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團隊裡一定會有高產出與低產出的人，如果你是團隊領導，當你看到低績效者無法準時達成目標，你會讓高績效人才來協助，低績效所產生的落差嗎？
從組織發展的角度來看，如果領導者在事後沒有去強化低績效員工的能力，以及對於高績效員工的超額付出給予激勵與肯定，容易讓你以為高績效員工，無法達成目標，所以開始一連串的訓練發展。
《組織能力的楊三角》中提到，組織能力的核心基礎，來自於內部成員的思維、能力與制度。
如果組織內部的制度難以讓每位成員，有效、明確與準確地呈現出貢獻數據化，必然會產生不公平性的可能。但也不一定說擁有明確的數據指標，就代表組織會成功，因為它含包含了能力與員工的思維。所以缺少了其中一項都會讓組織難以達到指數性的發展。
換句話說，重構學習體驗的過程中，並不是一開始就重構學習內容或學習方法，真正重要的在於問題的來源。
之前從組織需求面與潛在的真議題來找出學習的需求。而這個觀點只是從現有，與過去的時間軸來推演未來的學習需求。
如同《麥肯錫問題分析與解決技巧》對於問題區分有三種類型，一種是過往的問題；一種是現有存在的問題；第三種則是未來問題。
前兩者問題點的出發，源自於已經發生，或者是現在進行的時候。然而，還有一種學習需求是源自於未來，也就是組織未來3-5年的發展中，你的團隊位的達到那樣的成就，現在需要做什麼樣的準備。
其實，重構學習體驗的過程，要能
所以，人才發展的過程，更著眼於未來性，才是讓組織不斷超逾自我的可能。
但是，這邊就會出現一種問題，難道過往的問題就不重要嗎？或是潛在問題的可能性？
從問題本身來看，會有兩種性質：
其一：時效性
其二：替代性
有效性來說，一個問題的出現，可能只是各案，或是短期所發生的狀況，當下不知道該怎麼解決。
對於這方面的問題，以學習設計的角度來解決，更需要從共通性的角度來出發，也就是個案問題本身並不是核心主軸，真正的學習設計核心在於「通用性」，這一方面的學習體驗，不只是設計者站在用戶端來看，更要從團隊內部的角度來看，同樣一件事情，對於不同人來說，你怎麼讓每個人都有相同的共識。所以，另一個解決的方式，還需要從第一線人員的加入，打造出真正屬於第一時間體驗的情境過程。
其二，替代性
組織發展的問題，這邊重點放在過往與現在發生的問題點來看，以及從「人」與「制度」的角度來看。所謂的替代性，就是當組織不斷發展成長，過往所積累的問題，可能不是問題。
往往拖累組織不斷成長，就是內部「制度」。
歐巴馬在競選2008年美國總統時，他所提出的口號「改變」，他的核心意涵絕不僅僅是讓新的人入主白宮，更是要改造政治文化。
《美國該走的路》中歐巴馬認為過去戰略上的錯誤，例如越戰、入侵伊拉克，並不把責任歸咎於時任政府，而是整個華府既有的體制，如政黨、政客與各種意識形態所合謀的打擊。
制度的誕生，是為了要服務人民，一但思考的觀念是，人民必須先遵循制度，才會有好的發展，這就會導致，所有人為了自身利益，最終讓制度變成謀害群體的制度。
就如同一句話所說：「所有制度最初的構想都是良善的，但是，到最終你我所看到的制度，往往都不是原本所設想的那種情況。」
這之間的變化，就是組織內部「人」所醞釀出來的產物。
所以，要重構學習，內部人所看到的見解，很有可能只是過往他們所在乎的點，卻不一定是群體真正在乎的點。在意見訪談的過程中，人們往往會把自身利益相關的問題擴大化。
也就是說，如果把所有的心力都投注在解決現有與過往的問題，很有可能是一件偽命題。因為你可能只是把組織發展的現況，轉變成跟10年一樣，只是一些制度上些微的調整，但整體的獲益者與犧牲者卻因此更加固守組織或者脫離組織。
以重構學習的角度來看，要發揮他真正的效益，與其著眼於過往，放眼未來的人才發展上，所看到的問題，會是全然不同的視野。
如果以未來性的角度，你就不得不從組織策略的層面來檢視現有與未來的需求，怎麼到達，也就是說，學習設計只是組織發展中的一個環節。
從最上層一層一層解析，這就會得出一個學習設計的邏輯順序：
願景發展
組織策略
組織發展
組織職務
個人職務
個人能力
一但有了這樣的邏輯順序，你就會知道重構學習的結果，它不是一個點就結束，而是由一個又一個點串連起的個人能力地圖，而這個地圖是組織地圖的一塊拼圖，這些拼圖所組成的畫面，就是組織最終的願景畫面。
接著從實務性的學習設計來看，你所設計的學習體驗，不僅僅是學習的過程，它還要能夠包含到個人的職涯發展。
也就是說，它不是一個單一性的學習設計，而是學習者的共同參與。換句話說，即便引導者再好，學習目標、過程在落地，或是有學習回饋機制的輔導。
如果沒有喚起人員自發性的動機，學習設計的成效永遠只會停留在100%以下，要突破，還需要參與者的動機加入。
《動機單純的力量》曾提到：「人對於外在給予的激勵，或是本能的生理動能，都遠遠比不上內心最真的渴望。」
好比行銷需求辨別時，賣的都不是產品或服務本身，而是創造需要的渴望，創造需要時，就是探索個人最真的想要。
從上述來看，如果確實洛帝這麼做，在設計學習前，都必須要清楚理解或找出對方的渴望或真正想要，不僅讓是投入過高的人力成本，也會耽誤組織發展。
要解決這樣的問題，可以從兩個層面來看：
其一，團隊領導者的眼觀
其二，制度引導需求
其一，一個組織的發展格局，其實某種程度都投影出領導者的眼界與胸懷。願意讓人才發展加入到組織戰略層級的領導者，其本身認知就是清楚知道所有業績的來源，源自於組織內部的人。更具體來說，領導者對於人的重視、尊重與角色責任的觀點，會決定組發展的潛力高與否
還是會有像專制獨裁型的團隊領導，即便不重視人，還是能讓團隊發揮出超額的績效成果。也是會有這類型的存在，但對於互聯網的發展，它所釋放的是資訊的流通，這意味著，過往人才的發展會受限於組織領導者的眼界，但對於現在的人才來說，他們已經知道哪裡有更好的選擇，視野與選擇性已經不再侷限。
其二，制度引導需求
《將培訓轉化為商業結果》就以這個角度來切入，怎麼從組織發展需求，切入到業務需求進而找尋學習需求。以及在整個過程中，如何從單一點的學習，結合學習前領導者關注與課程後的學習關注。
回到最初提到高績效與低績效的貢獻度，怎麼有效準確定義彼此貢獻。其實還有另一種角度來看，未來性的引導，以及個人職涯的連結。
換句話說，低績效者，你所看到的問題，或是沒能達到成果，你怎麼處理，還自於你所處的組織文化也就是團隊領導風格決定。
然而，對於高績效者，才是你該投入，如何搭配未來組織策略的發展，提供相關的職能的能力學習構建，也是未來業績的貢獻者。但為什麼要重視高績效者，而不是一視同仁，但也難做到，因為如果你留不住人才，會有別人會留住。
但其實還是會有一個問題，會不會變成你在幫別人訓練人才，這一切就需要看團隊領導的胸懷與遠見，因為人才本身自己就會覺察得出來。
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