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牛頓第一定理：解釋道靜者恆靜，動者恆動。同樣對於人類行為的激勵來，只要我講理某種行為，這種行為就會愈來愈多，被更加強化。相對於，當你懲罰某種行為，這種行為就會減少。但這種行為假設是有前提的，這個前提是「人都是理性的」。如果不是那就代表，激勵本身並非一鏡到底，它還有其他的潛在條件。
《思考快與慢》作者丹尼爾·康納曼在獲得諾貝爾經濟學獎時指出：「人類對自我經濟利益並不總是理性的計算者，而各關係人也不見得會討價還價，直到得出一個能讓財富最大的結果為止。」
換句話說，我們對於經濟面太過強調、對於人性面嚴重不足。常常會認為超級理性是人類腦袋的事實，但實際情況則是，它只是幫助我們解說的虛構過程。
《誰說人是理性的》說道一個概念，提供外在誘因的基本前提是：人類永遠
會對這些誘因做出理性回應。
可是真實情況，這些誘因偶爾無效，甚至常常無效。這就是你常會聽到，有些人放棄高薪，去做一份低薪的工作。因為這一切的背後，都不是我們人類理性的選擇，源自於我們內心裡的另一種聲音。
同樣在經濟學中有句話說：「就一切經濟行為而言，內在激勵的重要性舉足輕重。要說人類僅靠或是主要靠外在誘因才能得到激勵，就無法產生現有的文明。」
從反面來看，是否激勵因素反而會抑制行為的創造性與積極性。這就是關鍵議題。
01
在英國的有錢紳士，常常會在夏天駕著馬車來回奔走二、三十哩。因為他們覺得非常風光，如果這時你給這些紳士錢，要他們把這項行為變成一種工作，他們就會拒絕做這件事情。
如果你喜歡的事情，被賦予價格，那麼你所感受到的價值，會隨著你所得到的價格給掩蓋掉。
獎勵，反而會扼殺掉你對於一件行為的動力。
這麼說，所有的獎勵都是錯誤的嗎？不是這麼說，更準確來說，為了讓你達到某個目標而祭出的激勵措施，反而侷限了行為發展的可能。
也就是說，所有的激勵，基本上都是一種侷限指標。
有一項實驗讓孩子分三組來畫畫，第一組是只要畫畫就會得到獎勵
第二組是意外得到獎勵，第三組是無獎勵。
實驗結果發現，那些已經知道獎勵的小孩，對於畫畫反而顯得意興闌珊，並沒有多餘時間投入。對於第二第三組來說則是顯示出相同的結果，都是興致勃勃。
當玩耍變成工作，變成一種給予性的激勵時，就變成為了激勵而行為。這代表「論功行賞論」是否是激勵團隊最佳的方式，還是成為一兩位少數激勵的行為方式，而犧牲掉大半人的潛力發展。
02
捐血活動一定沒有錢的激勵行為，因為一但以用錢來做為行為驅動，就會出現兩種解釋，第一，為了捐血而捐血的人，反而會多了一到外在眼光來看自己的行為，他們會認為我捐血，是因為錢而去捐。
第二，對於捐血本身的內在驅動，轉變成外在的價格，就澆熄了原有的動力驅動。
當一項行為被設定目標，對於目標達成有相對的激勵行為時，你沒有辦法知道這些行為是為了自己還是為了別人，最終成為只要達成目標而達成目標。
但是，相對於那些達成目標，或者是超過目標的人來講，目標的獎勵絕對不是絕對的行為驅動，一定包含了內在驅動的潛在因素。
這就會點出兩個問題：
其一，為了激勵而設定目標，跟為了目標而設定的激勵，哪一種才是有效的激勵邏輯？
其二，目標本身是否侷限，如何創造超越目標成效的激勵？
03
第一問題是從你有功勞，你就會得到獎勵。但需要在更深一層分析，所謂的行為激勵，是指那些行為上的激勵。
如果是單一性重複性高的行為，這種激勵方式是否有效。可以說，激勵有其必要，但怎麼激勵才是關鍵。
也就是激勵本身需要有附帶性，條件性，為了達到這個績效目標，這種單一性重複性高的行為，你的條件式激勵，就是讓對方允諾。
這就延伸到前面提到的第二個問題，目標本身是否有侷限，答案是肯定的。因為當你達到激勵目標的同時，也就是你所能承諾的最高標準。無法超越但也沒有做到不好。
所以，條件式激勵的方法，主要適用在單一性重複性高的行為上。這也是為什麼那些單一枯燥的工作，需要用高薪來吸引人做事情，因為價錢本身就已經對換掉個人做這件事情的價值度。
另外，條件式激勵的目標設定，除了基本的行為，你必須附加意義，也就是達成這件事情的使命。以及在達成行為的方式，因為這些是基本行為上的附加意義行為。
當對方擁有愈多的自主行為時，這種附加條件本身就是一種激勵。
04
以目標為主的激勵，你需要有基本的激勵
當基本的激勵以構建，你會發現一件事，上述的激勵都只會讓人的目光變得愈來愈短視，也就是只見到眼前的激勵目標，卻忽略了長期性的價值發展。
為了解決這激勵行為所造成的短視，可以從兩個面向來著手：
其一，個人職涯發展的連結
第二，激勵效果的額外疊加
個人職涯發展上則是從人才導入到人才融合的階段裡，依據人才發展的各階段做出相對應的人才任務與意義賦予。
第二，對於領導者而言，另一種方式就是激勵效果的疊加。這種激勵是在完成事情後的意外獎勵。換句話說，它的核心精神在於「讓人意想不到」。只有這樣才能讓人在達成目標後，會有不確定行為的發生，因為這些不確定超乎期望的行為，是因為你超乎期待的激勵行為所啟發。
從前面的條件式激勵，轉化為既然式的方式，例如，既然已經完成了什麼，那麼我們就去慶祝什麼等。
這種激勵方式也適用於非規律性的事務。但這種發非期待下的激勵，必須有兩個原則：
其一，納入非實質性的獎勵
其二，提供有用的資訊
前者可以是正面回饋的方式，來做為激勵因子。以及當你提供有效資訊的同時，是在為團隊提供另一種達成目標的方式，甚至是超越當下的困境方法。
05
激勵的作用並非完全無效，而是在激勵的過程中，它是一種支持，以及是有價值的。也就是物質上的激勵，只是你認為的獎勵，對於得到獎勵者來說，有可能這種獎勵反而沒效，甚至是種處罰。
所以，何謂有效的激勵，是構建在期望之上的激勵才是有效的激勵。例如，什麼叫做好的服務，就是做出讓顧客都沒想到，並且對他們來說「有價值」的服務，才是口碑開始。
相對於，你給的激勵，不是讓對方有繼續下去的行為，而是要知道「正確激勵」行為背後的創造性。
如果把激勵當成全部，認為只要給出激勵，必並且設定目標，人們就會為了激勵而達到目標，這種架設是激勵對於理性思考下才有用。
但是，人的行為是非理性的，你需要找到那些讓他們做出，非理性行為背後的原動力，因為那些才是人們活著的原動力。
人們是因為看到目標後，就會有自我驅動行為，因為目標本身就是激勵，一但把激勵當成主體，反而是澆熄了創造性。激勵在其中的做事是喚起意義，與支持的效用。並非主體。因為真正的主體來自於個人的願意行為，也就是潛意識下的認同與期待達成的想法。
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