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雇主品牌的核心來自於企業文化與價值觀，同樣對於品牌行銷的基本，同樣是來自於企業的文化與價值觀，可以說，雇主品牌與市場品牌都圍繞在企業品牌的框架下。
一但理解了這一層邏輯，品牌溝通的流程，同樣可對照到雇主品牌的流程中。更加說明，市場行銷與人力資源有其相同的價值鏈。
Linkedin在《2016年招聘趨勢報告》中提到，41%團隊會與其他部門共同建設雇主品牌，其中與市場行銷部門合作的比例最高，達到43%。
從BMW、滴滴、麗斯卡爾頓、麥當勞、星巴克等企業中的HR部門，都有一項清楚的認知，那就是把公司文化、價值觀和職位行銷給潛在的候選人。
這意味著，因為「雇主品牌」的概念被提出後，HR與市場行銷部門有更多的合作必須要點，兩這是相輔相成的合作網絡。
首先從HR部門的角度來看，在校園徵才的過程中，不只是由人資部門來解說，很多企業都聯合市場行銷部門人員對企業品牌來講解，這種方式除了讓潛在人才可以知道企業的文化與價值，也同時了解企業的產品。
但這邊會出現一個問題，一但在朝聘的過程中，只專注在產品的行銷上，很有可能走向另一種極端，那就是變成一場產品發布，而掩蓋掉人才招聘的實際效用。
這就點出一個關鍵的問題，該怎麼與潛在人才做「正確的溝通」。而不是讓人們感覺到你是為了推銷而推銷，進而把雇主品牌的價值給稀釋掉。
01行銷模型
通常市場行銷流程分為五個階段，分別為：
品牌認知
考慮
偏好
購買
回購
這是以行銷部門角度來對市場用戶的溝通模式，套用到雇主品牌的行銷概念下，就對比成以下的流程：
雇主品牌認知
考慮職位
申請職位
入職
員工保留
接下來從這五階段來分析階段具體的行為操作：
02認知，排除一切干擾下的抉擇
如果沒聽過某個品牌，往往你最相信的會是裡面的員工，你會覺得，員工所說出來的話，等於雇主品牌的事實，而非眼前所看到的畫面。
換句話說，員工就是公司的代言人
他們就是雇主品牌積累的最佳代言，如果我們要應聘一家企業常會上網找尋曾待過該公司的員工，聽取其觀點。也就是說，雇主品牌的形象，很有可能透過網路而失控。
同樣，擁有正向的事蹟也會被流傳下去，但是最糟糕的是，即便碰到了有人惡意攻擊雇主品牌，我們卻一無所知，甚至是不知道在哪個地方發生的。
所以，一切的發展必須回到源頭，這邊只得源頭分為兩部分：
其一，朝聘說明：人才導入的階段
其二，企業初始：回歸初衷
第一項人才導入時的說明，是為了說明而說明，即便後續有狀況，也無法避免，但是在最初的觀念建構是必不可少的環節。
其二，回歸初衷，任何企業的發展，都不會一路順暢下去，即使面臨到外在聲勢，你能做的就是「實事求是」。理解組織存在的理由、使命。
換句話說，要解決一項問題，有時，並不是解決你所看到的問題，因為當下問題本身只是事實。愈聚焦於當下，更有可能陷入無解循環。
唯一打破循環的辦法，就是實事求是，多一些結果導向，少一些價值判斷，求同存異，共同進步。
03功能性與情感性的品牌強化
當人們知道有這個雇主品牌時，接下來就是給予你的價值點。在市場行銷的部分，通常會把品牌的收益區分為兩種：功能性、情感性。
所謂的功能性是，你實際可以得到的是什麼，透過這個品牌你獲得什麼樣實質性的問題解決。
對於雇主品牌來講，功能性價值並不可少，例如，你所提供的工作環境、設備與薪資都被視為功能性價值。
從情感面來看，這會包含兩個層次：
其一，社會歸屬感
其二，個人感受
非理性是人類的常態，這也是《動機》這本書中提到，沒有所謂的正確理性獎勵，除非那些獎勵出現在我們理性的情況下。
換句話說，情感的因素遠遠超越於理性驅動力量。基於這樣的原則，你怎麼與你的潛在人才之間，串聯起獨特的關係，就是你能否在雇主品牌的行銷中，佔有領先優勢。
一但情感關係連結後，就會形成一種社會歸屬感，人們會相信他們是屬於某一類人，甚至是產生出獨特的個人情感，也就是優越感。這種關係一但建立酒很難打破。
同樣，回到企業內部，員工與企業之間的連結同等重要，因為現有或是離職員工都是雇主品牌的代言人。
從《動機，單純的力量》中解釋道，除了薪酬外還有更內在的驅動，呼應到個人對企業的敬業度，它的底層邏輯就是「價值觀」與「使命感」。回推到個人層面的連結，就是在工作本身就是動能，認為工作室有意義，有挑戰性與個人成長的發展一環。
這些潛在的情感因素，都要回歸到最基本的個人價值層面來檢視，是什麼驅動一個人的行為，或是說個人的社會價值、心理需求來連結到企業的給予與環境支持。
04聯盟關係
《聯盟世代》中提到一個重要概念，那就是離職員工俱樂部。離開企業，並不代表沒有任何關係，而是一階段的象徵。但對於企業來說，人才的離開未必是離開，只要有規劃、有規律的發展離職員工的連結網絡，對於企業來講，只有加分沒有減分。
因為離職員工依然有一個身分在，那就是「品牌代言人」，而人們往往更相信這群人，離職員工俱樂部的概念，並不是把所有人聚再一起就好，而是一種雙向的互惠關係。亦即離開了企業，依據期代言與擁護程度來做相互的激勵與共給。
但這邊有一個觀念要釐清，那就是別為了爭取外在福利，而忽略了內在的貢獻。因為企業的業績與獲利，還是取決於內部人才的努力。
05
前面一章強調雇主品牌與市場品牌的差異，但追朔到核心，彼此都是圍繞在同一個框架下，那就是「企業存在的核心價值」。雖然行為與操作方式不同，但是根本的價值觀都是從品牌基因來出發。
進而發展出要吸引保留什麼樣的人才，或是對消費者說明為什麼要購買你的產品或服務。
這也不就說明，雇主品牌的重視，一方面會強化員工對於企業的敬業度，另一方面會更加準確的找到你的目標人才。因此找尋出現有組織中，最有價值的貢獻者，詢問並了解其身上的獨特價值，因為這些個人價值正式企業品牌的DNA。
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