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隨著全球經濟的不確定性，經歷過衰退期的員工或離職員工的心中，都開始出現共同的想法，不再遵循由雇主來主導的職涯路線，轉而更注重在個人的職涯管理上，從被動轉為主動過程。另一方面，一些被迫離職者才發現，離開了企業，就真的無法再存活下去。
這也說明一個真理：一個人的能力，在於他離開組織之後。
《100歲的人生戰略》中提到，現在人的生命被延長後，生命將可以被更多重的疊加。這代表，你已退休為職涯目標，很有可能在你退休後，還有三四十年的時間是空白的，你的能力將會是能否生存的關鍵，更具體來說是你學習與適應的能力。
同時，對企業來說，怎麼留住人就成了至關重要的議題。因為，一但留不住人才，代表你無法開展業務，就連能否讓利潤達到公司的生存底線，將會成為一大問題。
對於組織運營者來講，你怎麼留住人？就必須先從「如何讓員工願意在這企業？」來看。
這就是所謂的「敬業度」
《2015全球人力資本趨勢》報告中顯示，員工敬業度已成為公司高管最關切的第二名問題，僅次於組織文化。《2015首席執行官挑戰》中也顯示，提升員工敬業度是人力資本挑戰中關鍵議題。
從如何留住員工，進一步到願意留在組織，再到你如何提高員工敬業度。所有的問題，都直指向一個原點：組織文化。
更準確來說，「組織的敬業文化」。
01
首先對於「文化」的定義包含了：價值觀、信念和行為方式的整套系統。它不僅會影響組織內部的工作模式，也是組織獨特價值的關鍵點。
這也說明，文化的建成從你怎麼設計獎勵與懲罰機制等，所有有意識的行為規範與傳播有關。
接下來從「敬業」角度來看，員工的敬業程度，來自於五個面向：
工作意義
職涯成長
管理制度
領導信任
工作環境
前兩者為個人層面，能否讓對方理解現在所做的事情，並能夠知道未來的個人發展。
管理制度與領導信任，來自於領導層對於組織的溝通層面，需要從戰略層級到個人領導力的發展來展現出可信賴與值得追隨的過程。
最後的工作環境則是雙向的構建，對於擁有高度「敬業度」的環境，則偏向於是否有活力或是積極向上的氛圍。
綜觀上述，能否讓員工擁有強烈的敬業度，還有更深一層的觀念，那就是「價值觀」與「使命感」。
所有的敬業項目的開展，都源自於這兩者，如果擁有清晰的價值觀與強烈的使命感。組織內度的人會由內而外，清楚的知道現在所做的事情是為了什麼。
然而，即便有上述這兩者的核心觀念，也未必有強烈的敬業感。就需要回到五個面向來逐一開展，也就是連結到員工個人和績效，來結合戰略上的支持。
這就是整套敬業文化的核心邏輯，一但擁有個人到績效連結，進一步推動環境對於目標的氛圍。可以說，個人對於工作的熱愛，從工作本身與意義和相處的人，來共同塑造的敬業文化。
02
回歸到落地實踐面，怎麼構建起敬業文化
總體可分為三階段：
第一階段：戰略與組織
第二階段：領導與制度
第三階段：評估與呈現
第一階段：戰略與組織的核心就是把「敬業戰略」與「業務戰略」的一致性。也就是說，敬業度必須與業務目標連結在一起。
這也說明，這不是一項單獨的指標，或一次性的檢核，它是連結到各個相關利益者從員工到客戶與財務面的各點串聯。之前說道敬業文化的基本邏輯來自，價值觀與使命感，也就是把敬業度結合到組織層面的價值觀與使命感中，以此為核心信念。
這是一階段要做的就是不斷敘述，強化信念，即便是一點小改變，放大到組織後，都有可能變成另一種解釋。所以你必須不斷確保，每個人對於敬業度的信念擁有一致性相信。
第二階段：領導與制度
如果沒有領導層的支持，在溝通上就無法有連貫性，也就會變成各說各話，這對於敬業的實踐變成困難。
所以，溝通就成了文化的發酵者，這個溝通不是局部性，而是整體全面性開展的對話，是一個雙向性的過程。
這代表，溝通需要從上而下來主導敬業文化，讓任何正式或非正式的場合，都傳遞一致性的信念，此外，為了更加具體，組織可透過標誌性事件與故事來讓敬業文化變得更清晰。
與此同時，有兩個層面不去注意，就會導致溝通失敗：一個上層的溝通心態、一個是組織制度的契合與否。
對於溝通的過程中，往往會認為只要講對方需要理解的就好，也就是沒有必要的時候，可以不必提及。
但是，必要的時候溝通可能是種挑戰，你無法知道對方的解讀與否，因為任何時機點都是敬業文化建立個契機，領導者的責任也就在於此。
其二，如果制度本身不支持敬業文化的生成，那麼就無法與業務戰略連結起來，這也說明敬業文化的構建，並非是一個點的項目，而是通盤整體性的策略，以及你能否清楚把戰略解釋清楚與任何可能阻礙地化解。
如果對敬業度與業務績效的連結是模糊的，就無法清楚聚焦什麼才是重要的因子，什麼才是主要的挑戰，這些挑戰未必要解決，而是合作的過程。
第三階段：評估與呈現
如果敬業文化沒有辦法衡量，等於不知道現有狀況與改善的方向，所以，怎麼衡量，衡量什麼會決定敬業文化的價值。
可以說，沒有清晰的目標與後續的跟進改善，敬業文化的開展講會成為一種負擔。
清晰定義會是整套系統後半的關鍵因素，這個清晰面試包含了整個組織，也就是從整體來回推單一項目開展，對於整體性就是敬業戰略與業務戰略的連結。
細分到敬業的五層面，也就是個人職涯與工作意義賦予的參與度，依據各階段段來做分析，從人才導入到融合階段來檢視，可以獲得全面與各階段的敬業度。
但很重要一點，為了敬業而開展敬業，只會導致項目最終的失敗，換句話說，敬業項目的開展必須在事前有共識的期許，以及負責承擔者。
另一方面就是對敬業發展的忽略，這邊指的忽略是對於那些能影響組織業績的敬業度工作上，沒有足夠的追蹤與標準的衡量現有成就的指標。
總體來看，在呈現方面，不是單一面向的溝通或是一次性的到位，而是過程的嘗試。從第一階段的基礎是從整體戰略來連結業務，到呈現階段為了要實現與業務的結果，基本是數據，還要有反饋，也就是確保提升績效的過程，不犧牲掉工作質量與滿意與敬業文化再造的過程。
03
組織忠誠度這議題，已從被動轉向主動，也就是雇傭之間都開始意識到這件事情的意義，個人對於未來職涯的重視，以及組織留才的想法，必須從新回到組織聚合的基本，也就是價值觀與使命感。
這也說明，未來優秀的人才不是因為工作來選擇，還包含了工作意義與組織品牌的附加意義，這些都隱含著員工的敬業想法。
你能否看到敬業文化的重要性，就是你對於「人」價值觀點，組織是由人所組成，進而生成「文化」。一但戰略層缺少了文化戰略，內部人才勢必會被更高強度的組織文化給吸走。
敬業度的開展，一部分也是代表著雇主品牌，都是一整套系統，因為你有了敬業文化，雇主品牌度也會跟著提升它的形象。
敬業度本身是對於人潛在的動能探詢，找尋到擁有相符的認知與信念，才是敬業度對於人的吸引。
敬業度，就是個人相信什麼、認同什麼的共同信念。
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