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我們在衡量領導者的發展時，常會以他做過什麼，或是產出什麼來衡量。但是卻少有去關注到領導者的心智層次。依據這種視角，可以把前者劃分為水平向的知識與時間的積累，當你投入愈多資源與學習後，你對於某項領導面有顯著的提升。
然而，從領導者的心智層面來看，它就是屬於垂直面向的檢視。當我看到這概念後，也才完全明白，同樣是領導者的發展，有些人可以做得好，有些則反之，其背後的原因就在於此。
01
過去在領導者的發展上，常會從個人知識、技能與態度面來作為引導與發展。但在這本書中又開拓出新的維度，就是領導者「心智層次」。
因為即便教導同樣的認知概念，對於不同層度的人來理解，又會呈現出不同的想法。更具體來說，沒有達到相對心智就無法理解其中的意涵。這間接地導致領導者在領導團隊時的績效表現與行為反應。
例如，如果你的部屬與另外部門的經理直接繞過你來討論事情，這時你會有什麼樣的想法？
第一，感到生氣，為什麼會有這樣的行為
第二，感到不安，在談話的過程中，是不是講了些什麼
第三，理解找尋問題，什麼原因或是討論的議題
同樣一件事情，不同的人來看，就會產生出不同的想法與情緒。而這邊要先釐清一個觀點。所有人格上的表現，都不能直接對對方「貼上標籤」，因為一但有了這種想法，對於領導力的發展上，會產生嚴重的阻礙，這意味著，你的眼界格局會影響你所領導人的潛能。
在上述所分析的三種感受，都只聚焦在一件事情上，就是對於「觀看事情的解釋程度」。
例如，剛出生的小孩，這時孩子的心智只能區分「母親」與「非母親」之間的辨識。直到後來，開始慢慢從「非母親」之間辨識到更多不同的身分存在。
這時孩子的心智模式有了「成長」。而我們則不會用「學習」這兩個字，換句話說，領導力的發展過程中，是一系列的「成長」，而非「學習」。
因為只有成長，你才能用另一種視角來解釋同一件事情，如同一開始提到的問題，當你感受到生氣，會被認為是種不成熟的象徵；當你感受到不安，這是一種缺乏安全感的表現；當你試著解決，探詢問題時，你是用另一種視角來看待，而且是跳脫於個人層面。
這邊需要對「學習」、「成長」兩的自做出定義，才能清楚知道彼此之間的關係。
過去我們對於學習的解釋會來自於，這次從這本書中從新對「學習」與「成長」更為準確的解釋性，也就是「什麼是學習」「什麼是成長」。
如果只是純粹獲得知識，不斷增廣知識的邊界，那種過程就被稱為「學習」。相對於「成長」的角度，所謂的成長，是你能夠用另一種思考框架來看待同樣一件事情。
02
回到前者的觀點，如果對一件事情的判斷不能以「貼標籤」來分析，那麼需要從什麼樣的視角來解釋上述面對同一件事情，卻會出現不同的情緒反應？
這就是另一種思考模型「心智結構」。會有不同的情緒反應，都是因為個人用不同的心智結構來感受這件事。
這也就說明，人們所看到的世界，取決於個人所想像的世界。
之前讀到拉姆•查蘭所寫的《領導梯隊》中，針對不同領導階層，需要擁有不同的領導視野與能力，正說明了，領導者的成長過程，它是一段又一段的個人成長經歷，而非一次又一次的知識灌輸。
但書中只針對個人的知識、技能與態度面向來分析，卻少有從心智層次的觀點來切入，因為對於不同的成人，其心智結構也有所差異，為了嘗試把心智層次具體化，基本上可劃分為四種：
以我為尊：只能接受自己的觀點
規範為主：借助外部觀點來決斷
自主導向：不僅多角度，同時保有自己觀點
內觀自變：除了看到別人觀點，還能利用觀點來提升自我
這四種心智結構，基本上是不斷理解這世界的一個過程，也就是說，隨著對於這世界愈來愈了解，你對於理解「複雜性」的能力會有增進。
這種複雜性的增加，會讓你的思維模式不斷產生變化，如同從更高維度來看一件事情。《調適性領導》裡提到一個概念，當你參加舞會時，領導者必須要抽離出舞會，並且站在陽台上觀看整個舞會。
從舞會中抽身對於領導者來說有兩個意涵，第一，領導者必須從外部或者是更大的格局來檢視你所處的環境，這樣你才能清楚看到你平時所沒有察覺的細節。第二，你所站的「陽台位置」會決定你所看見的細節，這邊所只得「陽台」就是你的心智模式。
換句話說，當你的心智模式成長後，過去你所看到的舞會，會放大到更大富含更多細節，更是多了一種新看見。
03
心智層次的四個劃分，基本有個共通點，就是格局的拓展。從本我的自我主義到後來的以他人為主，最終的多元視角的個人觀點，對於領導者來說，即便在同一的水平下理解各知識與技巧。但是一但心智層次侷限於個人主義，你的所有能力都只個人，而非團隊。
相對於內觀自變者來說，所有的知識與技巧，是會因為他所處的垂直心智高度而有所發揮。
從中你也會得出一個事實，那就是：「對於領導者的好壞辨識，不再於對方擁有多少的知識、技巧與經驗，而在於領導者本身所處的心智層次。」
通常辨識領導者心智層次的方式，你可以從對方的話語中可略知一二，如同最初所提到的問題，面對同樣的情況，會有三種情緒反應，而這些反應也說明某些特徵。
然而，一但理解這一概念後，很容易陷入另一種陷阱，那就是貼標籤與只為追求高層次為目標。領導者本身要有其概念，但又不能被此概念給限制，因為最容易犯下的錯誤是，為了省力而標籤。同時是喪失了可能性，但有時又會太主觀。
所以，對於領導者來說，心智層次的提升，是個人主觀的成長。同樣，對於團隊成員來說也是一樣的概念，你的責任則是引導看到其主觀的看見。
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