態，反而是遏制了人們嘗試新方法來解決問題。
這也是為什麼OKR不與績效綁在一起，一旦成為利益指標，就會讓人們朝向利益最大化的結果發展，最終為了滿足指標，就會發生降低目標，讓達成率提高。
2.發展的潛力
KPI制度下的指標設定，來自原有業務的思維，以及原有作法下的增長。然而，面對新業務的發展，需要有不一樣的思考方式，才會在原有的思考邊界中，找出突破點。這就好比一句話所說：「當你手裡拿著槌子，你看什麼都是釘子。」
所以KPI作為考核方式，是有存在的需求，但是對於「創新」的發展，產生一定程度的阻礙。OKR則不與績效掛勾，而從「目標有挑戰性」的角度出發，也就是「十倍目標」為導向。
UNIQLO創辦人柳井正在《經營者養成筆記》裡，對於組織如何變革中，提到要讓組織跳多原有的增長速度，以「指數級」的成長速度來前進，就需要掌握豎立高標準，這個高標準的定義就是「十倍目標」
例如今年銷售量是100萬，明年要創造1,000萬，要如何達到。這種思考方式的精隨在於，不從「能不能」做到，而是以「怎麼做到」的視角來重新審視。這牽涉到跳脫原有思路，來解決這個問。
這就進一步影響我們在每個行為上，是否在「正確」的方向上。也就是為了加速確認我們在新業務上的進展，OKR需要經常得檢視目標成果，從每周、每月、每季等高頻率的時間瞭解發展的進度，以及確認目標的是否適合。
3.完整的延伸
其實KPI與OKR並非是一種零和博弈的關係，更多的是一種完整目標與指標間關係的有效性，因為KPI作為團隊內部在溝通上，有明確的共同指標，與簡化效果；OKR則是從個人的角度來思考，還有哪些方式可以促進目標的達成，也就不僅限在KPI的目標上，讓人們的視野更全面，以及能夠更適應變動環境下的需求。
其實制度本身是死的，人是活的。因為當人類社會有愈來愈多的人連結在一起時，社會的不確定性，打破線性化的發展軌跡。但又不能因為非線性，就直接偏向某個制度來驅動人性。兩套制度本身，更需要再兩者間衡量，其適應的條件，也就是適應OKR的組織，都具備了哪些要素。
04善用OKR的組織，需要何種條件
通過了解OKR本身的發展契機與使用特性後，還要進一步回歸到當時的「環境」與「人」，這才是決定組織是否適合OKR制度的導入。
我們從發揚OKR制度的企業Google來看，這家企業來看，分別從文化特色、員工素質、創新模式等三個方向來檢視，OKR制度為何在Google能夠被有效的利用。
1.文化特色
使命感是Google文化的第一個基石，Google的使命是「彙整全球資訊，供大眾使用，使人人受惠。」這使命宣言之所與眾不同。只有這種崇高的使命感，才能吸引不凡的人才，以及把工作看作天賦，才會在工作供獲得樂趣。
對於Google就是創造「樂趣」的感受，讓工作就是樂趣，並且你就是這間企業的負責人，不僅給員工自由，還要有創辦人的視野與格局，而不只是做一份工作。
如Google創辦人佩吉所說：「身為企業領導者的職責，就是讓每位成員有發揮所長的機會。
從創辦人的話語與文化特色，就會查覺到，OKR在Google能夠有效，來自於文化的相符，也就是自下而上的自我管理，每個人不僅有意識到自己有權力，也有責任。並且在嘗試的過程中，被賦予機會來面對挑戰。
這也點出一個問題，當領導者相信自上而下的管理時，所有決策來自最高領導者時，就會在業務的創新上，受到價值網的依賴。
因為這時組織是一種中心化組織，沒有賦予聽得見炮火聲的人出聲的機會，就會導致OKR在推行時，無法第一時間被糾正與反饋，因為訊息的自主性太低，以及沒有足夠的權力來解決。
2.員工素質
能夠進入Google公司工作的人，本身的能力、素養就有一定的程度在，所以在執行OKR的時候，員工都知道該怎麼設定目標，以及如何嘗試用更好的方式來解決。
換句話說，如果員工連目標設定與自我解決的能力還不到火侯時，就會出現一種現象，不知道怎麼設定自己的OKR，以及面對問題時，不知道該怎麼解決。
假如員工在原本的職務上都沒有辦法做到盡善盡美，突然導入OKR的話，就更反而會破壞原有的執行效能。
就好比情境領導模型中，直接把需要指導型的人才，用授權型的方式來領導，這時反而會破壞人才的意願。
所以在導入OKR的同時，還需要考慮員工目前的能力處在哪個象限，通過績效、思維邏輯、解決問題的能力來做綜合指標，判斷員工目前所處情境領導的哪一象限。
只有當員工都是高度意願與高能力時，OKR的導入，才能實際發揮團隊的戰鬥力，也就是創造「十倍目標」的高峰。
3.創新模式
Google的產品，如搜尋引擎、影音網站等，這些都需要高技術、高創新來支持，如果沒有太多的創新與變動，這時設計出來的目標，反而沒有太大的引導效果。
例如YouTube團隊在設定OKR的目標時，O：Objectives的設計上，是希望用戶提升平台的「使用時間」讓人們停留在網頁上的時間更久。
為了達成這個目標，在KR是Key Results的設計上，我們從提升、降低、橫向擴張這三個角度來思考，再結合「具體」、「量化」、「可衡量」的三個目標特性，分別是：
1.提升每日觀看影片10分鐘
2.減少5%用戶跳出平台的轉化點
3.連結三個平台操作的流量導入
這些目標的設定，事需要以不斷嘗試，用不同的方式來找出最佳的效果，對於已經有既定的製造流程，系統化的服務產業，以這種方式反而會與原有業務的產生衝突。
只有當你要突破現有領域，需要高創新，開創性的事業，導入OKR才會有它的發展空間。
從上述的文化特色、員工素質、創新模式這三個點，逐一解析會遇到的問題與切入點，但是到最後會發現，OKR導入的成功與否，不再於制度的本身，而是人所處的文化環境。這就牽涉到OKR為什麼不與績效連結的另一個關聯。
05 OKR到績效的衡量
通常要把OKR與績效綁在一起，就會以360績效評估來做連結，而非以OKR來與績效掛勾。
為什麼OKR不與績效掛勾，因為績效的衡量，來自等級制度，也就是將人塞到各種等級中，以此來衡量人的成效。這種做法對於需要創新、透明的OKR來講，反而會產生人與人在合作上的一種隔閡。
這種隔閡來自華人文化的底層基因有關，就好比在大陸法系下會有成文的法律，從漢摩拉比法典，十二銅表法等都是讓人們依據制度來發展。相較於英美所推行的英美法，則沒有這種成文法，而是反覆參考判判決來做出決定。
也就是我們更相信制度，而不相信人，所以推行360度，就會出現「什麼是公平性」的問題。
所以這種考核一定會出現不公平的現象，因為有些部門的性質不同，就會導致考核結果出現落差，這就造成考核失準的原因。
解決這種問題，就需回歸到領導者與團隊內的人才，是否能塑造出溝通、開放的環境。當團隊內的人才擁有足夠素養，執行的項目是具有創新突破性，這時OKR的導入與績效檢視，才能發揮整體的效率。
在《Google超級用人學》裡面提到，Google的績效考核中，有四階段的特點：
第一，做好目標設定：勾勒目標時要有雄心，設定好後要讓大家知道
第二，同儕回饋：每家企業都有考核制度，主要想分出員工高下，方便發放獎勵，但很少有企業能以相同的嚴謹心態，執行員工發展機制。
第三，考核制度應有績效校準的環節：Google的做法是請主管一起審核，這樣做雖然會花更多時間，卻能保障評估與決策的過程更公平公正。
第四，獎酬獎勵與員工發展必須分開討論：兩者綁在一起，會扼殺學習心態，無論企業規模是大是小，這個道理都成立。
其實與績效連結中，不僅從團隊文化來下手，真正值得花心思的是，建立一套公平的考核與校準機制，並積極協助員工精進表現。而這一切的基礎，在於相信人為導向，所生長出來的衡量體系。
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