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很多時候你聽一場演講，如果你聽不懂，那有兩種可能：
一種你層次沒到
一種講者真的沒有內涵
區別這兩個最大的關鍵在於，你從講者的話語中，你自己就可以聽出他是在講歷史，還是真有其邏輯結構，而非省略結構。
如同培訓項目如果沒有實踐落地，那們，等同於是在講幹話。
《交互式培訓》對培訓上，有兩個關鍵原則：「以學員為中心」、「以績效為基礎」這兩個認知，也是對培訓設計者必須思考的點。
以「學員為中心」的概念是從：你蒐集許多專業知識資料，將其總結節對方的認為，轉換為，在工作中實際會碰到的問題，該用什麼樣的方式來面對。
從「以績效為基礎」是：把過去了解這個新方法的基礎，轉換成為如何正確應用。也就是任何行為背後都必須要具體的對應到績效的成果。
但就會出現一些問題，一但有些學習項目，是種軟性的認知，很難一時間就把當下的點在應用到，回過頭來講，所謂兩個培訓的原則，是所有手段的核心，這些手段指得是培訓、指導與教育。
可是，這會出現一種議題，如果以手段為學習基礎，那會產生什麼樣的問題，這種現象就會被稱為「學習恐慌」一但見到有任何新的學習空具、或式學習方式時，就會不斷地想嘗試新的方式，但卻忽略了學習的核心。
任何學習訊息如果只是單向的傳遞，永遠沒有辦法成為積累的一部分。學習本身的核心不再於用了什麼樣的方式，而在於你所接受的訊息能否重新轉化成為你的一部分。更具體來說，沒有經過自我思考的資訊，永遠就想流水，你想流也留不住。
那麼，要重新定義學習的架構，除了要從學習設計的角度來思考，怎麼達到學習轉換的成果，另一方面，從學習時，需要關注的學習項目來切入。
01學習時間的「質」
《BCG頂尖人才培育術》對於內部人才的培養中，除了基本的心態建立外，為了讓人才在經驗中能夠快速的成長，就必須在每個單位時間內發揮出持續成長的動力。
這一點就是在時間不變的情況下，如何增加學習的「質」。
「質」就是在說明，所有一切要成為學習動力的基礎，必須要從每個生活中的細小處去拆解、把每個你的經歷都轉換為最高成效的轉換。
舉例來說，如果有在做完一場簡報後，領導要求你把這次會議的簡報印出來，如果你只是照著這一份資料一頁不差的印好，那等於是沒有學習到。要讓每個瞬間都是學習點，就必須思考，在剛才簡報中，什麼是重要，什麼是關鍵點，它的順序如果做了那些調整彙整有效地傳達出它的意義，你就不會只是引印，而是把每一份經過你手中的資料，都能夠再次精細化。
但也有例外，並不是每家企業文化都適合，但主要提出的議題點是，如果一件事情只是成為日常的事務，不加以思索，就如同，一天和尚，敲一天鐘。
永遠只會停留在做事情上，無法成為思考全局的人才。
同樣，對於學習設計者來說，你就需要設計出如何讓人思考的關鍵點。僅是傳達訊息，永遠是對於學習者來說最大的不尊重，因為學習本身永遠不是單向的傳遞，而是要創造雙向的交流，並以保有沉澱時間來讓學習者內化省思的過程。
02學習無效的可能
《重構學習體驗》中以如何設計「以學員為中心」的設計理念中，有個培訓方案叫做「創新性培訓技術化」本質上就是以內容如何重新設計的角度，來檢視各方面對於學員的成效。從中以三個角度來切入：
內容、參與、回饋的設計概念
其一；內容的精準度
針對內容來說，任何學習內容都比須分層：必須知道、最好知道、參考資料。如果沒有做這一部分的區隔，很容易陷入一種情境，就是想把所有的東西全部都交出。
這會導致兩種情況發生，一種是時間根本不夠，另一種是學員學完後根本不知道重點是什麼。
所以，在學習設計之初，就需要針對這種情況作出內容上的篩選。什麼是必須知道。此外，除了知道外，你還要思考，知道到什麼樣的程度是僅僅是知道，還是熟悉，或是到精通。
不同的學習目標，會決定你接下來在參與的環節上，做出什麼樣的設計環節。
其二：學習環節的參與過程
在人類學習最有效的方式是90/20/8的規律，以一個概念為九十分鐘，每二十分鐘為一個學習區塊，這之中的每八分鐘，就必須做出一次參與者的引入。
這種方式是確保在學習的環節中，能夠保持學習者的學習注意，以及最大的學習效果。
其三：回饋產出的實際積累
最後是在回饋的部分，最一開始提到，任何學習沒有對應到績效成果，都是無效的學習。為了避免讓學習成為只是你講，更重要的是，你能否在培訓中直接創造實際的活動產出。
因為當學員不斷反覆參與時，就會把這項認知轉化為長期的記憶之中，這時刻已透過各小組集思廣益從一個議題來思考精進流程。又或者，以行動計劃表的方式來規劃出方案，途中，你要藉由每個人可能遇到的問題與情境，做出更為具體的描述與提出，讓討論不只是應付，而是要能創造真正的價值。
然而，有一個很大的問題點是，很多參與者真的認為在培訓中所產出的結果，就只是應付培訓，即便是上了培訓也不會對自己的績效產生出顯著的成長。
如果沒有出現這種情況，那只能證明一件事，任何培訓的成功，絕對不會只是在培訓的那一點而成功。而是在事前，事後都做好了一系列的準備，培訓只是一個階段。
03績效為王
《將培訓轉化為商業結果》就從學習者的角度來思考，每一個環節中，都如何對應到實際的績效成果。換句話說，任何環節的準備，都是為了績效成果而來，培訓、教育、學習只是達成目的的手段。
如同一開始所提到的，「以學員為中心」、「以績效為基礎」。
可以這麼說，一個成功的學習體驗，不是從學習內容來決定的，而是學習目標背後，這些學習對組織帶來哪些結果。
在《將培訓轉化為商業結果》的第一法則就強調說：績效才是真正目標。
這績效則是聚焦在未來的業務結果上。換言之，任何學習必須從目標來驅動學習設計。此外，還需要從相關利益者來做全面的學習計畫，這些利益者包含，同事、領導層等。
所以在學習設計上，僅從一點來思考，永遠只是為了培訓而培訓，無法讓獲取到的認知轉化為長期的經驗積累。這也就是為什麼需要從初期會談、理解，到檢視等階段來做為學習成效的評估階段。
但任何階段的界定，如果僅是從為評估而評估，只會讓評估本身是去公信。因為評估頁只是手段，真正重要的還是「績效」的實際結果。
04持續學習力，是現在人才的基本功
然而，所有的學習成功與否，如果僅僅是從單方面來努力，也就是學習設計者來說，這項事務只會是勞力。
因為，任何培訓的成功，或是說有產生出實際的成果，往往都不是設計出多好，而是學習者本身夠傑出。
也就是所謂的自燃型人格，你只需要創造好的環境，真正做得好的角色則是轉換成支持的一環。
這也是二十一世紀最缺的東西，人才。
人才，對於學習，永遠有高成長性。
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