341｜《對手偷不走的優勢》（8）：當默契變成一種「這不是你該負責」時，你該怎應對？

共計 1,476 字 | 建議閱讀時間 2 分鐘

要讓團隊營造出透明化的氛圍，則在於團隊內部的人，更準確地說，是對於團隊資訊是否一致。團隊透明化，意味著能夠準確、精準調動資源，投放在關鍵事務已贏得營收的成功。

從另一方面來看，團隊資訊的透明化、一致化的訊息包含了哪些；

(1) 團隊存在了理由？(團隊使命為何) 
(2) 我們的行為依據是什麼？(追尋核心價值)
(3) 做哪些事情？(定義聚運在營模式)
(4) 怎麼贏的營收？(策略方向的界定)
(5) 現在什麼才最是重要？(主題目標、解釋目標、數據目標)

當所有事項都已經明確，知道團隊的核心使命與願景，知道現在我們要做的事情，以及該怎麼達到。

在這些之後，還有一項關鍵指標。這項關鍵指標是確保團隊的行為，最怕的是在會議中所訂定的結果，回到各單位執行後，卻沒有達到初期成效。

這之間最重要的事情是，你是否有做到明確的分工與負責。

愈是複雜的流程，牽涉到愈多人的合作。你就不能讓默契，成為大家分工的依據。

組織常會依據各職能作為部門劃分，例如業務、行銷、財務、研發、生產等部門，也因為分工明確，讓團隊默契變成一種負責。

直到事後問各負責人，你會發現每人所認為著職責與負責的部分，會完全不同。

責任的明確分工，是讓每個人知道，為了達成這個目標，我的位置在哪，以及對於團隊的貢獻要是如何。

雖然這很容易被忽略，但卻是領導力發揮的最佳時刻，因為它不僅僅是在確認各單位執行任務時，是否知道接下來的後續動作。更是為了讓團隊在執行過程中，如果有發生任何狀況，都知道該怎麼找資源或者去解決。

另一方面，這也是在檢視團隊成員未來發展潛力的一項指標。

然而，這可能會產生一種問題，那就是對於團隊內部創新解決方式，以及是否會讓團隊合作的默契蕩然無存，因為凡事都需要由領導來劃分職責。


第一，創新解決的可能
目標為終，你怎麼達到，是對於團隊領導者底線的考量，另一方面是你對於達成這樣的目標，你願意做出多少的貢獻或者試錯了的可能。

所以，當職責明確分工，並不意味著沒有創新的可能，更多的取決於，領導者是用保守的解決方式來支持，還是願意讓團隊嘗試各種可能的解決方式。


第二，是否淡化團隊合作的默契
這就需從兩個層面來分析：一項是事，一項是人
職責的明確分工，在於對事情的明確。所以說對於個職責的明確，並不代表沒有合作，從人的角度來看，合作的本質是基於團隊內部的信任，而這些信任的核心源自於是否理解彼此。

也就是說，團隊內部合作文化，取決於你的團隊使命、核心價值所積累出來的團隊文化，任何文化是基於行為所衍生出來的，這些行為就是前面所提到團隊的使命與價值觀。其中，是否有良好的團隊合作文化，它必須從價值觀的層面來看。

擁有良好的團隊合作，是從基本價值觀來判斷，還是核心價值觀，不同層級的價值觀，會決定你在團隊內的行為方式，也就是合作模式有不同的解讀。


第三，職責分工的確認都有賴領導層決定
卓越領導者的核心使命在於服務團隊成員，也就是從旁的協助，而不只是直接給答案，除了一些特殊緊急的情況例外，基本職責分工還需要從團隊成員自己意識到開始，要產生這種自發性、自覺性的意識，你的責任就是提問。

你怎麼問，會決定你團隊成員的成長空間。直接給答案是最簡單省事，但卻無法增進人的思考；你的提問就需要先理解對方對這件事情的熟悉度。愈熟悉，你就要問愈本質的問題，愈不熟悉，就需要從表層一步一步引導，讓對方先看清楚全局。

職責分工的再確認，雖然是一件簡單的事情，但是你確認的方式，將決定你團隊的成長可能。也就是團隊領導的投入程度，是決定組織持續成敗的關鍵因素。

340｜《經營者養成筆記》（1）：要設定高目標，必須顛覆既有行為認知

共計 1,005 字 | 建議閱讀時間 1 分鐘

16年前，2001年市值最高的前五家業分別是，通用電器、微軟、艾克森石油、花旗、沃爾瑪。裡面包含了石油、金融與零售業。

直至2016年，市值第一為Apple、Alphabet、Microsoft、Amazon、facebook。也就是所謂「FAAMG」。從這16年轉變，你可以發現科技產業已取代傳產，更代表市場的變化，或者說科技的進步，加速了產業間的汰劣。

要在變化的環境下有所突破，就必須要面對「內部轉變」，也就是跳脫原本產業經驗。因為外在的變化，連帶影響我們的行為，以前還沒有天氣觀測等儀器，你出海捕魚，必須藉由經驗老到的船長來絕觀察什麼時候會有暴風雨。直到有這些儀器設備後，讓我們可以清楚知道什麼時候會下雨，並且影響的範圍有多大。當科技進步取代過往的經驗，往往是那些老船長們最為反抗，因為儀器所帶來的衝擊，取代了一代人的經驗。

同樣，科技技術的快速演進，你可以選擇沒看到，也可以選擇擁抱成為一種輔助。其中的差別在於，前者停留在舒適圈內，後者則是跳脫經驗、偏見，接納其中的可能性。

讓跳脫框架可以具體化實現，就在於你所設定的目標，就是你能否持續創新的一種依據。因為你的目標會決定你地的行為方式，同樣對於目標設定，你可以設定增長百分之十，或是增長百分之三百。

這兩者之間的差異在於，驅動行為的方法。如果只是增長百分之十，你只需要在現有的行為下，多加修改與調整；相對於，增長百分之三百，你就必須用不同的思維方式，來達到那樣的目標。

迅銷的歷史中，就是出現這些關鍵性的「高目標」。當銷售額達到三百億日圓，他們就會在制定一千億日圓的目標。當達到一千億日圓的銷售額 ，接著又在制定三千億日圓的目標。

這麼做有的用意就是，你要創造比當前更高績效，你能做的不是用現有的方式，而是轉換，透過新的行動計劃來達到新的成果，這種過程就被稱作為「創新」或者是「變革」。

組織如果不能持續創造高績效，或是以原有的方式繼續運作時，你可能就忽略的，市場是即便你現在處於高處，下一點很可能就會進入被淘汰的困境之中。

想要在市場中持續存活下去，變化，成為唯一不變的真理。

以終為始，你的目標是驅動你的行為，高目標，則是具體轉變的開始，跳脫經驗，以前懂得，過了一陣子又會變新的。

所以，要持續應付高目標，還需要回到團隊內部，也就是每個具體的人，他們面對環境的變化，內心所抱持的心態是開放還是封閉，又或者個人是否持續具備學習力，以保持知識能不斷翻新顛覆舊有認知。

339｜《品牌的技術和藝術》（2）：定位精隨，桂氏三角形定位模組

共計 2,462 字 | 建議閱讀時間 2 分鐘

定位，是行銷最基礎也是最難的部分，一項好的產品或服務，怎麼定位、定位什麼都是最初要思考的層面。可以說，沒有深入人心的定位，你所賣的商品或服務，與其他產品是相同的賣。

《品牌的技術和藝術》在讀到定位的時候，真的消化了許久。因為裡面所提到的定位，不僅僅是基本的定位概念，更是有結構、系統性的定位邏輯。

這套模組被稱為「桂氏三角形定位模組」，說真的一開始讀還不太理解其中的關聯，但打磨了許久後，才真正理解到其中的精華。

《AMAZON行銷經理的獨門銷售祕訣》一開始有提到概念，你賣的不是產品，不是從販賣者的角度來販售，而是從消費者的角度回看，我是什麼？

這也是「桂氏三角形定位模組」裡面提到的核心，把這用一句話說就是：「對什麼人？我是什麼？給你什麼？」

這是從定位的角度來看，從你面對的消費族群，我們自身的產品是什麼，以及你帶給你的用戶什麼。

除了從這三個角度來檢視，還從「產品定位」、「市場定位」、「傳媒定位」。前面提到的是三種視角的切入，後者是從產品到用戶的過程中，以這三層次來逐一檢視，定位出商品在各階段面對不同人，該怎麼驅動各層定位的聚焦過程。

01產品定位

對什麼人？
這從基本的用戶屬性、居住地、生活習性、價值趨向等，基本的用戶分類。

我是什麼？
你的產品或服務，是屬於哪一種類別？

給用戶什麼？
你的產品最基本的特點。

產品定位的階段，是為了找出你的產品或服務，它的關鍵特點。這個階段必須聚焦，找出你的優勢特點。

如果是大眾量化市場，你區分好類別後直接投入，是無法產生實際效益。因為這缺少了一個認知，那就是你的強項，你的優勢，如果沒有清楚釐清這項，很容易把你產品最獨特的特點，變成跟其他產品同質化的競爭。

《從A到A+》裡面提到卓越企業都有屬於它的「刺蝟原則」分別是：
你組織的價值觀存在的理由？
什麼是你擅長的、你的優勢？
驅動你獲利的引擎是什麼？

這種你擅長、你的優勢，就是你產品對於其他人，或是你支持你持續增長的特點。切勿因為其他人都在往這市場的產品來前進，你也跟著前進，而是需要從自身的特點，以消費市場的潛在需求，從新另開一個特點。

但這種特點，一般的產品很難察覺，或者說沒有這些特點。最多只能從消費者的需求點來做為特點切入。可以說本質上還是趨向市場的顯性需求，這也就難以跟其他產品做區別，即便有只要時間長，這項特點會逐漸被消費者同質化，因為它是一種共同的需求。

02市場定位

對什麼人？
從市場層面切入，就是對於消費者的區隔做出定位。

我是什麼？
這邊的定位是在於，你的用途，也就是功能性價值導向。

給用戶什麼？
讓用戶願意交易的理由，這個特點就是延續前面產品定位的特點來驅動。

市場定位與產品定位的差別在於，從我們定位到市場定位來看，產品定位的核心在於找出那一項以我們驅動的產品特點。對於市場定位，則是從用戶的層面來區分、定位，以功能性價值來驅動市場的定位。

這邊要從一個角度來切入，就是產品的「利益點」，從產品特點，轉向消費端時，這項特點必須用消費者的角度來思考，它的利益點是什麼，這層面的利益點還可以分為兩層：最基本的層面是，基本利益，也就是我們一般大眾常看到的利益，對消費者來說是功能性價值來驅動；

在上一層，就是「最終利益點」也就是以情感性價值來驅動，很多國際知名品牌，就是以這項最終利益點來做為情感的訴求。

例如，可口可樂，它的最終利益點就是歡樂；
迪士尼樂園的最終利益點也從我們不只是遊樂園，而是帶給人們歡樂的產業；
阿里巴巴的最終利益點是，讓天下沒有難做的生意；
星巴克的最終利益點，是提供一個家與公司的第三個好去處。

另一方面，你對於「使用情境」定位，會連帶影響到市場的定位。李施德林最初是透過消毒腳的消毒水，後來香港腳藥膏，把李施德林的市場給爭奪走。後來是從新定位消費者的使用方式，從消毒腳轉變成消毒口腔中的細菌，並且以社交場合中帶給人們清晰的好口氣，為最終利益點，重新定義出新的市場。

市場定位的核心，是從用戶的角度出發，以使用情境做為市場導入。

03傳媒定位

對什麼人？
這邊就是要找尋消費者的潛在需求，除了透過洞察實際出門觀察消費者所忽略的可能，也可以從大數據分系導向新的行為。

我是什麼？
對於消費者來說，我代表什麼意義。

給用戶什麼？
你所給用戶的來自於內心最深處的情感共鳴點。

傳媒定位，主要的重點在於，從情感價值為導向，找尋人們內心最需要的心理需求。

從產品定位、市場定位到傳媒定位，它是一種從理性到感性的過程，你要怎麼吸引消費者，可以從「AIDA模型」，從吸引用戶的吸引過程來找到切入點：

「注意」（Attention）
「興趣」（Interest）
「慾望」（Desire）
「行動」（Action）

以這四個階段，傳媒的定位就是在前面三個。你如何吸引注意、如何喚起興趣，並且激發想要的行為。這三者都必須從「情感性價值」來做為傳媒的定位。

但這種定位要有效，必須是有情境，有共鳴。並且是要以「最終利益點」為出發，但是一項產品只是訴求最終利益點，並不代表一定會有效。如果你現在去賣百科全書，你的最終利益點說，這是人類知識的精華，還是無法讓消費者認同，因為缺少了情境。

也就是說，產品本身與情感性價值的引導，整個過程未必都能打動消費者，而是要從用戶端來看，什麼情況下，才是你真正的需要，這種創造需要的過程，就是為消費者打開新的使用情境。

人們不會知道他們的潛在需求，除非你透過情感導向，找出事物與生活需求的本質，作為情境使用的需求共鳴，才能一步一步引導到對方的生活裡。這個過程中，是對未來未知下所看到的情感引導，接著以功能性特點來作為支持。

總結

從三個層次來定位，不只是更全面性的定位出每個關鍵利益者的需求，並且幫助我們從功能性導向情感性。

可以說，定位，是所有行銷最基本，也可以說是最難的部分。因為你面對的是人，他們永遠會有你出乎意料之外的反饋。

也就是說，即使今天你的定位非常好，時間一久，還是有可能被消費者遺忘，甚至遺棄。

為了確保行銷定位要好，並且能夠持久，你就必須要回到你的團隊，你們的使命、精神與價值是什麼？什麼是你的核心價值觀？因為它們是影響定位的根本，這些是不會隨著時間有所變動的。

338｜《為什麼企業的事，就是大腦的事？領導的科學與藝術》（3）：你如何激發團隊的創造力

共計 2,409 字 | 建議閱讀時間 2 分鐘

如果問你，你給孩子選擇要巧克力糖果還是數塊積木？孩子通常會選擇積木，因為孩子透過積木可以發揮想像與創造，這是一種人類從出生下來既有的本能。

有一項實驗針對自由發揮的選擇來研究，研究的對象是養老院的長者們。分為兩組一組為實驗組，一組為對照組，實驗組的方式是告訴長者們他們可以自己種植花，什麼時候澆水，以及自己選擇一天要怎麼過；相對於對照組，則是每項事務的安排都由院方這邊的人員決定，不論是澆水時間，生活選擇都由院方來引導。

研究後發現，實驗組不論是在身心健康與社交活動中，都有很高的參與以及更健康，如果放長時間來看這種差距更是達到50%的身體健康差距。

也就是說，當人們可以自主創造，進而讓人們的活力與自我意識感被滿足。對於單一重複性，或者是沒有任何自由選擇的情況，只會降低人們做事情的動力。

同樣，從一個組織的角度來看，為什麼組織要朝向平行化、網絡化，或是阿米巴組織的型態。這種趨勢來自於人們本身內在的潛能，當人們意識到自己的行動創造出被人使用的價值，這種自主創造，會連帶增強人們對於做這件事情的意義感。

亨利福特當時開始讓工廠朝向流水線發展，每個員工只需要完成一個動作就好，這種單一重複性的工作，從人類精神層面來看，是一種違反人性的發展。

如果當時沒有把工資從2.25調高到5美元，是無法吸引到足夠的人力來維持流水線的生產，因為透過高工資來轉移這種枯燥單一模式下的注意力，可以說，流水線的誕生，必然要用高工資來吸引人們來做這種違反人性的事情。


然而，對於生產線或者是單一重複性的事務，已經可以實現自動化。人類的潛能必須從低自主性轉向高自主性的發展趨勢，讓一個人可以過他自身的選擇，決定怎麼達到共同目標，對於組織來說，這是一種去功能化的象徵，更是轉向單一價值的創造，以及共同組建專案小組來達成目標。

德國一家飲料公司，透過逐步放權，讓員工可以自主性執行，從而讓公司6成營收來自於這些員工的創造性。

在執行的過程成，先是以團隊領導者們擬定出一個方向，對於如何達到以及相關的執行計畫，則是從各部門挑選需要的人來組建專案小組。

其實，這是一種挑戰，如果團隊領導者沒有足夠的信任，很容易讓專案小組提出的執行計畫被束之高閣。

換句話說，如果領導者抱持著，我是管理員工的想法，是無法發揮團隊的自主創新。真正有遠見的領導者，反而是從我如何服務員工的角度來看事情。

為了要進一步釐清，如何發揮團隊創新、自主專案執行，還需要從兩層面來看：

其一：專案團隊的角色
其二：執行事物的分量

專案團隊的角色

先前提到，團隊領導者對於專案團隊的想法，會影響團隊的自主創造能力。另一方面，專案團隊的層級，必須被定位在團隊策略經營的方向，如果只是獨立出來的單位，是無法跳脫更大創造框架。

以協助經營戰略角度，就不再只侷限在平行專案，而是整體組織的策略之一。這對於從各部門挑選需要的人力時，可以有更高使命與執行力度。

這種方式是逐步讓團隊領導層的執行，被逐步釋放到員工身上，讓人們確定這經營方向後，怎麼達到與執行，就由專案團隊來計劃，因此，在組建團隊的過程，需要考量到，為了達到這樣的策略方向，你需要什麼樣的人力資源。

執行事物的分量

這種獨立出來的專案小組，會產生一個問題：「除了要負責自身單位的事項，還需要多負責這項事業專案，不就會影響到原有的事務。」

以前面提到德國飲料公司為例，面對這種問題，一開始也有想到，但執行下來發現，只要這些專案小組是真的能夠發會自身的自主創造，並且讓他們的成果被展現出來。對於員工來說，都是一種肯定與榮譽，曾經問一位員工相同的問題，他則回答說：「其實很榮幸被邀請到這樣專案小組，因為這是一種被認同，更可以讓自己為團隊做出策略發展上的貢獻。」


有一項行為實驗的研究發現，人物A透過雙手摺好或是組建好套家具，這時你問人物A：「從1美元到100美元，你會願意花多少錢購買你創造的物品？」之後再邀請一位人物B，問他們相同的問題，兩者所得到的答案是，人物A所提的價錢，遠高於人物B所提的價錢。

這項實驗也證明一件事，當人們意識到這一件事情，是由他組建而成的時候，無形之中會賦予這項事務更高的意義與價值。

如果你要讓團隊發會更高效能，需要理解，當你讓每個人有他的貢獻，並且是自己創造或是提供支援，讓這項成果有每個人的身影。

有一種領導方式是透過提出一個相關方向或是目標，接下來內部的執行方式與規劃，則是讓團隊成員自行思考。要能夠運用這種領導方式，它必須是基於兩個原則：信任、對方能力。

除了有基本信任為基礎，還包含了領導者對於團隊的意識，是為了要管理，還是服務的角度來看，兩者是缺一不可。不然就會造成，即使團隊有它的產出貢獻，領導者還是會把它們給抹去。

對方能力，其中還需要從對方潛能、處理能力、時間頻率、突發解決、意見反饋以及個人反思等各層面來看，不僅僅是因為對方能力強，就意味著對方可以，這是一項綜合性的思考與選擇。

簡單來說，當一個人要能組建成跨部門的專案，他必須要有一項功能性，是可以協助團隊達成目標，而且還需要具備非專業的心態來看事情。

在這種專案小組的討論中，還需要具備一個心態，專業與跨部門，必須跳脫所有繼往經驗，從每個非專業的角度來思考，以此，才能開始創造性與發展的可能，不然只會變成一群不同人聚在一起，卻還是堅持各有專業想法以至於什麼都無法突破。

你如何創造自主，是一個問題，你如何發揮團隊創造性，又是另一個問題。

前者來自於團隊領導者的心態；後者則是團隊成員對於這件事情的看法。

然而，前者是決定一個團隊能否達成創造性、自主發揮的決定因素。如何辨別則在於，團隊領導者是以職位的角度出發來管理員工，還是從服務團隊角度來影響。

擁有職務，並不代表有絕對的領導力，那只是一種名稱；要真正擁有創造性的領導力則來自於自下而上的過程，以及在面對平順與困難時期，是否有一致的行為。

它不是一種一次性，而是在過程中的積累。

337｜《你怎麼看待時間，決定你成為哪種人》（完）：頂尖人士的待辦事項清單原則

共計 846 字 | 建議閱讀時間 2 分鐘

為什麼要寫待辦清單？頂尖人士們為什麼都有這些共同的習慣？

原因在於，在做一件事情前，你愈清醒，你愈知道怎麼把最重要的精力消耗在值得的地方。

《每天最重要的2小時》裡提到一個概念，每個人的精力是有限的，一但消耗完，就必須要休息一陣子才能再度回到原本的狀態，這意味著，你的精力是有限的，你必須把這些精力，投入到正確的地方，也就是做重要的事情。

例如有些頂尖人士在完成一件事情後，當下就把接下來要做的事情，逐一列在清單上，不僅會有效記得接下來要做的相關事務，以及哪邊需要再注意確認的，更節省在最初列出清單時所耗費的精力。又或者在一天之初，在你最有精氣的時候，聚焦，今天要完成的待辦事項。

所以列出待辦事項依據個人習慣，可以在一日之初，或是一日的結尾。沒有絕對，但是頂尖人士卻都有相同的習慣。

另一方面，在列清單的同時，並不是把所有該做、想做的事情全部列出，這些頂尖人士只列出「今日清單」。

當你每一天，只需要把這清單的事情做完，不僅會大幅度聚焦在正確事情上，更讓內心感到愉快心境。因為當我們列出太多，今天、明天、大後天等的事項，容易讓心裡不斷積累著這些事情，以至於心煩氣躁。

除了列出今日清單外，你還需要記得一個關鍵，那就是清單只要列出兩、三件事情就夠了。

聚焦，專注，永遠是頂尖人士必備的眼光與格局，凡事什麼都要達成，你就什麼也做不成。換句話說，列清單的能力，不再於你列了多少條，而在於你捨棄了多少，也就是找尋出最重要的一件事情。

一天，兩、三條重要事項，聚焦在重要任務，把精力投入於此。因為關鍵任務的達成，取決於你做了哪些關鍵的事情。
如同亞馬遜CEO貝佐斯說：「選擇，比天賦更重要。」因為聰明是一種天賦，而善良是一種選擇。

天賦得來很容易它們與生俱來。然而選擇則頗為不易。如果一不小心，你可能被天賦所誘惑，這可能會損害到你做出的選擇。

也就是說，你的選擇塑造了我們的人生，怎麼為你自己塑造一個偉大的人生故事，一切來自於你選擇怎麼聚焦。

336｜志氣：第一，從來都不是僥倖。而是一點一滴，慢慢積累出來的結果

拔河，從來都不是一個人的比賽，它是團隊一起呼吸，一起往後，一起堅持下去的覺悟。因為這一條簡單的繩子，所繫上的不僅是輸贏而已，更是在他們的背後，那些汗水與淚水所交織起的未來。

從《志氣》電影中，你看到的比賽，不僅是精神，更是一種對內心呼喊相信，一定行、堅持下去的吶喊。

電影中有一段說道：「所有的運動都是向前衝，只有拔河，是一步一步往後退。」

如同為了獲勝，一步一步的往後，更代表著為了贏，你願意犧牲什麼。

一群人為了拔河，要不斷讓自己增重，
放棄一個好身材，為此換來一層又一層的厚繭。
犧牲掉睡眠時間，就為了有足夠時間練習。

堅忍、謙卑、犧牲
獲得冠軍，從來都不是僥倖。
而是一點一滴，慢慢積累出來的結果。

同樣在你的生命中，你所拉的繩子，是你所要追求的。當你愈想要獲得這目標時，內心沒有做好犧牲的準備，最後會察覺原來一直還停留在原地。

所以，為了實現夢想，你願意犧牲什麼？以及願意付出多長的時間？

335｜菩提本無樹，明鏡亦非台：一生汲汲營營，爭什麼？留住什麼？又得到什麼？人的一生，也許不是因為擁有多了，才能成就大願

人活一世追求的是什麼，是一種無條件的愛。這種愛，是把你所有的給出，只要你還活著，哪怕你在窮在苦，你都有能力選擇把你所得到的在奉獻出去。

最近在《話語》裡看到，當你來到這個世界的時候，你已經知道你這一生將會有什麼樣的人生，當你選擇這樣的生命時，其實你已經作好要去面對這些「業」，因為你知道這些「業」，也就會去承受，並克服這些「業」。

很多時候會算天、算地，但算盡了一切，還是算不出生死會在哪一天，你永遠不會知道你何時會走到盡頭。

但你要相信，每一個人在他生命中，都有它的價值在，如同一塊黃金跟一團泥巴，你會選擇哪一個。大多人都會選擇一塊黃金，但在給你一種子的時候，泥巴的價值就被顯現。

如同每一個人的價值，只要你放在對的地方，終將能看出生命的感動。所以是非善惡，一切都有它存在的理由，只要心中無極限，讓愛不斷，你才能知道你生命的可能性。

最近再從新看了一輪《新少林寺》，當初第一次看的時候，內心只覺得你所做的種種，都會回到你身上，但那時感觸還不是很深。直到最近在重看後，才真正理解了導演所要傳達的意境。

用電影，看完一個人的一生，所有的好與壞，皆由我們自身所種下，或者是我們這一輩子所要修的「業」。

其中快到結尾的時候，主角還是不顧一切的只為救對方的性命。那時，你才會感悟到，每個人的這一生，都有它的使命在，而主角最後用他的行動，讓對方醒悟。

生命最終都將逝去，過多的貪嗔痴，或者說追求外在的榮耀，只會讓生命走向更危險，少了外在的束縛，向內心找尋更真的自我，放下懸念，放下雲煙。當你走到那一個境界的時候，你才會明白生命要的不是你獲得了多少，而是你給出了多少。

當你面對塵世間所有的「業」時，你更會感悟到，這世界沒有所謂的黑白分明，只有想像的固執，「灰色地帶」才是生命中的主體，而你要怎麼面對，一切的最初，都是我們要修的「業」，同樣，沒有所謂好或壞，只有怎麼去感悟你的內心。

醒悟的那天，你會發現許多的人、事、物，這一切都是虛無。也許，當你再度回首的那一瞬間，你才會明白，那種無條件的愛，那種奉獻給予的精神，你所種下的善因，會陪你走好每一天。

334｜AMAZON行銷經理的獨門銷售祕訣（3）： 你希望別人記得的一個特點是什麼？

共計1,493字 | 建議閱讀時間 3 分鐘

去一間餐廳吃飯，你會想起的，是琳瑯滿目的菜單，還是這家店的獨家料理。訊息要讓人記得住必須包含兩個層面：第一，認知到這件事；第二，會回想起來。

好比你提到吳寶春，會聯想到麵包，麵包的背後，是一段小時候故事以及參家世界盃麵包大賽奪下亞軍的種種經歷。吃得不再僅僅是麵包，還是一份驕傲的殊榮，一個被烘焙出來的精神。

01記憶點

如果一件商品、服務，只具備第一，沒有具備第二點，就等於是沒有被人記憶住。

換句話說，一件好的產品，必須要有一項深入人心，並且是它獨有的特色點。當有人提起什麼的時候，你立即會聯想到這件事。

例如你去一家麵包店，成列的麵包有，牛角麵包、鮪魚蔬菜三明治、蔥爆香麵包等各式各樣的麵包種類。相對於一家只賣純麥吐司的麵包店，當你想到要吃吐司時，同樣都有賣吐司的麵包店，你就會第一想到那家只賣純麥的店。

這種第一印象的直覺，就是你在用戶心理所種下的記憶標籤。

販賣一件商品、服務等，當大家都有的特點，是基本條件，唯有在這些基本條件下，你能夠打出一個特點，並對這項特點加以琢磨，再包裝，故事化等形象的構築，就是你與市場做出競爭區別的關鍵。

如同一商品，你怎麼定位，會決定你的層次，當定位的市場愈細、愈專精。就是你與其他競爭者拉開距離的起始，但需要注意的是，如果這項區隔的市場只有三位用戶有這樣的需要，你還是無法創造出足夠的初期差異化優勢。

02文案標題

為了強化你的特點，從你的文宣、行銷層面來檢視，什麼是你的行銷要素，這些包含了：

主題名稱：能夠用一句話定位出這項商品或服務的點
文案說明：呼應主題，情境化帶入以用戶角度並以關鍵字帶入產品的著眼點
顧客情境：這就是你用什麼元素的圖像化構圖，讓用戶看到這構圖後，會導入到情境中

之前有提到，用戶在決定購買的過程，要先從情感層面帶入，再到功能性層面。

主題、文案與情境示意，都是在打造那種情境價值，吸引點的創造是為了讓用戶想像使用這項商品或服務的過程，所產生的利益並把可能犧牲掉的過程，更全面性地幫用戶梳理書它所得到的價值。

03通路整合

從消費者使用經驗來看，以AIDA模型為基礎，可以區分為四大類別：

認知(Attention)：你怎麼抓住用戶的眼球注意
興趣(Interest)：你怎麼激起用戶的興趣
慾望(Desire)：當有了興趣後，怎麼創造需求
行動(Action)：有需求後，你麼創造行動

整合通路的過程，除了先消費者端來看，還需要從使用平台的性質來檢視。

線上通路：影片、部落格、電子報、社群、電子郵件、官方網站
實體通路：電視、收音機、雜誌、報紙、DM

各種平台有其相對的特性與用戶使用時間長短。為了使各通路能夠有效的整合與發揮效應。

須從你的商品，你是誰、誰是你的用戶作為出發點，只有事先知道誰是我們的關鍵用戶，才能夠讓通路的效應有效投放在使用者注意中。

相對於都是線上通路，每個人都用線上通路為出發，你怎麼準確吸引到關鍵用戶？

投放的效果，回歸基本就是找到那關鍵20%用戶，但這並不意味著數據不重要，但不是主要，而是你怎麼用那20%用戶導入到用戶的社群中。

也就是說，你的用戶品質，是會吸引相關特性的用戶，與其花時間去找，不如從已有的舊客戶中去找客戶連結中的網絡。

總結

這次行銷投放的成功，並不意味著下一次也會有同樣的成功效果，有時會與我們設想的情況相反。

也就是說，沒有所謂最完美，只有再不斷更好的過程。如同小步快跑，一次一次的升級調整，始終有一個點是打出成功的關鍵。

這並不是說沒有準則，而是即便在所有的準則下，也可能會有失準的時候。因為服務的對象是人，而人就有許多的不確定性，即便人們認為這些可能是他們實際的顯性需求，並不代表就是絕對的需求。

只有實際出門走訪，或者以數據量化分析，就有可能找出用戶的潛在需求。

這些潛在需求，才是用戶所沒看到，但又是內心真切的渴望，這種渴望只能聚焦在一點，如果訴求太多，就會失焦了打動人心的想要。

333｜鏡頭之後（1）：拍攝到構圖張力的呈現

共計 1,650字 | 建議閱讀時間 4 分鐘

最近看《鏡頭之後》重新理解，一個畫面，你怎麼拍、從構圖、焦點、位置。每一個鏡頭背後的畫面，都蘊含了許多我不曾理解世界，可以說，會讓人知道畫面情境，是如何被構築出，你想呈現的情境，而且，它不只是一個畫面，還是一個記憶標籤。

某次試鏡導演的過程中，有位導演拍攝了一段畫面，這個畫面是發生在客廳裡，螢幕裡出現一張桌子後面有一張沙發，在桌上擺滿了許多遊戲機種，而沙發的那一頭，有一位男生握住女生手感覺像是在說什麼。

評審影片的人觀看完後說：「是不是要呈現那男的買了許多遊戲，讓那女生生氣在道歉的畫面。」

事後這位導演說：「我其實要呈現的是那男生握住女生手時，那種顫抖的並蘊含情意的意境。」

這段故事只講一個重點，如果要呈現出一個畫面所帶出的意境，任何會干擾或破壞畫面陳述故事的事物，都會是破壞整個故事的潛在因子。

01聚焦，你的訊息

《刀劍神域：序列爭戰》描寫新的擴增實境（AR）道具Augma的出現把現實與虛擬的分界變得模糊。只要戴上這裝置，現實世界隨即會變成虛擬世界。

同時也引出了一個議題，當你透過裝置把所有場景訊息都傳遞到腦海中，這無疑對大腦的處理訊息量會擴增，進而使人們無從判斷兩者之差，更嚴重至大腦地損毀。

這邊只提一個概念，當你出在大量資訊的當下，你是無從判別出什麼才是你真正要專注的訊息。

訊息複雜與傳遞過程，都是人們對於情境畫面的解讀，當畫面感愈趨向真實，對大腦的影響就愈實際。

《為什麼企業的事，就是大腦的事？》裡就提到，人們內心潛在的想法，即便沒有實際的行動，在腦海裡的畫面會讓人以為我可以地可能。

同樣，一個畫面能夠傳遞的訊息，會因為裡面綜合元素來分析所要傳達的情境。也就是說，要構築出清楚，讓人知道你要傳遞的情境，什麼是你要傳遞的元素。並不是說絕對精簡，雜亂的畫面，也是一種情境的敘述，聚焦情境，它是一種原則，但這種原則，並無好壞，而是背後所要傳遞的核心，是能夠反向操作來凸顯情境。

02甜蜜點

一個畫面你縱向畫兩條對等平行、橫向也畫兩條對等平行，這時畫面上會出現四個點，這個點被稱為「甜蜜點」。也就是你把主體的重心投放在任四點其中，都會呈現出唯美、和諧的構圖比例。

最常見的是一主體放置右側的兩點甜蜜點或另一側，加上人物所望向的方向，就是一種時間的追朔或者是向前的意境。

這代表，構圖配置時，你要先設想，你要傳遞的情境，也就是你想說出什麼樣的故事，又或者它是一個引導。

從畫面點，與主體方向，接著還有鏡頭的遠近，是你能連結引導或配置構圖的基本原則，然而，畫面要操作配置妥當，最終還是要回歸，你希望畫面告知觀眾什麼，一個感覺，一種情境，一種隱喻，還是一種引導的過程。

03水平位移

以前，看畫面時不太會去注意它是從什麼角度拍攝，直到看到這個操作技巧後才了解。原來，一個水平拍攝的鏡頭，你從上往下拍，或者是從下往上拍，它都是有其意涵的。

一個畫面從上往下拍攝人物，會加深人物虛軟的感覺；相反，從下往上拍攝人物是為了呈現出自信、有信心的訊息。這從原本一個維度平行的拍攝，增加上下維度的拍攝，會逐步放大人物的情感表達。

另一種鏡頭則是兩人對話的構圖，除了兩人平行的畫面對面，還可以從左右的視角切入，也就是180度的拍攝畫面，從一方拍攝另一方，只呈現出一方的畫面，或者是一方背影與另一方的畫面。

一個畫面的鏡頭，除了可以從畫面構圖的比例與結構來操作，透過水平上下的位移，以及水平左右的一方畫面綜合操作，可以讓畫面地敘述張力更具焦在你所要傳遞的情緒。

總結

畫面呈現，如同你怎麼說故事，同樣在畫面的構圖，一個些微的調整，可以讓整個畫面情緒被帶出來。

但這也要思考到一件事情，當你在傳遞一個意境時，操作構圖面是一個加分，更關鍵的在於，你聚焦畫面傳遞出的唯一訊息。

這個訊息可以透過畫面中，所有事物共同組成，例如不同元素一輛車情境、場景的情境，與背景的情境，共同堆疊出的關鍵訊息，也可以是單一畫面感的呈現。唯一不同的是，時間，構圖畫面，可以隨著後續畫面連接，串起更為深刻的情境，當下的畫面是為了後者做鋪墊。

332｜品牌的技術和藝術（1）：你賣的不是產品，而是靈魂深處的渴望

共計 806字 | 建議閱讀時間 2 分鐘

如果提起高鐵的競爭對手，你會想到那些可能？是台鐵、客運、還是航空業。

但這項問題必須從一個角度來看，促使人們搭乘交通工具的理由是什麼？

答案在於人與人的面對面接觸。透過實際的體驗，來感受到當下的感覺。

然而，有項科技卻打破了這樣的邊界，那就是互聯網的普及，使你可以很方便消除距離與對方溝通，進而對於交通工具的使用需求降低。

因為網路或電視直播的便利，大幅度的降低人們對交通工具的依賴。雖然需求降低，還是能夠創造另一類的消費需求，就是實際接觸的感動。

所以你在台灣高鐵的宣傳影片中，可以發現，當交通工具不再是交通工具，而是能讓遠離家鄉的你我，成為一種縮短情感間的距離，一種家就在身旁的感動。

面對品牌形象的塑造，定位，定位什麼？什麼是顧客最在乎的利益？這是情感價值的形塑過程。

換句話說，普通的行銷過程，他們所賣的是一種產品或服務，相對於那些觸動人心的品牌，他們都有一致的共識，他們賣的不只是產品，還是一種情感的歸依。

這種情感價值，才是我們行銷時最重要的核心與初衷。

可口可樂品牌一直以來的形象定位就是「歡樂」，就連聖誕老公公的形象，也是可口可樂所塑造出來的。1930年代可口可樂公司為了塑造「歡樂」的品牌形象，他們透過聖誕老公公的一系列策畫，當一個品牌形象成功的與歡樂連結再一起。

然而，所有品牌形象一定要朝向最高精神層面來形象嗎。確實用最高層級的利益點，能夠打造出持久與獨特的品牌形象，但更多的時候，品牌形成是一個過程，而不是幾次性的結果，它的情感價值是會透過一次又一次的形象所推疊起來。例如全聯品牌的形象從「便宜一樣有好貨」開始，始終如一的定位，最終這樣的感知價值也深入在用戶的腦海中。

所以，品牌形象的定位，要做的是找出那一個只屬於你的的品牌精神，如果什麼都主打，就等於沒有定位，只有聚焦在一點，讓用戶可以想到XX就知道是XX，這才是品牌被定位成功的關鍵。

331｜為什麼企業的事，就是大腦的事？（2）：團隊歸屬感的建立

共計 2,298 字 | 建議閱讀時間 5 分鐘

馬雲曾說：「員工離職原因，兩點最真實：錢沒給到位、心委屈了。」
內心會有委屈，是因為沒有人知道。同樣，對於團隊來說，你在一個團隊裡沒有歸屬感或是連結感時，離開的想法必然會油然而生。

團隊如何建立歸屬感，首先，要從領導團隊做起，也就是你如何在團隊內部建立訊息透明。

01歸屬感，是在團隊被尊重的開始

2008年金融海嘯後，德國一家從事汽車技術的一萬五千人團隊，面臨企業成長的推退。當時在2009年預估會到8%的衰退，為了因應這衰退，企業內部決定縮編一千萬歐元的成本來應付。但是到2009年到2010年，企業衰退從原本6%不斷上升到15%最終到25%。

這意味著要省下一億歐元才可以應付這次危機，面對這次危機，團隊領導決定從所有人員減薪以換取裁員。並在員工大會上開誠布公的所有地區的員工說明現在的狀況，以及一但衰退至34%整個企業將面臨能否繼續生存下去的問題，更是代表裁員將是不得已的手段。

雖然大會上員工精神陣陣，但從他們的眼神中看到的無助與絕望，這是當時團隊領導在現在時所說。並在之後的面談中提到，面對這次的衰退，你真的會沒有把握他什麼時候會停止，當下的內心感到非常焦慮與慌張，因為當你對團隊說出不裁員，與此共度這段時間時，你會面臨到對員工的責任與他們的家人以及企業是否能繼續存活下去的問題。

另一位內部人員也說，因為在事前的培訓讓已經讓員工知道，當面臨這樣的事情時，什麼是我們重視的，所以在面對到這波衝擊時，大家的內心已經有了基本的建設。但卻無法知道未來是否能夠繼續，這就是現在所面臨的問題。

在2011年後，企業的衰退開始降低至23%，直到後來衰退持續降低，當時所所節省下的一億歐元卻變成企業能持續發展的動力。

當年度票選企業的最佳雇主時，團隊領導認為這次票選會非常低，但事實卻是非常高票的企業代表。事後詢問員工才知道，當初公司向我們公布這些事實，心裡雖然會不安，卻也讓我們嘗試許多創新性的發展，以至於這些創新變成現在推動企業前進的主力。

02好、壞消息共同面對

如果當團隊面對壞消息，你會選擇封鎖，還是讓所有人知道？如果所有人只知道好的資訊，並不意味著就是好。

可以說，當團隊只會告知好消息，代表團隊內部並不夠信任，你會不知道這些不可預知的行為。團隊之所以會形成，是因為每個人都知道我們現在所面臨的狀況。當你獲得的資訊愈少，你對團隊的連結感、歸屬感，相對稀疏。

相反，如果當團隊缺乏資訊，會產生什麼狀況？

所有人會彼此猜疑，個人主義以及部門主義就會逐漸形成，當團隊各自為所屬單位爭利時，只會加速團隊的衰退。

團隊建立的基礎在於信任，因為有信任才能擁有「我們」的核心，要達到「我們」關係，就需要從彼此的關係開始。

03少了歸屬，心也委屈了

研究人員有項實驗，分成三組受試者，這三組分別是：第一，知道自己未來有良好人際關係；第二，知道現在人際關係會讓自己未來容易身體受傷常進醫院；第三，知道自己未來人際關係會非常糟糕，非常邊緣。

這些受試者在前一次測驗後得知上述的資訊後，接下來，讓他們做一場智能測驗，第一組和第二組的表現相當，第三組的平均則與前兩組低了15%。

最後這次試驗得出結果表明，一但人們知道自己在人際關係上沒有所屬的位置，容易讓大腦的運作水平降低。

為了更準確地測試，另一組研究人員透過讓受試者戴上虛擬實境的裝置，並從中監控腦中的反應。

受試者在裡面會被告知，他會和其他兩名受試者藉由虛擬裝置玩丟球的實驗。當然，其他兩名受試者是研究人員設計出的影像。

實驗一開始，受試者與兩名影像開始互相丟球，直到受試者傳出第七次球之後，變成只有兩個影像開始互相丟球，也就是受試者看著兩個影像互相丟球的畫面，並且持續了五十幾球。

這時研究人員發現到，受試者的腦中開始有了反應，這個反應的區塊是我們受傷時感到疼痛所發出的位置。這說明了，人類的社會歸屬神經，它是屬於神經疼痛神經裡。

可以說明，當嬰兒在沒有受到人們的關注時，為什麼會哭，因為感受不到人對嬰兒的照顧，大腦中的社會歸屬神經觸發疼痛神經，這種歸屬感，是我們人類本能的反應。

總結

其實，當團隊成員可以知道，我不是一個人的時候，或者，他們在這個團隊裡看到自己的連結與歸屬，對於團隊的向心力與執行力必然會趨向正反饋。

同樣，當我們忽略，或者是不讓團隊的參與其中，如同一個又一個小團體時，不僅會加速團隊內部的對立更會造成不必要的資源損耗。

對於個人來說，缺少歸屬，你無法透過人際網絡中看到對自我的反饋，也就無法知道你在團隊的重要性，當一個人在團隊愈是被孤立，內心疼痛與委屈就會逐漸成為離開團隊的原因。

最近在看迪士尼企業是如何做領導力培訓發展中發現到，他們在對於領導者的定位，並不是因為你有了這項職權，你才成為了領導者。換句話說，領導者並不是一項職務，而是一項責任。

在迪士尼團隊發展核心裡，有一項就是領導者對於團隊的重視與責任。進一步探討，這項責任，是讓所有演員知道他們在迪士尼裡的使命與精神，他們不僅僅是表演，更是為人們帶來歡笑的天使。

團隊領導者必須意識到，在你的團隊裡，沒有人是孤立的，每個人永遠都有它存在的意義與價值。領導者的責任，就是去發掘與看到他們的潛能。相對的，在繼續發展會碰到一個問題，如果這項潛力看不出，並且這人不符合，或者已經無法為團隊創造價值時又該怎麼辦？你會裁了他嗎？

如同一開始提到的個案，你的團隊使命、願景與價值觀是什麼？領導者的信念，以及他所重視的又是什麼？以及最重要的你是否願意溝通透明？

歸屬感的建立必須從上述中為基礎，並且不斷以行為來貫徹使命的責任。不然即便讓團隊有了歸屬感，還只能算平庸的團隊，因為團隊的發展力就是領導力的展現。

330｜AMAZON行銷經理的獨門銷售祕訣（2）：我在左岸，尋覓，妳的身影

共計 2,530 字 | 建議閱讀時間 6 分鐘

最近在看奧美集團策略長、廣告鬼才葉明桂寫的《品牌的技術和藝術》體會到一個廣告，是如何成就出一個品牌。

在法國你要找咖啡館，就必須到左岸，因為那邊有一家著名的咖啡店，名字就是「左岸咖啡館」。然而，你真的希望有這家咖啡館嗎？這是一個很成功由廣告打出的品牌，可以說是兩岸廣告的教材。

可是在喚起這個品牌前，作者告訴我們，你必須找到屬於你的商業議題。

當我們要做行銷廣告時，常會提出幾個問題，這個廣告能不能幫助你提升銷售業績、品牌知名，或者是消費好感。

但其實那都是無意義的問題。你必須找出核心的商業議題。

然而，什麼才是好的「商業議題」：10元產品提升到25元，這15元的差異怎麼溢價。

15元的溢價空間，就是你怎麼透過廣告，告訴人們它的價值。

只有再清楚你的廣告所要傳遞的是什麼，你才能夠聚焦、清楚地描繪出它的使命。

它是一種生活方式，文化體驗，或者是一種情感標籤。都是形塑廣告的核心出發點。換句話說，你的商業議題會決定空間差距，接下來這個空間差距，就是我們用什麼來填滿它。

這個填滿，就是之前提到的感知價值，你讓顧客看到它在使用產品或服務的過程中，心中所構築出的情境畫面，你是怎麼藉由這個產品，串聯起人與未來的橋樑。

除了釐清賣什麼給顧客時，還需要定義出賣給誰？

01面對熟客與陌生客，你更在乎哪一種客群

賣給誰？要先明確定位出賣給誰，就必須從顧客層面來定位。因為定位會區分出客層的差異，面對顧客可以明顯區分成兩種：一種是有購買過、一種是沒有購買過。

對於這兩群顧客，你覺得投入資源在哪群人身上回報比更高。

答案會是前者，也就是有購買過的顧客。因為有過購買妳產品或服務的經驗，你能用更少力氣再做說明，這是由於雙方已經建立了基本的信任與合作關係。

除此之外，當你的產品夠好，也會使顧客透過口碑行銷的方式替你的服務做宣傳。同樣你的顧客會擁有相同特質的客群，可以進一步發掘潛在客群。

但是，只專注在客群的發掘，沒有創造出吸引客群的價值，就會產生反效果。例如今天要辦一項活動，你的目的，不該只是為了獲取更多潛在顧客，而是透過這活動，吸引相關性質個熟客戶，並邀請這些熟客戶的朋友一同參與。

從活動目的的角度來看，你的活動必須朝向更高意義來發展，因為這些客群會決定你的層次，也就是客群的特性。

當你所舉辦的活動是透過促銷方式，吸引來的客群就是只為了便宜而來的客群。換句話說，你在影響客群時，你的客群也會反過來影響你。

連繫就有顧客的同時，還需要從組織戰略層面來思考，基本有兩類「市場導向」以及「產品導向」。先以「產品導向」的策略來說，這是在幫助團隊從我們的核心能力，也就是我們支持我們獲利的核心業務。你需要不斷強化，讓顧客認為這就是你的獨特之處。

例如，當我們說「全球咖啡品牌」會聯想到星巴克；「全球最強大的搜尋引擎」會聯想到Google；講道「電動車的代表」就浮現出特斯拉。

當我們在與舊有客群聯時，同時要謹記，什麼是我們的優勢與長期發展的核心價值。

然而，要建立起既有顧客的支持，前提還要是你的產品或服務做出超愈他們所認為的價值。

02除了創造價值，你的顧客也犧牲掉什麼

前一篇提到一個概念，「認知價值」它是品牌、形象等總和。這個價值又可以區分成：情感性價值與功能性價值。

以「市場導向」角度出發，顧客是以情感價值驅動，才會該使探討功能性價值。

可以說，先是激起顧客的注意，接著讓顧客感覺到有興趣。就是我們常見的AIDMA模式或AISAS模式。

情感價值就是在前兩個步驟，你如何創造產品背後所代表的情境，會購買有照相功能的手機，並不是先追求使用功能。而是顧客看到這項功能背後，模擬出來的情境。

在腦中構築出使用畫面，這才是最初「情感價值」思考源頭。

從「價值」為基礎，還可以衍生出一個公式：價值等於利益除以犧牲。

如果使用一件產品或服務，對於顧客來說，它可以為顧客帶來100的利益，與此同時，顧客也獲得100的犧牲。對於顧客來說，它的總體價值只有1。

另一個利益是80，顧客犧牲則是10，它所帶來的價值則是8。

其實，我在看到公式時，還不知道這數據要怎麼得出來，但對我來說，它為我打開了一種視野。當我們在關注如何為顧客創造價值的同時，更要記得顧客為此犧牲了什麼。

如同你買了一杯咖啡，喝了你會很清醒，但犧牲掉的可能是晚上睡不著，假如清醒的數據大於犧牲，你就會覺得咖啡是有價值的。

03定位，不是所有人

如果在販售一件商品，你把這商品的客群定位在所有人。可以說，等於沒有做出客群的定位，當所有人都是你的顧客，也就會失去所有顧客。因為連顧客自己也不會知道，什麼才是它的定位，你必須幫顧客做出標籤。

顧客會追隨自己的情感價值來判斷，什麼才是它想要的潛在需求。如果沒有給出標籤的定位，顧客就不會知道，原來這個產品我也可以用。

做出定位之前，必須先從怎麼區分做起，也就是怎麼設定區分顧客的指標：

屬性：年齡、性別、職業等
地區：住在哪裡、在哪上班
價值觀：重視什麼
型態：平日生活情況

前兩者屬性與地區，可以區分最小化，也就是定位出哪一群人。後兩者價值觀與型態，則是針對人們的特性、與重視的事情來做具體劃分。

當然，區分可以從大數據方式或是出門探訪，透過洞察力，找出客群的潛在需求。也就是人們的使用情境。

換句話說，我們怎麼劃分顧客，會決定我們怎麼找顧客的方式。再從這些顧客找尋潛在需求與顧客的特性作為標籤與定位。

定位的概念雖然簡單，但是，容易因為定位，變成一個又一個點的行銷定位。也就是無法與企業的整體策略做連結。更糟糕的定位還會偏離了組織當初所設定的存在的理由，與偏離團隊的核心價值。

這邊所探討的，是針對產品與服務在行銷層面上的定位，它必須連結到整體性與一致性，如果缺少了這一層面的思考，時間會逐步把偏離定位的方想給消退，或者是組織被定位給牽制住。

總結

你的顧客會決定了你的層次，所以，怎麼定位你的客群，是一個關鍵問題。而在回答這個問題前，你必須知道，你真正賣的是什麼？你的情境與潛在需求又是什麼。這些的出發點，則來自我們的使命是什麼，也就是你為顧客提供什麼感覺。

這也是我從葉明桂身上學到，一個廣告，也必須有它的靈魂，有它的精神，讓它不只是一個訊息，更是一個感覺、一種感受、一種感動。

只有理解了產品不只是產品的時候，你才能替你的顧客找到他們真正所要的。

329｜郭台銘霸業：心胸有多大，舞台就有多大

「在我們企業沒有所謂的台幹、中幹、美幹，只有能幹跟不能幹。」這是郭台銘在企業裡喊出的口號，可以看出，非常務實，卻也是最真實的事實。

某次京東集團的高層會議，京東執行長劉強東問：「今年我們要提升3倍的業績，要怎麼做到？。」這時有位高管說：「今年做到1倍就已經很艱苦了，不可能達到。」這時劉強東說：「我是說怎麼達到？而不是說可不可以？」從此這位高管再也沒出席這會議。

怎麼執行，跟可不可以完全是兩回事，在所有企業領導者身上，你永遠只會看到他們說：「怎麼做到？」。「可不可以做到？」從來都不是最初的源頭。

如果說在郭台銘身上要學什麼，「執行力」肯定會是最重要的一環。對於執行力其中就包含了裡解決問題的速度。

01速度決定你的競爭程度

最近上映的電影《敦克爾克大撤退》就是描述納粹德國在發動閃電戰，迅速包圍英法聯軍的事件。當時德軍的機械化坦克部隊，讓整個作戰速度得以提升好幾倍，而當時英法聯軍的作戰意識還停留在一戰時的挖壕溝作戰方式，以至於被迅速的擊破防線。

經營一家企業如同在作戰一般，今天你做不到，遲早有人會把你給幹掉。同樣，愈是競爭激烈，你只要比別人慢，就會落後，甚至是看不到未來。

在今天的世界，沒有「大」的打敗「小」的，只有「快」的打敗「慢」的。

解決問題的速度，一直是判斷一個人未來潛力的一個關鍵。而能夠解決快，有準確，更是未來高手與一般人的差距。

一件事情你用十天完成，同樣有的人可以只用一天完成，品質更甚於你，你的競爭力也就蕩然無存。這是我在郭台銘身上學習到的精神，除非太陽不再升起，否則不能不達到目標。

在業界有個經典故事，有一名從美國來的採購員準備搭機來台灣，當時宏碁派了一位協理帶領業務團隊前去接機，帶到台北跟執行長會面。當這一群人到機場後發現廣達董事長林百里已經帶領業務團隊在此等候。直到飛機降落，這群人上前去接待時，那名美國採購員和郭台銘一邊有說有笑，一邊走下飛機。因為郭台銘已經掌握採購員的行蹤，先行在機上就已經採取行動了。

02客戶決定你的身價

郭台銘有句話說：「四流人才、三流管理、二流設備、一流客戶。」不是說企業裡的人都是四流人才，而是一流的客戶，會激起整個企業像一流客戶的標準看齊。

當在替蘋果設計、生產製造時，你會與一流人才接觸，看到他們對於產品的要求、流程的標準與生產的嚴謹。所以，當你要找出你的身價，就必須先擁有相對的能力。

如同查理忙格所說：「要你擁有某項東西，首先你必須配得上。」

而這一切就是格局的提升，你的格局與見識只停留在台灣，頂多是中小企業，要做到國際化企業，就必須使出任何辦法，找到與國際企業連結的可能。

因為一次的接觸，就是格局視野的提升。

03格局、布局、步局

十年後最重要的是什麼？

一個人的格局，來自於他的內心，心胸有多大，舞台就有多大。

這幾天在看到郭台銘在白宮的表現，真的讓我感到佩服，能夠做到在美國有這樣的待遇，可以說，內心的格局，會決定你站在什麼高度。

30年前的1980年代，當時建設剛落成，整個台灣開始進入飛速發展的時代，王永慶、張忠謀、郭台銘那一代企業家，讓我們看到，即便是在台灣還是能夠創造在全球的影響力

30年過去，很感謝有他們，在什麼都沒有、沒有資源、沒有保護、沒有優勢的情況下，提著皮箱，開始與全世界做生意。

用那一代人的雙手，打造出現在的成就。

然而，建立一座城市的文化需要長年累月十幾年的時間，但是毀掉它卻只需極短暫的片刻。

之前聽到阿里巴巴主席馬雲提到：「在一個餐桌上，有一批年紀很大的企業家，頭髮都很白了，每個人都大談創新，怎麼創新?」

旁邊有個人跟我講：「台灣有希望，我想這麼大年紀的人還在創新。」

後來我說：「台灣沒希望了。假如七八十歲的人還在創新，我們問題就大了，他們不相信年輕人比他們更會創新，其實他們應該是盡全力去努力幫助年輕人去創新。」

然而，是什麼擋住了我們的心胸，是什麼擋住了我們的舞台。

或許，沒有所謂對錯。只能回歸到一句話「怎麼做到？」

具體的人做具體的事，永不抱怨，即便痛苦艱難，也要胸懷千萬里、心思細如絲。這是那一代人用身教教出來的精神，也是我的未來。

328｜你走慢了我的時間（1）：人們的相遇，走慢彼此的時間

每次看到張西作品，總能讓每段故事，透過一字一句，讓我感受它的溫度。

《你走慢了我的時間》中不只是在敘述著一個又一個的故事，還讓我體會到，原來，在這世界上，還有許多人，共同活在同片星空下，一起敘述著你我，既陌生又熟悉的故事。

有多久，忽略了一直在外的自己，只為了感覺好像的快樂。看著這些故事，也慢慢理解。

原來，所謂的快樂，並不是沒有傷痕，而是，內心已受了千瘡百孔，還能對自己露出那微微的笑容。

一生中，每個人，都有屬於他獨有的故事，這些故事的背後，承載著快樂、沮喪、挫折、徬徨、相信、堅持。

即便每個故事都會有波折，還是能在他們的故事裡，看到那最真的感動。

即便不是名人的成功故事，這些最普通、最單純的時間裡，在彼此閱讀的那一瞬間，內心已經富足。

好比詩人泰戈爾說：「人要在外面到處漂流，才能走到最深內殿。」

每一次的流浪、每一次的漫無目的、每一次的相遇，都有屬於它的意義。

哪怕路上迷了路
哪怕錯過了班次
哪怕遇到的人是妳

都是為了提醒我們，我們的相遇，都是為了走慢彼此的時間。

「願我們年輕的開朗，能沿著日子，走到年老的豁達，笑聲一如既往，不怕複雜。」

327｜對手偷不走的優勢（7）：Yes, we did

共計 1,752 字 | 建議閱讀時間 4 分鐘

如果歷史創造了歧視，同樣我們也可以把歧視，永遠保存在歷史教科書中。這是我在前美國總統歐巴馬學到的精神，在某次演講中提到「穆斯林是我們美國的一部分，從建國開始，就有他們的身影，共同參與，共同扶持，共同打造出屬於我們的家園。」

可以說，歐巴馬不管在共同的願景描繪、共同精神提及，共同歷史的回顧，都是值得學習的典範。因為這些共同，都是為了追尋出偉大的願景，這是一種不分你我，而是我們共同開創的未來。

同樣對於一個團隊，你問他們「現在，什麼事情才是最重要的？」如果一個團隊能夠清楚回答出這個問題，就可以避免團隊的兩種現象：團隊過動症與各部門主義。

當你把銷售數量的增長、服務品質提升、技術研發再創新、人才發展再突破等項目都是重點目標時，就會出現一件事情，團隊各部位爭取達到各目標最大化，使內部資源無法成功的聚焦使用發揮團隊的功效。

《成功，從聚焦一件事開始》提到始找出最重要的一件事，你要做的不是加法，而是減法，透過減法，一步步的篩選出真正重要的事情。

然而，即便領導團隊知道這件事情的道理，卻還是無法達成，又是什麼原因？

相對於，有些團隊即便發生狀況，還是能相互合作達到最終目標，這類團隊就是警察、醫療、消防單位以及作戰單位。你很少看到當一位病人要急救時，醫生們在爭奪急救的資源，或是作戰單位會因為不願去支援，辯論誰要先上，誰負責等等的情況。

這些都有一個共通點，那就是「急迫性」當一件事情愈能讓團隊感到急迫，並且所帶來的效應會危害團隊時，這種急迫感會進一步把大家的目標聚焦到一件事情，也就是怎麼解決現在的狀況，為了解決此事情，我們現在最重要的事情是什麼？

01主題目標

如果6個月後要達成這項目標，現在我們要做什麼事情，才能達到那個目標？

當你問你團隊裡的人這個問題，他們的回答是否一致，會決定你的團隊是否真的會到達那個目標。

這個最重要的目標稱為「主題目標」，也就是你們團現在最重要的一件事情是什麼？

然而，這個主題目標的描述必須基於四種原則：

單一性：只有一個最終目標
時限性：目標著實現範圍從三個月至十二個月。如果少於三個月，只會讓團隊成員覺得這是做表面的事，如果是超過十二個月又會讓團隊成員感到目標太遙遠，沒有切身感。

無法量化：訂定主題目標時，不需數據，因為這會框住目標的延展性。

共同承擔：這個目標必須團隊共同承擔，即便不是直接關係，也要視為最重要的目標。

02解釋目標

當主題目標討論後，擁有一致的共識，即便不是最直接關聯，各部門都必須共同承擔目標。換句話說，卓越團隊對於目標的共識是以，組織整體利益目標大於各部門的目標，如果缺少了這一層共識與認同，還是會回到各部門主義，為了各自目標而失去了整體一致性的發展。

除了定義出「主題目標」後，必須清楚說明，哪些行動與方式，可以讓你的團隊達到那個主題目標。

同樣，對解釋目標有三個原則：時限性、無法量化、共同承擔。

這一層級著重在於，當主題目標出現後，接著如何達到主題目標的方式，透過各項行動說明你們可以用什麼方式達成這個主題目標。

這時會出現一個問題，那就是「解釋目標」的數量要有多少，基本三至五個的範圍，最好以三為基礎，做為行動計劃的投入。

03標準作業目標

這部分就是你在日常的作業目標設定，例如銷售量、營業數字增長、客流量、翻桌率等目標。

最後一層的目標定義稱為「標準作業目標」透過可量化與直接性作為目標設定，在探詢目標的同時，必須不斷回顧解釋目標與主題目標，串聯起這些數據目標是否達到同樣的一致效果。

有時主題目標會從標準作業目標而來，這只說明這個標準作業目標的層級提升，當達到階段性目標後，還是會回歸到標準作業目標。也就是說，標準作業目標是為了達到主題目標的手段，而不是目的主體。

總結

什麼才是最重要的？思考這一點時，團隊領導者必須問自己幾個問題：

什麼是團隊存在的理由？
什麼是指引你行為的價值觀？
什麼是定義你的營運
團隊怎麼贏？

到最後的團隊怎麼贏，透過策略層面逐步定義出團隊的發展方向，再確認這些方向後，檢視當下，什麼是那一件事。

這時逐步把願景、使命與價值觀等團隊基礎為核心，從策略角度出發，延伸至行動計劃目標。

這一系列的過程是為了讓團隊清楚知道，你的團隊所做的每一件事，都是為了團隊存在理由。

如同歐巴馬在他卸任時把8年前的競選口號「Yes,we can」變成「Yes, we did」

是的，我們做到了。

326｜AMAZON行銷經理的獨門銷售祕訣（1）：什麼是你的情境價值

共計 1,602 字 | 建議閱讀時間 4 分鐘

如果要說香水史上的奇蹟，可以說非Chanel N°5莫屬。最近在書店看到《香奈兒五號香水的祕密》裡面有一段話特別深刻：「它不只是香水，更如同一種文化的象徵，簡直就像可口可樂代表的精神。

對於品牌的最高境界，就是能把一件看似平凡的東西，讓它可以活出自己的生命。

這種生命感，隨著時間一起成長。如同行銷的過程，它不只是一個片段的點滴，還是要把整個點滴編織成一張網。

對於顧客來說，你買的已經不再是一項商品、一種服務，更多的是它所帶給你的感覺。

01感知價值

Chanel N°5的生命。就是透視出香水背後那女子痛心與失落的一生，最終展現出自己的獨特的生命。

每個品牌背後，都有它的象徵故是，更是讓你我透過這品牌與不同時空下的人們對話，或者喚起共同的生命圖騰。

然而，在商品策略上通常只會想到降價，透過更低價格來獲取市場，但也有例外，透過降價後，在可負擔的損失下，比競爭對手損失更少的來換去後續市場份額。

通常，降價，意味著是把自己的「感知價值」給拉低，所謂的感知價值，是品牌、品質與形象等綜合，當你把一件1000元的商品，降價成為800元的時候，它的感知價值也同樣會降低。

這也是為什麼消費者寧願花10,000元買10cc的香水，卻不願意買100元6000cc的香水，即使兩者製作成本是每10,000cc成本10元。

因為前者的感知價值相對於後者來說更為稀缺，並以高價來換取，連帶增加商品的「感知價值」。

02功能與情感

如果你在IKEA買家具，你買的是這個價俱的價錢還是這個家具所帶來的改變。

購買商品本身，有它的「感知價值」，這種價值還可以再區分成為兩類：

功能性價值：規格、使用方式
情感性價值：內心的感覺

在銷售手機時，都會有這兩種價值說明，一種是功能價值，例如，這支手機的厚度、螢幕寬度，幾吋等使用的情境。這種視角往往是從企業的角度來看，卻容易忽略顧客面的真實需求，就是情感價值。

當你會想買一支擁有照相功能的手機，最先考慮的是能否把生命中的每一刻給記錄下來，這才是使用者的情感價值。

換句話說，從用戶情境需求面來思考情感價值，買家具也是為了讓生活有改變，所以在IKEA裡透過當你擁有這家具時，對你的生活有什麼改變。

情境的影響，會源自於你最初設想的情感價值，如果缺少了這一環，就會變成一般販售產品，而忽略了用戶體驗。

03潛在需求

怎麼找出適合用戶的體驗需求，最常會用問卷或面談調查，但這種調查出來的結果，只會是顯性需求，也就是用戶都知道，或者他們覺得可能、可以更好的部分。這種獲取的資料，最多只能讓產品或服務轉乘「改善」的層面，對於創新商品，則必須從另一個觀點來切入。

能創造出引爆點的需求，是連用戶自己也不知道，直到你給出來後，他們感到驚訝的感覺，這種需求稱為潛在需求。

然而，潛在需求難以被察覺，因為連用戶也不知道，所以，有兩條方式可以操作，第一，「出走現場」，直接到用戶使用的環境裡，透過洞察的方式，觀察出用戶不曾注意或是覺得不在乎的地方；第二「數據分析」如同Netflix透過過往數據察覺到，什麼樣的影片、劇情、演員或使用方式，是用戶的常態，依據這樣的標準，來做為自製影集的發展，最後這些自製影集都獲得非常成功的影響力。

總結

從賣「什麼」的角度，會察覺到，並不是透過降價，就可以持續經營下去。而是要去思考，什麼是你的強項，你的特色。

顧客在物質比較的過程，已經難以從眾多商品來區分什麼對顧客最好，是他們要的。以至於把選擇的標準轉變為最直接的「價格」。

但是，當你用低價格策略作為主體，一定會有人比你用更低的價錢來出售。加上網路便利，根本無法與大平台型企業做競爭。

最終，要使賣的商品與服務能夠持續下去，必然要朝向「價值定位」也就是，什麼是你獨有的。

即便是在一般性商品，還是能透過定位從新打造新顧客定位。因為顧客是被創造出來的，所以從價值層面一步步找尋出，有共鳴情境，體驗時所帶來的轉變，以及對個人生命有什麼標誌性。如同Chanel N°5所代表的，不僅僅是一瓶香水，更是一種文化，身分的標誌。

325｜如何高效學習（1）：整體性學習策略

共計 1,046 字 | 建議閱讀時間 3 分鐘

學習過程基本可以分為兩類，一類屬於機械式的反覆記憶，透過不斷重複來記憶一個訊息。機械式學習的特點是分門別類，把所有的知識專門歸類在同一類別，例如你在生物類別中，不可能找到歷史、繪畫等不同領域。把每個知識結構變成單一個體。

另一類學習方式屬於整體性學習，所謂的整體性學習會先定義出，每一個知識並非獨立的個體，任何的知識都有他的關聯性。能否創造愈多的關聯性，會讓你在學習的過程中記憶的更深刻。

當你能夠把之是用更多體系作為連結，不僅能強化知識記憶性，更可以快速做出跨領域的結合與創新。

如何建構出整體性學習，需要從三層面來著手：概念、模型與聯結網

概念：概念如同「第一性原理」理解每件事物的核心本質，從大類型的分科，逐漸分散至各類小科目，每個大科目背後的核心本質，就是由一個一個小科目所組建而成。

另一種概念模式，由內往外擴展，從最基礎的核心定義與概念，逐步向外擴展成為概念系統，這種概念系統好比同心圓往外擴散。

當我們擁有愈多概念後，你會察覺到，所有的概念，彼此都會有相關的共通性，這些共通性就是建構聯結網開始。

模型：當概念逐步發展後，如同經濟學概念、工程學概念，開始透過模型的方式把這些概念變成一個模組，如同組件一組模型，這個模型是由一個又一個概念所連結在一起。

與此同時，概念變成一組又一組的模型時，如果缺少了邏輯推理的順序性，邏輯性的過程，必須把第一性原理解出後，再由周邊的知識連結，形成相對性的概念，這些組團的知識概念，進一步從有A到B再到C的過程，以及從C到A的回推過程，來回反覆驗證邏輯性是否足夠，最終形成整個知識模型。

聯結網：跳脫框架思考，從各種不同領域反推回原來的知識體系，透過各類知識模型中相關性，關鍵性與共通性等層面來逐步建構出相對應的連結度，例如，當有一個水果知識模塊再與另一個蔬菜知識模塊連結時，其中的共通性是食物這個更大的框架，來做為串聯；另一種角度是，水果與蔬菜，從關鍵性的可食用，來做為連結；或者是跨領域的連結，水果、蔬菜對於藝術領域的連結，對於科技產業的連結，從不同領域連結可能性，可能性與事實無關，只與對人是否有價值的角度，才能夠創造出真正的聯結網絡。

總結

知識學習發展到最後，是透過一個又一個關鍵點來做為記憶，換句話說，每一個知識點到最後，它能否持續有效被利用，關鍵來自於我們創造多少連結度，創造連結度的起始，是能否讓知識變成第一性原理的核心基礎，只有核心基礎愈多，才能夠做出愈創新或是整體知識的共享效果。

324｜願景領導：相信未來會和過去一樣成功，或者更甚以往

共計 1,321 字 | 建議閱讀時間 3 分鐘

一家企業能做到讓員工感到驕傲，那就代表，它所訴諸的不是它的功能，而是讓一件平凡的事情，變得不平凡。這個不平凡，就是為這世界帶來什麼不同凡響的影響。

曾經以為咖啡就只是一杯咖啡，直到6年前看完《勇往直前：我如何拯救星巴克》，理解到，星巴克不只一間咖啡店，還是一種文化與精神。星巴克的企業文化以及執行長霍華舒茲，都是我模仿和學習的對象。

每次的閱讀，都會在書中感受到相同的共鳴，因為在書中會看到自己的模樣，這是星巴克執行長霍華舒茲在從新回任星巴克後，對星巴克重新做的轉型與變革，如何找回一杯咖啡的感動。

你會真真實實的感受到一個人的信念，對於一個團隊來說，會有多大的影響力。而從此也讓我更深的扎入於此，一直致力於想理解怎麼培育領導者，讓你不僅是領導者，更是領導層級的更高境界，也就是所謂的「願景領導」。

最近聽完DDI中國華南香港總經理 Ellen 提到面對未來領導人才的發展，在「指導和發展人才」以及「願景領導」上是與年資無關，這是跟個人的特質與價值感有關，不會隨著時間而轉變。

我在培育各校不同社團的領導者時，也真的確實感同身受，不是所有的領導者都能走到這個境界。即便是指導到相關能力後，還是會因為個人特質，發展到一個瓶頸，或是難以跨越的鴻溝。說白了，就是跟個人格局與視野有關。

如果說得更準確一點，就是時間會檢視出一位領導者是否為願景所驅動。如蔡志忠曾說到：「一般人是超越顛峰，到顛峰就下來。匠人是到了巔峰不能下來，要一直在巔峰上，愈來愈好。」

它是一個持續，並且段精進的過程，而且是一條無止盡的道路。

我在陪同兩百多位領導者的過程中，會清楚地看到一位領導者能否成為願景領導，並不是說這位領導者多會說話，或者是在舞台上有多風光。

相對是在他失敗、失意時，或是一個人做事情時，所散發出來的感覺，這種感覺是從對方的言語、用字可以清楚的感受到。

其實在所有領導者剛上任這個職位後，都會有個人感覺的榮譽提升。對於個人發展有相對正面的影響，但同時也察覺到，會有一群人會把這種感覺膨脹太大以至於把自我放在團隊之上，把團隊給搞跨的，或者是不負責的直接離開。

但這並不能說所有人都會走偏，有些領導者在被告知後確實做出轉變，同時有些還是持續原有風格，但基本上後者所帶出來的成績，跟前者差距至少2-3倍。

更進一步觀察發現到，其背後的原因來自於，他們都把團隊放在個人之上。以及願意去做反思與調整，接納各種不同觀點。

直到後續的願景、信念與價值觀的領導上，也就是開始培育到更高階的領導技能時，差距就更加拉大。

雖然有些領導者可以培育到相對程度，但一離開這職位久了後，再次與對方接觸，就已無法感受到那種精神。

最近看到阿里、騰訊或中國星巴克對於90後的培育，以及投入到管理層的力度，真的感到心寒。因為在思維、格局與水平都讓我腦洞大開，論邏輯觀點與全球觀我都必須再精進，可以明顯感受到一種急迫感。

而我的使命就是培育、發掘與影響更多未來人才，讓他們看到他們可以，以及對於未來希望的一種可能性。

如同舒茲所帶給我的˙無論成功的定義什麼，都要懷抱希望，相信未來會和過去一樣成功，或者更甚以往。

323｜誠品時光：台灣的名片

共計 696 字 | 建議閱讀時間 2 分鐘

一首歌，需要音符
一首詩，需要想像
一個人，需要閱讀

1989，它為城市的閱讀，點燃了第一盞燈

它不僅僅是一間單純賣書的地方，更是一種生活藝術，一種全新的生活藝術的體驗。

當我們走進其中時，享受書香文化的薰陶，同時也孕育出屬於我們的文化價值，這是用錢也無法換來的。

因為你可以用錢買到香奈爾，但是買不到氣質。
你可以買到豪華別墅，卻買不到溫馨的家

這一切是誠品經過15年的賠錢，讓我們看到一個人對生命態度。

其實，那些卓越企業領導者，不是一個笨人，只是不想做太容易的事情，更多是專注做自己認為興趣，有意義，或者做一些從來沒有人用這種方式去做的事情。

吳清友說：「沒有商業，誠品不能活，沒有文化，誠品也不想活了」。

一個企業真正的價值就在於最初的理念，以及領導者的相信。

一杯咖啡，不僅是杯咖啡，還是創造人與人連結的咖啡。這是星巴克最初了理念。

一個讓你感覺不同的產品，從電腦、手機到平板，你拿著就是與眾不同，也是蘋果帶給人們最終的意義。

一本書、一個空間、一種閱讀文化，坐落在你我生活的城市中，點燃起一座城市的閱讀文化，就是誠品最初的初衷。

這一些的故事，替我們開拓了更高層次的精神文化，做出了一家24小時書店，這不只是它的特色，更是城市文化成熟的象徵。

如果城市不安全，人們不會在夜間遊晃；閱讀文化不夠成熟的城市，也不會有人在深夜選擇到書店。

可以說，是吳清友讓我們看到台灣文化的特色與能量，同時誠品帶給我們的，是一種驕傲，一張專屬台灣的名片。

從吳清友到誠品的故事，是一種尊敬，一種敬佩，也是我學習精神與超越。因為在他們的身上都有共同的影子與精神，都是為了讓每個生命都有屬於他自己的光。

322｜你怎麼看待時間，決定你成為哪種人（2）：從點到面的時間視覺化

共計 1,065 字 | 建議閱讀時間 2 分鐘

所有頂尖領導者對於時間的掌控都有一個共通點，那就是把時間可視化。所謂的可視化，代表把時間變成可以用視覺的方式來檢視。

如果要他們選擇電子錶或是指針型手錶，他們都會選擇後者指針型，因為這種手錶可以用視覺化的方式告訴我們還有多少時間，或者是再等多久。相對於電子錶僅能顯示當下的時間點。

上回提到頂尖領導者對於時間規劃都是從十年來設定，透過視覺化的方式，告訴你十年以後你要成為什麼模樣。這種方式是透過對自身的期許做為出發，進而設計出相關的遠景樣貌。

另一種方式是對於實際產出的可視覺化，例如當你要購買一棟1000萬的房子，把它畫成一棟房子的模樣，在裡面畫上一塊又一塊的磚頭，每當完成100萬的目標時，就在上面塗滿顏色，這又是把時間與目標作為視覺的呈現。

然而，對於十年性的規劃，如果只是把個人未來十年的那個點描繪清楚，而現在到十年後的過程沒有任何的著墨，還是無法發揮這種十年規劃的效果。

換句話說，要使時間成為你的朋友，變成一種助力，就需要把目標拆分，進一步描述到達的目標所需要的條件與資源。

例如，你要40歲做到總經理，你設定在35歲達到經理，30歲達到專案負責人這中間還需要跟誰認識，建立什麼能力，學習什麼領域的事物，以及怎麼做出成果都必須要一步一步地往回推到現在所要做的事情。

可以說，當設定好30年後的目標，就會回推到10後你須要達到什麼樣的樣子，為了達到10年後的樣子，這一年你需要做什麼，再回推到這一月、一周、一日，來逐步構築出這份藍圖。

同樣對於團隊的發展，願景除了讓你的團隊知道我們的樣子，還需要描繪出什麼時間點，什麼時段你的團隊要做出什麼成果。

如果一個團對只能應付眼前的現象，容易把最初你設定團隊的方向給走偏。然而要怎麼時刻知道現在的位置，有朝著你所設定的方向前進。其中的關鍵就在於停頓。

《每天最重要的2小時》中提到有效的精力運用第一要點，善用停頓點，它指的是，在完成一些階段性任務時，不是馬上進入下一個工作循環，而是停下思考，接下來什麼才是最重要的，因為所有的目標與計畫，都會被許多不確定性的因素給干擾，排除干擾、解決問題，讓潛在的因子提前排除以朝向最初的方向。

如同一句話，如果缺少了逗號，一路讀下去，就會讓注意力與理解力逐步的降低。所以，停頓點的思考，不僅是幫助你回復精力，更是讓你充分思考什麼才是現在最重要的事。

對照到團隊，什麼是團隊的停頓點？如果缺少了釐清意義與方向性的確認，你的團隊就會變成只為了完成任務，而不知道為何做些事情的初衷以及對未來究竟有什麼結果。

321｜對手偷不走的優勢（6）：團隊的營運到競爭策略

共計 1,052 字 | 建議閱讀時間 2 分鐘

團隊除了要具備基本的核心，也就是你們存在的理由，以及行為的標準，也就是什麼是你們的核心價值。

接下來，更進一步到團隊的實際產出，這就是指你的營運定義是什麼？

這個問題的答案可以非常明確地被定義出來，因為平時所做的事項、專案任務，都是在敘說著你們團隊是在做什麼？

但還有一個要點，那就是，即便你們團隊每個人都在做相同的事情，對於團隊營運的定義可能會有所不同。

所以，還是有必要確認彼此對於「什麼是團隊營運的定義？」達成一致的共識。

一般來說團隊營運的定義，是非常簡單沒有太多形容詞，例如，我們是提供電力與天然氣來服務全國的用戶；在生物科技領域以科學整合，研究、開發、生產，這一系列的過程來提供藥品。

它的定義，是幫助你與團隊達成什麼是我們在做的事情。

最後，團隊運營的定義，並不是一成不變的，因為它有可能會隨著時間，有所調整，例如，IBM在最初從電腦相關製作，之後轉型成為服務軟體的定位。Apple一開始從個人電腦發展，接著從進一步從手機、平板不斷轉變，可以發現，要使團隊持續發展，營運的核心項目，會隨著時間而有所轉變，但是對於團隊的存在的理由，以及核心價值，它是不會隨著時間而有變動。

在定義出，存在的理由、核心價值以及營運的定義後，接下來就是要具體說明，你怎麼帶領團隊贏？

這就包含團隊的策略發展，這裡所指的策略就是每一項的行為發展，是為了創造出與競爭隊的差異，或是強化自身定位，以贏得市場的份額。

要怎麼有效的定義出贏的策略，首先要先知道，為了贏我們要有多少的策略。

為了要發展出策略方向，就需要先從團隊裡知道，存在的理由，核心價值，以及營運方式，接下來就是讓團隊裡的人發想，為了達到這樣的方向，所有人可以做出什麼方案，這裡的方案包含了，定價、通路、銷售、產品、研發、人才、財務等還有更多的團隊裡各項正在做，或是可以做的事情，從而達到最初的團隊需要。

當團隊把所有的項目列出後，接下來就是把這些歸類找尋源頭，要不斷問「這是真正的源頭嗎？還是另一項清單的基本？」

讓這些類別可以清楚的說明，它包含了哪些關鍵要素。另一方面，團隊藉由這種發想，可以幫助團隊理解，哪些事情是團隊不需要做的。

然而，訂定出策略後，還必須要理解你們團隊所在產業與領域的門檻與創新性，如果門檻高、創新低，策略就可以維持較長的時間，相對於門檻低、創新高，就必須時常對策略重新做檢視。

策略訂定是為了幫助團隊知道，團隊該朝向什麼方向前進，並且這些方向能讓團隊與競爭對手做出更大差異性與自身的獨特定位。

320｜為什麼企業的事，就是大腦的事？（1）：想像力無關結果，只與你相信的程度有關

共計 1,177 字 | 建議閱讀時間 3 分鐘

諾貝爾文學獎蕭伯納曾說：「一個理智的人應該改變自己去適應環境，只有那些不理智的人，才會想去改變環境適應自己。但歷史是後一種人創造的。」

你的大腦會告訴你現在是理智或非理智，但是我們無從察覺，因為人類都是非理性的物種。但也因為非理性，才能讓你看到更不樣的自己。

例如，當你今天在踢足球時，你會不斷想像著你怎麼把球踢進球門。不管運動比賽，或是上台演講前，都一定會在大腦裡不斷想像著自己在那個時刻所綻放的身影。

許多卓越的運動家、藝術家與音樂家都有一個共通的特徵，他們擅長把他們成功的畫面給描繪出來，讓自己清楚知道，你可以。

同樣的，非理性就是讓你描繪出你可能或是可成的畫面，無關任何事實，因為你相信你可以。

美國精神科學研究中發現，當實驗者在內心想著把手指抬起來，以及有實際把手指抬起來，跟內心想像把手指抬起來，但實際手沒有任何動作。

當這兩者實驗後發現到腦波都有共同的反應區塊，但後者較為微弱，這也說明，即使我們沒有把行為表現出來，腦海中的想像，卻能幫助我們構建相對實際的反應波動。

這意味著人類需要有願景與畫面感，它提供人們他們所沒有想像到的畫面，與此同時對大腦來說，最不喜歡內在與外在的不平衡，所以會嘗試透過行為來達到所構築的願景。

如果一個概念持續在腦海裡不斷重複，就會形成深層記憶。例如研究學家發現當給猴子持續關注聲音上的變化，或者是給另一實驗組手背上的敲擊，每天一小時，持續數周後，觀察猴子的腦部發現到，當猴子在注意聲音變化的同時，大腦裡對聲音的皮層區塊有明顯的變大，同樣對於持續對猴子手背上輕敲的反應，在大腦裡對手背上的感知有明顯的增大。

《刻意練習》裡也同樣提到一個案例，要通過英國倫敦的計程車司機，必須靠大腦記住各條路線，並且知道各街道特徵與最快路徑。研究人員發現，當初有考過，跟沒有考過的計程車司機的大腦對比，考過司機的大腦的記憶區塊明顯變大，相對於，沒有考過後的司機，因為沒有繼續使用大腦區塊，跟正常人一樣的大小。

這也證明一件事，人類並非年長後大腦就不再變化，換句話說，沒有所謂老狗變不出新把戲，只有沒有持續創造新連結的人，持續同樣相同的事情。可以說，當我們的注意力集中在哪裡，大腦的連結網絡就會逐漸產生新的連結網


對於團隊而言，我們要前往哪裡，變成什麼樣的團隊，成功時的模樣，你的團隊創造出什麼特別的價值畫面，都是團隊領導者必須構築的畫面，缺少了畫面，大家不知道我們成功時的模樣，或者什麼樣的畫面才算是被定義為成功。

所以，當團隊領導者構築畫面感時，任何一點細節，過程、經歷都如同在編寫一部史詩故事，讓人們相信，我們所做的是這部史詩的未來。

同樣對個人來說，你把你的注意力投入在哪，你的腦海就會有同樣的增長。因為想像力與結果無關，只與你的相信程度有關。

如同Elon Musk 營運 SpaceX 時把錢燒光，導致他得不得不跟銀行與朋友借錢來繼續實現夢想，他說 ：「如果某件事情的重要性毋庸置疑，即使全世界都不站在你這一方，你依然得堅持下去。」

2010年，SpaceX成為一家私營公司首次成功將飛船送入低地球軌道並回收。
2012年，SpaceX成為一家私營公司首次成功將飛船送至國際太空站
2016年5月6日，SpaceX首次成功回收了執行GTO發射任務的火箭一級，實現了另一個第一。

319｜對手偷不走的優勢（5）：團隊的性格

共計 1,138字 | 建議閱讀時間 3 分鐘

價值觀對於團隊而言，就是一種行為的依據，也就是你在執行任何事情時，評斷的標準，同樣，在每個團隊中，都可以見到各種價值觀，有的是自身帶有，有的是潛在價值，而有的是團隊正努力朝向的價值。

換句話說，每個價值觀的背後，都有它的區別，《哈佛商業評論》中曾提出價值觀的類別，分別為：

核心價值
潛在價值
未來價值
基本價值

最初在團隊的形塑時期，除了會規畫願景、使命，還會包含一個重要的元素，那就是「什麼是你的團隊價值觀？」

然而，你只知道團隊要有價值觀之外，還必須要能夠辨別出，什麼是團隊的核心價值觀、基本價值觀、潛在價值觀。

如果沒有清楚的認識你的團隊價值，

核心價值：代表團隊裡最核心的根本，如同一個人的靈魂，它是不會被變動的，因為那是所有團隊最核心，也是最根本的價值。

基本價值：這意味著團隊的基本門檻，就是最低限度的基本價值觀。

潛在價值：隨著團隊發展，會漸漸形成你沒有意識到，但是對團隊來說又是不可或缺的價值觀。

未來價值：它是一種你的團隊沒有，但是你覺得你的團隊需要價值觀。

以時間的角度來看，核心價值，是團隊的根本，也是行為準則的依據，相對於基本、潛在、未來來說是可能隨時代的不同，而有所變化。

例如書中有提到一個案例說，有家航空公司裡，團隊的核心價值是「幽默」，就是在招聘時，你會不會說笑話，或者其他幽默的方式。

之前有位客戶投訴說「你們的空服員在教導我航空安全時，竟然以笑話來面對這嚴肅的事情」

當時執行長看到這封信後。沒有對員工做出指正，只會客戶回了一句「希望還能見到您。」

所謂的核心價值，如同團隊的個性，如果團隊領導者不能堅守這樣的價值，那就代表這不是團隊的核心價值，最多只能算得上基本、或是未來。

另一方面，在辨別價值觀時，常會誤把基本價值誤認為核心價值，就會發生一種情形，團隊無法建立起共同行為價值。

如同一部憲法，它是基本的核心價值，其他法式依據憲法來做描述與展開，如果把兩者的概念混為一體，會使團隊在根據價值判別時，做出不同的反應。

也有一種情況是把未來價值，當作是核心價值。它屬於團隊現階段沒有的價值觀，在團隊轉型，或者轉變下，團隊領導者就必須先做出行動，舉例證明在調整的時期，哪些是你的團隊需要進一步的行為依據。

最後，要找到團隊價值觀，就必須要從團隊裡的「人」來找尋，在團隊中的人才，他們所擁有的共同特徵與價值是什麼。

與此同時，也需要從團隊裡最難以融入，但卻有高績效的人，來分辨出個人的特質與價值依據。

最後，從這些價值中找出什麼是核心，然而，團隊除了構建核心與基本的價值關外，潛在價值與未來價值是幫助團隊創造創新的激勵因子，對於團隊領導者來說，未來的藍圖中在每個關鍵點，都需要適時對團隊價值衝擊，才能讓團隊價值觀持續成為行為指標。

318｜柯氏四級評估：學習者動機為基礎，組織人才發展為核心

共計 453 字 | 建議閱讀時間 2 分鐘

從柯氏四級評估中有個重要的概念，就是系統性的結果，必須要有前置作業，因為他不僅是對結果來進行評估，還需要從整體系統來進行科學設計。

評估如何做到有價值的地方，從柯氏四級評估裡，可以明顯區分有培訓有效不等於培訓有效果。

因為，一級和二級可以評估培訓是否有效
三級和四級可能評估培訓的效果

另一方面，對於評估的問題需要聚焦，也就是說，評估的問題不要超過五項。

從設計者與參與者的角度來看，柯氏四級評估是基於學習者的動機為基礎，以組織人才發展績效為核心的動態設計。

所以不僅是對於甲方的評估工具，更是乙方的設計邏輯。最終的主軸是圍繞在學習者的動機基礎和以及人才發展的核心來做為開展。

之前提到整體系統，在一級和二級評估更多是需要關注到學員需求基本可以實現，而三級四級評估需要組織的系統和環境配合，所以是系統持續的過程。

最後為什麼評估？並非任何學習或活動都要用到四級評估，必須從評估的問題選擇和目標的釐清來看，比如何使用評斷和評估結果來的更重要。

317｜一個父親給他的孩子最好的愛，是愛他們的母親

共計 1,110 字 | 建議閱讀時間 2 分鐘

如果爸爸沒有足夠的愛孩子的媽，同樣也無法用足夠的愛去愛他們的孩子。因孩子們都是看著他們的爸爸怎麼對待媽媽，在他們身上產生的話語、行為都將影響孩子怎麼對待其他人。

這意謂著，如果你輕忽或是不在意，就會進一步讓家庭關係影響到孩子的人際關係。因為對孩子的愛，不只在於你怎麼對孩子，還包含了爸爸怎麼對媽媽的愛。

01你的話，決定孩子未來的模樣

心理學家研究過，小孩是不會區分事實和笑話，他們會相信父母說的有關自己的話，並且將這些話變成觀念。

例如，經常被父母打擊的孩子，會變得極度自卑，常常會有自我懷疑，和否定自己的情緒。

其實，你會發現孩子的性格養成，往往來自不好好說話：

當孩子不能堅持自我，因為小時候你總是在公眾場合批評他們
當孩子不懂得尊重人，因為你總是命令他們，還不在乎他們的感受。
當孩子總是神秘不說，因為你總是愛打擊他們。
當孩子沒禮貌沒教養，這都是從父母身上學來的。

當你愈期望孩子成為什麼樣的人，其實你就是孩子最好模仿榜樣。不是你給的愈多孩子愈能成功，而是你做出了什麼，讓孩子記得他能夠成為什麼。

教養孩子的過程，從來都不可用「省事」來做為一切的起源。為了省事，必然會透過高壓的手法來強迫

換句話說，當孩子做出符合我們期望時，父母才會露出微笑，當孩子做出與他們不相符的期望，無法給予孩子微笑。容易讓孩子認為，獲得父母的讚上，就必須要懂事，而懂事的背後包含了隱忍、沉默以及恐懼。

這些來自父母的打擊，他所造成的傷害，絕對不是一個片段的養成，而是無數個壓抑，對內心的形塑產生不可抹滅的烙印。

然而，有一種方式，可以擺脫這種迴圈，哪就是你用什麼樣的語言。

02你的語言，代表了你是誰

心理學上有個概念是「語言霸凌」。這種語言上的虐待，是難以讓人察覺，不像身體上的傷害可以被清楚的看到，它是一種更深層的內心衝擊。

如果你每天待在父母時常罵人的環境裡，這種精神上的傷害，將會逐步的侵蝕孩子的內心。最終讓孩子在面對生活中任何事物時，都會以此為出發。

可以說，你的語言、話語，都有它的力量，你常用什麼樣的語言，也證明了你的心裡表徵。還有另一種情況是，這種內心表徵的缺失，會透過外在語言來逐步強化，意旨內在欠缺，所以才會不斷以此為出法。例如，當你愈缺某樣事物時，你反而會想證明你擁有那樣事物。

這兩者之間的差異在於，後者代表只想證明給外界，前者而則是對內在的證明的強化。不是說你表現出的語言就可以代表什麼，而是你先有了這樣的行為，才會有這樣的語言。

03最好的愛

為什麼要說一個父親給他的孩子最好的愛，是愛他們的母親。因為這是孩子模仿一切關係的基礎。

也就是說，一個家庭關係的好壞，取決於爸爸怎麼愛孩子的媽媽。

316｜對手偷不走的優勢（4）：團隊與人一樣，都有存在的使命

共計 2,425 字 | 建議閱讀時間 6 分鐘

你知道，人在哭的時候和祈禱時，我們都要閉著眼睛嗎？那是因為，這時的你是在用心來感受與對話。

《一平方英吋的寂靜》作者提到，所謂的寂靜可以分為兩種，一種是外在寂靜，一種是內在寂靜。外在寂靜意旨當我們在一個安靜的環境中，會開始拋開當下的枷鎖，從新與這世界連結；內在寂靜則是尊敬內在的感受，這種感受是即便你身處在喧擾的城市中，也能保有屬於自己的一片天地，更趨向於感恩知足的心境。

為什麼書店、美術展、博物館都需在一個相對安靜的空間裡，因為那是你開始進入到另一個心靈空間，打破時間、空間，沉浸在生命厚度之中。

所謂真正的寂靜，並非完全沒有聲音，而在於說，及即便外邏輯不斷叫你停止，內在的聲音卻不可忽視。

當這種內在聲音逐步放大，到多個人共享時，就是所謂團隊的願景、使命與我們為了什麼而聚在一起。

團隊除了建立基本的信任外，還有另一個卓越團隊的要點，那就是團隊透明度，要構建一個良好的透明環境，就必須從讓團隊中的每個人，擁有清楚一致共識。

也就是說，建立卓越團隊還包含了一個組織存在的意義。但是，對於團隊的共識，往往會低估團隊領導者對於共同目標認知的意涵，以及錯估了這種些微認知上的差異，會導致整個團隊走向不同的結果。

就好比蝴蝶效應一樣，當領導層的認知有些微的差異時，在階層組織一層又一層的傳遞後，容易導致認知偏離了原來的軌道。

所以，對於團隊領導者來說，必須認知到，你所傳遞的願景、使命與價值觀，是否都有共同的默契，與此同時，你又該如何找到屬於團隊存在的理由。

01存在的理由

《基業長青》中分析出那些卓越的團隊，都擁有一個清楚的目標。如同做一件事，少了為什麼做這件事情的意義，你很難有長久持續下去的動力。

因為人類是一種意義型的物種，即便對於不清楚、不理解的現象或者是事物，都會去賦予一種意義。例如，當人們遇到天災的時候，因為不知道為什麼會這樣，所以就會把這現象當作人們做錯事，老天生氣等。

同樣是賦予意義，卓越團隊是怎麼構築出他們存在的目的，答案就是「有理想性」。這種理想性，就是支撐團隊持續下去的核心。

從企業存在的理由來看，企業存在的目的，就是讓人類擁有更美好的生活。所以，它是一種創造性的理想目的，如同管理大師彼得‧杜拉克說：「企業存在的目的就是創造客戶。」

當年賈伯斯在邀請百事John Sculley到蘋果時說：「要下半輩子繼續賣糖水，還是要改變世界？」

什麼是好的「存在目的」？就在於它能讓你的員工或是顧客認同。但這並不是一次性就可以知道，而是需要一段時間打磨出來。

02普通的執行勝過完美的規劃

目的的產生，並不是追求到完美，而是先構想出藍圖後，在實踐的過程中，不斷的修正調整再升級。

愈是追求完美的解決方案，反而會讓我們錯失了搶佔市場先機。做企業如同打仗，而你為市場提供的解決方案愈快，才能持保有市場的主導優勢。

因為在互聯網的時代下，頭部效應會愈來愈明顯，各市場領域中第一名就會寡佔掉大半的市場。或許有人會提《長尾效應》中提到，那些剩餘的市場逐步積累也能夠打造出跟頭部相競爭的優勢。

事實上，從Google、facebook或Netflix原本也都奉行長尾，後來發現長尾的市場利基太小，無法撐起全球級企業。因為他們發現一個道理，如果你不把自己給競爭掉，就會被其他企業給佔去，也就是回歸自身存在的目的來重新審視。

當你專注在找尋團隊的存在意義時，並非是在區隔你與競爭對手。如果是後者的想法，只會讓你失去團隊真正的初始方向，變成配合競爭對手而生的團隊。

找尋存在價值，是為了理解自己、找尋自己、認識自己。當清楚知道我們為何存在的理想時，它就是我們存在的核心。

如果一直沒有明確團隊存在的目的，就會導致團隊成員碰到問題只看得到眼前，無法看到更長遠的未來，因為只能注視到短期的利益，卻沒有團隊長期存在的想法。

03團隊的個性

擁有了存在的理由，接下來就是怎麼做，這就包含到什麼是你團隊中的價值？

價值觀，是指引我們所有做事情的出發點，也是幫助我們找到志同道合的人，以及願意相信、認同這價值觀的客戶。

所以，價值觀它不只是你的行為指標，更是你團隊的性格。

然而，在設定價值觀的時候，最容易犯下什麼都有就是好的團隊價值，例如有個團隊說他們擁有，誠信、熱情、正直、堅忍、專業、友善、創新、負責等，這時團隊成員看到你所設定的價值時，往往也就是看過就忘記了，即便記得住，在面對顧客時，也會不知道什麼才是他們的行為指標。換句話說，價值觀要有效，有兩個方向，其一區分價值觀；其二，價值觀的有效排序。

《哈佛商業評論》中對價值觀的區分分為：核心價值、潛在價值、未來價值、基本價值。這四種價值觀的類別，就是把眾多價值觀分析，找出屬於團隊的核心價值。

價值觀的有效排序，是為了讓你的團隊在執行時，知道什麼才是我們在乎且重視。例如迪士尼樂園的員工，他們所擁有價值觀分別為：安全、禮貌、精彩表演與效率。這邊所列的前後順序，也代表在服務時的優先順序。

為什麼「安全」最受到重視？因為迪士尼知道，如果遊客來迪士尼玩，最後卻被抬著擔架離開，他們的臉上必然沒有遊玩的笑容。

當員工用禮貌來的態度來回答遊客的問題時，這時突然在某個遊樂設施傳來尖叫聲，員工知道價值觀的排序，就要馬上去遊樂設施的現場，因為那是團隊共同的「第一價值」。

總結

安藤忠雄曾說到，它所設計的建築，如同人才的培養，建築與人都有它的獨特性，沒有絕對的優劣，只有相對的特色。

建築如人，人如團隊的個性，每個團隊都有他的性格，有人會說，如果一個團隊的存在是為了賺錢，那就把邏輯給弄反了。

所有賺錢的企業，都是他們展現出特色後的結果，或者是一種手段，而非目的。

如果是目的，那麼團隊也無法走得遠。

你會想進入一個卓越團隊裡，往往是因為這個團隊讓你看到它存在的意義，或是你能夠在裡面所創造的價值。

然而，為什麼有很多團隊也有它卓越的目的，卻沒有持續發展起來，最根本的原因在於，團隊領導所展現的行為，與他所講的背道而馳。因為人們不會記得你說過什麼，他們只會記得你做過什麼。

315｜對手偷不走的優勢（3）：你知道整個團隊的目標數字嗎？

共計 2,233 字 | 建議閱讀時間 5 分鐘

《心型領導人》裡面有提到，如果只能斧頭跟錢來驅使團隊前進，那麼它只會產生短期效果，無法成為長期性的發展與進步。

從錢的激勵角度來看，如果給你100萬來打掃體育球場，確實在初期會達到激勵的效果，但時間一久這種激勵就會蕩然無存。除非你在給出200萬，才會再有新的激勵效果。

這背後的原因在於貪心的心理現象，會覺得獲得後還想要再獲得更多。這種激勵效果，最終將導致團隊成員彼此間的自私心態逐漸被放大。

同樣，對於健康團隊的基本在於良好的團隊合作，合作的基本在於信任關係的建立。也就是說，缺少了信任的領導團隊，容易導致團隊的分裂。

可以說，團隊的基礎建立在什麼地方，就可以知道一個團隊是否能夠持續與保持基業的長青。

對於卓越團隊來說，除了之前提到的信任與建設性衝突。另外還必須產生有效的行為結果，這才能算是有實際功用的團隊，接著從會議中的承諾與同儕間的支持到最後績效數字，一系列的解析健康團隊的底層邏輯：

01打破消極認同

當會議結束後，即便在會議過程中充滿了各種建設性衝突，也不一定代表會達成成果，其中有兩點：第一，會議中的「消極認同」；第二，會議結束時的再次確認。

賈伯斯曾說到：「參與會議的人，對這項會議沒有任何作用，那可以請他出去。」這說明，參與會議的人，必須提出意見，即便是認同，只有這樣才能讓每個人積極的參與其中。

反之，如果忽略了讓人發聲的過程，即便所有人表面認同，在會議後也還是會有反對、不支持的聲音，這種現象被稱為「消極認同」。

為了打破潛在的議題，團隊領導者必須肩負起這項責任，對於會議中詢問所有人的看法與建議。

很少有人會因為看法不同，而完全否定這項提議，會造成這種現象的發生，源自於你沒有讓他們的聲音被看見。

除了針對會議中的議題發掘，要讓會議結束後，每個人都清楚知道自己要做什麼，這時就必須再次確認每個人在會議結束後的行為，以及該負起的責任。

這種再次確認不僅能夠知道彼此的想法是否有達到一致的共識，也使與會者知道接下來所做的事情，跟會議中所確認的是否相符。更清楚地說，確認理念以及執行方向是否一致。

02建立相互支持文化

在健康的組織中，同儕之間的監督發揮到極大的作用，不僅是溝通上的信任，另外，大家所做的是為了更大的組織目標。

相互支持代表說，在一個群體裡，如果缺少了同儕間的相互支持或監督，就容易變成一個又一個的個體，如同一個工作小組。

要建立起健康團隊，就須從之前提到的信任關係開始。但這時有一個問題，那就是監督的角色不是由團隊領導來負責，為什麼還需要同儕來執行。

這包含二個層面：一個是時間價值性、二是行為反饋的認同度

在《領導梯隊》中就分析從一線領導到全球策略的執行長，每一個階段的轉變，時間投入的重點就會有所不同，也就是趨向於整體性的戰略。如果團隊領導持續忙於處理一些可以由其他人解決的事情，就容易讓組織的發展停滯不前。

另一方面，團隊領導者與同儕間如果針對績效來反饋，往往前者的人們比較會認同。但是，績效不足的情況下，就要回到個人的行為來看。也就是說，績效的好壞取決於我們事前的行為。

但我們卻最少把反饋放在對方的行為改善上，這是因為你會擔心當我們說出這樣的行為反饋時，對方反抗或是不認同的情緒反應。

這也是團隊裡最為珍貴的一環，然而，要能夠達到這樣的前提，就是團隊信任是否有足夠的基礎。

03一個團隊只有一個數字

如果一的團隊有和諧，卻無法產生出實質的成果，同樣是一個團隊功能失衡的狀況。

團隊的誕生就是讓一群平凡的人成就不平凡的事情，所謂的不平凡，就是達成或者是做出成果。

沒有成果的團隊只能被稱為一群人聚在一起而已。與此同時，為了要打造健康團隊，就必須要有一項明確的目標，或是數字。

這裡所指得一項就是所有人的目標，而不是各部門的數字，換句話說，成就卓越的團隊，只有一項數字目標。

書中提到一個片段，父親問孩子你們足球隊比賽怎麼樣，孩子回答說：「我們比賽輸了，可是我有盡到職責，我一個人射門得到三分，都是其他人沒有做好，才導致我們輸了這場。」

一個人獲得三分，跟一群人獲得三分，背後的出發點是不一樣。同樣，如果團隊裡每個人只注重自己部門的數字，是卻忽略了整體團隊的數字，會發生什麼樣的情況？

總結

一個好的團隊判斷有一個明顯的指標，那就是它的產出。而這邊所指的產出，是整體的產出，而不是一個點的產出。

例如，一架飛機的作用在於從A點飛到B點，這是它的目標，假如團隊的目標是把你從從A到B地處理事情，而你的目標是坐上這架飛機。你搭上了飛機，飛機也如期地飛到B 地。但是，飛機卻沒有把你放在B地，反而原路飛回A地點。

各自都有完成既有的任務，但卻沒有完成大家最終的任務。就會發生資源浪費，或者是沒有任何的結果產出。

如果每個人只是負責任的把事情完成，只是一種負責，為什麼團隊裡必須要有當責的文化，就是大家為了共同的結果負起責任。

健康的團隊裡，更助注重整體團隊的利益，遠遠大於部門的需要。網絡型組織、平行化組織或者是阿米巴組織，這些組織型態的變動，都是為了要讓每個人知道組織的最終目標，不是一個又一個的工作小組。它不再只是一群人的認識，而是要所有人的理解與認同。

《變革的基因》裡就提到，未來組織是否成功，關鍵取決於策略與組織能力。組織能力就是一切的基礎，也是最不容易被複製。

這也是《對手偷不走的優勢》在一開始就說明，一個團隊除了有戰略、行銷、財務、科技的硬實力外，還必須要保有「健康」的特質。因為這些特質才是組織能否持續創造A+的內涵。

314｜你怎麼看待時間，決定你成為哪種人（1）：你30,000天的人生

共計 1,261 字 | 建議閱讀時間 3 分鐘

90、32,850、788,400，這三組數字都代表同樣的意涵，只是單位不同。

90年=32,850天=788,400小時。可以說，你怎麼看待時間，時間也就會怎麼回報你。時間，可以讓人與人之間的差距愈來愈大，但是，這之中的隱含了一個問題，造成差距的是什麼？

《你怎麼看待時間，決定你成為哪種人》就點出，我們怎麼運用我的時間，就會決定你成為什麼樣的人。然而，對於那些成功或者傑出的人士，是怎麼看待時間。

換句話說，普通人與高手之間，就在於你是否知道，你所不知道的時間態度。
接下來透過這本書提到三個核心概念，來重新定義屬於你的時間價值觀。

01賦予事情意義

我們所使用的時間可以從兩個觀點來看，一是浪費，二是投資。當我們面對不同事情所定義的時間意義，就會讓我們產生不同的心理情緒。

例如當我們認為休閒是一種浪費時間，就會使我們對這方面的時間投入減少，相對於，當你用休閒是為了補充精力的時間投資，同樣是休閒，你可以感覺到使用時間是有意義。

與此同時，如果沒有效率的時間規劃，就意味著沒有讓每件事情賦予其意義。有就會覺得時間愈來愈不夠用，因為沒有讓時間發揮作用，更容易讓你陷入時間一直不夠的循環。

如同一個組織為什麼需要願景、使命與價值觀，如果企業的目的只是為了賺錢，那麼每家企業沒有任何的差別。只有賦予意義，才會使你知道為什麼在這家企業裡，以及我們是為了什麼意義而存在。

賦予事情在時間裡的價值，把它轉變成為一種投資，任何的時間付出，必然會有它存在的作用。

02自己的時間價值

用來衡量你的時間價值，最常見的方式就是人們願意花多少錢買你的時間。這背後就說明，我們的時間價值，源自於對他人所創造的價值。

那些是外在的價值所賦予，但是，我們往往好少去認識到你真正的時間價值。換句話說，你認為你的時間價值有多少，你就會產生不同的行為與結果。

例如，當你認為你一整年的時間價值只有1萬美元，跟你認為有10萬美元時，前者所產生的行為終將被自我認知所侷限在此，而後者會去創造該有的那份價值。

03長遠時間的願景規劃

面對很多傑出的領導者，在他們的心裡都會有一張10年20年的時間藍圖，這張藍圖清楚的寫出在什麼時候，該做什麼關鍵性的準備，以及後續的行為，要在什麼地方準備。

也就是當下所做的每一個決定，都是在為未來10年的目標所積累。

前面所提到賦予意義，就是針對這個願景規劃拆分成一個又一個的小區塊，並逐步分散到各個行動中，創造時間的價值。

總結

90年=32,850天=788,400小時，同樣用一天來看待時間會覺得很長，如果用1,440分鐘，當你把計算的時間愈畫愈小，就愈能體會到其中的差異。

時間可以是敵人，也可以是朋友，只是你怎麼看待你所使用的時間。年輕時常為會以為時間是無限的，只要有藉口，就可以偷懶。往往也因為對時間有這樣的想法導致我們錯失了身命中最珍貴的資產。同樣，只要每個選擇中，不斷向時間長河中投入，就會產生不可預知的未來。

好比《X戰警：未來昔日》裡所說：「無數的選擇決定了我們的命運。每一次選擇，每一個時刻，都是時間河流中的一個漣漪。足夠多的漣漪就可以改變河流的流向，因為未來從來不是一個定數。」

313｜對手偷不走的優勢（2）：如何打造建設性衝突？

共計 1,909 字 | 建議閱讀時間 4 分鐘

Adam Smith 於1776年所寫的《The Wealth of Nations》裡提到發揮人的效能與生產力，就必須把整個流程拆分成一個又一個的專業分工，如此，每個人在各自的專業分工領域中，不斷重複同一件事，就會加快整個生產的產量。

這是針對整體社會效益所提出的概念，同樣這套概念放到上個世紀的流水線也是同樣有效，也持續證明分工有其必要的功用，同時也產生相對應的問題，就是資訊流通的阻礙。換句話說，分工的愈專業，就愈無法理解其他人所在做的事情，這對組織來講就會內部資源不法被充分利用的可能。

《穀倉效應》就是針對這問題做出相關的說明，卻也不是說分工就是壞事，而是它所產生的附加影響。理解了分工可能帶來的影響，再從團隊的角度來看，分工對於團隊合作中必須還包含了哪些要素：

昨日在《對手偷不走的優勢》裡提到，一個健康的團隊，必須要有優秀的「團隊合作」。在這對於優秀的「團隊合作」做出了定義：對組織有共同責任，以及對團隊目標負責的一小群人。

共同責任與目標是打造團隊效能的基礎，當一個地方出現問題，不分彼此，而是為了整個組織的利益來共同解決問題。也就是組織大於部門，這也說明了為什麼是一小群人，就是為了要發揮團隊整體性，如果遇問題無法立即、迅速的解決，就代表團隊內部的溝通成本極高。接下來，更進一步解析，打造高效能的團隊合作必須有的核心。

01信任的起源

分析完優秀的團隊合作時，你怎麼實踐達到這樣的團隊。作者從之前的著作《克服團隊領導的5大障礙》裡模型來解構，一開始要建立良好團隊起始於信任。

這邊所謂的信任，不是指「可預測的行為」例如，你知道對方的能力，並且他會給你相對應的結果。這裡所謂的信任，是能夠彼此坦誠承認各自的弱點。

當你願意說：「這些我不懂」、「這部分他比較專業」、「會承認自己錯誤」、「會尋求他人的幫助」這就意味著你願意放下自我，為了團隊進步而努力。

更進一步來講，你或者是所有人都知道每個人的個性、優點與缺點，往往沒有信任，就是基於不理解，不知道對方，對方也不知道你，所以產生了隔閡，也就不知道怎麼建立起良好的合作關係。

所以在建立信任的第一原則，就是要讓彼此理解，梳理提到一個工具MBIT模型幫助每個人看到自己以及看到每個人的心理類型。

02衝突的必要性

如果沒有建立起有效的信任關係，就很難讓人說出內心的真話，特別是在會議的過程。因為在會議討論中，必然會有重要議題或是關鍵的決策要討論，勢必會產生不同的觀點與看法，這是衝突必然會產生。

首先要先建立一個觀點，團隊裡的衝突產生，有它的必要性，如果一個團對裡完全沒有衝突，那就說明這團隊有問題。不是領導太強勢，就是對於建設衝突文化的概念有偏誤。

這邊所指的衝突並不是說人際關係或是性格上的衝突，而是在參與重大議題與決策的討論中，有不同觀點或提議，與原先議題產生衝突。

表示說，領導團隊在會議的過程中，必須要讓參與者有提出看法的機會，不然就會造成一種現象，會議上看似每個人都認同沒有意見，但真正會議的決策，則是發生會議結束之後。

如果團隊領導者不知道該怎麼執行，就必須建立一個概念，有效的衝突，必須是在有「建設性的衝突」而不是「破壞性的衝突」。

兩者之間的根本差異在於，一個是對於議題有不同看法，但是背後邏輯是為了讓這議題能夠更加完善；相對於破壞性衝突，趨向於對人的性格所產生的衝突。

如同《一分鐘經理》裡所提到，在一分鐘糾正時，糾正的是針對個人對這件事情的糾正，之後還需要重新聲明這個人是好的，把事情跟個人之間做區隔。

03創造建設性衝突的三方式

領導團隊要創造有建設性衝突的環境，必須從三個層面來下手：挖掘問題、鼓勵衝突、設計規則。

挖掘問題：團隊領導者須不斷讓與會者有發表的機會，也就是讓每個人有機會說出他們的想法，缺少了讓每個人說出想法的過程，容易讓沒被浮出來的問題，變成未來的隱憂。

鼓勵衝突：即便產生不同的意見或觀點，如果只是提出沒有充分的讓每個觀點有機會辯解，還是無法產生會議的效果。所以團隊領導者可以在衝突產生時，鼓勵並支持這樣的行為，這才能讓更多的議題被浮出。

規則設計：有兩方面，第一，設計一條規則說，每個參予的人必須提出觀點，如果不出生代表不認同；第二，規範團隊領導者在會議中必須有效的讓每個都知道並且可以支持這項議題的總結確認。

然而，要做到這一點勢必要花費多出的時間，這邊就牽涉到會議議題的控制掌握與引導的技巧，但是背後還有一個基本邏輯，花在這裡的時間是浪費還是投資。

《你怎麼看待時間，決定你成為哪種人》裡面就提到一個概念，如果你認為你的時間很重要，那麼你就會覺得使用的時間，都必須有它的價值。

也就是說，沒有所謂沒意義的時間，只是我們用什麼角度來看待使用時間的價值，其中的要點在於，時間的未來性。

312｜對手偷不走的優勢（1）：你的團隊「健康」嗎？

共計 879 字 | 建議閱讀時間 2 分鐘

團隊的存在，可以讓平凡的人完成不平凡的事情。但是，並不是所有人群的分工協作都可以稱得上團隊。

如果只是所有人各自在自己的職位上完成事項，最後把各自的成果集合在一起，這頂多只能稱得上是「工作小組」。

所謂的團隊，就如同一支球隊一樣，能夠互相支援、協助並且在調動所有人只為完成目標。這兩者最大的差別在於，團隊是每個人願意多付出一點，並且為了我們共同的目標所精進。

如果只是各自完成各職務上的事項，只能算的是上是一個又一個的個體所組成的群體。

對於團隊本身，擁有好的團隊，就代表能夠基業長青嗎？在《對手偷不走的優勢》中讓我理解到，所謂成功的團隊，未必會有好的策略、行銷或科技；與此同時，他更具備「健康」的素質。

這裡所指得「健康」代表團隊溝通透明、沒有內部矛盾或者是不清楚的事情，也就是內部的健康。例如你有兩個家庭，一個家庭有非常多的資源，但是父母沒有時間照顧孩子，所以只能請教練來指導，在孩子的心裡留下一個空位；另一個家庭即便沒有太多的資源，但是父母經常的陪伴，讓孩子擁有完整且富足的心靈。

如果要你選擇，你會更願意投注在哪個孩子的未來。

同理，一個健康的組織，並不是說擁有多少資源、多強的策略規劃，如果內部的溝通協調不透明、組織鬥爭非常激烈，即便有再好的條件，也無法與一個健康且透明有效率的團隊來持續競爭。

過去，常會認為只要擁有好的競爭策略、強大的行銷計畫，以及堅強的技術，就能永保企業持續長青。

但卻忽略了另一個關鍵，那就是團隊內部的「健康」狀況。如果團隊裡無法達成良好溝通，讓資源發揮最大的效益，就如同一又一個的工作小組。

可是，即便理解團隊內部健康的層面後，還是很難用量化的指標來檢視。因為不管事行銷、策略或者技術，都可以用一定的數據指標來做為成果檢視，相對於團隊內部的狀況，卻很難用明確的指標來檢視。例如領導力、團隊合作、溝通或者是會議等。

這也是在考驗領導者的格局與視野，檢視團隊的層面，不只要關注那些可以看見的部分，也必須知道那些看不見的。往往那些看不見的因素，是決定團隊是否持續成長的關鍵。