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如同每個來到監獄裡的人都說他沒有犯罪，因為他們都是追尋著自己所相信的事實而行動，這也意味著，當社會大眾共同認同的動機，即便是你想要反對，也會被外界的動機給打壓。但事實上，任何動機的產生，都是源自於個人的相信，正是這種相信，讓透過動機的驅使轉換成為一種名為「希望」的象徵。
也可以這麼說，當你無法看出一個人背後的希望時，你就只能創造一個環境讓對方相信希望的可能《刺激1995》 (肖申克的救贖)裡就說明了：「監獄裡的高牆實在是很有趣。剛入獄的時候，你痛恨周圍的高牆；慢慢地，你習慣了生活在其中；最終你會發現自己不得不依靠它而生存。這就是體制化。」
環境本身會塑造我們所相信的事物，也就影響著我們所有行為背後的動機，一但不曾相信的事情被實現後，人們就會稱之為「奇蹟」。然而，奇蹟的出現都是由於我們背後的所相信的反向，也就是忽略甚至是不去想的事。
這麼說，人們的動機與潛能，不追尋著自我意識，從追隨共識時，就容易導致一項現實發生，所有人都人為生存在烏托邦世界的就是虛幻，與此實際的現狀有所不同，為了追尋心中的嚮往，便會不斷地探索與做出改變。
但是，當人們認為眼前的現狀就是所謂的最終真實，那麼人們探究其改變的可能就會隨著時間，逐步的消磨殆盡。如同人們在創設民主制度的時候，認為這就是民主，但卻忽略了一件事實，如果當民主是愚昧的，那麼只是加速團結分離的開始。
這也就是那些所有英雄名人之所以有所不同，都源自於那種「差異」的產生。
有些「差異」的產生是偶然性，有些則是必然性，卻不存在絕對的觸發，因為要觸發這種個人動機的啟動，並非是你透過外在的不斷激勵所產生，而是一種內在嚮往「差異」，並使其合理化的觸發點。
01動機不是激勵就能觸發
如果只是聽了類似心靈雞湯的分享，甚至沒有給任何的湯匙，這碗湯只是虛幻的，根本維持不了你內在動能的持續。就類似於被打了雞血似，
這也是為什麼有些人聽了許多，學到許多激勵信念，仍然產生不了自我激勵。
因為事實是：你無法被人激勵。從教育者的角度來解釋的話就是：「我們無法去激勵別人」這也是所有頂尖學習設計者被須具備的基本認知。
我們無法激勵別人，如果你再否些時刻感覺自己被激勵，那麼就必須回到最初的論證來重新解釋，人們之所以相信自己被激勵，有其兩點：
其一，你所使用的激勵是不同維度的激勵
其二，當下激勵是環境給你的感覺，這種感覺背後源自於，你認為所有人也有同樣共識的假設。
前者必須從複雜度來說解釋，當孩子出生時，孩子總是不斷地問為什麼，因為這時在孩子的內心世界裡只有兩種評斷標準，一種是我接受，一種是我不接受。
如果孩子碰到與他內心世界不符的事實時，就會直接切換到我不接受的開關，進而觸發情緒的產生。
當孩子逐漸理解到世界並非是，非黑即白的選項後，還會有所謂的中間模糊地帶，這就代表孩子正在成長。
如果你不相信這世界的所有都是複雜，並且都是有大片面積的灰色地帶，那麼正也說明，你只是個巨嬰，生體雖然是成年人，但心智卻依然維持著黑白分明。
正也是有些人們可以對複雜的世界裡清晰地整理出簡單的定理，讓複雜便簡化後，人們便會依據此信念為事實的存在。如同亞當斯密對複雜的市場運作提出有一隻看不見的手在操作，或是愛因斯坦用簡單的公式來說明整套相對論。
那些把複雜化為簡單背後，源自於對這世界的好奇與想像，因為有此由內而外的動機來驅使個人不斷的研究，已使得最終所有的動機產生，是從最初的對象向的疑惑與想像開始。
當人們認為激勵有效，也只是因為你在對方的世界產生新維度的空間觀。
其實我這麼推論也會有些疑問，如果不同層級的激勵有效，為何還要說明「你無法激勵別人。」
因為這一切的假設都有一個前提，那就是被激勵者本身想要被激勵，或者相信認同激勵者所激勵的想像。
例如，如果你不想聽某一種課程內容，即便講得在生動，你也無法有被震撼到的感受。
02激勵根本來自於理由與環境
當理解到你的激勵動能是無法被別人給激勵時，就只剩下一個結論：
一切激勵來自於個人本身
換句話說，任何有效激勵的背後，其實不是你在活動中的獲得，而是你自己本身給予自己被激勵的理由。
例如，當你在做任何事情時，你總會給自己找個理由說，我為什麼要做這件事情，即便是微小的行為都算是，只是你難以察覺變成一種反射性行為，也就延伸到後來的習慣。
任何習慣的背後，也存在的最初做事情的初衷或理由，只是，有些時候你所設定的理由會隨著時間或環境的改變而有所不同。但整體來說，你還是會為你所做的事情附加某種理由的存在。
這種理由只有你自己知道。
前面有提到一個觀點，人們之所以會被激勵，源自於環境所創造的氛圍，或者說是共識，讓這項信念變成你覺得被激勵的理由，從而感覺到自己被激勵的感受。
可以說，不管事領導者、學習設計者或者是教師，當你想要藉由學習設計的過程來喚起對方的動機。本質上就是在建設你所期望的環境，而這個環境塑造的本身就是你所要給予對方的理由。
這也說明另一件事，領導者本身要想激勵他人，等於是個假命題，你真正能夠做的是塑造環境，讓對方在環境中產生存在的理由，喚起對方所認為存在團隊的動機。而這個動機往往並非是由我們最初設想的那樣，因為環境複雜性，你永遠無法知道什麼才是正確動機，即便是當事者也無從明白，即使是提出個理由，也只是對方表面上的感受，並非真實的感覺。
此外，要創造激勵環境者，必須擁有一項信念，那就是「相信人」。一但缺乏這一層邏輯，即使你設計出在好的激勵環境，或是給出多麼偉大的藍圖，你的行為與言語會幫你說明你的想法。
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