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當組織規模不斷發展壯大的同時，內部的人也逐漸變得愈來愈失控，這種所謂的失控，就是指得是在溝通與精神價值觀的失控，人一多，很容易讓團隊裡的聽不見真正重要的聲音，這也是領導者要面對的事情。
《組織能力的楊三角》中有個觀點說道，組織能力源自於團隊個人的能力，這也說明到一件事實，團隊成員的綜合能力侷限，是組織發展的侷限。
如果沒有持續讓團隊成員有持續學習與成長的空間，等同讓組織在競爭環境中，給更優秀的隊伍給超越甚至是擊垮。如同達爾文所提到：「能夠生存下來的物種，並不是那些最強壯的，也不是那些最聰明的，而是那些對變化作出快速反應的。」
最環境做出最快速變化，就已成團隊能否持續成功的關鍵。
從上面兩個層面的分析，其一，組織愈大，當初的文化精神與價值觀將難以船達；其二，個人能力的不成長與停止學習，是對個人乃至團隊持續進步的一到難以跨越的鴻溝。
這兩點也是我們再發揮「人」這個價值最重要的面向，也是人力資源部的價值創造。依據此價值鏈的串聯，從個人與組織能力來看，人力資源本身會更聚焦在三個層面：
人才：高度個人能力
文化：高度組織能力
領導力：高度個人能力與高度組織能力
換言之，人力資源的角色，或者說是部門的效益，必須回到根本，發揮人的價值，從個人到組織，以及文化制度上的相輔相成。
其實在讀這的時候也會提出個問題，有些企業本身規模就不大，就會讓人懷疑說，人力資源的發展，比不上業務績效來的實際。
這就會牽扯到一個問題，究竟是人力資源部發展出價值鏈，還是這個價值鏈是融合在業務裡。
01存在的目的
任何企業的存在都只有一個目的，那就是賺錢。沒有賺錢，連生存都過不下去的時候，有時連理智都會喪失掉。
這也說明，人力資源部的價值鏈，必須融合在業務發展鏈上。一但從各自的角度出發，衝突就會是必然存在。
是否，因為無業績或是有直接實質性的創造，就必須把主動權讓渡給其他單位。
這就會牽涉到企業文化或是說企業領導者本身的觀點與價值觀，依據前面敘述到此，基本上會延伸出兩個議題：
第一，該由誰來擔任
第二，注重層面為何者
然而，這兩個議題背後，都必須從一個核心觀點來看，那就是企業戰略。
02一般事務走向戰略布局
所有決策的行動與否，最終的決定權，往往都只留在管理層中。換言之，如果負責人沒有管理層的人員，就會變成上層說要往線上發展人才招募，而執行單位則是有自己主張要從線下來做來人招聘，彼此行動上的溝通不一致。
另一方面，任何組織的領導者，他所在乎的都是，做這件事情的效益，產出以及實際的回報，回收比率是多少時間等，都是那些最具體的產出結果。
但對於個人能力的發展與組織文化等項目都是需要時間，或是說長時間下來才會看到點成果。這邊也就是在人力資源在整個轉型上的關鍵，如何讓人看出你的價值與成果。
這也是HR三支柱基本的底層邏輯，過往都只會認為，人力資源部就是在選、育、用、留上來做職能的發展。因為會擁有這樣思考維度的人，往往都只是認為「人」的價值在於業務績效後，因而不去重視或是維持基本生存單位而已。
但近年來，隨著中國企業邁向國際市場，面對的不在只是單一市場的布局，而是全球化市場的競爭中，人才，就必然會是未來組織爭相競爭的決勝點。
可以說，人力資源的轉型與創新，已經出現一條清晰的道路，「成為企業戰略的一環」。
03分工再進化
為了要實踐落地，要成為企業戰略一環，人力資源者本身就必須要先有所成長，這邊指的成長，就是心智與思考層級的再提升。
提升前，就必須要有清晰的目標，那就是，該用什麼樣的身分成為未來所需要的角色。
人力資源管理大師戴維·尤里奇(Dave Ulrich)就曾對未來人力資源管理者需要具備的四種角色做了分析，分別是：
戰略夥伴：協助企業戰略落地
變革先鋒：組織結構、文化轉型升級
效率專家：高效率的流程與資源合作平台
員工後盾：員工忠誠與專業能力提升
如果真的能夠實踐落實做到以上四點，基本上很難有哪種人力資源管理模式，能夠把這四種角色模型都扮演好。最後所導致的結過會是，一位HR必須扮演多個角色，最終什麼角色也沒有扮演好。
所以，人力資源管理的轉型，從角色上的模型構建雖然描繪出完美的願景，但卻也是一個難以達成的夢想。
直到後來IBM基於這樣的理想與架構，逐一地把這些項目與職能開始劃分，並提出HR三支柱模型。
也就是將人力資源的部分劃分為三類型：
專家中心：協助高層與決策層制定出正確的戰略
人力資源業務夥伴：利用你所掌握的專業知識、經驗來輔助一線業務負責人對組織、團隊與人才管理。
共享服務中心：為組織提供一體化、數據化、自動化的HR平台
這三支柱都分別呼應到前面四種角色的任務分工，這也代表，在人力資源這樣的框架下，是需要有再次分工專業化的職責劃分。
如同亞當‧斯密《國富論》中提到的重要概念：「分工是促進經濟發展的必要條件。」
要提升人力資源效能，分工就是必然。但同時也會產生出一個問題：「不是所有企業都有能力可以做到這樣。」
書中所舉例的案例都是騰訊、華為、阿里巴巴等大型企業，對於中小型企業來說，存在人力資源部都可能是個甜蜜的負擔，負擔不起。
其實思考到這一直都有這疑惑在，但後來才想通一件事，即便沒有能力發展出像鵬訊、阿里、華為那些企業規模的人力資源部門。但是對企業領導者來說，如果沒有這樣的認知概念，你的企業遲早會受限於人才的能力，而有所限制。
只憑藉沒有人就招人進來的想法，沒有對企業發展做出人才布局的概念，遲早會更符合時代，透過移動互聯網的技術與人工智能的輔助，超越你過往的成功。
後續會針對三支柱下的核心概念進一步解析，並找出其他可能替代或延伸的可能性，並串聯起整個企業網絡的效益來作為解析。
總結後會發現，整個模型的升級，都有著相同的思路，如何透過人資模型的轉換，讓組織效率再提升。
要提升效率，就回到最初提到的「個人能力」與「組織能力」之間，藉由不同的層面：戰略、流程、學習發展的角度來作為逐一提升。
然而，移動互聯網的發展下，也隱藏了很多我們不知道的問題，當我們認為的效率提升，就真的是提升，又或者每個單獨個體本身都已經知道要怎麼提升自我。我們做的也許只是多做一次白工。
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