386｜《HR+三支柱》（1）組織效率再提升：人力資源轉型再分工

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當組織規模不斷發展壯大的同時，內部的人也逐漸變得愈來愈失控，這種所謂的失控，就是指得是在溝通與精神價值觀的失控，人一多，很容易讓團隊裡的聽不見真正重要的聲音，這也是領導者要面對的事情。

《組織能力的楊三角》中有個觀點說道，組織能力源自於團隊個人的能力，這也說明到一件事實，團隊成員的綜合能力侷限，是組織發展的侷限。

如果沒有持續讓團隊成員有持續學習與成長的空間，等同讓組織在競爭環境中，給更優秀的隊伍給超越甚至是擊垮。如同達爾文所提到：「能夠生存下來的物種，並不是那些最強壯的，也不是那些最聰明的，而是那些對變化作出快速反應的。」

最環境做出最快速變化，就已成團隊能否持續成功的關鍵。

從上面兩個層面的分析，其一，組織愈大，當初的文化精神與價值觀將難以船達；其二，個人能力的不成長與停止學習，是對個人乃至團隊持續進步的一到難以跨越的鴻溝。

這兩點也是我們再發揮「人」這個價值最重要的面向，也是人力資源部的價值創造。依據此價值鏈的串聯，從個人與組織能力來看，人力資源本身會更聚焦在三個層面：

人才：高度個人能力
文化：高度組織能力
領導力：高度個人能力與高度組織能力

換言之，人力資源的角色，或者說是部門的效益，必須回到根本，發揮人的價值，從個人到組織，以及文化制度上的相輔相成。

其實在讀這的時候也會提出個問題，有些企業本身規模就不大，就會讓人懷疑說，人力資源的發展，比不上業務績效來的實際。

這就會牽扯到一個問題，究竟是人力資源部發展出價值鏈，還是這個價值鏈是融合在業務裡。

01存在的目的

任何企業的存在都只有一個目的，那就是賺錢。沒有賺錢，連生存都過不下去的時候，有時連理智都會喪失掉。

這也說明，人力資源部的價值鏈，必須融合在業務發展鏈上。一但從各自的角度出發，衝突就會是必然存在。

是否，因為無業績或是有直接實質性的創造，就必須把主動權讓渡給其他單位。

這就會牽涉到企業文化或是說企業領導者本身的觀點與價值觀，依據前面敘述到此，基本上會延伸出兩個議題：

第一，該由誰來擔任
第二，注重層面為何者

然而，這兩個議題背後，都必須從一個核心觀點來看，那就是企業戰略。

02一般事務走向戰略布局

所有決策的行動與否，最終的決定權，往往都只留在管理層中。換言之，如果負責人沒有管理層的人員，就會變成上層說要往線上發展人才招募，而執行單位則是有自己主張要從線下來做來人招聘，彼此行動上的溝通不一致。

另一方面，任何組織的領導者，他所在乎的都是，做這件事情的效益，產出以及實際的回報，回收比率是多少時間等，都是那些最具體的產出結果。

但對於個人能力的發展與組織文化等項目都是需要時間，或是說長時間下來才會看到點成果。這邊也就是在人力資源在整個轉型上的關鍵，如何讓人看出你的價值與成果。

這也是HR三支柱基本的底層邏輯，過往都只會認為，人力資源部就是在選、育、用、留上來做職能的發展。因為會擁有這樣思考維度的人，往往都只是認為「人」的價值在於業務績效後，因而不去重視或是維持基本生存單位而已。

但近年來，隨著中國企業邁向國際市場，面對的不在只是單一市場的布局，而是全球化市場的競爭中，人才，就必然會是未來組織爭相競爭的決勝點。

可以說，人力資源的轉型與創新，已經出現一條清晰的道路，「成為企業戰略的一環」。

03分工再進化

為了要實踐落地，要成為企業戰略一環，人力資源者本身就必須要先有所成長，這邊指的成長，就是心智與思考層級的再提升。

提升前，就必須要有清晰的目標，那就是，該用什麼樣的身分成為未來所需要的角色。

人力資源管理大師戴維·尤里奇(Dave Ulrich)就曾對未來人力資源管理者需要具備的四種角色做了分析，分別是：

戰略夥伴：協助企業戰略落地
變革先鋒：組織結構、文化轉型升級
效率專家：高效率的流程與資源合作平台
員工後盾：員工忠誠與專業能力提升

如果真的能夠實踐落實做到以上四點，基本上很難有哪種人力資源管理模式，能夠把這四種角色模型都扮演好。最後所導致的結過會是，一位HR必須扮演多個角色，最終什麼角色也沒有扮演好。

所以，人力資源管理的轉型，從角色上的模型構建雖然描繪出完美的願景，但卻也是一個難以達成的夢想。

直到後來IBM基於這樣的理想與架構，逐一地把這些項目與職能開始劃分，並提出HR三支柱模型。

也就是將人力資源的部分劃分為三類型：

專家中心：協助高層與決策層制定出正確的戰略
人力資源業務夥伴：利用你所掌握的專業知識、經驗來輔助一線業務負責人對組織、團隊與人才管理。
共享服務中心：為組織提供一體化、數據化、自動化的HR平台

這三支柱都分別呼應到前面四種角色的任務分工，這也代表，在人力資源這樣的框架下，是需要有再次分工專業化的職責劃分。

如同亞當‧斯密《國富論》中提到的重要概念：「分工是促進經濟發展的必要條件。」

要提升人力資源效能，分工就是必然。但同時也會產生出一個問題：「不是所有企業都有能力可以做到這樣。」

書中所舉例的案例都是騰訊、華為、阿里巴巴等大型企業，對於中小型企業來說，存在人力資源部都可能是個甜蜜的負擔，負擔不起。

其實思考到這一直都有這疑惑在，但後來才想通一件事，即便沒有能力發展出像鵬訊、阿里、華為那些企業規模的人力資源部門。但是對企業領導者來說，如果沒有這樣的認知概念，你的企業遲早會受限於人才的能力，而有所限制。

只憑藉沒有人就招人進來的想法，沒有對企業發展做出人才布局的概念，遲早會更符合時代，透過移動互聯網的技術與人工智能的輔助，超越你過往的成功。

後續會針對三支柱下的核心概念進一步解析，並找出其他可能替代或延伸的可能性，並串聯起整個企業網絡的效益來作為解析。

總結後會發現，整個模型的升級，都有著相同的思路，如何透過人資模型的轉換，讓組織效率再提升。

要提升效率，就回到最初提到的「個人能力」與「組織能力」之間，藉由不同的層面：戰略、流程、學習發展的角度來作為逐一提升。

然而，移動互聯網的發展下，也隱藏了很多我們不知道的問題，當我們認為的效率提升，就真的是提升，又或者每個單獨個體本身都已經知道要怎麼提升自我。我們做的也許只是多做一次白工。

385｜《重構學習體驗》（4）激勵本質：相信人的潛能存在

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「世事不能說死，有些事情總值得嘗試。永不輕言放棄，前方總有希望在等待。」是在電影《放牛班的春天》的經典，任何孩子在不同的環境出生，同樣產生不同的性格與價值觀，但對於教師來說，任何孩子都有其無限的可能，會有其行為也許是家庭因素，或是生長環境所導致。如果只因為你所看到孩子就認定為孩子的性格就是如此，等同於是忽略了過程，只看結果。

如同每個來到監獄裡的人都說他沒有犯罪，因為他們都是追尋著自己所相信的事實而行動，這也意味著，當社會大眾共同認同的動機，即便是你想要反對，也會被外界的動機給打壓。但事實上，任何動機的產生，都是源自於個人的相信，正是這種相信，讓透過動機的驅使轉換成為一種名為「希望」的象徵。

也可以這麼說，當你無法看出一個人背後的希望時，你就只能創造一個環境讓對方相信希望的可能《刺激1995》 (肖申克的救贖)裡就說明了：「監獄裡的高牆實在是很有趣。剛入獄的時候，你痛恨周圍的高牆；慢慢地，你習慣了生活在其中；最終你會發現自己不得不依靠它而生存。這就是體制化。」

環境本身會塑造我們所相信的事物，也就影響著我們所有行為背後的動機，一但不曾相信的事情被實現後，人們就會稱之為「奇蹟」。然而，奇蹟的出現都是由於我們背後的所相信的反向，也就是忽略甚至是不去想的事。

這麼說，人們的動機與潛能，不追尋著自我意識，從追隨共識時，就容易導致一項現實發生，所有人都人為生存在烏托邦世界的就是虛幻，與此實際的現狀有所不同，為了追尋心中的嚮往，便會不斷地探索與做出改變。

但是，當人們認為眼前的現狀就是所謂的最終真實，那麼人們探究其改變的可能就會隨著時間，逐步的消磨殆盡。如同人們在創設民主制度的時候，認為這就是民主，但卻忽略了一件事實，如果當民主是愚昧的，那麼只是加速團結分離的開始。

這也就是那些所有英雄名人之所以有所不同，都源自於那種「差異」的產生。

有些「差異」的產生是偶然性，有些則是必然性，卻不存在絕對的觸發，因為要觸發這種個人動機的啟動，並非是你透過外在的不斷激勵所產生，而是一種內在嚮往「差異」，並使其合理化的觸發點。

01動機不是激勵就能觸發

如果只是聽了類似心靈雞湯的分享，甚至沒有給任何的湯匙，這碗湯只是虛幻的，根本維持不了你內在動能的持續。就類似於被打了雞血似，

這也是為什麼有些人聽了許多，學到許多激勵信念，仍然產生不了自我激勵。

因為事實是：你無法被人激勵。從教育者的角度來解釋的話就是：「我們無法去激勵別人」這也是所有頂尖學習設計者被須具備的基本認知。

我們無法激勵別人，如果你再否些時刻感覺自己被激勵，那麼就必須回到最初的論證來重新解釋，人們之所以相信自己被激勵，有其兩點：

其一，你所使用的激勵是不同維度的激勵
其二，當下激勵是環境給你的感覺，這種感覺背後源自於，你認為所有人也有同樣共識的假設。

前者必須從複雜度來說解釋，當孩子出生時，孩子總是不斷地問為什麼，因為這時在孩子的內心世界裡只有兩種評斷標準，一種是我接受，一種是我不接受。

如果孩子碰到與他內心世界不符的事實時，就會直接切換到我不接受的開關，進而觸發情緒的產生。

當孩子逐漸理解到世界並非是，非黑即白的選項後，還會有所謂的中間模糊地帶，這就代表孩子正在成長。

如果你不相信這世界的所有都是複雜，並且都是有大片面積的灰色地帶，那麼正也說明，你只是個巨嬰，生體雖然是成年人，但心智卻依然維持著黑白分明。

正也是有些人們可以對複雜的世界裡清晰地整理出簡單的定理，讓複雜便簡化後，人們便會依據此信念為事實的存在。如同亞當斯密對複雜的市場運作提出有一隻看不見的手在操作，或是愛因斯坦用簡單的公式來說明整套相對論。

那些把複雜化為簡單背後，源自於對這世界的好奇與想像，因為有此由內而外的動機來驅使個人不斷的研究，已使得最終所有的動機產生，是從最初的對象向的疑惑與想像開始。

當人們認為激勵有效，也只是因為你在對方的世界產生新維度的空間觀。

其實我這麼推論也會有些疑問，如果不同層級的激勵有效，為何還要說明「你無法激勵別人。」

因為這一切的假設都有一個前提，那就是被激勵者本身想要被激勵，或者相信認同激勵者所激勵的想像。

例如，如果你不想聽某一種課程內容，即便講得在生動，你也無法有被震撼到的感受。

02激勵根本來自於理由與環境

當理解到你的激勵動能是無法被別人給激勵時，就只剩下一個結論：

一切激勵來自於個人本身

換句話說，任何有效激勵的背後，其實不是你在活動中的獲得，而是你自己本身給予自己被激勵的理由。

例如，當你在做任何事情時，你總會給自己找個理由說，我為什麼要做這件事情，即便是微小的行為都算是，只是你難以察覺變成一種反射性行為，也就延伸到後來的習慣。

任何習慣的背後，也存在的最初做事情的初衷或理由，只是，有些時候你所設定的理由會隨著時間或環境的改變而有所不同。但整體來說，你還是會為你所做的事情附加某種理由的存在。

這種理由只有你自己知道。

前面有提到一個觀點，人們之所以會被激勵，源自於環境所創造的氛圍，或者說是共識，讓這項信念變成你覺得被激勵的理由，從而感覺到自己被激勵的感受。

可以說，不管事領導者、學習設計者或者是教師，當你想要藉由學習設計的過程來喚起對方的動機。本質上就是在建設你所期望的環境，而這個環境塑造的本身就是你所要給予對方的理由。

這也說明另一件事，領導者本身要想激勵他人，等於是個假命題，你真正能夠做的是塑造環境，讓對方在環境中產生存在的理由，喚起對方所認為存在團隊的動機。而這個動機往往並非是由我們最初設想的那樣，因為環境複雜性，你永遠無法知道什麼才是正確動機，即便是當事者也無從明白，即使是提出個理由，也只是對方表面上的感受，並非真實的感覺。

此外，要創造激勵環境者，必須擁有一項信念，那就是「相信人」。一但缺乏這一層邏輯，即使你設計出在好的激勵環境，或是給出多麼偉大的藍圖，你的行為與言語會幫你說明你的想法。

384｜《斯坦福商業決策課》（3）決策框架：選定最適範圍的依據

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任何決策的本質都是在解決問題，當問題定義對了，你就解決一半了。

如果你所作的決策能夠百分之百的失敗時，同時也意味著，你的決策也能夠百分之百的成功。然而，這種假設的前提是對未來的假設性都是維持現有的情況固定不變，但事實是，一切假設都是對未來的判斷，即便有邊有資料可以借鏡或參考，那都是從過往或現在的訊息來做推斷，這也說明，任何決策，都不可能百分之百的正確，這也是決策者本身的價值存在。

在閱讀本書時本身就帶著一個疑惑在，既然對於任何決策都必然存在他所付出的成本在，也就是，凡是選擇必有代價。那麼，即便擁有做好優質決策的能力與過程借鏡。對於我們來說，決策過程的優化又意味著什麼。

另一方面，決策過程必然會有所謂的誤差，或者是做出錯誤的決策，那麼，是否對於優質決策的判斷正確與否，還有它存在的意義與價值。

如果不能對以上兩個議題有清晰見解，決策過程的優化與否就無它的必要性。但是在閱讀後才理解到，這是在另一種思考維度的框架來作為基礎。

也就是說，一切決策，從我們一般日常選擇吃什麼，直至國家級的戰略決策，都有它必然存在的潛在邏輯。

而這個邏輯就是，所有優質決策的本質不是讓你逃離錯誤，而是面對所有錯誤甚至是任何最壞的架設為基礎。

一但理解了決策的本質，也就代表，一切決策都是從零開始。

01決策框架

任何決策都必然存在的它所要達到的目標，與此同時，決策過程就會從我們為什麼要做決策開始，也就是議題的探討，但僅僅是對議題的探討，沒有設定其框架，也就是議題探島的範圍，決策議題的討論就會被無限放大，反之，也可能被侷限於一個無關緊要的點上做討論。

就如同你在看一場棒球轉播，如果呈現出來的畫面一直都是整個球場的畫面，你根本無法近距離的看清楚那些關鍵時刻。相反，如果螢幕聚焦在某個球員身上，你也無法綜觀整場比賽形式。

決策框架是為了對於未來決策時，能夠有清晰的範圍，明確定義出什麼才是我們應該解決，以及什麼是當前的非必須。

如果對於決策議題的探討沒有在初期做好框架，也就在決策時很難達成一致的共識。你可以透過幾個問題來聚焦與明確決策目的：

我們正在試圖解決什麼問題？
為什麼需要做這件事情？是為達成什麼效果？
我們如何辨識我們達到所設想的成果？


從源頭來解析，並對於後續未來的成果做出共識，這在決策的先前點是非常重要的關鍵。很多決策往往不是因為決策的結果不對，而是在於在做決策之前，所有人對於要做出決策的共識沒有達成一致的想法。

從中就會出現一個問題，既然在決策前就會有不同的人來參與，這也意味著，要達成一致的共識，將會是一件非常難的事情，因為每個人都會帶有它自己觀點與自我想像正確的觀點來主導。

02觀點價值的延伸

所有決策參與者都存在著自己的價值判斷，它都是一種無意識的價值觀、性格與經驗來影響著我們的行為。

而這些正也是我們所認為正確無誤的信念，並依循與此來做為決策依據。

但是，如果真正理解會做出錯誤決策，或者是那些荒謬信念的人，他們本都有一項觀念，卻無法從自我框架中給脫離，正因為於此，所以，那些看似錯誤的決策，並不是本身就知道那是錯誤，而是我們所認為正確的事物，讓我們走向錯誤，直到我們真正看到結果時，才會恍然大悟。

如同一句話說：「傷害我們的不是我們的無知，而是我們知道的並非如此。」

可以說，一人決策的過程，勢必會出現如周哈里窗那種連我們自己也無法察覺的視角。甚至是外人也無法看到的真實。

為了解決我們決策上的誤區與信念所引導到正確的錯誤事實。就必須藉由外借來作為盲點上的突破。

具體來說就是，透過與他人分享觀點，共同制定出共同的框架，這種做法是為了強化觀點本身的多元性，更重要的是，觀點本身不是沒有誤區，而是透過各種不同觀點的連結網絡，看清楚更為全面性的決策地圖。

換句話說，以具體多元的觀點所延伸出來的決策框架，是為了後續決策網絡的建構，提供完整且相對可行的出發點。

但是所有決策必然會有兩條定理：

其一，決策是對未來不確定性的架設
其二，不確定性的架設，意味著沒有百分百的正確

也就是，一切決策即便是再好的觀點與視角，只要外界環境稍微調整一些變數，任何決策都有可能讓你走向失敗。

03決策限制

這是否說明任何決策，即便是相對正確決策，也都是不可能完整。但回到一個關鍵點上，那就是，決策的侷限性。

你對未來十年做出的決策，跟一百年後的決策，前者的決策更可能有相對正確的選擇。侷限性的條件，必須涵蓋在一定的範圍與相對成熟的關鍵點，才能形成較為準確的決策。

在決策點的局限基本上會有三層架構：

其一，基本決策供給
其二，真正決策範圍
其三，以後單獨決策項目

本質上在做決策時，必須要關注在我們最有效率的方面，也就是第二層，真正的決策範圍，因為第一是對於決策條件的給予或是限制，第三則是在正確決策後才需要去關注，甚至是不是問題的決策。

所以，在決策層次的出現，本質上是為了提升決策效率與決策準確性來作為開展。

04決策後的成長與衰退

前面有提到，任何決策本質必然存在著失敗的可能，也就相對存在成功者對應。回到最初提出的第一議題，決策本質是為了對未來可能性的全面思考。

一但出現可能性之外的選項時，你必須要有另一套系統，也就是評斷價值，當出現改變時，你的決策框架該如何改變，以及還有哪些框架式可行的？

換句話說，任何優質決策的過程，都不是單一面向的提供，而是雙向的對談。當環境出現任何變化，或是在決策後的否個時刻發現當初的架設，沒有與事實相符，這時你就必須做出調整。

可以，這邊又會有一個議題點，那就是，有些正確的決策背後一定會隱含著一定的衰退，如果只是從短期的成長來看，必然會趨向選擇即刻出現正向成長的選擇來做出決策。

這就是身為決策者本身會遇到的議題，你事前達成決策共識的時候，你需要考量什麼衝突會出現，當涉及的人愈多，你所得到的答案將會愈複雜。

然而，一但出現複雜難解的情況時，必須回到原點，就是決策框架的根本：

我們要解決什麼問題？

383｜《組織能力的楊三角》（5）對的人：關鍵人才的戰略布局

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《組織能力的楊三角》透過分解組織能力的架構，拆成「員工能力」、「員工思維」、「團隊治理」這三面向。並且針對「員工能力」的部份做了進一步分析，對於組織的能力不足時，可以藉由外聘、訓練、留才、淘汰等方式來獲取組織能力。

接下來的部份針對「留才」的議題來做進一步探討，究竟在組織內部如何留住關鍵性人才。

在書中提出四個要點：

現職的工作滿意度
未來發展空間
離開公司代價
競爭對手的待遇

以可以掌控的點來看，分別是前三者可以做操作，其實最後一點也是因為前面幾項沒有族動的動能留住員工，才會使得員工有這個選項的出現。


01

對於員工滿意度來看，在《人才吸鐵石》中以「敬業度」的角度來分析，因為你問任何一名員工，他對現有的工作滿意度如何，對方可以快速地回答。

但是滿意度本身，它是一種難以被辨識與察覺，為了讓滿意度能夠被更加具體與連結性，就必須朝向更高層的衡量指標來檢視，那就是「敬業度」。

蓋洛普Q12問題，就是一個很好的操作工具，幫助我們以系統化的角度，並且全面性理解個人與組織之間的認知，而非停留在滿意的感受之間。

留住關鍵人才的過程，滿意度就是你是否願意為組織做出付出。但是我們常常在溝通時，常常把溝通順序給顛倒過來。

《優秀到不能被忽視》裡提到，那些頂尖的優秀人才之所以能與其他人有所不同關鍵在於他的面對一件事情時的想法差異。

他們會以「我能為這件事情做出什麼貢獻？」而非從「我能從這件事情中獲得什麼？」

前者屬於付出，後者屬於獲得。但為什麼這兩種出發的思路會影響個人的滿意程度。很大的關鍵點在於，前者屬於主動性，後者則是被動。

一但理解這一層邏輯，你在與關鍵人才溝通時，能否做出貢獻，是引導話語的重要順序。

這又會有人說，如果只從能做出什麼貢獻來看，是否會喪失掉人才發展的可能性。

在《領導的行為藝術與科學》這本書中就以心理學的角度解釋一個概念，人類從出生一來就擁有強烈的創造性。

例如當你讓孩子選擇糖果與積木，往往孩子更趨向於選擇積木，因為孩子透過創造來理解這世界的過程，並且在自行創造完成後，個人的成就感也相對提升。這也是為什麼，當你自己組裝一項家具後，你會訂出比別人認為更高的價格，原因就在於你從創造的過程中獲得的成就感，而這個成就感被隱含在價格之中。

所以，滿意度的背後，其實包含了你能否讓員工知道，他所做的事情背後意義，以及創造的價值和影響力。

這也是為什麼很多產品在推出新機時，會透過產品發布會的形式來讓大家知道，一方面是向市場宣傳與行銷，另一方面也是在對團隊內部的成員來展示他們的貢獻。


02

從上述觀點基本可總結出一個核心思路，「你要留住員工，首先必須讓他認可並且願意為此付出。」

這就會牽涉到兩個層面：第一，個人需求、第二，團隊需求。

第一項的個人需求是針對個人成長發展的角度來看，而這裡又可分為兩個領域：

內在價值
外在價值

內在價值是你相信什麼，也就是你所有行為的「動機」。《動機，單純的力量》也解釋道，人們常會做出一些非理性的行為，其背後就是因為他們內在的驅動，而這些內在的驅動是有別於，生存與外部激勵的第三種力量。

《你的生命有什麼可能》進一步分析，對於個人內在的價值趨向可分為

個人興趣
價值熱愛
能力成就

以這三者的交點，就是個人的職業發展點。另一方面，這種價值如果只是個人認可，缺少外在的價值認可，頂多只能在一個小圈子裡發展。

所在在人才發展的角度，你必須從外在價值的面向與個人價值來做相結合。更說明，個人需求的開展與貢獻程度，取決於你能否創造出連結網絡，連結到組織，也就是「團隊需求」的層面。


03

對於人才會留在組織裡，基本有兩大類：第一，生存安全、第二，職涯跳板

通常對於生存安全為考量的人來說，他們所在乎的就是「成本」這個成本包含了遷移成本、轉職成本、離職成本等，也就是基於舒適圈的動能大於外部探索的動力。

對於那些擁有停滯進步的人來看，除非個人有其自覺或是被環境影響，基本上人類的生存方式必然會偏向穩定。

但這種假設只會停留一段時期，因為人類行為學強調，文明的發展愈進步，很大一部分就是來自於以挑戰與改變。

也就是說，人都喜歡冒險，你歡變化的新鮮事物，這也說明為什麼很多人的興趣是旅遊，都是同樣道理。

這就給人才發展的空間有了延伸的可能性，就是職涯發展的階段性過程。如果這方面做得好，人才對於職涯發展的選擇緩轉向從外部到內部發展的轉變。


04

對於如何留住關鍵性人才這個議題，並不只是從我們現有的需求來看，你還必須從十年的人才戰略來佈局。

換句話說，他不是一個坑，一個坑的人才發展，而是以一整個面來做全面人才布局。

這邊就會回歸到最根本議題，先選擇對的人才，所謂對的人才可以從《對手偷不走的優勢》中有提到一個優秀團隊所需要具備的基本概念。

因為一但前面對於組織概念有清晰的定義，就是組織存在的目的、使命與價值觀和主營業務的核心後。

你就能夠知道，什麼樣的人才才是我們需要的。

「先選對的人上車」這是《從A到A+》的核心觀念，即便車子開的方向錯了，只要車上的人是對的，開往哪都有可能成功。

如同一句話所說：「你可以燒毀我麼廠房、設備，但你只要有我團隊的人，我就可以再造這家企業。」

組織能力的檢核，很大一部分就來自於，關鍵人才的能力。

382｜《領導者的蛻變》（1）心智層次：領導者的心智成長4階段

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我們在衡量領導者的發展時，常會以他做過什麼，或是產出什麼來衡量。但是卻少有去關注到領導者的心智層次。依據這種視角，可以把前者劃分為水平向的知識與時間的積累，當你投入愈多資源與學習後，你對於某項領導面有顯著的提升。

然而，從領導者的心智層面來看，它就是屬於垂直面向的檢視。當我看到這概念後，也才完全明白，同樣是領導者的發展，有些人可以做得好，有些則反之，其背後的原因就在於此。

01

過去在領導者的發展上，常會從個人知識、技能與態度面來作為引導與發展。但在這本書中又開拓出新的維度，就是領導者「心智層次」。

因為即便教導同樣的認知概念，對於不同層度的人來理解，又會呈現出不同的想法。更具體來說，沒有達到相對心智就無法理解其中的意涵。這間接地導致領導者在領導團隊時的績效表現與行為反應。

例如，如果你的部屬與另外部門的經理直接繞過你來討論事情，這時你會有什麼樣的想法？

第一，感到生氣，為什麼會有這樣的行為
第二，感到不安，在談話的過程中，是不是講了些什麼
第三，理解找尋問題，什麼原因或是討論的議題

同樣一件事情，不同的人來看，就會產生出不同的想法與情緒。而這邊要先釐清一個觀點。所有人格上的表現，都不能直接對對方「貼上標籤」，因為一但有了這種想法，對於領導力的發展上，會產生嚴重的阻礙，這意味著，你的眼界格局會影響你所領導人的潛能。

在上述所分析的三種感受，都只聚焦在一件事情上，就是對於「觀看事情的解釋程度」。

例如，剛出生的小孩，這時孩子的心智只能區分「母親」與「非母親」之間的辨識。直到後來，開始慢慢從「非母親」之間辨識到更多不同的身分存在。

這時孩子的心智模式有了「成長」。而我們則不會用「學習」這兩個字，換句話說，領導力的發展過程中，是一系列的「成長」，而非「學習」。

因為只有成長，你才能用另一種視角來解釋同一件事情，如同一開始提到的問題，當你感受到生氣，會被認為是種不成熟的象徵；當你感受到不安，這是一種缺乏安全感的表現；當你試著解決，探詢問題時，你是用另一種視角來看待，而且是跳脫於個人層面。

這邊需要對「學習」、「成長」兩的自做出定義，才能清楚知道彼此之間的關係。

過去我們對於學習的解釋會來自於，這次從這本書中從新對「學習」與「成長」更為準確的解釋性，也就是「什麼是學習」「什麼是成長」。

如果只是純粹獲得知識，不斷增廣知識的邊界，那種過程就被稱為「學習」。相對於「成長」的角度，所謂的成長，是你能夠用另一種思考框架來看待同樣一件事情。

02

回到前者的觀點，如果對一件事情的判斷不能以「貼標籤」來分析，那麼需要從什麼樣的視角來解釋上述面對同一件事情，卻會出現不同的情緒反應？

這就是另一種思考模型「心智結構」。會有不同的情緒反應，都是因為個人用不同的心智結構來感受這件事。

這也就說明，人們所看到的世界，取決於個人所想像的世界。

之前讀到拉姆•查蘭所寫的《領導梯隊》中，針對不同領導階層，需要擁有不同的領導視野與能力，正說明了，領導者的成長過程，它是一段又一段的個人成長經歷，而非一次又一次的知識灌輸。

但書中只針對個人的知識、技能與態度面向來分析，卻少有從心智層次的觀點來切入，因為對於不同的成人，其心智結構也有所差異，為了嘗試把心智層次具體化，基本上可劃分為四種：

以我為尊：只能接受自己的觀點
規範為主：借助外部觀點來決斷
自主導向：不僅多角度，同時保有自己觀點
內觀自變：除了看到別人觀點，還能利用觀點來提升自我

這四種心智結構，基本上是不斷理解這世界的一個過程，也就是說，隨著對於這世界愈來愈了解，你對於理解「複雜性」的能力會有增進。

這種複雜性的增加，會讓你的思維模式不斷產生變化，如同從更高維度來看一件事情。《調適性領導》裡提到一個概念，當你參加舞會時，領導者必須要抽離出舞會，並且站在陽台上觀看整個舞會。

從舞會中抽身對於領導者來說有兩個意涵，第一，領導者必須從外部或者是更大的格局來檢視你所處的環境，這樣你才能清楚看到你平時所沒有察覺的細節。第二，你所站的「陽台位置」會決定你所看見的細節，這邊所只得「陽台」就是你的心智模式。

換句話說，當你的心智模式成長後，過去你所看到的舞會，會放大到更大富含更多細節，更是多了一種新看見。

03

心智層次的四個劃分，基本有個共通點，就是格局的拓展。從本我的自我主義到後來的以他人為主，最終的多元視角的個人觀點，對於領導者來說，即便在同一的水平下理解各知識與技巧。但是一但心智層次侷限於個人主義，你的所有能力都只個人，而非團隊。

相對於內觀自變者來說，所有的知識與技巧，是會因為他所處的垂直心智高度而有所發揮。

從中你也會得出一個事實，那就是：「對於領導者的好壞辨識，不再於對方擁有多少的知識、技巧與經驗，而在於領導者本身所處的心智層次。」

通常辨識領導者心智層次的方式，你可以從對方的話語中可略知一二，如同最初所提到的問題，面對同樣的情況，會有三種情緒反應，而這些反應也說明某些特徵。

然而，一但理解這一概念後，很容易陷入另一種陷阱，那就是貼標籤與只為追求高層次為目標。領導者本身要有其概念，但又不能被此概念給限制，因為最容易犯下的錯誤是，為了省力而標籤。同時是喪失了可能性，但有時又會太主觀。

所以，對於領導者來說，心智層次的提升，是個人主觀的成長。同樣，對於團隊成員來說也是一樣的概念，你的責任則是引導看到其主觀的看見。

381｜《人才吸鐵石》（2）品牌一致性：雇主品牌與市場品牌的求同存異，共同進步

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雇主品牌的核心來自於企業文化與價值觀，同樣對於品牌行銷的基本，同樣是來自於企業的文化與價值觀，可以說，雇主品牌與市場品牌都圍繞在企業品牌的框架下。

一但理解了這一層邏輯，品牌溝通的流程，同樣可對照到雇主品牌的流程中。更加說明，市場行銷與人力資源有其相同的價值鏈。

Linkedin在《2016年招聘趨勢報告》中提到，41%團隊會與其他部門共同建設雇主品牌，其中與市場行銷部門合作的比例最高，達到43%。

從BMW、滴滴、麗斯卡爾頓、麥當勞、星巴克等企業中的HR部門，都有一項清楚的認知，那就是把公司文化、價值觀和職位行銷給潛在的候選人。

這意味著，因為「雇主品牌」的概念被提出後，HR與市場行銷部門有更多的合作必須要點，兩這是相輔相成的合作網絡。

首先從HR部門的角度來看，在校園徵才的過程中，不只是由人資部門來解說，很多企業都聯合市場行銷部門人員對企業品牌來講解，這種方式除了讓潛在人才可以知道企業的文化與價值，也同時了解企業的產品。

但這邊會出現一個問題，一但在朝聘的過程中，只專注在產品的行銷上，很有可能走向另一種極端，那就是變成一場產品發布，而掩蓋掉人才招聘的實際效用。

這就點出一個關鍵的問題，該怎麼與潛在人才做「正確的溝通」。而不是讓人們感覺到你是為了推銷而推銷，進而把雇主品牌的價值給稀釋掉。

01行銷模型

通常市場行銷流程分為五個階段，分別為：

品牌認知
考慮
偏好
購買
回購

這是以行銷部門角度來對市場用戶的溝通模式，套用到雇主品牌的行銷概念下，就對比成以下的流程：

雇主品牌認知
考慮職位
申請職位
入職
員工保留

接下來從這五階段來分析階段具體的行為操作：

02認知，排除一切干擾下的抉擇

如果沒聽過某個品牌，往往你最相信的會是裡面的員工，你會覺得，員工所說出來的話，等於雇主品牌的事實，而非眼前所看到的畫面。

換句話說，員工就是公司的代言人

他們就是雇主品牌積累的最佳代言，如果我們要應聘一家企業常會上網找尋曾待過該公司的員工，聽取其觀點。也就是說，雇主品牌的形象，很有可能透過網路而失控。

同樣，擁有正向的事蹟也會被流傳下去，但是最糟糕的是，即便碰到了有人惡意攻擊雇主品牌，我們卻一無所知，甚至是不知道在哪個地方發生的。

所以，一切的發展必須回到源頭，這邊只得源頭分為兩部分：

其一，朝聘說明：人才導入的階段
其二，企業初始：回歸初衷

第一項人才導入時的說明，是為了說明而說明，即便後續有狀況，也無法避免，但是在最初的觀念建構是必不可少的環節。

其二，回歸初衷，任何企業的發展，都不會一路順暢下去，即使面臨到外在聲勢，你能做的就是「實事求是」。理解組織存在的理由、使命。

換句話說，要解決一項問題，有時，並不是解決你所看到的問題，因為當下問題本身只是事實。愈聚焦於當下，更有可能陷入無解循環。

唯一打破循環的辦法，就是實事求是，多一些結果導向，少一些價值判斷，求同存異，共同進步。

03功能性與情感性的品牌強化

當人們知道有這個雇主品牌時，接下來就是給予你的價值點。在市場行銷的部分，通常會把品牌的收益區分為兩種：功能性、情感性。

所謂的功能性是，你實際可以得到的是什麼，透過這個品牌你獲得什麼樣實質性的問題解決。

對於雇主品牌來講，功能性價值並不可少，例如，你所提供的工作環境、設備與薪資都被視為功能性價值。

從情感面來看，這會包含兩個層次：

其一，社會歸屬感
其二，個人感受

非理性是人類的常態，這也是《動機》這本書中提到，沒有所謂的正確理性獎勵，除非那些獎勵出現在我們理性的情況下。

換句話說，情感的因素遠遠超越於理性驅動力量。基於這樣的原則，你怎麼與你的潛在人才之間，串聯起獨特的關係，就是你能否在雇主品牌的行銷中，佔有領先優勢。

一但情感關係連結後，就會形成一種社會歸屬感，人們會相信他們是屬於某一類人，甚至是產生出獨特的個人情感，也就是優越感。這種關係一但建立酒很難打破。

同樣，回到企業內部，員工與企業之間的連結同等重要，因為現有或是離職員工都是雇主品牌的代言人。

從《動機，單純的力量》中解釋道，除了薪酬外還有更內在的驅動，呼應到個人對企業的敬業度，它的底層邏輯就是「價值觀」與「使命感」。回推到個人層面的連結，就是在工作本身就是動能，認為工作室有意義，有挑戰性與個人成長的發展一環。

這些潛在的情感因素，都要回歸到最基本的個人價值層面來檢視，是什麼驅動一個人的行為，或是說個人的社會價值、心理需求來連結到企業的給予與環境支持。

04聯盟關係

《聯盟世代》中提到一個重要概念，那就是離職員工俱樂部。離開企業，並不代表沒有任何關係，而是一階段的象徵。但對於企業來說，人才的離開未必是離開，只要有規劃、有規律的發展離職員工的連結網絡，對於企業來講，只有加分沒有減分。

因為離職員工依然有一個身分在，那就是「品牌代言人」，而人們往往更相信這群人，離職員工俱樂部的概念，並不是把所有人聚再一起就好，而是一種雙向的互惠關係。亦即離開了企業，依據期代言與擁護程度來做相互的激勵與共給。

但這邊有一個觀念要釐清，那就是別為了爭取外在福利，而忽略了內在的貢獻。因為企業的業績與獲利，還是取決於內部人才的努力。

05

前面一章強調雇主品牌與市場品牌的差異，但追朔到核心，彼此都是圍繞在同一個框架下，那就是「企業存在的核心價值」。雖然行為與操作方式不同，但是根本的價值觀都是從品牌基因來出發。

進而發展出要吸引保留什麼樣的人才，或是對消費者說明為什麼要購買你的產品或服務。

這也不就說明，雇主品牌的重視，一方面會強化員工對於企業的敬業度，另一方面會更加準確的找到你的目標人才。因此找尋出現有組織中，最有價值的貢獻者，詢問並了解其身上的獨特價值，因為這些個人價值正式企業品牌的DNA。

380｜《動機，單純的力量》（1）激勵幻想：激勵背後的潛在限制

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牛頓第一定理：解釋道靜者恆靜，動者恆動。同樣對於人類行為的激勵來，只要我講理某種行為，這種行為就會愈來愈多，被更加強化。相對於，當你懲罰某種行為，這種行為就會減少。但這種行為假設是有前提的，這個前提是「人都是理性的」。如果不是那就代表，激勵本身並非一鏡到底，它還有其他的潛在條件。

《思考快與慢》作者丹尼爾·康納曼在獲得諾貝爾經濟學獎時指出：「人類對自我經濟利益並不總是理性的計算者，而各關係人也不見得會討價還價，直到得出一個能讓財富最大的結果為止。」

換句話說，我們對於經濟面太過強調、對於人性面嚴重不足。常常會認為超級理性是人類腦袋的事實，但實際情況則是，它只是幫助我們解說的虛構過程。

《誰說人是理性的》說道一個概念，提供外在誘因的基本前提是：人類永遠
會對這些誘因做出理性回應。

可是真實情況，這些誘因偶爾無效，甚至常常無效。這就是你常會聽到，有些人放棄高薪，去做一份低薪的工作。因為這一切的背後，都不是我們人類理性的選擇，源自於我們內心裡的另一種聲音。

同樣在經濟學中有句話說：「就一切經濟行為而言，內在激勵的重要性舉足輕重。要說人類僅靠或是主要靠外在誘因才能得到激勵，就無法產生現有的文明。」

從反面來看，是否激勵因素反而會抑制行為的創造性與積極性。這就是關鍵議題。


01

在英國的有錢紳士，常常會在夏天駕著馬車來回奔走二、三十哩。因為他們覺得非常風光，如果這時你給這些紳士錢，要他們把這項行為變成一種工作，他們就會拒絕做這件事情。

如果你喜歡的事情，被賦予價格，那麼你所感受到的價值，會隨著你所得到的價格給掩蓋掉。

獎勵，反而會扼殺掉你對於一件行為的動力。

這麼說，所有的獎勵都是錯誤的嗎？不是這麼說，更準確來說，為了讓你達到某個目標而祭出的激勵措施，反而侷限了行為發展的可能。

也就是說，所有的激勵，基本上都是一種侷限指標。

有一項實驗讓孩子分三組來畫畫，第一組是只要畫畫就會得到獎勵
第二組是意外得到獎勵，第三組是無獎勵。

實驗結果發現，那些已經知道獎勵的小孩，對於畫畫反而顯得意興闌珊，並沒有多餘時間投入。對於第二第三組來說則是顯示出相同的結果，都是興致勃勃。

當玩耍變成工作，變成一種給予性的激勵時，就變成為了激勵而行為。這代表「論功行賞論」是否是激勵團隊最佳的方式，還是成為一兩位少數激勵的行為方式，而犧牲掉大半人的潛力發展。

02

捐血活動一定沒有錢的激勵行為，因為一但以用錢來做為行為驅動，就會出現兩種解釋，第一，為了捐血而捐血的人，反而會多了一到外在眼光來看自己的行為，他們會認為我捐血，是因為錢而去捐。

第二，對於捐血本身的內在驅動，轉變成外在的價格，就澆熄了原有的動力驅動。

當一項行為被設定目標，對於目標達成有相對的激勵行為時，你沒有辦法知道這些行為是為了自己還是為了別人，最終成為只要達成目標而達成目標。

但是，相對於那些達成目標，或者是超過目標的人來講，目標的獎勵絕對不是絕對的行為驅動，一定包含了內在驅動的潛在因素。

這就會點出兩個問題：

其一，為了激勵而設定目標，跟為了目標而設定的激勵，哪一種才是有效的激勵邏輯？
其二，目標本身是否侷限，如何創造超越目標成效的激勵？


03

第一問題是從你有功勞，你就會得到獎勵。但需要在更深一層分析，所謂的行為激勵，是指那些行為上的激勵。

如果是單一性重複性高的行為，這種激勵方式是否有效。可以說，激勵有其必要，但怎麼激勵才是關鍵。

也就是激勵本身需要有附帶性，條件性，為了達到這個績效目標，這種單一性重複性高的行為，你的條件式激勵，就是讓對方允諾。

這就延伸到前面提到的第二個問題，目標本身是否有侷限，答案是肯定的。因為當你達到激勵目標的同時，也就是你所能承諾的最高標準。無法超越但也沒有做到不好。

所以，條件式激勵的方法，主要適用在單一性重複性高的行為上。這也是為什麼那些單一枯燥的工作，需要用高薪來吸引人做事情，因為價錢本身就已經對換掉個人做這件事情的價值度。

另外，條件式激勵的目標設定，除了基本的行為，你必須附加意義，也就是達成這件事情的使命。以及在達成行為的方式，因為這些是基本行為上的附加意義行為。

當對方擁有愈多的自主行為時，這種附加條件本身就是一種激勵。

04

以目標為主的激勵，你需要有基本的激勵

當基本的激勵以構建，你會發現一件事，上述的激勵都只會讓人的目光變得愈來愈短視，也就是只見到眼前的激勵目標，卻忽略了長期性的價值發展。

為了解決這激勵行為所造成的短視，可以從兩個面向來著手：

其一，個人職涯發展的連結
第二，激勵效果的額外疊加

個人職涯發展上則是從人才導入到人才融合的階段裡，依據人才發展的各階段做出相對應的人才任務與意義賦予。

第二，對於領導者而言，另一種方式就是激勵效果的疊加。這種激勵是在完成事情後的意外獎勵。換句話說，它的核心精神在於「讓人意想不到」。只有這樣才能讓人在達成目標後，會有不確定行為的發生，因為這些不確定超乎期望的行為，是因為你超乎期待的激勵行為所啟發。

從前面的條件式激勵，轉化為既然式的方式，例如，既然已經完成了什麼，那麼我們就去慶祝什麼等。

這種激勵方式也適用於非規律性的事務。但這種發非期待下的激勵，必須有兩個原則：

其一，納入非實質性的獎勵
其二，提供有用的資訊

前者可以是正面回饋的方式，來做為激勵因子。以及當你提供有效資訊的同時，是在為團隊提供另一種達成目標的方式，甚至是超越當下的困境方法。

05

激勵的作用並非完全無效，而是在激勵的過程中，它是一種支持，以及是有價值的。也就是物質上的激勵，只是你認為的獎勵，對於得到獎勵者來說，有可能這種獎勵反而沒效，甚至是種處罰。

所以，何謂有效的激勵，是構建在期望之上的激勵才是有效的激勵。例如，什麼叫做好的服務，就是做出讓顧客都沒想到，並且對他們來說「有價值」的服務，才是口碑開始。

相對於，你給的激勵，不是讓對方有繼續下去的行為，而是要知道「正確激勵」行為背後的創造性。

如果把激勵當成全部，認為只要給出激勵，必並且設定目標，人們就會為了激勵而達到目標，這種架設是激勵對於理性思考下才有用。

但是，人的行為是非理性的，你需要找到那些讓他們做出，非理性行為背後的原動力，因為那些才是人們活著的原動力。

人們是因為看到目標後，就會有自我驅動行為，因為目標本身就是激勵，一但把激勵當成主體，反而是澆熄了創造性。激勵在其中的做事是喚起意義，與支持的效用。並非主體。因為真正的主體來自於個人的願意行為，也就是潛意識下的認同與期待達成的想法。

379｜《ATD人才管理手冊》（3）團隊凝聚力：組織敬業文化的構建

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隨著全球經濟的不確定性，經歷過衰退期的員工或離職員工的心中，都開始出現共同的想法，不再遵循由雇主來主導的職涯路線，轉而更注重在個人的職涯管理上，從被動轉為主動過程。另一方面，一些被迫離職者才發現，離開了企業，就真的無法再存活下去。

這也說明一個真理：一個人的能力，在於他離開組織之後。

《100歲的人生戰略》中提到，現在人的生命被延長後，生命將可以被更多重的疊加。這代表，你已退休為職涯目標，很有可能在你退休後，還有三四十年的時間是空白的，你的能力將會是能否生存的關鍵，更具體來說是你學習與適應的能力。

同時，對企業來說，怎麼留住人就成了至關重要的議題。因為，一但留不住人才，代表你無法開展業務，就連能否讓利潤達到公司的生存底線，將會成為一大問題。

對於組織運營者來講，你怎麼留住人？就必須先從「如何讓員工願意在這企業？」來看。

這就是所謂的「敬業度」

《2015全球人力資本趨勢》報告中顯示，員工敬業度已成為公司高管最關切的第二名問題，僅次於組織文化。《2015首席執行官挑戰》中也顯示，提升員工敬業度是人力資本挑戰中關鍵議題。

從如何留住員工，進一步到願意留在組織，再到你如何提高員工敬業度。所有的問題，都直指向一個原點：組織文化。

更準確來說，「組織的敬業文化」。

01

首先對於「文化」的定義包含了：價值觀、信念和行為方式的整套系統。它不僅會影響組織內部的工作模式，也是組織獨特價值的關鍵點。

這也說明，文化的建成從你怎麼設計獎勵與懲罰機制等，所有有意識的行為規範與傳播有關。

接下來從「敬業」角度來看，員工的敬業程度，來自於五個面向：

工作意義
職涯成長
管理制度
領導信任
工作環境

前兩者為個人層面，能否讓對方理解現在所做的事情，並能夠知道未來的個人發展。

管理制度與領導信任，來自於領導層對於組織的溝通層面，需要從戰略層級到個人領導力的發展來展現出可信賴與值得追隨的過程。

最後的工作環境則是雙向的構建，對於擁有高度「敬業度」的環境，則偏向於是否有活力或是積極向上的氛圍。

綜觀上述，能否讓員工擁有強烈的敬業度，還有更深一層的觀念，那就是「價值觀」與「使命感」。

所有的敬業項目的開展，都源自於這兩者，如果擁有清晰的價值觀與強烈的使命感。組織內度的人會由內而外，清楚的知道現在所做的事情是為了什麼。

然而，即便有上述這兩者的核心觀念，也未必有強烈的敬業感。就需要回到五個面向來逐一開展，也就是連結到員工個人和績效，來結合戰略上的支持。

這就是整套敬業文化的核心邏輯，一但擁有個人到績效連結，進一步推動環境對於目標的氛圍。可以說，個人對於工作的熱愛，從工作本身與意義和相處的人，來共同塑造的敬業文化。

02

回歸到落地實踐面，怎麼構建起敬業文化

總體可分為三階段：

第一階段：戰略與組織
第二階段：領導與制度
第三階段：評估與呈現

第一階段：戰略與組織的核心就是把「敬業戰略」與「業務戰略」的一致性。也就是說，敬業度必須與業務目標連結在一起。

這也說明，這不是一項單獨的指標，或一次性的檢核，它是連結到各個相關利益者從員工到客戶與財務面的各點串聯。之前說道敬業文化的基本邏輯來自，價值觀與使命感，也就是把敬業度結合到組織層面的價值觀與使命感中，以此為核心信念。

這是一階段要做的就是不斷敘述，強化信念，即便是一點小改變，放大到組織後，都有可能變成另一種解釋。所以你必須不斷確保，每個人對於敬業度的信念擁有一致性相信。

第二階段：領導與制度

如果沒有領導層的支持，在溝通上就無法有連貫性，也就會變成各說各話，這對於敬業的實踐變成困難。

所以，溝通就成了文化的發酵者，這個溝通不是局部性，而是整體全面性開展的對話，是一個雙向性的過程。

這代表，溝通需要從上而下來主導敬業文化，讓任何正式或非正式的場合，都傳遞一致性的信念，此外，為了更加具體，組織可透過標誌性事件與故事來讓敬業文化變得更清晰。

與此同時，有兩個層面不去注意，就會導致溝通失敗：一個上層的溝通心態、一個是組織制度的契合與否。

對於溝通的過程中，往往會認為只要講對方需要理解的就好，也就是沒有必要的時候，可以不必提及。

但是，必要的時候溝通可能是種挑戰，你無法知道對方的解讀與否，因為任何時機點都是敬業文化建立個契機，領導者的責任也就在於此。

其二，如果制度本身不支持敬業文化的生成，那麼就無法與業務戰略連結起來，這也說明敬業文化的構建，並非是一個點的項目，而是通盤整體性的策略，以及你能否清楚把戰略解釋清楚與任何可能阻礙地化解。

如果對敬業度與業務績效的連結是模糊的，就無法清楚聚焦什麼才是重要的因子，什麼才是主要的挑戰，這些挑戰未必要解決，而是合作的過程。

第三階段：評估與呈現

如果敬業文化沒有辦法衡量，等於不知道現有狀況與改善的方向，所以，怎麼衡量，衡量什麼會決定敬業文化的價值。

可以說，沒有清晰的目標與後續的跟進改善，敬業文化的開展講會成為一種負擔。

清晰定義會是整套系統後半的關鍵因素，這個清晰面試包含了整個組織，也就是從整體來回推單一項目開展，對於整體性就是敬業戰略與業務戰略的連結。

細分到敬業的五層面，也就是個人職涯與工作意義賦予的參與度，依據各階段段來做分析，從人才導入到融合階段來檢視，可以獲得全面與各階段的敬業度。

但很重要一點，為了敬業而開展敬業，只會導致項目最終的失敗，換句話說，敬業項目的開展必須在事前有共識的期許，以及負責承擔者。

另一方面就是對敬業發展的忽略，這邊指的忽略是對於那些能影響組織業績的敬業度工作上，沒有足夠的追蹤與標準的衡量現有成就的指標。

總體來看，在呈現方面，不是單一面向的溝通或是一次性的到位，而是過程的嘗試。從第一階段的基礎是從整體戰略來連結業務，到呈現階段為了要實現與業務的結果，基本是數據，還要有反饋，也就是確保提升績效的過程，不犧牲掉工作質量與滿意與敬業文化再造的過程。

03

組織忠誠度這議題，已從被動轉向主動，也就是雇傭之間都開始意識到這件事情的意義，個人對於未來職涯的重視，以及組織留才的想法，必須從新回到組織聚合的基本，也就是價值觀與使命感。

這也說明，未來優秀的人才不是因為工作來選擇，還包含了工作意義與組織品牌的附加意義，這些都隱含著員工的敬業想法。

你能否看到敬業文化的重要性，就是你對於「人」價值觀點，組織是由人所組成，進而生成「文化」。一但戰略層缺少了文化戰略，內部人才勢必會被更高強度的組織文化給吸走。

敬業度的開展，一部分也是代表著雇主品牌，都是一整套系統，因為你有了敬業文化，雇主品牌度也會跟著提升它的形象。

敬業度本身是對於人潛在的動能探詢，找尋到擁有相符的認知與信念，才是敬業度對於人的吸引。

敬業度，就是個人相信什麼、認同什麼的共同信念。

378｜交流，菁英教育的本質

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動機本身會決定我們的行為，為了驅動行為，你必須賦予你做的事情某種意義，這就是內驅力的核心觀點。例如，當很多平台都推出免費的課程網站如MOOC等。但是這些平台推出後至今，你還沒有聽到大量的人通過這平台出現改變，也就是說，實現教育改變命運的理想，一個也沒有。

這就會有兩個議題，如果平台本身提供免費，及時，可以隨時隨地上課，那麼從一開始聽課到最後結束，有多少人完成？

很多人一開始聽只是因為好奇，湊個熱鬧，更多的是聽了一部分後，就不再繼續聽下去，也更難完整的做到從一開始到結束的聽完，即便有，也為數不多，大約有80%人在最初就停了。因為有部分會認為看書更有效果，而這塊指示取代了看書本身。

總體來講，只要把課程放到平台上，就能完成課程，這件事情本身是被炒熱的結果，它並未達到對於全民教育水平提升貢獻，也沒有達到當初的設想目標。

這期今周刊的主題就提到台灣未來人口減少，依據現在的行為持續發展，在8年後會迎來「人口斷崖」，就是人口開始邁向負成長，另外對於教育、社福也會在10年後成為一種壓力與負擔。可以說，能上學的人愈來愈少，又要面對，高齡化人口的負擔。

能否生存下去必然成為問題，這也說明，依據現有的認知與知識框架，是沒有辦法有任何的生存能力，這時「知識」的獲取與交流，會成為未來能否存活的必備條件。這就會導致學習資源更聚焦於頭部，也就是頂級學習資源，延伸出的議題不是能不能上學，而是能不能上最好的學校。

沒有人會因為MOOC解決了學習問題，就不去上好的大學。以及通過這種再現學習的方式，也無法獲得如哈佛同樣的教育水準。因為它只講概念，缺少了「環境」。

這種「環境」不是你在家就能獲得，而是要與教師直接的交流，是即時，以及大量的外在訊息才能準確抓住你的議題點。另一方面，就是學員本身，這些都是MOOC無法做到的。

很多美國菁英大學反而不再看中成績，而更在乎的是你的出席率。原因在於，把最優秀的人聚集起來，只有優秀人才會有更傑出的交流碰撞與思想、人脈上的連結。

在《流血的仕途︰李斯與秦帝國》中提到一個故事，當時李斯到茅廁時，看到裡面的老鼠直接逃跑。這時的李斯就想到，對比在糧倉看到的老鼠，在裡面嬉戲玩鬧，同樣是老鼠，對於身在茅廁的老鼠與身處在糧倉的老鼠，為什麼會有如此差別。

就是「環境」，人和人的差別其中就是環境的因素，於是辭掉工作跑去找荀子學習以法治天下，學習帝王術，以及後來到秦國的發展。又如同上世紀的亨利‧福特，如果他不是出身在底特律，也無法造就T型汽車的傳奇。

你會發現，即便提供了MOOC這樣的平台，也很難產生對教育的影響，或者說是加深了階層分化的可能。因為現在的教育已經不是你找不找得到學習資源，而是你有沒有要學習，很多人連最基本想學習的想法也沒有。

最具體的例子，如果對於不想學習的人來說，即便你花錢請他去聽哈佛、MIT的課程，對方未必會去聽。

相對的，這那些想要追求更好的學習資源，或是上更好學校的人，絕對不會因為有了MOOC，為了省錢而放棄去高等教育學習。

換句話說，有沒有移動、免費的平台課程，不會造成學習資源更公平，相反，可能加深更大的社會分層，對於學習渴望的人，MOOC只是選項，不是唯一。

因為學習知識很容易，但學習整套思想很難，後者就是所謂的「智慧」

可以說，菁英教育的本質，不是工具的進步，而是最本質上的交流。

377｜《活下去，是最大的動力》失去人性，失去很多；失去獸性，失去一切

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「失去人性，失去很多；失去獸性，失去一切。」如果讀過《三體》的人對這一句話一定不陌生。所謂的人性，都來自獸性的基礎，沒有獸性，連人性的發展機會也沒有。

一但人類面臨到生存危機，生存便會是唯一的手段。換句話說，道德，並非所有生物都會有，當生物生存的危害降低後，才會有道德思想產生。

如同馬斯洛提人類需求裡的最底層，就是確保生存為一切的基礎，一但連生存都有困難，或者說面臨生命的危害時。你的求生本能，是讓你維持下去的唯一基礎。不論是個人、企業，甚至是國家，都是一樣，只是對於生存認知水平不同，就會有不同的生存本能，這就是生存的獸性。當生存無虞後，才有可能有心思想、新觀念、追求更高尚的人性道德。

可以說，獸性是因，人性是果。

對於企業來講，生存，是唯一的選項，也是必然的結果。如果沒有獸性的生存動力，遲早會被市場給淘汰。

那些存活下來的企業，才會開始朝向生存之外的面向發展，例如人本主義、社會企業等，然而，把因果關係給反過來，那麼即使企業的初始是好的，還是無法持續的走下去。

資本市場裡，你的資本就是你的實力，你創造資本的能力，就是對市場的影響力。也可以說，無法在市場創造對等價值，連生存都有可能是問題，除非，你能夠在你的組織裡，喚起那些獸性的生存本能。

01成就背後

華為，這家企業根據《財星》（Fortune）的預估，在2013的年營收將達到349億美金，超過愛立信的336億，成為全球通信產業龍頭。但它是一家百分之百的中國民營企業，也是《財星》世界五百強企業中唯一一家沒有上市的公司。

它的營收，七成來自海外，比聯想集團的四成二還要高。《經濟學人》指出，華為在150多個國家擁有500多名客戶，超過10億人每天使用華為的設備在通信。即使4G技術領先的歐洲，華為也有超過一半的市占率。

當過去的通訊產業巨擘：摩托羅拉、阿爾卡特朗訊、諾基亞西門子等都面臨衰退危機時，華為卻在過去十年間年年成長。

《經濟學人》稱它是：「歐美跨國公司的災難」
《時代》雜誌稱它是：「所有電信產業巨頭最危險的競爭對手」
愛立信全球總裁衛斯伯（Hans Vestberg）說：「他是我們最尊敬的敵人」

這些都是「果」，如果不從「因」。即便擁有再好的生存條件，你也無法再造出第二個華為。

接著從內部的生存思想來檢視，究竟是什麼樣的求生意念，讓華為成就於此。這邊以兩個面向來解析，一個是對內部文化的核心思維；第二，對外部市場的眼光。

02客戶至上

客戶至上，或是說「以客戶為中心」是華為存在的唯一理由，也是企業存在的唯一理由。

人是唯一會透過交換，來做為交易的物種，你很難大規模看到有其他物種用其他物品來做為交易，人類透過錢，共同規範出相等價值來做為物品之間的交易。

對於企業來說也是一樣，任何企業的生存，就來自於客戶給的錢。一但客戶停止交易，企業生存的命脈也隨之斷絕。

對於華為的管理層來看，華為是生存在客戶價值鏈上的，懷的價值只是客戶價值鏈上的一環

可以說，一個問題成就其思想：「誰來養活我們？」

只有客戶

如果不為客戶服務，我們就會餓死。

對於「客戶服務」的定義只停留於此，就如同所有企業一樣，燈標榜為用戶服務，但是，僅僅是理解這一層還不夠，還有第三層邏輯：「服務的意涵？」

服務，不僅是售後服務，你還必須從產品的研究生產到產品生命終結優化升級

並且對照公司長遠的戰略來看，是要透過不斷地提高產品和服務品質，提高交付能力，來提升公司的市場競爭力，並解決公司和西方對手平衡問題。

沒有提升服務品質，僅僅依靠壓低價格，結果來看，也沒有拉開與戰略競爭對手的差距，還過度擠壓了西方廠商的生存空間。

曾經有位華為的高階主管總結：「什麼叫以客戶為中心？」

不是成天向客戶點頭哈腰，而是忠實於網路的責任感，完成自己的本分工作。
客戶使用我們的設備網路，我們理所當然要即時、準確、優質、低成本地交付，並提供最好的服務。
當地震、戰亂等極端困難發生時，我們只能與客戶共度難關，因為這時網路最容易出問題。

這意味著，把事情做好是基本功，更重要的是對客戶的場景來看，你都有可能成為一個環節。

03狼性文化

狼有三大特性：

一是敏銳的嗅覺；二是不屈不撓、奮不顧身的進攻精神；三是群體奮鬥。
同樣，企業要擴張，必須有這三要素。

華為對內部文化來看，充滿著一種事實：
「一天不奮鬥，就可能出局；三天不學習，就趕不上思科、愛立信、阿爾卡特，這不是一句玩笑話，而是嚴酷的事實。」

憂患意識，是全體同仁的基本認識，即便現在看起來是繁榮，它的背後都有可能充滿危機，這個危機不是繁榮本身必然的特性，而是處在繁榮包圍中人的意識。

如同真正的創業者都明白一個道理；「要生存和發展，沒有靈丹妙藥，只有艱苦奮鬥。」

只有奮鬥，才改變自己的命運。

如任正非論述道：「什麼叫奮鬥，為客戶創造價值的任何微小活動，以及在勞動的準備過程中，為充實提高自己而作的努力，均叫奮鬥。否則，再苦再累也不叫奮鬥。」

要在全球最激烈市場中競爭，你不得不在市場的夾縫中求生存。進而產生出「狼文化」

也就是競爭對手的動作稍慢，投入稍小，都會是一線機會。你為了抓住這最後的機會，你需要離別故土，遠離親情，奔赴海外，到那些偏遠、動亂、自然環境惡劣的地區開拓市場。

這就是華為從無到有的精神，為了生存，「狼文化」就成了生存的必然。

376｜《運營之光2.0》（2）頂尖運營者的核心思維

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用戶、需求、場景，是運營者必備的思維，你的目標用戶常會使用的情境，針對這些情境需求，從新定位出你的運營方向。但是，即便知道如此，你還無法全面掌握整體的運營策略，因為在這些背後需要有另一層的底層邏輯。

例如說，如果今天要讓一個公眾號的訂閱數量，從2.5萬人提升到5萬人訂閱，時間期限只有三個月，你該如何達成。

這個問題是決斷一位運營者本身的綜合能力，其背後所需要的是如何結構化、流程化，並且能夠找出關鍵環節，在各項環節中創造用戶的連結點。

然而，運營背後的核心邏輯：「你如何提高數字轉化率」

數據層面可分為三種：

拉新數：拉入新的數量增長
導入數：內部與外部的導入數
下單數：用戶購買數

換句話說，運營者如果不能夠從數字背後找出目標用戶，以及如何導入用戶流量的過程，你等同於只拿著石頭，在現代化戰爭裡戰鬥。

你必須從中找到，並且以此邏輯來發展，以建構出一套屬於內部的流程。回到最初的問題，要從數據化的增量面開始，就必須有清楚的終點，就是從整體來看：

提到你如何達成2.5萬訂閱數增長，首這就需要從幾個層面來解構目標：

建構流程思維
目標用戶導向
生態網絡建構

01建構流程思維

如果你今天要做一場招募活動，你就必須以「流程化」的角度來檢視整個流程會有哪些，例如：

知道活動
報名活動
活動進行
活動結束

可以先基本分成成這四的流程，接著，你在從這四個環節中，分析每個環節要做的事情：

知道活動：宣傳文宣、發送平台、用戶情境、價值引導、更新頻率等
報名活動：報名平台、報名流程
活動進行：主導核心、主題內容、現場紀錄、活動實況
活動結束：精神延續

當流程與各階段內容以建構好後，接下來再從，用戶、場景與需求面來分析，各個用戶體驗的場景中，他們所在乎點是什麼，以及你像要達成的目標又是什麼。

例如在活動知道的環節，你需要讓用戶知道什麼、引導出什麼樣的情緒，或是製造什麼樣的場景，讓用戶體驗，從中感受到何種價值感。

建構流程思維是把你的目標拆分，並解再逐一的規畫各項內容，最終從用戶面來設計用戶體驗流程。

02目標導向的精細化過程

連結到前面2.5萬訂閱數增加，這是目標已經出來後，你要開始思考，目標是為了增加用戶「知道」我們的過程，所以從「通路」的角度來出發，有哪些通入可以創造與拉新用戶數量。

基本用戶數量的來源可分為以下幾個：

其一，自然增長：平台本身的自然增長數
其二，外部平台：透過外界平台、知名人物等來引流
其三，內容增長：平台內容來吸引外界流量
其四，產品更新：透過新產引發來導引流量
其五，口碑引導：透過用戶本身社群來擴大網絡連結

以自然增長的角度，如果每天100人增長，30天就估算一月有3000人增長

外部平台可以分為知名網站的資源，共同引導。先以可以掌控的資源有8個知名平台，這些平台的基本閱讀量達7000人，已轉化率8%來計算，基本可推算出，4400人增長。

內部內容更新的增長，透過系列或是主題性的內容，來吸引主要用戶，並且跟一些知名內容平台合作，估計每日有40人的增長，再以一個月來計算為1200人。

用戶本身的傳播，藉由品牌、內容與產品在個人社群的引導，三個月預估將帶來，6000人增長。

最後是基本的內容行銷，透過手機螢幕的行銷頁面，基本可達2000人增長

整體估算下來，3600+6000+4400+9000+2000=25000。這些事以上達成後所創造的訂閱收益。

但即便如此，「不可控」的因素，還是會讓我們無法掌握，是否會達到目標，這就是對於運營者來說，最致命的要點。

但是，如果只從達到2.5萬的訂閱戶數來看，你在一開始就無法掌握，有那些管道可以達到目標，透過一步一步的拆解分析，讓目標逐步的可以量化，從中再思考哪些方式。

這就是身為運營者本身的目標導向能力，讓數字具體化呈現出可執行的方案。

03找出，生態運營時，你的核心用戶

傳統的行銷運營者都只會關注「我怎麼把我的產品給賣出」，很少有人會我們產品與你的產品如何搭配，通常都是各自做各自的戰場。

但面對互聯網的發展，用戶不只可以看到你，也可以看到其他人的。這時，你們的功能性都相同時，用戶會比較的只剩「價格」。

這也是為什麼很多商家為了賣出產品，打價格壓低，只為了讓產品賣出。

但是，這對於互聯網的運營者來說，你如何建構，或者說打造出共同合作的生態網絡，才是持續獲得增長的唯一方式。

接下來，在構建生態系統時，最重要的是「你如何把你的目標用戶給分層出來」

也就是說，哪些是你的品牌代言用戶、消費用戶、活躍用戶等各種不同的角色，基本可分為：

需求用戶：需求導向，功能性導向購買後就離開
活躍用戶：願意主動分享內容
頂級用戶：透過製作相關主題內容
品牌用戶：本身就是品牌的形象代言

這就會延伸到運營思維的一個核心：「槓桿化」

針對那20%至30%的用戶屬於「活躍用戶」、「頂級用戶」、「品牌用戶」以此用戶行為，來集中火力在這些核心用戶上，不只是強化品牌本身的凝聚力，也是在共同參予創造品牌。

04運營者的心態

所有傑出的運營者，都會告訴你：「以目標為導向」是個個職責的基本功，然而，要持續修練基本功，你就必須具備兩種意識：

產出比率
執行效率

目標導向是結果，而在每一次試驗那些通路可以創造高增長的訂閱，或是點閱購買，哪些管道則是沒有任何的反應，你必須找出效率高，並且能夠創造出符合品牌的長期價值，以及短期激勵的回饋機制，都在檢是運營者在執行效率上的能力。

但是，在執行與效率上，你只會看到表現，卻無法察覺到效率。

也就是說，今天你投放二十個平台來增加流量，發現有五個效果非常好，但是，有九個連基本的目標門檻都沒有達到。這時，你不是要為了效率而放棄這些平台。

而是「找出問題點」為什麼這些新用戶會從那些平台過來？
那些平台的轉化度高？是不是有些哪用戶體驗場景中發生了狀況，導致用戶沒有辦法順利導入。

藉由不斷的思考、判斷與執行，才能讓執行效果達到雙倍的成效，避免出一次功，只得到十分之一的回報。運營者本身就是要創造投入一次功，能達成十倍的回報功率。

這之中少不了對於運營時，你怎麼拆解流程，找出各個關鍵流程中的重要事項，以及對於核心用戶，你該用什麼方式凝聚他們，讓他們一同參與打造共同的品牌精神。

375｜《二手時代》（1）被遺棄的孤兒：從來沒有人教育我們自由是什麼

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如果你被關在電梯裡，那麼你的夢想只有一個：打開電梯門。然而，當電梯門打開時，你就會感到幸福，無比的幸福。這時你不會去想此刻應該做什麼，你就是單純感覺到快樂。

好比我們求自由時，往往得到自由後，卻會不知道接下來，該往哪走？因為從來沒有人教育我們自由是什麼。

如果你讀馬克思，你會是共產主義；如果你讀懂馬克思，你會是反共產主義。但這一切，如同你讀黑格爾、康德等人的作品，每個人的解讀都會有所偏差，不管是讀懂還是沒有讀懂。

但現實是，不管你有沒有讀懂，共產主義、社會主義、帝國主義、英雄主義、資本主義等等的主張，都無外乎在傳達一件事情：

如何讓人類走向繁榮

換句話說，思想，無分對錯，只是你先遇見了誰。而這個人所帶給你的想法，會深深烙印在你的腦海中，成為唯一著事實。

一但偏離了事實本身，你就會開始抗拒、反抗，並且激起行為來重新找回你所認同的事實。

01你知道，後來

人們往往只會去關注這些繼續存在檯面上的事物，卻忽略了那些曾經也是檯面上卻不見的事物。

上個世紀曾經有向人類思想體制下的實驗，那就是以美國為主導的自由、資本主義市場，以及以蘇聯為代表的共產主義為主的發展。開啟人類文明發展上最重要的實驗，什麼才更能讓人類走向繁榮。

然而，我們往往只知道結果，卻忽略了一件重要的事情，在蘇聯解體的當下，那時人們生活的種種，出現了什麼變化，以及在接下來的日子中，又產生了何種影響。

這一直視我們所忽略，甚至是刻意遺忘的事實。因為這是把你已經信仰了三、四十年的事實，重新否定，並且接收到那個你曾經反對的想法，這對很多人來說是種跨越不了的障礙。

如果你到俄羅斯的莫斯科，以為那就代表整個俄羅斯，可以說，你只是看見冰山一角，更真實的俄羅斯，更準確來說，莫斯科只是旅遊天堂，不是真正的俄羅斯，對人民來說那是另一個國家的首都。

你會認為，那個曾經是我的國家，而現在我所身處在的地方，不是自己的國家，我是活在別人的國家裡。

「別人」一種完全不屬於自己所認同與相信的事實，假使，你沒有了現在的一切，重零開始，為不會更容易接受現在的事實。

02事實不再是事實，你的一切

常會認為，現有的就是事實，一但生活一夕之間變得完全不同，你所認為對的事情，不再是正確時，你所信仰，悖離你而去，剩下的就只有你怎麼去活下去。

可以說，當為了追求自由與理想的同時，「好好生活」卻是被我們我置之於外。直到夢想實現，現實所帶給我們的感受，卻不是我們認為的事實時，活下去，就成了最基本的要求。

換句話說，當金錢變成自由的同義詞，你會開始遺忘過往，從而以追求物質來代替流血，追求更好生活，成為唯一的選擇。再也沒有人想要為了偉大或是光榮而死去，甚至流血。

但是，在推翻過去的同時，沒有人去審史達林，因為審判史達林，等同於審辦我們自己的親人和朋友，那些都是我們的家人。

另一方面，社會主義不僅有勞改營、政治告密和鐵幕，也是正義和光明的世界，比如公平分享、同情弱者，而不是自私自利。因為那時候沒有奢華的生活，但是，正常的生活是有的。

你會發現，如果一項勝利，只是為了追求心理上認同感，或是那個你認為正確的未來。那麼過去永遠不會過去，因為那些是人們曾經活過，認為正確的事實，所走出來的道路。一但去否定，等同於否定了你現有的存在。

03未來，永遠是邊界模糊化

當時，誰都沒有想到它會突然終結，連戈巴契夫都沒有想到，但就是不知道該怎麼辦，誰都沒有準備，或者說，沒有人做準備。

如果你把一個曾經痛罵十幾年的思想主義，變成你要接受，並且認可你所否定的思想，並且以此為生存下去的唯一法則。

你能做的，就是「改變」

不適應的就是離開，另一些人則是選擇改變信念和原則，還有一類人把生活上的器具給全新換掉，重新換新。

但，你不能說這樣的改變就全然改變，一些曾經所相信認同的信念，還是會存在心中的某個角落，只是不再是生活中選擇的依據。

我們所想的不會在現實中存在，永遠只會停留在腦海裡，而讓這些想法獲得實現的可能，就是讓人們相信，並且認同成為一種生活的共同經驗。

人類就是透過這些共同的經驗，一次又一次的不斷進展，不斷的讓生活有所改善，然而，面對擁有更強信念的衝突時，必然會出現兩種情況：

強者更強
融合為一

強勢信念的發展，這之間的過程不一定會有文明的形式，有可能透過戰爭來獲得，甚至是逼迫等。對於後者來看，它是一種在彼此思想、信念上再次融合碰撞的過程，也就是思想再造的過程。

你會看到一個新的信念產生，但這個信念來自於前者與其他信念的結合。然而，這種融合為一的過程，是有條件的，那就是開放，並且能夠把思想框架給模糊化的人。

可以說，任何事情一旦有了明確的黑與白的分明，等同於是把你的思維邊框給限制在一個範圍裡，你無從拓展。很多人在追求自由的同時，往往只認為心中那個自由是最正確的，卻忽略了，自由與自由本身還是有它的差異。這種差異往往是你所沒看到的部分。

同樣，平等、自由，兩者之間並無太大差異，一但放到各自的思想框架中，就會產生不同的結果，前者是為了眾人平等的社會化主義，後者是追求自由經濟的資本主義。

也就說，即便是良好的初衷，也會因為思維框架產生不同的解讀。但是，一切的初衷都是為良善基礎。並無所謂的誰先誰後，即便你先認識了一項思想主義，還是有可能因為時代的推演，邀重新接受新的思想主義。

但這並不會導致個人的否定，而是從新開拓個人思維的邊疆，從框架、模糊再到重新塑造新的框架，讓思想有了新的定義。

所以，為了自由而犧牲，卻不知道自由是什麼，往往得到的結果只會是衝突。

374｜《奢侈品策略》（1）品牌價值，源自核心用戶的生活品味

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一個人即便有了奢侈品，並不意味著這個人就屬於那個階層。如同一夜致富的窮人，如果想到自己的身價，最初只會從購買奢侈品來提高自己。因為這是最簡單，也是最容易讓社會大眾認可明白的事情。

然而，所謂真正的奢侈品，都不是從外在的物品來顯現，而是內在的核心。

這也代表，決定品牌價值的，並不是價格本身，而是它所帶來的附加價值，這裡也包含的用戶本身。

一但理解了這一層意涵，你就會知道，所有奢侈品策略，從來都不是走商業世界的運營模式，例如，定位、比較、用戶導向，而是由內定義自己的價值。

01先有產品，還是先有產品價值

如果你不了解奢侈品的操作，只認為只要是提高價錢，就等於是奢侈品。那麼你還是會陷入到商業行銷的邏輯之中。

換句話說，如果沒有從奢侈品本身對於用戶，為什麼會想購買的理由來去探索，僅僅只是高價賣出，你還是無法從新打造出一項奢侈品。

所以，你對於奢侈品的想法，會決定了你怎麼操作奢侈品策略的操作方向。

一開始就提到，為什麼人一旦有了錢，就會開始去購買那些高價商品，這背後的邏輯只有一條：「商品決定身價」

人們會從你所擁有的物品來決定你所處的位置。相對的，一但沒有相對的能力達到相對的身價，也很容易被看出來。

可以說，外顯商品，只是讓人們快速知道你的身價。但是真正有其身價的人，往往不是從奢侈品本身來購買，而是它們背後的價值共鳴。

02奢侈品，你無法比較

很多商品在提高產品的價值時，往往會想，我怎麼讓我的產品可以更完善，更趨近於完美。這就是傳統行銷過程中最關注的點，只要競爭對手有的功能，我也要有，只要用戶需要的意見，我們也要全力配合滿足。

可是，一但陷入這個邏輯循環，等同於，你必須要跟別人一樣，在同一條起跑線上做競爭。

行銷管理學中，行銷的首要目標就是「定位」，區隔你的市場，找出你真正要服務的用戶族群，並且用盡一切方法在這個定位領域，做到卓越、第一。

然而，對於高價值商品來說，你需要不斷關注市場與競爭對手，來不斷完善你的競爭優勢。

有時卻忽略了一個關鍵事實：「你愈是為了用戶著想，等同於在喪失了你原有的自己。」

如同有些父母會逼著自己的孩子選擇「他們」所期望的道路來選擇，漸漸的失去了自我價值肯定，從而遺失自我決斷的能力。

你的產品或服務不是要配合「他們」，而是要，即便有反對、不認同，也要能堅守當初的核心精神。

這邊就會有個議題點，什麼情況該聽用戶，什麼情況該選擇堅守？
找有價值的用戶

這裡所謂的「有價值」，就是認同你的品牌精神、並且熱情願意參予到其中的人，可以說，你要聽的是有「相同價值導向的用戶」，他們才是品牌的守護者。

有些用戶只是走馬看花，或者純粹是為了批評而批評的用戶，如果全面迎合，只會讓奢侈品策略，變成一般消費品。

03奢侈，來自稀缺

從上面的推論你會得出一項結果：

奢侈品是菁英制度，不是所有人可以參予到其中，即便可以，也需要有相對應的品質才能用有。

所以，所有的奢侈品為了建立起這樣的菁英門檻，第一道門檻就會透過「價格」的方式來奢選。

但是價格，還是會被一些擁有龐大資產的人來跨越，這時就會有第二道門檻「稀缺」

如果不能夠從「價格」來控制，只能從「數量」來篩選。

這種數量就是「限量」的開始，為什麼法拉利每年的生產數量保持在六千輛以下，就是透過數量，不只是強化了品牌與顧客之間的聯繫，更強化了品牌價值感。

對於一般用戶來講，這等於是歧視，透過數量與價格來歧視沒有能力購買的人，從經濟學的角度來看，「價格」恰恰是最有效讓資源分配的依據。一但你用力氣、權力、居住地、學歷等面相來衡量，往往得出的結果只能是失衡，也就是沒有人認為這種衡量方式是公平的。

所謂真正的談判，不再於雙方都能獲得雙贏，而是在你能接受，我也能接受的「損失」上達成一定的共識。

數量化的稀缺，更凸顯了價格乃至品牌的價值。因為你無法輕易地獲得，更加深了你會於想要的動力。

04品味，你的第三道門檻

人類發展的過程中，都會產生出各自的文化與藝術。如同各種奢侈品，在運營的操作時，會看到有些品牌出現一些藝術類的場景，如音樂會、藝術展覽等，都是在向用戶傳達一個訊息，「它不只是產品的品牌，還是你個人品味的一部分。」

這是所有奢侈品最終的目標，讓產品本身就是你個人的一環。無關比較，只有生活的品味。

也就說，你會選擇哪一項奢侈品，等同於你代表了哪一種生活美學，也就是你生活型態、品味與個人價值。

這是一種雙向的選擇所產生的，如果奢侈品在一開始，所選擇的用戶，完全無法呈現出你的品牌價值，等同於你在流失你的品牌精神。

因為品牌精神的凝聚，來自於你的用戶也認同，並且願意付出，一同參與打造品牌的過程。如果缺少了任何一方都難以成就其精神。

但是回歸到奢侈品的核心，所有的主導權還是在於奢侈品本身，即便你的產品有缺陷，無法滿足所有的人，但你還是要記得一件事實：

「為了要迎合所有人，等於是沒有迎合到任何人。」

割捨，是奢侈品牌的第一個核心，你的用戶不會記得你為他們做了什麼，只會記得你為他們帶來了什麼。

而區隔一般商品所帶來的，就是品牌精神。

如同愛馬仕包包，跟路邊攤包包相比，功能都是一樣，但你所感受到的，卻會是完全不同的體驗。

所以，奢侈品不只是功能，還是你為用戶提供的生活，不是再造強加上去，而是把你原有的給呈現出來。

373｜《運營之光2.0》（1）再造運營；如何形塑互聯網產品的價值

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今年3月邏輯思維停播把整個運營重心轉戰到得到上，在這一年的發展也讓其他人開始走進「知識付費」這波潮流，但如果僅僅是停留在「透過變賣知識就能獲利賺錢」那麼這條邏輯基本上就已經存在，換句話說這條路會有盡頭與其侷限性。

然而，在得到的發展思路上讓我看到更深一層的戰略，在進一步往後發展就會是「知識創造」的過程。《知識創造企業》這本書中就提到「知識循環架構」是從隱性知識轉向顯性，之後再由顯性知識轉向隱性知識的內化。

這一個過程除了有外在的知識引導，還有一像那就是知識內化的過程，這種過程則是個人的發展。開發在個人學習的工具，就是在讓人們從新掌握一套新工具來學習，把顯性轉化為隱性的過程。

對於「知識付費」這概念，在過往的教育、書版與傳媒就已經有，可是當轉換新的概念來包裝時，又會呈現出不同的產品價值，也就是從新定義一項產品，從而開闢出新的客戶群，或者說是從新定義用戶。

同樣，在近十幾年的互聯網發展歷程中，「運營」這個概念，也是從無到有的過程，更具體來說，所有人對於這個詞的定義，各有不同。

《運營之光》這本書就開始全面性的從新解釋，何謂「運營」的概念，透過互聯網的運用，它已經不再是把產品送到用戶面前就算是把「運營」做好。而是在與用戶關係、用戶獲取、產品研發、市場行銷等各面向的整合。

換句話說，「運營」不在只是一個單位，它更需要提升到戰略層級的眼光來做這件事。

書中從關係、職責等面向解析時，都是在思考一件事，運營本身對於市場、用戶與產品之間的關係為何，以及如何以互聯網的維度來從新定義「運營」這個腳色的格局。

這邊以三個層面來分析，運營對於組織的發展來說，它代表了什麼樣的戰略夥伴；


運營核心
運營到產品
運營的關係

01運營的核心本質

所有的企業存在的唯一目的，就是創造「客戶」。這是管理大師彼得杜拉克對於企業的使命提出的根本觀念。也說明，所謂的客戶，就是因為你提供對用戶來說有價值的商品或服務，並依此價值來衡量願意付給你的價格。

這就會得出一條公式；

價值=價格+企業

換句話說，運營的核心包含了兩點：

如何獲取與獲利
如何聯繫用戶關係

前者是如何創造客戶，後者是如何留住客戶。

創造客戶過程中涵蓋了，你如何做營銷、把訊息精準的交到你所定位的用戶群裡，找到對的流量入口，提高轉換率，並且精算你獲取每一位付費用戶的成本，已從各平台來找到前期合適的導流目標。

要留住用戶，首先你要能確保你的產品足夠優秀，如同一家餐館，只要是美食，即便是在巷口內，也會被這香氣給引來。所以如何持續跌代產品，以及從用戶反饋中獲得正確與互動訊息，以創造良好體驗過程。

一但有了這個認知後，接下來就是與產品的關係。因為你所提供的產品會決定要去哪裡找客戶以及如何定位服務的方式。

02產品與運營關係

對於產品本身是主導市場方向，還是由運營來引導產品的走向，如果沒有把這一層關係梳理清楚，很容易由內而外的讓產品發展變成一種產品自爆的過程。

所謂由內而外的自爆，就是互相挖坑，對於產品研發部門會覺得數據好看，就是因為有我們做得產品好，於是不重視運營給的訊息；同樣的，當運營數字不好看時，運營就會歸咎產品不好，即便要求改善產品，產品部門也會推就說是運營部門做得不好，最終彼此為了迎合用戶的需求，不斷挖坑給各自部門，以致後來團隊內部的意見不符導致崩散。

但回過頭來看，產品與運營是密不可分的關係，一但雙方的資訊與溝通成本愈大，愈容易導致上述的情況發生。所以，在事前必須定義清楚彼此的關係，才能讓兩者的效用發揮到極致，彼此之間的關係有兩條規律；

「產品方向和產品型態要決定運營的思路」
「運營根據用戶的反饋和運營需求來決定產品的調整與跌代」

運營對於用戶來說是短期創造價值，並以市場反饋，不斷跌代產品進程以維護長期性價值。從產品的角度來看，它是創造長期價值的過程，並且依據市場反饋持續推出，從中創造短期性價值，以及維護與界定產品的核心。

這之中「長期價值」與「短期跌代」是運營本身的職責，更重要的是在於後者的跌代過程，一項產品的推出，很少有立即抓住用戶的需要，除了像是蘋果這種劃時代意義的產品外，你在事前除了要教育市場，還要透過各通路、平台來維護用戶與建構長期價值。

這也是為什麼在賈伯斯逝世後，選擇庫克來做接班因為庫克本身理解整個供應鏈管理，這也確保，一項產品的發布後，可以在全球市場上維持穩定供貨。因為一但產品無法準確交貨，面對的不只是財務上的負擔，更是代表產品開始偏離用戶的價值。

所以，只聚焦在產品跌代過程，以及從長期的時間來積累，才能讓產品持續維持與用戶的關係維護。

但這邊會想到，如果一項產品足夠優秀，如同蘋果手機，用戶是不會因為你的出錯而離去，反之，是因為你沒有提供，或者說是創造那種價值。所以，只要有一小點的失誤，導致大批用戶的離去。

03價值的創造

從上述的推論可以得出，打造足夠優秀的產品，如果沒有創足夠價值，用戶是不會買單的。

過往產品在定義價值時，常會有兩個要素：

功能
體驗

前者是提供需要，後者是創造持續的購買的經驗回顧。可是，面對愈來愈多的資訊可以讓用戶選擇，尤其是在互聯網上，勢必要再從另一種維度來切入，就是「用戶的參與價值」

用戶的參與價值包含了三種意涵：

粉絲數
推薦度
參與度

這三層面會是決定你用戶參與價值的依據，但相對的產品在市場營銷的過程中，是必須要從這方面來獲得資訊。也就是說，你如何區別運營與市場營銷的差異。

單就從執行項目上，都有一個共通點，「認知定位」。都是在把前面所提到的「價值」烙印在用戶的腦海裡。

對於市場營銷來講，它更聚焦在如何擴大品牌，讓更多用戶知道這件事情，提升認知印象。

而在營銷的部分則是具體到用戶的場景轉換，在各種用戶的體驗過程中，如何實現最佳用戶體驗流程，以達到購買。

換句話說，市場營銷負責前端的導入、篩選與傳播的功用，運營則聚焦在後端的用戶情境轉換到付費購買的情境構建。

前端與後端地結合在一起，就是重新串連起用戶對於產品價值的定義。從整體運營的角度來看，它不僅要從產品面還需結合市場營銷，以及各平台的連結。一但外界市場出現同質性高的產品，以同樣的思路來與你競爭時，運營的責任則是要從根本，也就是長期價值來比，更具體來說，是商業思路，你用什麼樣的運營戰略來出發，會導出最終的結果。

如同「知識付費」與「知識創造」兩種戰略格局的選擇，會影響運營到產品與價值創造一系列的選擇偏向。

372｜《ATD人才管理手冊》（2）人才融入：人才導入的全面布局

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人才進入到一個組織時，就開啟了人才生命週期的時鐘，這個生命週期前兩個階段是你能夠，或者說，你能否留住人才最關鍵的時間點。一旦前期的準備與佈局做得好，以及相關的認知明確。不僅是在創造團隊的競爭力，更是在打造強大的雇主品牌。

當人才融入到組織時，可分為兩個時期：

前期：招募階段
後期：人才導入

通常選擇對於前期人才招募上會比較重視，相對於在人才導入的過程中，也是不能被忽視的階段，因為前者是選對人，後者是穩住人。

如果招募進來的人很快地就離開了，這樣對於初期找尋人才的投入成本將被流失掉，很容易造成團隊內部的士氣打擊。

另一方面，即便有「導入階段」的準備與構想，還是會陷入一個常見的誤區，也就是「消防栓式」的傳遞訊息。具體來說就是，為了讓新進人員可以快速上手，進入到實際的生產過程，所以會在新人進入的一周至一個月的時間內，把大量的組織訊息、團隊文化等相關資訊直接傳送給新進人員。

這就會導致兩種後果，第一，記不住，或者對所講的概念無法完全的理解與掌握，因為有些資訊或文化價值，需要一定的時間醞釀從而產生。第二，因為前者的無法完全融會貫通，就會導致後續的貢獻程度無法被有效發揮。換句話說，真正有效的入職引導，並非初期就全面性地送到新人眼前，而是漸進式的一步一步的推送到他們的身上。

可以說，人才導入的階段，更是一個系統化的導入過程，不是一個點的發展，接下來，從三個面向來探討，一些國一型企業再針對人才導入的過程中，怎麼系統化，把人才導入成為企業戰略的一環。

人才導入的四個層面
導入時期四階段
有效發揮人才導入的關鍵要素

01人才導入四元素

《Success Onboarding》書中有提到一個模組OM框架，人才導入的過程中有四個層面來探討，分別是：

組織文化：組織文化價值的傳遞
人際網絡：團隊人際網絡的建立
職涯支持：個人職業上的輔導與支持
戰略引導：組織成長的關鍵角色

前兩者主要的設計出發點為「從個人到人的過程」

組織文化：這個層面主要的理念為如何讓新人理解團隊的文化與價值，你怎麼設計入職培訓以及相關人員的引導支持。

人際網絡：是透過一系列的活動與體驗，讓新人可以從中獲得與其他人的接觸與交流，創造跨部門、跨單位與跨地域的人際網絡建立。

前兩著是為了讓人可以明白，我們為何在這裡，我們的使命是什麼？以及我們組織裡有哪些功能單位，對於未來可以創造什麼樣的合作與支持。

後者則是針對個人職涯的發展與看見在組織裡的位置。

職涯支持：核心的理念在於，你如何幫助新進人的知道，對於這個職務的期望與如何達到這個期望的過程，在此期間他有哪些資源可以利用，以及如何創造持續的動能。

戰略引導：你如何讓新進的人知道，我們是怎麼成功的？我們的獲利運營？對於你所在的部門、單位與你的角色，對於我們共同的戰略目標願景代表什麼樣的影響力，你如何讓每個人看到貢獻的價值與呈現被看到。

最後的後兩點是新人導入的動力來源，讓每個人知道，不只是完成個人的專案任務，更是當每個人完成專案的同時，是為了整體的目標前進著，而不再只聚焦於個人的業績，以團隊的業績目標為導向，並從中看到個人貢獻的影響程度。

02人才導入四階段

前期招募完成後，確認哪些人才會進入到團隊中，到人才可以完全的理解、知曉組織的價值與創造績效。通常會以一年的時間來做為完整的人才導入過程。

這一年的時間裡細部劃分可分為四大階段：

準備：前期的內容發布設計培訓規劃與引導人員的確認
新進：資訊分享、人際交流與文化的導入，此階段體驗互動的過程
融合：從人員的支持與輔導到人際網絡的建立，以文化與人員為主體
發展：這個時期為支持職涯發展

之前有提到人才導入時會有一個月、兩個月、三個月的時間裡，會有不同階段所要注重的重點，例如：

一個月的文化價值建立
兩個月的理解績效期望與反饋
三個月的建構支持未來人際網絡的合作
還有半年到一年的績效發展支持

而這邊所提出的四個階段分別為：

準備階段為新人入職前的準備，從新人到職前開做那些訊息的提供與人員安排的過程準備。

入職階段的時間則是沒有明確定義，但卻有主要傳遞三大內容：為組織戰略解讀、企業文化分享與人際網絡的互動建立。

到後來的融合與發展則有明確的定義階段時間，融合階段為前六個月的融合，後六個則是以發展為基礎。所以整體的人才導入過程為一年的時間，前篇所提到的一個月、兩個月的部分為，融合階段的細節化的時間解讀。

但這個階段的發展，會隨著人員的不同會有所調整，例如，針對高階管理與一線人才的導入過程，所側重的點就會明顯調整，以及要從組織領導者來看，哪一層面是他們更在乎與重視。

03有效發展人才導入關鍵

其實在人才導入的過程中，能否發揮決定性的成效，往往不是因為設計的過程，因為這一部分通常能達到一定的水平，真正的決勝點在於「相關負責人是否明確知道自己的使命」。

這邊所指的負責人並不是專案的負責人，而是在新人引進之後，他的直接領導，與單位同仁對於這件事情的認知程度。

這就點出一個關鍵議題：人才導入的成功與否，關鍵來自於誰的責任？

換句話說，它不是一個人，或是一個部門，而是全體共同的責任。

其中調查發現，當一位新人進入能否持續，並且穩定的做出貢獻，很大一部分源自於身旁的同仁給予的反饋與交流。可以說，當一個人進入到新的環境時，能夠愈全面性的知道訊息，就能夠愈清楚明白自己對於團隊來講的定位與期望。

從人類社會學的角度來看，人是一種群居生物，一但到了新環境，愈被人們給接納，愈有助於人才的穩定。一旦人才對於團隊來說，看不到自己在組織裡的定位與價值貢獻，加上無人能給予定期的反饋與交流，不僅會大幅度的降低人員的貢獻程度，更有可能讓人才的流失。

所以，在人才導入的階段，不只是要對新人做準備，還必須要讓現有的成員知道，在人才導入的過程中，我們要扮演什麼樣的角色，以及在那些時候我們可以怎麼做，以及在反饋交流的過程中，如何傳遞正確的文化與價值。

很多時候，並不是人才導入的過程出了問題，而是忽略了影響人最關鍵的要素，還是人是否有正確的認知對於人才導入的想法上。

04實踐落地的目標設定

前面所提到，導入的過程，是一個從不熟悉到熟悉的階段，是怎麼留住人最重要的布局，不只是人才導入，更是在為組織人才戰略的布局。所以，並非在一開始就全面地給予資訊，而是一步一步地在人才的腦海中，打造出一個良好的體驗流程，更是在為形塑一個雇主品牌的階段。

同樣，一個良好導入過程，你如何在這四個層面、四個階段來佈局與搭配還需要回到具體的目標衡量與產出。

因為沒有目標，就無法衡量

這邊可以畫一個縱軸與橫軸，縱軸為四個層面：

組織文化：組織文化價值的傳遞
人際網絡：團隊人際網絡的建立
職涯支持：個人職業上的輔導與支持
戰略引導：組織成長的關鍵角色

橫軸為四個階段：

準備：前期的內容發布設計培訓規劃與引導人員的確認
新進：資訊分享、人際交流與文化的導入，此階段體驗互動的過程
融合：輔導到人際網絡的建立，以文化與人員為主體
發展：支持職涯發展

換句話說，每個階段都包含了這四個層面，在設計目標的過程中，你需要從幾個面向來切入：

其一，設計理念：這階段為何
其二，內容呈現：你怎麼呈現內容如何培訓
其三，責任建構：各階段的職責分布與傳遞內容的確認
其四，評估交付：評估有效性與影響性

以五級分數為衡量，在「設計理念」的部分站的比分為最重，因為哪是每個設計階段的頭，或者說是方向，一但確認好針對不同階層、人員所設計的人才導入流程後，針對個別所需的內容設計與後續的職責分配，最終回歸到設計理念的角度來檢視，是否有達到當初的成效。

整體來說，人才導入的過程會隨著一批又一批的新人導入，最終變成一個非常龐大的人才戰略地圖，或是人才儲備的藍圖。

你可以看到，在每階段、不同部門對於新人導入的留任與貢獻程度，檢視反饋，並且依此來做為下一批人才導入的調整。

從人才的角度來看，一但擁有良好的入職體驗，更是一種雇主品牌的形象打造，從而吸引更高品質的人才加入。可以說，入職體驗如同設計品牌體驗的過程，從最初接收到訊息，到融入到團隊的過程，以及期間的反饋與交流，還有人際網絡的建構，不僅是在傳遞精神文化的價值觀，更是在為你積累雇主品牌的影響力。

371｜《組織能力的楊三角》（4）人才外購：標準，我們需要什麼樣的人

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之前從人才核心人力的模型建構後，主要是以整體人才模型來設定，除了是清楚知道組織現有人力的概況，更是從組織未來發展的需求來逐步設定相關的專業能力與核心能力的擴展。

接下來從「人才外購」的角度來看，怎麼同樣包含了：人才定位、通路主動、篩選到強化人才。期間包含了對於外部人才定義時所重視的觀點，以及在專業與核心兩者中，目前阿里、華為等互聯網企業，對於人才的選擇上，又有哪些核心的特質。

通常對於人才需求的擴長，來自於兩件事情：

第一，組織戰略的轉型
第二，出現野蠻式的成長

兩者的共通點都是，為了因應新的業務或既有業務發展，而需要對外或對內的能力需求的提升與外購。

接下來的重點則是聚焦在，「人才外購」的部份，解析說明：當組織內部人才不夠時，或是可預見的人才空缺。該如何購艦人才儲備的戰略布局。

人才外購的階段可分為四大流程：

第一，定義：清晰定義出，什麼才是關鍵性人才
第二，通路：哪些管道，以及被動與主動性的通路發展
第三，辨識：篩選出正確的人或是真正需要的人才
第四，強化：如何創造讓人才留下的動力

01定義階段1，找出我們的核心價值

人才市場上充斥的各式各樣的人才，但如果沒有先定義清楚，什麼是「我們」需要的人才，很容易被市場的人才條件複製到組織內部，以致於引入的人才達不到組織戰略發展的需求。

另一方面，在辨別「真正」的人才需求時，還有一個常見的誤區，即是「過去成就」與「未來潛力」上的偏見或是忽略。

過去成就是以先前的經驗所積累，但對應到另一個組織或環境時，不一定能發揮其真正的實力。換句話說，優秀人才的發展，雖然有其侷限性，但更重要的是其內在的發展潛力。

不管是在阿里、微軟還是華為內部招人的先決定義，都開始從「經歷」轉向「潛力」的層面來分析與定義所要的人才。

例如，阿里巴巴的「六脈神劍」的價值包含：顧客第一、團隊合作、擁抱變化、誠信、激情、敬業。以及馬雲我強調必須擁有創業與創新精神的人才，才符合我們的人才需求。

如果沒有敬業與樂觀精神，不能夠把當成動力，很容易被挫折給壓垮。或是沒有不斷創新的精神，固守在現有的服務模式上，很容易被其他人給超越。

從這些特點來看，「時間」所積累的成果，將逐漸轉向於個人「潛力」的發展。這也意味著，在高速發展的環境下，企業經營展略的需求，必須仰賴內部人才的能力需求。

一旦內部人才的能力需求無法滿足於現況，或是持續以既有的能力與成果為發展基礎，在最初招募進來的一年內可以達到組織的要求，但在第二年的時候可能因個人的能力跟不上，從而導致組織發展的瓶頸。

如果說組織重點由「經驗」轉向「潛力」來檢視人才的基礎，這就會出現一個核心問題：「何謂高潛力人才？」

企圖心與成就動機

高潛力人才的特質只說明一件事，那就是「希望」。這可以從兩個層面來判斷：

其一，不滿足現有成就不斷挑戰高目標或新的成就
其二，高學習能力，不管對新知識與技術，能快速上手以及掌握整題情況的特點

對於組織來看，組織的組成為人，人員的能力與知識可以由時間提升，但是，個人潛在的特質，則是難以被取代，甚至可以說，組織的個性，是裡面人的潛力性質的總和。

然而，企業的核心本質就是賺錢、獲利，如果你在某個行業或領域很難遇到這樣特質的人，也就說明，這個產業正在走向夕陽。

對於人才的標準與定義各組織都會有所不同，如果只侷限在「高潛力」是否會有所偏差，如果從人才外購的需求來看，所處的產業與領域如果沒有在高速成長的情況，人才外購的比例反而會降低，從而以內部人才晉升為基礎。

02定義階段2，分析核心能力與專業能力

除了從「高潛力」人才特質為基礎，還包含的兩個層面：

其一，組織發展的展略需求
其二，組織文化價值

發展戰略需求為例，是以未來發展來做人才的戰略儲備，也就是定義達到未來組織的狀態，目前需要哪能力的需求。從這個方面是定義出人才的核心能力，主要可以從外在的能力與技術為基礎，這方面就需要從外界的成果與經驗來辨識。

但只憑專業能力，來定義人才需求，很容易發生一件事情，找到符合的人，卻沒有找到符合「組織價值」的人。

換句話說，組織價值的分析與檢視，還有屬於我們團隊的文化價值，除了是吸引高潛力人才的關鍵，更重要的是，是否認同與接受這樣的精神。

例如，很多組織都會講說我們擁有獨特的價值主張，這些是能我們的差異。但往往會陷入一種思維「我們認為的獨特價值」跟「人才所認為的獨特價值」兩者是不同的管點，因為看的層面不同，解讀的利益點也就有所差異。

另一方面，如果主打的獨特價值非常多，等於是沒有獨特價值，因為每個組織都有屬於它特有的核心價值，一但什麼都要，等於什麼也沒有主打到。

進一步來講，所謂的「獨特價值」也有其差異，如果組織只是從「薪酬」的層面來主打這就是我們的「獨特價值」或者說吸引高潛力人才來的關鍵原因。

很容易走上一條道路，那就是你必須不斷、持續的提供實質上的報酬，才能持續你的主打優勢，一但其他公司可以開出更高的價碼，這些人才很容易就會離開。

總體來講，建立在物質上的獨特價值如同馬斯洛的金字塔最底層，一但有其他組織願意出更高的物質回報，人才就很難留住。

所以，在定義人才方面，組織的文化價值，才是能夠吸引到你真正要的人才。

03定義階段3，如何找出你的獨特價值

實踐到人才定義的過程，基本會有兩個階段：

第一階段：組織人才分析與人才目標的需求
第二階段：找出核心的產出

為了理解組織內部的核心價值，可以透過以下方式：

(1)問卷調查

這種方式透過內部人才分析，可以準確的掌握我們的優勢是什麼。例如問卷的內容會呈現出：

針對目標人才來看，哪些會是你心目中的價值排序：

1晉升機會
2.國際發展的機會
3.有競爭力的薪酬
4.有趣積極向上的環境
5.透明化的溝通與資訊交流

列出相關的議題來讓每個人參與，選出要找尋符合團隊的高潛力人才，會重視的有哪些議題。

之後的操作方式還包含了：焦點小組的方談，或是一對一對談的方式來更準確的收集到相關訊息，以及些外部的數據資料來從新檢視內部的需要。

最後針對這些列出的議題與項目，以創意發想的過程，聚焦在能夠符合組織文化價值以及組織戰略化的需求以最高目標為主，定義出未來人才發展的外購上，把屬於我們的人才價值清晰的定義在組織戰略上，以人才儲備的角度一步步開拓新業務或是戰略轉型。

定義人才的角度來看，他是一個定位與聚焦的過程，讓我們了解，不是所有的人才都是我們的目標，而是那些關鍵性人才。但是，當人才市場上沒有符合我們的人才時，又該如何找尋，這時就須從被動性的人才招攬，轉向主動性的人才招聘，以及從通路管道上，怎麼再去更精進，讓吸引人才通路可以更準確地到屬於我們的人才，還有雇主品牌在此期間對於人才又會有哪些影響。

370｜《啟示錄，打造用戶喜愛的產品》（2）優秀產品經理背後的個人特質

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永遠不要告訴別人怎麼做。只要告訴他們做什麼，他們自然會發揮天賦，給你驚喜。

對於產品經理而言，要打造出好的產品，須包含三個層面；人員、流程與產品。其中人員的部分又可細分為幾個類別：

產品經理定位與屬性
產品設計流程界定
產品經理管理與任用

從個人的角度，到流程中所需要關注的點以及產出的成效是否符合，

首先，產品管理與設計之中，分產品設計到模型的階段可分為幾個部分：

用戶研究：研究分系測量
交互設計：理解目標用戶的需求價值
視覺設計：設計介面
模型設計：產品試用


在這些階段中，通常有可能好幾個人負責不同的階段，也有可能一人身兼多職。而在這些階段中，最重要的部分，就是屬於經驗積累最多的階段。也就是「交互設計」因為在研究的過程中，你會不斷積累相關的顯性知識，以及你看不到的隱性知識，這也是各家研究出來會產生極大差異的點。

有些產品設計出來可以很快符合用戶的需要，但有些卻遲遲無法掌握到用戶的喜好。其中一點就是交互設計時，能否把一些隱性知識轉化為顯性的需求。

例如最著名的蘋果手機，當時人們不會想到手機除了打電話之外，還有其他功能。如果只是看到錶顯得顯性知識，就會一直往如何讓電話的收訊更好，如何讓電話的續航力更久等，無從察覺其他的可能性。

後來在2007年發布第一款智慧型手機時，就把手機的功能增加了網路，去除屌多餘的鍵盤等，更符合人們使用需求，例如你拿給孩子很快就會知道怎麼操作，這就是交互設計最重要的功用。

換言之，在產品開發與研究的過程中，交互設計，才是產品是否能決勝的一大關鍵。

但也不是說其他的階段不重要，而是在產出價值與積累性來看，交互設計更需時間的積累，相較於研究、介面與模型設計，都可以藉由外包等形式來合作，唯有交互設計的經驗才是關鍵。

但這時會出現一個問題，如果這職務這麼重要，那麼產品經理的職責又是什麼？在整個生產研製的過程中，會有那些突發的事件？

這也是優秀產品經理必須克服與找到自身定位的一個階段：也就是說，如果沒有清楚定義好相關職責，那麼即便有好的交互設計者，也無法產生出好的產品。

例如用戶只會告訴你他們需要產品如何，但卻不會告訴你他們需要什麼樣的東西。一個是只注重升級的過程，後者則注重方向的選擇。往往好的產品經理則是在後者的選擇上做出有遠見的布局。

回到產品經理定位，如同一家企業在徵選人才時，必須先從企業文化與價值出法，再從相對應的能力需求來配對，這中間的過程，就是在明確定義出什麼樣的人才才適合我們的團隊。

同理，如何定義出好的產品經理，除了有各家企業文化價值的差異外，還有一些共通的性質，總共可分為三大類：個人特質、外在技能、軟性技能。

其中又以個人特質的部分更為關鍵，可以說，即便有外在技能與軟性技能，但是缺少了個人特質，還是很難抓住用戶真正看不到的盲點並給點出。

這邊所謂的個人特質就是：「熱愛其產品」

所有偉大的企業背後，都會有一名願意相信，並且知道，我們所做的產品與服務，是可以改變世界的。

這也看得出，不管是在什麼樣的領域，一但缺少的對相關事務的熱情，即便做的在高，也無法突破自我。然而，那些對於自己的領域非常熱愛的人們，即便已經做了一千遍，還是回有當初的熱情與悸動，一種可以更好的執著在。

一旦產品經理有這樣的特質，它的感染力會逐漸地散播到其他的成員上，如同賈伯斯曾說：「你想改變世界，還是繼續賣糖水」都是堅信，我所做的不關乎他人，只為自己的熱情而存活。

這就有點像是進入心流狀態，當你沉靜在其中，你會不知不覺的感受到時間好像被快速的流逝，因為那時的你一直享受沉淨在其中，渾然忘我。

另一項個人特質就是：會以用戶的角度來看事情，如同「換位思考」的同理心，能夠站在對方角度來看，即便用戶不確定或者不在乎的細節，也能夠明察秋毫的感知到對方真正的需要。

但是也有人會說，有些人即便不在乎用戶的價值與感受，還是能夠打造出傑出的產品。但那往往只是從一個片面的角度來看，所謂的用戶角度，並不僅僅是看到表面的事情、行為與反應，更重要的是他們是看到一件事情的本質。

如果一件事情可以從根本來發展，這就代表著方向是否正確。例如當年亨利福特要生產汽車時，問當時的人們需要什麼，人們只會回答：「我需要一匹跑更快的馬。」

因為他們完全沒有汽車的概念，然而，看事情只聚焦在表顯得事物上，也就會掉入思維框架的陷阱中，因為這件事情的核心在於「更快」這兩個字，所以，只要能夠創造出更快的東西，就有可能替代馬，或這是超越馬。


最後是在團隊經營的層面，假如一位產品經理持續無法產生出傑出的產品成果，那麼只有一條路，就是被迫離開團隊，讀到這裡時會覺得，這件事情是否還有其他可能，或者說，如同創業者一般，一個產品的發布，不是成功就是失敗，但這種二元化評斷，很難界定出一個人是否真正的成功與否，有時那項產品的開發，也許就已經是劃時代的產品，只是當時市場並不知道或者沒有足夠的量產可能。

例如青黴素被發現時，就只是一篇研究，直到後來有人找到那項觀點，值須研究發展，如果沒有後來美國加入生產，以及當時的時代條件下，很有可能，這項發現就被埋沒在歷史之中。

所以，一項偉大的開發，並不意味著一下就能成，可能需要好幾代人的持續琢磨研究，才有可能看到那一點亮光。

換句話說，產品經理的發展中，他不像是一條筆直的道路，路途上必然需要碰到彎路與死路，對於那些成功的產品經理，最關鍵的還是在於他們身上的個人特質「熱情」。除了這一項能力，沒有其他的事情可以取代，因為它代表著你的動力來源。

369｜《人才吸鐵石》（1）塑造最強雇主品牌：雇主品牌不等於商業品牌

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通用電氣在傑克威爾奇的時代時，就推行了一種著名的管理方式「末尾淘汰」，就是績效在最尾端的人，給他裁掉。這一種管理方式最初以刺激團隊內部的競爭為導向，以此不斷創造高績效。與此同時，也引起了很大的爭議，究竟這種高壓競爭的管理方式是否適合其他公司。

後來，通用電器也取消了末位淘汰制度，就是為了與全球頂尖企業來全面競爭人才，更重要的一點是，這麼做是為了宣傳故雇主品牌。

01雇主品牌不等於商業品牌

探討雇主品牌之前，必須先釐清什麼是雇主品牌：如果你到超商要從兩瓶飲料選擇一瓶，其中一瓶是可口可樂、另一瓶百事可樂。你可以很快的選擇出你要的那一瓶。

這時再問你要選擇加入哪一家公司？你是否還能在短時間內快速地做選擇呢？

一般在外所看到的企業形象都屬於商業品牌，這是需要長時間積累與經營再有今天這樣的品牌印象與定位。所以當你看到任何品牌時，可以快速做出抉擇你要的是哪一個。

但是問題延伸到你會選擇進入哪一家公司時，這時你所考慮的不僅僅是外部看到的商業品牌，這時候，就是屬於雇主品牌的魅力。

也就是說，商業品牌不等於雇主品牌。

另外一項讓人無法發揮雇主品牌的效益，就是企業裡的人認為，這是人力資源的事情，而商業品牌是行銷部的事情，以及人們看到的都是商業品牌，所以常會認為只要商業品牌好了，雇主品牌也依定會好。

但是，前者選可樂的問題就會出現這種疑惑，商業品牌好不等於有好的雇主品牌。

因為這兩項都是涵蓋在「企業品牌」的範圍裡，只是針對的對象不同，商業品牌是針對消費者，雇主品牌則是針對現有的員工以及潛在的人才。

一但理解這一層關係後，你就會知道，雇主品牌不僅僅是人資的事情，還包含了現有的員工，因為他們也是雇主品牌的一部分。

02雇主品牌是強化你的人才

Linkedin提到一組數據說明，強大的雇主品牌的人才選擇上多50%，每次招聘的成本降低50%，薪資成本低10%，員工流動率降低28%，

替代一名普通員工的平均成本大約是他的30%-50%的年薪，中層管理者的平均為年薪的1.5倍，替代高層則需要他的年薪4倍。

雇主品牌不只是降低營運成本，另一方面，從而吸引更潛在的人才，同時也說明到，如果沒有經營雇主品牌，任何口碑、消息都會快速的傳播出去。

對於社群網絡時代，你的企業品牌的定義已經不在只限於商業品牌，雇主品牌對於人們來說，會有更深的認同與信任感。例如，今天有人要去應聘你的企業，對方就會在網路上搜尋相關資訊、網路形象，等一切資訊，這時會出現你的商業品牌，但人們更多的是聚焦在那些你沒有辦法影響到的社群裡。

所以，一切的好或壞，最終還是從企業內部出來，也就是現職員工，任何的消息都有可能影響雇主品牌，從而影響到企業品牌與商業品牌。

更糟的是會因為一些負面品牌導致優秀人才的出走，以及潛在人才的流失。

然而，過往的雇主品牌形象，就沒有辦法解決嗎？

書中有提到許多操作性方式，但最關鍵的在於管理層也參與到其中。往往領導層只會聚焦在商業品牌上，如何發展、定位與戰略規劃。但卻少有人把雇主品牌的建設一同討論，這包含了企業願景、目標與內部文化等。

《組織能力的楊三角》中就提到，組織成功的三要素中，就包含了員工的思維模式。這代表你對於團隊的文化與價值觀的建設，會體現在這些員工的思維上。

03員工真的滿意了嗎？

通常要了解自己內部的雇主品牌如何，就會開始做「滿意度調查」。雖然想法是好的，但滿意度卻不代表真實情況，如同你在填寫問卷調查一樣，這也說明了一項事實，沒有系統化、焦點訪談的問卷調查，你所得出來的結果，根本是浪費彼此的時間，因為人們填寫問卷只憑當下個人喜好與感覺，並不是真正的想法。

管理學之父，彼得杜拉克曾說到：「滿意度很可能只是個陷阱，因為滿意度高並不意味著企業績效高，兩者之間的關聯很模糊，甚至沒有完全的關係。」

問題就在於「太模糊」你無法定義與找出彼此的關聯性。

這就代表，你除了要知道滿意度，還必須從別面向來表調查：

忠誠度：行為上的穩定，願意在這工作
敬業度：情感上承諾與行為投入，願意為公司努力

這兩個面向是從現有員工的實際行為來看，從時間、與產出中可看出是否說明前者滿意度的真實與否。

如果一個人填的滿意度非常高甚至滿分，但實際參與在其中，沒有任何的動力與沒有任何實質性的結果。

蓋洛普Q12測評法是針對員工敬業度的測量工具。透過十二個問題來離解員工的反應，包含了：

1．我知道公司對我的工作要求嗎？

2．我有做好我的工作所需要的材料和設備嗎？

3．在工作中，我每天都有機會做我最擅長做的事嗎？

4．在過去的六天里，我因工作出色而受到表揚嗎？

5．我覺得我的主管或同事關心我的個人情況嗎？

6．工作單位有人鼓勵我的發展嗎？

7．在工作中，我覺得我的意見受到重視嗎？

8．公司的使命目標使我覺得我的工作重要嗎？

9．我的同事們致力於高質量的工作嗎？

10．我在工作單位有一個最要好的朋友嗎？

11．在過去的六個月內，工作單位有人和我談及我的進步嗎？

12．過去一年裡，我在工作中有機會學習和成長嗎？

你會發現到這十二個問題沒有要回答「是」與「否」而是針對個人的軟性問題與公司職務上的表現，從這些面可以清楚看出現有的組織文化與關係如何。

但還有一個關鍵的問題，除了釐清雇主品牌與認知定位，再到後來的調查，都一直在圍繞著一個議題，怎麼打造出強而有力的雇主品牌形象。

《2016年中國人才趨勢報告》中提到世界的主動型人才比例約36%，意味著，有超過一半的人才是被動型的等待。

未來的世界，是人才競爭的時代，「末尾淘汰」制度的汰換，更代表著組織要從「競爭」走出，以「團隊」的形象開始，打造出屬於各自的雇主品牌。

對於有超過一半的被動型人才的比例，這就是一個新戰場，任何會跟你搶人才的都是競爭對手，例如Google也提到這個概念，任何會跟我們搶人才的人，都是我們的競爭對手，如同NASA他們也會跟我們搶人才，即便我們給出的薪水與福利高於NASA，但這些人才對於他們的願景，相信人類可以繼續探索未知的太空，就已經比這份待遇來的吸引。馬雲也啟動阿里巴巴的「NASA計畫」更是在用一個又一個的大願景來擘畫未來，都是在一次次地把用未來創造雇主品牌的吸引力。

雇主品牌是為了跨越、打破各自行業的界線，從而以「人才」的角度來出發，任何有能力的都有可能是企業未來的主力部隊，但是，一但最基本的雇主品牌都沒有維護好，高潛力人才也無從得知你的消息，或甚至是被汙名化。

368｜《斯坦福商業決策課》（2）決策的核心：選擇依據，源自於你相信什麼

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「策略」這兩字中，「略」的涵義表明了省略、精簡化，換句話說，所謂真正的策略，是一種不斷聚焦在臨界點，從眾多決策選項中，只求得那唯一的方向。

決策的過程中，要做出好的決策必須要有所聚焦，這就是所謂的「合適的框架」。如同在解決問題的過程中，引導者藉由提問，來釐清對方真正的要解決的問題是什麼。

01找出你的決策框架

這種框架如同方向，一但選錯方向來提問，等於是提供錯誤的解決方案。然而，在提問的過程中，你還是可以從對方的回應、反應來辨別對方所提出的想法是否是他所在乎的。

所以提出問題本身也是在不斷的修正、判斷你所提出的問題是否正確。

然而，要有這樣的能力，提問者本身的心態與想法，不能帶有任何偏見與觀點，因為一但從有色眼光來提出的問題，你所得出來的答案一錠都會是有顏色的。所以公正、客觀本身是提問者的一項修練。

02決策前的選項創造

做決策本身是在聚焦，然而，在聚焦之前，沒有選項，等於無從下手。所有的提問，除了在引導出解決方向之外，也是在找尋每個解決性的選項。

一但事前的選項過少，即便有再優秀的決策團隊，也可能做出有偏離正軌的選擇。換言之，要做出優質的決策，你要先擁有優質的選項。

為什麼常常在同一個組織待久了，所發生的事情永遠就那一些，非常類似的狀況。原因在於團隊裡的人都用既有的認知來解決相同的事情，但卻想要擁有不同的結果，最後，這種你只能用老辦法來解決，問題依舊繼續。

這就點出一個問題，如何創造出好的選項？

其實，好的選項都來自於你我的腦海中，只是我們缺少了連結。

透過創意發想，發散收斂，或是從核心本質來解決，都是一種方式，這些轉變，都必然需要從問題來引導出另一種想法來開場。

03還有其他？

「還有其他嗎？」或是「還有其他想法嗎？」等詢問是否有其他還沒有被聽到的問題來做引導，這一步是開啟多元化選擇的開始。

但常常會碰到一個問題，那就是很多人連想法都沒有，即便問了這個問題還是會沒有人回答。

這時可以從兩的面向來切入：

外部訊息
內部動能

所謂的外部訊息是，透過找尋，看到我們都知道並且相信，但是無法控制的事情。

決策本身就是對於未來的不確定性，做出確定性的判斷。同樣，你的訊息是否可控，哪些訊息是不可控，以及發生的可能性又是多少。從這三個角度來判斷哪些訊息是我們應該關注並且可操作。

但訊息本身就是一種確定性，你今天看到的訊息，也許明天發生什麼事情，又突然變了調。你無法掌控，你也不能掌控，你只有不斷蒐集訊息來佐證你的訊息判斷是否正確。

另一方面，內部的動能因子指的是，我們希望到達的方向，如《與成功有約》書中提到的成功關鍵「以終為始」。不斷檢視我們現有的方向與做法是否持續在路上。

這兩者的資訊是為了讓決策團隊可以從外部框架與內在動能來思考，並且在此找出關鍵的交會點。

04價值，辨別行動的開始

這邊在更進一步說明內在動能價值，因為一但缺少了這一項，所謂的團隊就只能稱得上是「一群人聚在一起做各自的事情而已」，你不會看到任何的合作與交流。

因為大家只要負責完成好自己的事情就可，不必在乎其他人完成的怎麼樣。但是，清楚的價值，是衡量我們為什麼再存在這家組織，我們的使命，以及我們創造了什麼樣的神話事蹟。

05決策基礎

綜合上述所提到的幾點：聚焦框架、創造選項、訊息發想、價值動能。

這就是決策的核心基礎，你可以從這四個項目中看到彼此的關係，但卻都有一個共通點，那就是「讓決策進入核心」。也就是所謂的；「聚焦策略」

這個策略必須機於團隊內部以及外部的訊息辨別，從而一步一步推演為了達到那樣的目標，現在的我們該往哪個方向。

如同現在的你是十年前，所有選擇下來的你；未來的你，是你現在的選擇，所產決定的未來你該呈現什麼模樣。就像亞馬遜執行長貝佐斯說：「你的選擇，決定你是什麼樣的人。」

一切的選擇依據，源自於你相信什麼。

367｜《極減力》簡單，才是真正的不簡單：提升品牌集客力的吸引法則

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如果你問許多人，令你印象最深刻的餐廳是哪一家，通常最先聯想到的都會是那一家餐廳的招牌菜。如同當你說要上網搜尋資料時，你會說：「google一下」，反而不會說去：「yahoo一下。」

兩者之間的別就在於，前者是用減法來定位你腦海中的形象，而後者則是透過加法，雖然有很多功能，但卻讓你記不得。

好比一句話所說：「當你想要讓所有人都不討厭你，你也無法讓所有人喜歡。」

《極減力》這本書就強調一個概念，不管是個人，還是企業，未來想要在市場上搶占一席之地，你所需要的不是多加什麼，反而是要思考，你該「刪減什麼？」

過去在物質選項有限的情況下，人們的選擇相對少。但對於現在的你我而言，連中午吃什麼？都已經變成一到難題。

選擇愈來愈多的情況下，你沒有辦法在用戶的腦海中烙印下你的名字，那麼，你連被選的資格也沒有，直接被淘汰。

這時就會有兩種策略，一種是拼命的把所有好的功能、產品，附加價值的項目，全部綜合再一起，這是一種選項；相對於另一種，專注在該領域上最強的特色，不斷主打、研磨，讓產品不再是產品，而是一種體驗的過程。

然而，你不會記得前者的好，只會記得者所帶給你的感覺。

這就是《極減力》的核心主軸。「減法，是為了創造記憶點。」

可是，僅僅是知道「減法」的功效。依然無法發揮實際的功效，因為那只是一個知識點，所謂有效學習，你還必須從最根本的核心來探討，也就是我們為什麼會陷入「加法」的魔力之中，其中，背後的原因又是什麼？

理解完後，在進一步從實際操作面來看，有哪些方向是我們可以實際去注意與研究的部分。

01失去所有後，留下的，才是你真正的擁有

生存面：別人有的，我也要有

《影響力》這本書有提到一個心理效應，就是「群眾效應」。當一群人往同一個方向跑的時候，你也會不自覺的跟著跑起來。因為1萬年前你的祖先也是這樣的生存下來的。對於那些沒有跑的人，不是被野獸攻擊，就是被災害給抹去。

這是一種本能，當你看到別人擁有這項東西的時候，你也會開始想自己是不是也要這個，即便你生活中沒有這項需求，你也會因為別人的擁有，開始有了「加法習慣」。

環境面：你要記得這些，記住那些

從學校教育歷程中，當老師說到這某幾章節可以不用看，或是不會考，你的內心會反而會比，老師教你記住那些事情來的高興。但這不是說教育沒有它的意義。而是說，在整個教育的過程中，教育者往往是以「你該記住什麼？」的「加法」視角出發。但是，卻很少有人了解「減法」也是同樣重要的學習歷程。

換句話說，教育如果只是為了創造公平性，因而抑制了創造性的可能，那麼，減法的重要性就在於，你要告訴孩子，什麼是他們的強項與優勢。無關乎記住多少，而在於找到自我價值的那瞬間。


心態面：專注別人，忘了自己

《極減力》書中有提到幾個調查發現，約69%的人會關注自己的缺點；同樣，有七成的人會關注別人的優點。

這種心態面上的想法，會使我們想要跟別人一樣，從而忽略的自己本身的優勢特長，好比你要魚學習如何爬樹一樣，每個人都有他所擅長的部份，減法思維就是讓你從齊頭式、平等發展的面向，轉換為個體的獨特性。

你會在這面向中看到一個特點，那就是對於減法的不熟悉，不確定性

當我們習慣了為了追求更好，而不斷蝶家的同時，卻往往忽略了，其實我們真正渴望，真正需要的，其實沒有那麼多，一切都是我們所幻想出來的。

就是一個字「貪」

總是想要更多、更好。又或者，認為如果一直依照以前的方式，反而會讓消費者感到膩，就不會想再來。

然而，創新、變化，或是改變，這些的基礎都來自於擁有共同的本質，也就是人們需要你的最基本理由。為什麼水你喝了一輩子，你都不會感覺到膩，因為水本身就是本質的象徵，加法效應就是在此多加一些香料、調味料等。

香奈兒曾說過：「所謂的時尚，就是當你愈是知道什麼該減去的時候。」

如同頂級的廚師都會說，什麼料理最能夠檢視出一位廚師的實力，就是看他在料理基本時所呈現的味道。即便是一碗清粥，要做美味，不是多加了什麼，而是減去掉所有不必要的味道後，最終剩下來的本質。

02定位，專注你的優勢

對於個人來說，減法就是找尋你最重要的強項，並且是你所擅長，能夠讓人們清楚地記住你。

就如同你在使用文書軟體，裡面有許多的功能，但是，絕大部分的功能你很少用到，甚至是不知道有它的存在，而我們只會記得那幾個關鍵點。

當你愈是要強化自己多元化發展的同時，也很容易被這些多元化給稀釋掉你的優勢。

例如：

拉麵專賣店
各式麵料理店

海軍歷史博物館
企業號海戰特展

最讓人記住或是有興趣的，往往來自於明確定義的主題，對於那些篇幅大的主題領域，反而會失焦，也就是連目標族群也不知道自己適合那個。

但是，即使你認為這是你的強項，未必能創造效益。換句話說，要對市場有價值的強項，才算得上有價值。

這裡的條件必須包含三個要點：

1.對人們來說是有價值的：不是說的算，而是人們也認同於此
2.獨特性：每個人都有的特點，那等於是沒有特點，這種特點是少有人走的路
3.技術性：就是進入的門檻與障礙，即便有些進入門檻低，還是能透過之後的乘法效應繼續延生，但在這之前，你還是要聚焦找到那個關鍵的切入點。

雷軍曾經說過：「豬站在風口也會飛起來。」就以這來比喻，你要成功，不是一開始就會飛，你必須把你自己變成一頭豬。這豬代表的你的特點、優勢、強項，讓人能夠記住你。

所謂的風口，如同一次機會，當機會來到時，你沒有建立起足夠的特點與過往的積累，很容易在風過去之後，你也就掉了下來。然而，那些持續飛在天上的豬，則是用「乘法」創造出一整個生態。

03減法聚焦，乘法延伸情境

你選擇要做什麼，跟你選擇不要做什麼。

兩者的選項同等重要，選擇要做什麼是種聚焦，不要做什麼是把精力聚焦在你要注意的點上，而不被其他選項給打斷。

對於個人品牌或是企業經營者的角度來說，面對群眾時，你所要思考的減法目的是「什麼顧客不是我們的顧客？」

很多人常會用加法思維來思考，哪些是我們的目標族群，還有那些是我們的潛在族群，但是在發展的初期，很容易陷入一種情境是，為了滿足所有類型的顧客，因而忽略了你真正值得你經營的顧客群。

選擇不要的顧客群，是一種智慧，但卻是最有遠見的思維。賈伯斯在1997年重新回任蘋果執行長時，把當時產品刪減了七成，並且重新定義未來的展品，舊式聚焦在四大類別：家庭、專業、手提、桌上。

聚焦在這四大類，其他的一律刪減剃除，專注在核心的發展上。雖然這是一則成功的案例，但在面對自己事業的時候，刪減，必然會是你內心最大的難關。

這也是為什麼說「減法思維」是一種智慧的結晶，它能夠讓你更專注在你該專注的點上。

前面有提到一個關鍵詞「乘法思維」就是在減法思維後，你能否持續成功的關鍵。所謂的乘法，就是把你的特長、強項，做場景化的延伸。

這跟加法的區別在於，加法是在你的強項中，又再延伸相關的加法。例如，你賣的是最有特色的高粱酒，你的加法思維是呈現另一種伏特加；相對於，乘法思維則是準備配上高粱酒的小菜等。乘法是在創造，延伸出另一種情境、另一種生活型態。

一但理解了這一層意涵，你就會知道，賈伯斯當年聚焦在這四大類型後，為什麼又開始從音樂跨到智慧型手機，到後來的平板，一切都是從未來生活型態來佈局科技的產品。

又或者是提到咖啡，你只會想到星巴克，你絕對不會想到在這樣環境裡，聞到破壞咖啡香的食物或煙味。

當初星巴克除了有賣咖啡，還有賣茶跟香料，你可以從第一代品牌logo上看到，後來選擇刪減，聚焦提供咖啡，除此之外的乘法連結，就是延伸出第三個生活好去處的情境，讓你體會到的不僅是咖啡，更是一種生活體驗。

可以說，一個好的商品或服務，它不是你做得愈多、功能愈多人們就會繼續買單，而是你提供了一種生活情境的可能。

366｜《大敗局1》（3）職業人格缺陷：失敗至成功的人文因素

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對於企業的經營者來說，企業的命脈維繫在資金鏈上，一但資金出現短缺，不僅無法應付短期的金額債務，甚至連企業擴展市場的機會也逐步喪失。

資金鏈上的問題，會連帶對組織的發展產生重大的影響。愛多發展的初期透過跟商家借用預付款的方式，籌得一筆龐大的資金。相對的，這筆資金的運用良好或是打水漂，就會成為企業發展的阻礙。

01資金鏈危機

《大敗局1》中的案例「愛多」中有一段講道，奪取標王的過程後，胡志標遇到前任標王秦池的姬長孔。他就提醒胡志標說：「面對記者千萬不要透漏你的產值與利稅……。」後來胡志標則提：「我連自己都算不清，何況那些記者。」

你可以看出，一位企業經營者對於運營的理解情況，我事後也看了一些相關資料中寫道，愛多之所以會出現資金問題，除了經營者本身對財務方面的忽視，又或者說是對用人的方式有些誤區。

例如在財務上的管理則是由胡志標妻子在後期擔任財務大權，直到危機爆發時，最高階的職業經理人還是不知道財務狀況。

對於愛多來說，它所招聘到的人都是一流的高階管理者，甚至在品質與技術管理上都堪稱一流，就是因為以150萬元年薪挖來的專業人才，直到破產前，愛多的質量沒有出現過大的紕漏。

但為何只有在財務的部分會出現這樣的情況，甚至說，愛多即便短期內暴漲，還是有很好的基底。從品牌形象，銷售狀況、多元化的發展上。

而唯一造成致命上的，卻是「財務運轉」

企業在經歷高度成長的狀況下，財務運轉的狀況，會決定企業是否能持續下去的利基。相對來說，財務缺失，也是中國民營企業最大的難題，往往是因為企業經營這缺乏適當的關注與正確有效的財務體系。

如同你坐在高速奔馳的汽車上，沒有安全氣囊與安全帶，當發展的愈成功，其危險也就愈大。

02你是賭徒嗎？

這邊也就點出一個概念，對於「賭」跟「投資」這兩者之間的差別又在哪？

以秦池的案例來看，就類似於「賭」的方式再投錢，為了爭奪標王，不惜花費3億多元的價碼，雖然這筆財務也沒有實際的付完。又或者巨人集團在決定建設巨人大廈後，從原本38層樓建案轉變為70層樓，不僅擴大了財務上的缺口，也讓面對不確定因素的承擔力大幅度減弱。

從這三個案例中都可以看到一個共同的特徵，就所謂的「職業人格缺陷」

讓許多草創的創業家，因為決策上的某些性格缺陷，導致危機的降靈。這種看似一夜崩盤的現象，有的是環境、有的是制度，還有的是更深層次的人文因素。

同樣回顧到個人來看，很多有一夜致富的人，往往只有致富一夜，更多的是被這些富給沖昏了，以至於後來很多變成被債給追討。

換句話說，個人的能力、思維與格局，會隨著外界物質相對成長。這也就會梳理出一個概念，不是你先有錢了，才會知道怎麼變富人；而是你先擁有富人的思維後，你才會有錢。

同樣的概念套用在成功與失敗上，所有成功的背後，並不是經歷一次又一次的失敗所達到的。因為有人失敗了很多次，也一樣不會成功，而那些真正成功的，反而是從失敗中找到自我的性格缺陷，從而完善自我，逐步邁向成功的過程。

好比馬雲說的：「成功的路有千千萬萬條，但是失敗的路就一兩條。」

失敗並不是盡頭，相反的，失敗反而是你邁向成功的一道指引，讓你從中理解到，沒有所謂的不完美，而是在不完美的過程中，你該怎麼放下自我。

03真正看懂案例不是避免失敗

其實在看這些案例的過程中，真正看得懂得人不是去記住那些失敗的行為，因為當局外人看事情時，往往缺乏在局內人的全局視角，但也就是這樣，只憑單一的見解就決斷出一件事情的是非，就只能說明一個人的格局還是太狹隘了。

真正的看懂，則是在於當你經歷過這些失敗之後，你產生了哪些行為上的改變。換句話說，即便你記住所有失敗的因子，你還是會有走向失敗的可能，但也許只是概率變小，但不完全為零。

胡志標在經歷過後，他就說到：「看到現在創業的年輕人，就彷彿看到當年的自己，我不想他們走彎路，我的目的就是提醒他們，幫助他們」

其實就好比我們看些勵志電影，真正讓你佇足腳步停下來看的，不是說他們多成功，而是這些主角在經歷這些低谷的過程中，他們是怎麼一次又一次的戰勝自己。

更可以說，看一個人成功與否，不要看他成功時的樣子，而是要看他面對失敗時，他所做出的行為，這邊所謂的行為，並不是只說讓大家看到他多失敗，或是想怎麼努力，這邊說的行為是，即便沒有人支持，仍舊繼續執行直到成功。

賈伯斯的故事，就說明了此，但他的成功路徑也不是所有人能夠學得來，因為重新回任執行長的歷程中，很少有人能夠重新帶領企業再次創造這麼高的績效。能與此相比的還有星巴克執行長霍華‧舒茲都是從新回任企業執行長，都成功讓企業轉型。

這也代表，即便你失敗了，如果沒有再次做出讓眾人刮目相看的成績，你在歷史上的定位就會永遠被標定在那，除非在一次的成功下，這成功才算是個總結。與此同時，即便你成功還是有可能掉入下個失敗的循環之中，直到你蓋棺為止，一切的一切都有可能你的一次疏忽，讓機會變危機，或是危機變轉機。

如《歡迎來到實力至上主義教室》寫到：「這世界上「勝利」便是一切。無關乎過程。要付出多少犧牲都無所謂。只要最後我「勝出」那就行了。」

365｜《ATD人才管理手冊》（1）人才融入：新人加入的四階段目標

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如果新人受訓的第一天，你所見到的每位同仁都能清楚叫出你的名字，你的感覺如何？這是麗思卡爾頓在第一天就能做到的事情，所謂好的服務，你是能從第一天就能清楚的感受到。

面對新進人員的重視程度，會決定他們未來發展的潛力，你愈是關注與認真對待，其後續的反應與執行，絕對會比你當初所投入的成果有極大效益。如果用具體數字來說明就是，當你招到一位新人並且認真，其回報比率是你招募三個人後，沒有關注的結果，換言之，你用一倍心力投入能換來三倍的回報。

新人進人員的引導基本有兩個面向，第一，外部新進人員的引導；第二內部信人的轉調。這兩者所注重的問題與面向有不同的關注點，這邊的重點則是當「外部新人進入時」你如何引導，快速讓新人融入，以創造組織更高績效，或是未來人才的戰略發展。

對於新人進入到組織時，通常會有三個月的時間來適應，然而，適應什麼，以及這些時間點上，你該關注的點在哪，都會決定人才在組織的適應與融入程度。

從時間來看可以劃分成四個階段：

第一個月
第二個月
第三個月
以及半年至一年

各時間階段的人才發展策略，會決定你的人才能否快速融入到組織內。相對，個階段的基本策略也都有所不同，基本上分為兩種類型：

其一；跨領域、跨部門，建構與理解階段
其二：實踐、應用、反饋階段

另外，除了從時間維度以及執行方向兩層面來看，還有一項關鍵因子，那就是相關利益人。

對於新入職人員，相關利益人包含四種角色：

專案負責人
引導者
直屬領導
相關同儕

以這三元素，依據不同時期來強化人才進入到組織內的穩定性。

01 第一個月，認識與重塑

對於新進人員，在第一個月最重要的是理解團隊文化與價值觀，這時專案負責人的責任則是從這個角度來思考，你怎麼讓人可以快速理解團隊文化與價值。

這時會出現兩個方向，是以部門理解為主，還是要以組織為主要理解的開端。

答案就在於，組織也就是從大架構來去理解、認識組織的文化與價值。

《百億打造的十堂服務課》就介紹到，麗思‧卡爾頓飯店在新人活動中會讓每個人從各部門來理解與認識他們在做什麼，不僅是自己的單位，會從組織到團隊部門一一解析，這個過程並不是在講述歷史，更著重在你的使命與為何存在與對於團隊價值的貢獻。

以感性故事，理性理念，加上團隊夥伴間的互動，讓你從互動過程中真正體會到什麼叫做麗思‧卡爾頓的服務精神。

其中有個故事說到，在新人面談的過程中，每個為你服務的人，所散發出來的感覺與氣息，就可以讓你知道這是不是你要的文化與價值。

對於新進人員來說，理解與認識，是一個起點。後續還需要由直屬領導、同儕間的有共同認知，才能成功打造出這樣的文化與價值。換句話說，新人的進入，不只是新人與專案執行人的事情，而是整個團隊的事情。

《後臺的秘密》就說明到，迪士尼大學在培育新人的第一堂課中，會灌輸一個重要的觀念，那就是，你們不是來這邊工作，是在「創造歡樂」，你們每一個人，都是一個演員，不僅你演好自己的戲份，更是在這大舞台上，共同演出一場歡樂的戲。

文化與價值，是一種軟性，難以衡量與界定，但卻是一個組織的根。如果在新人進入的初期，你只是給予相關的工作職責，該做什麼負責什麼，那麼這些人才到哪裡也都可以。

你如何留住優秀人才，關鍵來自於「你相信的能力」。當你認同與相信組織的文化與價值，你更能夠完整的詮釋出屬於團隊的願景。這也才是人才是否撐過第一個月的關鍵。

02第二個月，反饋與共同擘劃未來

第一個月中，也已經有相對應的執行事項，這時的直屬領導與同儕的力量更為關鍵。因為那是你決定是否繼續待下去的動力，初期透過我們共同目標與相信打下基礎，接下來就是人才檢視你團隊的階段。

因為他們會再與團隊領導與同儕間清楚知道，我們共同的信仰是真的還是忽悠。

也許專案執行者無法讓每個人相信我們共同願景，但在融入團隊後，裡面的人，會告訴你這是真的還是假的。

這也代表一件事情，團隊新人的計畫，已經不是新人的事情，它必須是團隊的事情。換句話說，直屬領導的責任還必須延伸到新人的輔導與反饋的作用。更重要的是，你還必須在此階段共同規劃新人未來的發展。

《刻意練習》裡提到，僅是重複一件事情十萬次是不夠的，如果沒又具體設目標，不斷一次又一次的調整，你的練習就會是無效的練習。所以直屬領導者的「反饋能力」會決定新進人員的發展，如果領導者不懂反饋，很容易讓新人看不到自己的成長進而看不出對團隊的貢獻與個人價值，從而加深離開團隊可能性。

另一方面，從直屬領導的角度來看，你必須學習如何授權，並且在這過程中加以反饋以及在與新人互動中，還需要關注對方未來的發展，從個人與組織的角度來共同擬定。

如果直屬領導沒有這種思維，還一直重複做晉升前事情，整個組織會因此停滯。拉姆·查蘭在《領導梯隊》中就提到，領導階層的躍昇，都會在每一層級上賦予新的責人。然而，在這些耀生的過程中有一項是維持不變的，那就是把做事的時間減少，思考的時間變多。

當到愈高領導職責，你的使命與責任，就是在布局與策劃組織未來，或是人才的未來發展。如果只是停留在做事的階段，永遠無法躍昇高層領導者責任。

對於新人的第二個月，領導者除了著重在個人反饋，另一項任務就是共同參予規畫員工未來，實踐的過程中更能充分理解組織對於個人的期望。

可以說，在這一階段你要讓新人知道組織對於個人未來的期望是什麼。

03第三個月，跨部門合作協調

這時新進人員已經理解文化與價值，並且在執行任務上已經有一定的經驗與被反饋的習慣。

接下來，就是在建立在團隊中的定位，更具體來說，建立在組織內部的合作網絡。

專案負責人在這個階段的責人除了排除跨部門間的阻礙，更重要的是執行跨部門的合作專案。讓新人透過此專案，跟各部門合作。這邊所強調的點就是「團隊」的共識。

因為在一個組織待久，必然會出現本位主義，因為各自部門的利益重而產生合作上的阻礙。為了預防團隊擴大所導致團隊各自為政的發展，這時所做的事情才是最為關鍵，當新進人員以解方向與文化價值，還有良好反饋與指導人，最後就是要讓每個人清楚知道，所謂「團隊」的價值。

由專案負責人引導，來協助新人認識到團隊重要性，而不是侷限在部門上，你的責任更多的是讓每個人知道，現在所做的事情，除了你部門上可以負責那些之外，你為團隊可以做出什麼貢獻。

可以說，跨部門的合作，其背後的核心不僅是從團隊的角度出發，更是在建構人與人之間的信任關係。

換句話說，這個階段是建構卓越團隊的基礎。一但有了信任關係，跨部門合作中所產生的阻礙與衝突自然會有所解答，然而，這種信任關係沒有做好建設與訓練，很容易加深對於團隊間的隔閡。

《克服團隊領導的5大障礙》中就提到，所有卓越團隊最基本的核心就是「信任」信任的建立與延伸，是幫助團隊成員知道，當對方出現什麼問題時，可以去尋求對的人協助，並且在合作過程中，包容彼此的短處。這才是所謂的團隊，好比管理學大師彼得‧杜拉克說：「團隊的價值就是發揮每個人的長處。」

所以，專案負責人必須以「如何創造團隊信任感？」的角度出發，思考什麼樣的方式與活動能夠激起個人對於自主性的合作。

04半年至一年，個人與組織雙向任務

《聯盟世代》提出未來雇傭關係並非是單向式的要求，而是雙向共同的承諾與互助。也就是說，對於新進人員在半年到一年的期間，你要能幫助人才看到自己的成長，與此同時創造組織的獲利。

對於此時，專案負責人、直屬領導與同儕間的角色都是相對重要，沒有一項可以忽視，因為在這之前就已經為團隊打下「團隊信念」的基礎。

如同球隊為了共同目標，不會因為有任何失誤就無去關心，因為所有人都有共同的目標。

這意味著團隊必須時刻關注流程，直至結果。對於團隊來說是否負擔增加，又或者在大型組織來說難以達成，這就會是個問題。

但是所有團隊構建的基礎為「信任」，創造信任的來源，源自「溝通」。可以說，不管半年或一年，要創造良好任務的結果，溝通是必然，任何阻礙溝通的障礙都必須加以克服與排除。

這邊指的溝通不僅是跨部門間的溝通，直屬領導曾的反饋與指導同等重要，如同前面所述，目標反饋讓新進人可以明確知道自己的進步與盲點，逐步排除可能障礙，以發揮在團隊中的價值定位。

總結

一個人與一個團隊間的差別也就在於此，你如何讓人融入到團隊中，不僅是你的事情還是團隊共同的責任。

這邊點出一個盲點，往往會太注重新人入職後對於能力上的契合，卻忽略了從人的角度思考，在融入新環境的過程中，對方真正在乎與關注的點是什麼？

換句話說，沒有處理好心情前，只是顧著從事情任務的角度切入，很容易創造只知道做事情，卻忽略的我們是為了什麼而做事。

這也說明，團隊領導者對於新人入職的重視程度，會決定人員融入與發展的潛力。

364｜《組織能力的楊三角》（3）實踐企業戰略：專業能力與核心員工能力模型規劃

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人才有它的相對性，並不是絕對性。例如，在一家組織裡表現出色的人才，到了另一組織卻未必是人才。

20世紀90年代初期，當時宏碁從IBM引進了兩百多位中高級主管，但是在過了幾年之後，大部分的人都陣亡了。

這邊所指的陣亡並不是說專業能力不強，反而是不能適應宏碁的企業文化。

當時的IBM文化以花錢來賺錢，另一方面IBM是美國文化，作風強勢，以績效管理來提升效率。這時就與宏碁原有的管理方式注重和諧文化價值有極大的反差，以至於到後來文化上的磨合無法有效連結在一起。

馬雲也曾提到：「當年為了要發展阿里，所以引進了一批頂尖人才，但是，後來發現到，用747引擎來驅動拖拉機，很快整個機器就會解體。」除了在作事風格上的不同，例如你讓原本一場行銷預算有幾千萬的人才來執行一、兩百萬預算。經驗與認知上的差異，反而是加深了組織合作過程中最大的阻礙。

換言之，企業在招聘員工時，除了關注專業能力之外，還必須選擇與自己企業相符的合適人才，就是所謂的「核心成員能力」。

這也清晰的點出一個事實，各組織對於優秀人才的定義，如果不去加以釐清與定位，很容易變成一種變相的為了優秀而優秀，而忽略了人才在精神與價值文化上的契合。

對於組織來說，組織能力就包含了員工能力，如果員工能力只是定義在專業能力，就會發生與人才與企業文化價值相反的人。但其實這還是會引出一個問題點，那就是「同質化」。

一但組織裡的人都只找到相關認知與價值的人，「創新」對於組織來說，就會變成一件難以推動的事情。在找尋相符人才時，一面又要引入新元素因子。然而，除了從人才創新比例上的調整，組織內部的創新動能，就要從把「隱性知識」轉變成「顯性知識」的過程。這會在野中鬱次郎所寫的《The Knowledge-creation Company》裡說明怎麼把可能潛在性的創新轉變成組織發展另一模式。

回到組織找尋人才的過程中，員工能力要如何被定義，以及找尋再到後來的提升，可以藉由「員工能力的規劃模型」來逐步規劃。

基本模型架構可以分為三層：

第一層：能力界定
第二層：能力檢核
第三層：能力增長

01界定：專業能力與核心能力

這邊所謂的界定，不只是定義在現在，而是「未來」。換句話說，要有效界定員工能力，你必須思考：

從組織未來三年、五年或至十年的戰略，我們需要什麼樣的人才？
以及這些人才的數量要多少，儲備人才的比例又該有多少？
還有這些人才必備的能力又有哪些？

然而，除了在界定能力之外，還必須加以區分，什麼是專業能力，以及什麼是組織的核心能力。

《對手偷不走的優勢》中提到，對於團隊價值，還必須加以分層：

核心價值：代表團隊裡最核心的根本，如同一個人的靈魂，它是不會被變動的，因為那是所有團隊最核心，也是最根本的價值。

基本價值：這意味著團隊的基本門檻，就是最低限度的基本價值觀。

潛在價值：隨著團隊發展，會漸漸形成你沒有意識到，但是對團隊來說
不適合的價值。

未來價值：它是一種你的團隊沒有，但是你覺得你的團隊需要價值觀。

也就是說，組織的核心能力是從團隊裡核心人員的特質所產生的，因為這群人代表著組織文化與最核心的價值觀。

以實際的操作面：

從支持組織戰略與員工的核心能力來定義出模型，透過創造發散的思考與討論來找尋共同的共識。

但最容易失敗的點就在於，團隊內部關起門來，自己設計與探討，而沒有讓真正能支持的高階主管參與，以至於後來推行的阻力大。

02能力檢視

定義之後，就是檢視組織現有的戰略資源包含有：

我們目前擁有多少人才？
這些人才具備什麼樣的能力？
要實現未來的目標，該儲備多少人才？
距離達到這樣的目標水平的主要差距在哪裡？

對現有的人才，主要可針對模型能力來進行360度評估，評估不記名，主要是了解自己的強項與弱項，並且針對未來發展制定相關的個人計畫，以輔導、訓練與工作轉變來逐步提升能力。

對於新進員工則可以透過更利模型評估，與企業的契合度來檢視。除此之外，針對人員的選配與淘汰上，就會依據之前所定義的模型來做為標準。例如，當員工在一、兩年後還是無法達到能力的標準，就會淘汰出局，更依此做為績效以外的晉升標準。

對於組織內部的執行過程上，常常會無法有效達成評估效用，這個原因就來自於「員工不了解能力模型」。

當內部成員不清楚這項效益的初始與未來發展，就會趨向於為了安全，於是把所有的指標分數打高分，也就容易產生出不真實的情況。

除此之外，就是在評分的過程中，無法明確定義出，給幾分的說明。例如，給10分的標準說明是什麼，給5分的標準說明又是什麼。每項分數的背後，必須回歸到最具體的行為、情境，或是能呼應的例子。

讓每一項行為背後，都代表著具體的行為指標，也就是量化數據的來源。這意味著，所有評估衡量的好與壞，最關鍵的要點來自於，你是否有讓評分者明確、清楚的知道這項評估後續的發展、緣由以及具體化、情境化的衡量標準。

最後，選對人來評估也是一個重要的環節，很多人在評估的過程中，往往是不了解對方，也不知道對方所做的事情，容易讓評估失了焦。如何選對人評估，必須找關係利益人來連結，一項專案從前、中、後的流程發展中，你會遇到接觸到的人有哪些、以及合作方式與溝通進度過程中，你屬於哪一個要角。

03反饋，提供方向性

從組織展略角度所發展出來的能力模型，到個人評估檢視後，接下來，你所評估的資料，必須要有反饋，也就是「解讀資訊」。

這邊解讀資訊有兩個目的：

其一，幫助員工知道未來可能的發展
其二，讓人有參與感

一但缺少了給內部成員知道，就會出現反抗與不願意再參與的想法產生。換句話說，針對全體組織所調查的評估資料，如果僅僅是你知道，就會因為資訊上的不對稱，不充足，產生訊息上的落差，進而有機會讓誤導的資訊傳入到內部成員中，間接讓組織的信任程度有了隔閡。

另一種情況是，即便你都知道這項評估的內容，以及目前要解決的方向，但是，你卻不知道怎麼解決。如同一位病人被評估自己得了糖尿病，醫生卻沒有告知你該怎麼做。

所以，良好的評估，不只是在評估前的準備，評估中的強化意義，還必須包含評估後，你是否有清楚的給出方向，以及可行的行為指標。

這就是最後的「能力增長」

04跨越，增長能力的執行方式

《組織能力的楊三角》裡提到，要把提升核心能力，有五個戰略方向：

外購：根據能力要求，外聘人才。
內建：針對核心能力的差異，規劃相關訓練，教練輔導，與標竿學習的訪問。
解雇：組織內部達不到核心能力分數的人，不考慮晉升，或是降級甚至淘汰。
留才：保留關鍵人才
外借：借用不屬於組織內部外部人才

這也是本書後續會逐步探討，如何從外購、培訓與留才到淘汰的解析。
這邊關鍵指出，要讓組織不斷能供，組織能力的成長，牽連到員工能力。你怎麼定義組織未來能力的發展模型，會決定你組織未來的成長侷限。

甚至說，你能否藉由能力模型，清楚說明你需要什麼樣的人才以及核心能力，通過後續的檢視內部成員，找出差距，進而開始規劃人才的戰略布局。

員工的能力模型並不是單一不變，而是為了實現組織戰略目標所提供：知識、技能與心態上的模型能力。換句話說，組織位在不同的發展階段，就必須做出相對應的人才模型，以成為組織發展的原動力。

363｜思懂會．「夥伴、智慧與勇氣的英雄之旅」

一句話、一件事、一個人，透過不同的提問，你會得到不同的結果，例如，每篇新聞稿的表面上是在報導客觀事實，但每家媒體、編輯都會不自覺地選擇一種框架，用這種框架在現實世界中抓取一個客觀的事實。

此時的客觀事實，也就已不再是客觀。

同樣，每個人都會有不同的認知框架，或者說是認知侷限，你如何一次又一次打破自我認知，有兩種方式，一種是由內而外的打破，這就是一種由內而外的反向思考；另一種則是，由外而內的衝擊打破認知格局，這次參與「思懂會」中，就是在不斷梳理自我認知，找尋出未曾開拓的認知邊疆。

此次的思懂會中，體會與學習到的不僅是解決問題，更是聚焦在解決問題的過程，我們是如何提升自我觀點，透過跨領域、多元視角來檢視問題本質。

01突破思維框架

最初思懂上開始讓我們思索，問題的根本是什麼，也就是當我們在解決問題的同時，你需要以解決問題導向，還是突破性思維。

兩者最大差異在於，解決問題導向是屬於，看到問題解決問題，但往往容易產生一種情況，如同打地鼠，只要一個問題出現，就容易看到表面問題來解決，容易掉入解決現象，卻沒有解決的真正的問題。

另一種則是以「突破性思維」為導向，也就是找出問題的本質，一層又一層的抽絲剝解，解開最終問題的核心。它與前者差異在於兩層面：

其一，思考問題的本質
其二，以跨領域思維，來解決思維僵局

其中第二點也就是是私董會的核心，讓你我共同討論，找出解決問題。在這樣的討論環境下，必須要擁有突破思維框架，每次把你既有的想法推翻掉，從另一種角度來看，假如這件事情由不同部門、不同單位、領域的專家來解決時，他們的出發角度又會是什麼？又有哪些是你我未曾看到的思維邊疆。

02成功的「改變」，源自內心的想像

第二，接下來從「改變」這詞來描述說，為什麼需要變化，對於我來說

一開始從「困難」、「挑戰」、「突破」這三個詞來說明，今天你要處理一件事情，你是以什麼樣的心態來面對。

會有「困難」的感覺時，這代表你在面對這些問題時，你感覺自身不足，難以承受。

對於有「挑戰」情緒的人來說，你的內心是勇於面，並且能把問題具象化，可以逐步釐清怎麼來解決。

最後有「突破」心態的你，是一種能夠掌握全局，以及具備相對能力來解決問題。

面對改變，你用什麼心態來看以及你能否應對有關，更深層來看，你心中所想像的可能性，會決定你用什麼觀點來面對。除此之外，當我們不知道怎麼解決時，往往會局限在我們既有的認知框架，所以，為了有創新突破的思維，更需要從既有的領域跨出邊疆，這也是這次思懂會的實際操作的最大亮點。

03思懂會，找出你未曾想過的可能性

這次思懂會的過程，有三個流程階段，這三階段都有個共通性，就是透過眾人的思考、回應與對答，讓你我看到別人的思維模式。

例如，今天你想要有種一棵蘋果樹，你會想到要怎麼有蘋果種子，土壤、水等材料，但這時你發現你怎麼種就是種不出頻果樹，於是你開始針對這問題讓參與者集思廣益，思考，是什麼原因造成，還是有其他問題是沒被看到，或者是有其他未曾想過的解決方式。

在思懂會最讓人印象深刻的是，當別人提出你未曾想過的方向，想法時，又會從新開啟你的思維廣度，用更多元化的視角來思考。

更具體來說，他是一種當別人想得到，為什麼我想不到的衝擊感。往往也就是在這一瞬間，讓我們看到自己思維上的盲點，以及增進自己思考領域的廣度。

這次的思懂會中，開始思考，假如今天碰到一件事情時，或是問題，還有那些是我們想到的，如果是不同領域的人，用他們的角度來看，會重視的點是什麼？而我在這些觀點中，又會看到怎麼解決的可能性。

362｜《啟示錄，打造用戶喜愛的產品》（1）卓越產品的背後，源自於每個人知道要做什麼

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三十年前，決定歌手人氣，常透過銷售唱片數量來統計；現在，決定的指標，變成了影音平台上的點閱數。

兩者之間的差異前者只有公司方面知道，後者則是在公開平台上的量化。當消費者行為的轉變，如果還只是從單一的管道來做為營收的來源，很有可能會為了要保守舊有的營收來源，而忽略甚至是放棄新的行銷通路。

這也意謂著，你怎麼看待使用科技的轉變，會決定你的未來發展的潛力。同樣是對於互聯網平台的公開化，有的人就會思考到，它是一種平台，而不是獲利通路，因為看到它真正的價值來自於曝光度，有了曝光才會有後來鐵粉的支持，系列化的商品才是真正的獲利來源。

如同一句話講：「羊毛出在狗身上，豬來買單。」你認為的營收方式，也許不是真正的營收來源，反而是你所看不到的地方，才會是企業主要的營收業務。

這也說明，每項產品必須要能有爆量，也就是有足夠的市場份額。但是，產品經理在設計時，往往只從高層決定，或是自己團隊設想架構來作為產品開發，卻少有與行銷經理理解市場的反饋與真實需求。

換句話說，產品經理看或高層領導團看到某項產品在市場上大賣，就想說我們是否也能做到一樣的成果，往往這種想法都是單一主觀，忽略了市場真實需求，失敗的產品也有相繼而成。

01提升產品價值的三區塊

這也是作者在經歷二十多年的產品開發中最深的體悟：「如果開發的產品沒有市場價值，即便開發團隊在優秀也無濟於事。」

可以說，僅僅是做出好產品是不夠的，還要確認產品的價值、可用與可行性。

從上述的講述中也道出了，要產出一件好的產品，不可或缺三個關鍵點：

人員
流程
產品

三者是組成產品優劣的關鍵要素，即便有好的團隊，少了好的檢視流程，如同有好的團隊，卻往錯的方向走。流程本身就是一個檢視與需求再確認的過程。

產品本身就是一種體驗，一種互動，更具體的來講，它就是一種情境感受，因為你在使用產品的過程中，你不僅是在使用功能，還是一種精神層面的價值依賴。

最後，人員對於產品的影響力，是不容忽視的一環節，最常會認為，只要有好的團隊就會有相對的成果，但，很多企業產品之所以會失敗，就在於內部的人所導致。

這種影響性是來自於分工的職責。

02分工的必然性

《對手偷不走的優勢》中就曾提到：「即便團隊裡解存在價值、要做的事情，以及我們是考什麼贏得市場，在分配事物給團隊，很容易陷入，以為大家都有共同默契，而產生結果的失敗，最終誰也沒有要對結果負責。」

同樣，對於產品開發的過程中，就會出現這種現象，為了釐清在什麼環節最容易發生這種爭議，必須從產品構想，開發到最後的市場行銷流程來逐步解構，每個人在此期間的任務與職責。

產品開發的過程中，基本會有三個階段：

設計構想：產品經理、用戶體驗設計師
專案執行：專案管理者、開發團隊
行銷維護：維護團隊、產品行銷經理

對組織人手充裕來講，各都會有相對應的人員來擔任，就是分工明確給各部的人。對於有些組織的人手不足以做出這些分工時，一職兼任兩身分就是常見的現象。

這也是讓一個產品衰敗的禍因。其中又以，產品經理身兼產品行銷經理。通常兼任兩項很少有人能夠負起相對的能力。另一方面，會壓縮個人時間的使用最佳化。

亞當斯密在《國富論》中就已生產釘子的案例來說明，如果一個人自己生產製作到完工一天最多不到100個。但是，當每個人只負責一的部分，整個生產量就可達到4000多支。

分工是發揮社會效益最佳的行為模式。雖然這套概念有些人認為這種模式會使人喪失創造性，但後續產生的職能疲勞、倦怠感這部分還是有其他方式可以解決，而這邊著重的點在於，組織分工對於產出的結果為導向，分工確實必然是組織發展的關鍵。

然而，對於產品失敗的原因，為什麼會在產品經理與行銷經理之間。

其中以相對能力來看，產品經理對於產品本身知道它相關功能、操作與特點，以及可能發生的狀況排除。對於行銷經理，理解行銷通路的推廣、市場布局的時間點，用戶關係如何經營等對於市場需求的辨識。

如果兩項同時兼任，對於個人來說會是一種極大負擔，因為兩種所付出的時間精力完全不是一人可以擔負起，尤其對於全球性市場的布局，乃至區域性都很難單一來達成。

可是，很多企業還是以這種方式來發展產品，說是財務不支持，或是這不是太重要，所以常常忽略於此。也就容易導致兩件事情的發生：

人員無法勝任
就是筋疲力盡無法把兩項都做好

作者一再強調分工的重要性，原因就在於，兩者的職責必須明確定義出來，更具體來說，所有優秀或是成功的產品背後，都一定有位明確的人，為此產品做出全部的負責。

這跟前面說到分工的意義，原因相同，都是聚焦在責任地確實。但這邊會提出一個疑問，如果身兼兩職，責任不就會具體落實在個人身上，那是因為，產品的價值與否，跟市場行銷的成功與否，是分開來的兩件事情。

03產品背後的人

就但從個人特質來看，究竟是什麼樣的人，才可以擔起產品經理，或行銷經理，兩者對於團隊來講都是不可或缺，因為好的產品經理是辨識產品價值與可行性，行銷經理則是市場銷售與需求辨別。

其本身的專業性都需有相當成果，以個人特質來看，還需要有三項面向：

高效率
嚴格要求
嚴格遵循

這是對於產品經理本身來看，因為產品開發過程，任何一項細節都無法被忽視，或是跳脫。如同飛起起飛的時候，駕駛員必須逐一確認各項指標數值是否達到標準，一但有指標缺失，就有可能造成嚴重的飛航事件。

換句話說，這些特質的背後，是對於做事情的態度，更準確來說是一種匠人般的精神。

沒有經過這樣的打磨與淬鍊，草草出產的產品，很容易被消費市場給看出來，因為「細節」往往是區分你與一般產品差異的決勝點。

這種「細節」對於行銷人來講，就是一種定位，一種在你腦海中的一場爭奪之戰。

回到產品本身，它的開發過程，必須包含：人員、流程與產品三要素。

從人員的角度來看，一件好的產品，必須從分工職責來看，換句話說，當你看一件產品是否能成就卓越，可以從設計、生產到銷售的過程中，內部人員對於他們所做的事情，是否都明確知道，自己負責的環節與責任是什麼。

一但有模糊地帶，或者沒有人對產聘做最終負責，產品開發生產的過程中，必然會出現中斷的可能性。

361｜《如何高效學習》（2）：學習落地的3階段：獲取、深化、再造

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所謂真正的學到，是來於你基本功的扎實程度。一開始解析學習新的認知元素分別從：結構、模組與連結網絡。讓每一個知識點統整在模組裡，最終形成一個知識體系。

這是對於學習認知的第一步驟。這就是所謂的整體性學習，從一整個面來解構單獨的學習點，讓每一個知識不是單一存在，而是透過連結主體，貫穿整個學系統面的學習型心法。

除了理解我們認知架構外，還需要從你在獲取知識到實踐應用的過程。也就是學習順序。《如何高效學習》中提出五個步驟分別是：

獲取
理解
拓展
糾錯
應用

如果歸納統整更可以區分成三大項：


你怎麼獲取新知？
如何深化訊息？
連結應用新知？

接下來從這三個構面分別會從不同角度來切入，以達到更全面性的學習路徑。

01你怎麼獲取新知？

簡化
容量
速度

這三個視角來檢視獲取新知，你會發現，所有高效率學習者都會透過自己熟練的技術，來不斷在這三個面向打磨自己所獲得的新知識。

所謂的簡化，就是能在複雜、海量的資訊中，清楚地整理出一個架構、模組，也就是整體性學習的過程。

讓每一個單一知識點，能夠準確投放在知識網絡中。換句話說，你要實踐簡化的能力，「聯想力」就是你簡化的關鍵。

例如，當有人提出蔬菜、水果、肉類等，你可以快速找出彼此相關性，都是放在「食物」這大架構下。接著再依據所獲取的新知識，置入到這套知識體系中。

如同麥肯錫的MECE原理，彼此獨立，互不遺漏。讓整體性學習可以更加完善。

接著另外兩點「容量」與「速度」都是同個概念，也就是你獲取的速度是否足夠快。

為什麼同樣100個字，有的人可以獲取10個觀點，有的人只能看到一個觀點。這邊就要從一個面向來探討，那就是面提到理解階段。

也就是說，要達到同樣一句話，可以看到10個視角，關鍵在於你是否知道你知道這些事，如學習過程，從你不知道你不知道，到你知道你不知道，最終到達你知道你知道。也就是你知道你現在所看的觀點，會決定你往哪個方向思考。

02如何深化訊息？

除了獲取資訊外，怎麼解讀就會是人與人之間差距的開始，如同上述所提到的容量與速度。

上面獲取知識的角度是從「量化」的角度來整合你所獲取，接下來，你如何透過「質化」的視角，進一步把資訊加工、深化，並且連結到你的知識網絡中。

這邊從兩個維度來切入：

深度
廣度

所謂深度，就是你從一件事情深入核心的解析，看清楚事務的本質，也被稱為「第一性原則」。

較為具體的操作為2W1H：為什麼、如何、怎麼

有些更為進階透過6W1H1E等模型來解析深度，但原則都是一樣，找出事務的最根本性。

舉例來講，當我們無人超市的概念興起後，這項發展是解決「訊息流」、「物流」、「金錢流」等人們生活的哪一層面。

從另一個角度來看未來，假如無人超市的最終版本會是什麼？不就會是自動販賣機，為終極目標。

其背後是為商家解省人力，創造無休的營業時間。實際上是為於企業省下的成本，所以，無人化視角可被分為兩層面，第一，節省成本；第二，發揮人的創造性。

從上述的角度可以理解，從一件事情的本質，深入核心了解，找尋，最初的動力，才能進一步推論未來發展的可能性。

但而上述的深度，就包含了廣度的視角，所謂的廣度視角，就是能從不同面切入觀察一件事情的本質。

這個切入面就是你的認知層級，換句話說，你對於這世界看得愈多，你就愈會可以從各種不同事物中串聯交流。

例如，當我們剛出生下來時，大腦對於外界一切的事物都會全部吸收接受，這一段期間會逐步形成我們的感官神經，進一步影響我們對環境敏銳的觀察力。

另一方面，在《領導的科學與藝術》提到一個案例說，在孩童階段如果缺少對外界互動與做各種交流，在長大後，得到精神疾病與心理疾病的比例高達九成，但是，還是藉由後天的互動來消除這種可能。

所以，學習認知的廣度，更多的來自於你的體驗認知，或是持續對事物抱持好奇心的觀察力，任何一事物，都有可能成為跨界打劫的因子。

03連結應用新知？

當獲得新認知，並且能夠深化成為你的認知網絡一部分後。最後就是，你怎麼把認知轉化成新的認知結構，換言之，要進步，就必須在你所學習的基礎上，用你的方式創造出新的認知模式。

《刻意練習》就提出非常重要的觀念。如果只是進行數量化的練習，有可能只是在白做工。

最明顯的例子是，有的人以為工作十年，就等於擁有十年的經驗，但卻沒有想到的是，他只有一年在工作，其餘的九年都在重複的第一年的事情。

可以說，你以為你有在進步，數字化的增長，並非是你進步的關鍵。真正決定你不斷成長的關鍵來自於你的數字背後的質量。

更具體說，就是你的目標，如果目標都是相同，等於是沒有進步，所有的進步都是源自多做一點點，或是多一點的改變與調整。

一但缺少了這一環節，你所學到的整體性學習策略，只能停留在你所學習到的那一瞬間。如果無法創造或不斷進步，就只能持續停留在你所改變的那點上。

然而，有人的即便意識到不斷進步的重要性，卻還是無法持續進步，這就是被自我認知所侷限，從另一層面來看，每個人都會因為自己對世界的認知看法，而有所侷限在自己想像的世界中。如盧梭在《社會契約論》的開頭：「人生而自由，但卻無往不在枷鎖之中。」

要持續跳脫框架，除了內在動能之外，還有另一項，那就是教練反饋。

常常會因為當局者迷而無從察覺自身的盲點，教練反饋則是針對你的盲點進行梳理，透過提問找出自己的可能性。

這個教練反饋的核心在於，「反饋」精神上，不僅是看到，更是一種糾錯的反饋機制，讓你我如同看鏡子中的自己，一點一滴地調整到更好。

最後，所有的學習過程，都包含這三大階段：獲取、深化、再造。每一項新的概念、認知，都是從前人的經驗與基礎所一代一代打造而成。

所以，在學習的過程中，最怕為了創新而創新，也就是一心只想要新的概念想法，卻忽略了，所有新認知的再造，都源自於深厚的基本功，而這些基本功，正來自於我們平時積累的多少深厚的認知所決定。

如同生命，每一個生命高峰，都因為你不斷創造新的經驗，看到你未曾見識過的高峰；相對，一但停止，生命高峰也就只於此，好比《一代宗師》裡所講；「寧可一思進，莫在一思停。」