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一切學習與發展不以成果為導向都是耍流氓。換句話說，組織花錢、花時間，投入在人才發展上，更注重行為結果的轉變，或更具體說，績效乃至營收上的成長。如果沒有看到改變，一切都將視為是無效的過程。
但對於學習這件事，必須要具備一個概念，即便是初階的知識體系，都不是一蹴可幾，可以馬上變現，它更是一個綜觀長期下來的結果。
這麼說，人才發展上的投入，是不是把資源都投入在人上，就一定要馬上有成效，又或者說，這中間的落差過程，我們更因該關注在什麼樣的角度。
如果以組織關係來看，《聯盟世代》裡提出一個概念雇傭關係，更像是一種互助的協作體，員工在組織裡工作，是為了讓他達成一個階段性的職涯目標。對於雇主的角度，更是協助與提供相對應的成長環境，並藉由對方達成目標過程，換取相對的業務營收。
從這個角度來看，就會區分出兩種學習導向，一種是以組織發展為導向，另一種是以學員角度為導向。類似於，組織是以賣產品的角度為出發，另一種是以消費者的需要為出發。
以人才發展的角度，更需要從學員自身的需求，才能使整體的學習成效更大。這麼說，從組織發展的學習為主，是否就代表成效無法達到最大化，因為那是由你所提供，而非由學習者本身的想要。
可以說，要解決組織與個人間的需求不同，需要從這兩個層面為出發點：
其一，人才職涯為導向
其二，創新式學習設計
前者是以個人為主導，後者是以組織為主導。但僅僅是單點的需求學習，是無法與組織有效對接，更無法達成組織略性的發展。
《變革基因》中有講到，一個組織未來是否成功包含兩個層面。第一，組織策略、第二，組織能力。
以第二點組織能力來看，組織能力的總和就是一家組織能夠走到什麼樣的位置，就如同個人成長的天花板，你的職涯過程，總會碰到一個過程，那個階段是你的能力極限，這時必須要有所突破，才能更進一步走向另一個高峰。
也就是說，從組織策略性的發展需求，作為未來人才學習發展的基礎，以人才選進的流程中，可以在最初選才上就可以事先說明，如同前面《聯盟世代》所提出的合作關係。
另一方面，針對學習者來說，即便是不知道，或者是不確定的需求，也就是不知道為什麼要學習此，更需要從整的學習設計的流程來逐步釐清，這部分就是由《將培訓轉化為商業結果》的學習6D為主。
其中讓學習轉向到實際的理解，也就是以「創新式學習設計」為主，就需要從《重構學習體驗》的設計角度為出發，以喚起在學習過程的實踐價值。
綜合上述的兩者來看，並非是彼此對立，而是相互支援互補的功效。讓每一個單點的成效，逐步積累成為組織策略性的人才發展需求。所以，它需要以整個人才的流程來看，在每個人才發展的階段，把組織需求與個人需求作為連接。
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