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人才進入到一個組織時，就開啟了人才生命週期的時鐘，這個生命週期前兩個階段是你能夠，或者說，你能否留住人才最關鍵的時間點。一旦前期的準備與佈局做得好，以及相關的認知明確。不僅是在創造團隊的競爭力，更是在打造強大的雇主品牌。
當人才融入到組織時，可分為兩個時期：
前期：招募階段
後期：人才導入
通常選擇對於前期人才招募上會比較重視，相對於在人才導入的過程中，也是不能被忽視的階段，因為前者是選對人，後者是穩住人。
如果招募進來的人很快地就離開了，這樣對於初期找尋人才的投入成本將被流失掉，很容易造成團隊內部的士氣打擊。
另一方面，即便有「導入階段」的準備與構想，還是會陷入一個常見的誤區，也就是「消防栓式」的傳遞訊息。具體來說就是，為了讓新進人員可以快速上手，進入到實際的生產過程，所以會在新人進入的一周至一個月的時間內，把大量的組織訊息、團隊文化等相關資訊直接傳送給新進人員。
這就會導致兩種後果，第一，記不住，或者對所講的概念無法完全的理解與掌握，因為有些資訊或文化價值，需要一定的時間醞釀從而產生。第二，因為前者的無法完全融會貫通，就會導致後續的貢獻程度無法被有效發揮。換句話說，真正有效的入職引導，並非初期就全面性地送到新人眼前，而是漸進式的一步一步的推送到他們的身上。
可以說，人才導入的階段，更是一個系統化的導入過程，不是一個點的發展，接下來，從三個面向來探討，一些國一型企業再針對人才導入的過程中，怎麼系統化，把人才導入成為企業戰略的一環。
人才導入的四個層面
導入時期四階段
有效發揮人才導入的關鍵要素
01人才導入四元素
《Success Onboarding》書中有提到一個模組OM框架，人才導入的過程中有四個層面來探討，分別是：
組織文化：組織文化價值的傳遞
人際網絡：團隊人際網絡的建立
職涯支持：個人職業上的輔導與支持
戰略引導：組織成長的關鍵角色
前兩者主要的設計出發點為「從個人到人的過程」
組織文化：這個層面主要的理念為如何讓新人理解團隊的文化與價值，你怎麼設計入職培訓以及相關人員的引導支持。
人際網絡：是透過一系列的活動與體驗，讓新人可以從中獲得與其他人的接觸與交流，創造跨部門、跨單位與跨地域的人際網絡建立。
前兩著是為了讓人可以明白，我們為何在這裡，我們的使命是什麼？以及我們組織裡有哪些功能單位，對於未來可以創造什麼樣的合作與支持。
後者則是針對個人職涯的發展與看見在組織裡的位置。
職涯支持：核心的理念在於，你如何幫助新進人的知道，對於這個職務的期望與如何達到這個期望的過程，在此期間他有哪些資源可以利用，以及如何創造持續的動能。
戰略引導：你如何讓新進的人知道，我們是怎麼成功的？我們的獲利運營？對於你所在的部門、單位與你的角色，對於我們共同的戰略目標願景代表什麼樣的影響力，你如何讓每個人看到貢獻的價值與呈現被看到。
最後的後兩點是新人導入的動力來源，讓每個人知道，不只是完成個人的專案任務，更是當每個人完成專案的同時，是為了整體的目標前進著，而不再只聚焦於個人的業績，以團隊的業績目標為導向，並從中看到個人貢獻的影響程度。
02人才導入四階段
前期招募完成後，確認哪些人才會進入到團隊中，到人才可以完全的理解、知曉組織的價值與創造績效。通常會以一年的時間來做為完整的人才導入過程。
這一年的時間裡細部劃分可分為四大階段：
準備：前期的內容發布設計培訓規劃與引導人員的確認
新進：資訊分享、人際交流與文化的導入，此階段體驗互動的過程
融合：從人員的支持與輔導到人際網絡的建立，以文化與人員為主體
發展：這個時期為支持職涯發展
之前有提到人才導入時會有一個月、兩個月、三個月的時間裡，會有不同階段所要注重的重點，例如：
一個月的文化價值建立
兩個月的理解績效期望與反饋
三個月的建構支持未來人際網絡的合作
還有半年到一年的績效發展支持
而這邊所提出的四個階段分別為：
準備階段為新人入職前的準備，從新人到職前開做那些訊息的提供與人員安排的過程準備。
入職階段的時間則是沒有明確定義，但卻有主要傳遞三大內容：為組織戰略解讀、企業文化分享與人際網絡的互動建立。
到後來的融合與發展則有明確的定義階段時間，融合階段為前六個月的融合，後六個則是以發展為基礎。所以整體的人才導入過程為一年的時間，前篇所提到的一個月、兩個月的部分為，融合階段的細節化的時間解讀。
但這個階段的發展，會隨著人員的不同會有所調整，例如，針對高階管理與一線人才的導入過程，所側重的點就會明顯調整，以及要從組織領導者來看，哪一層面是他們更在乎與重視。
03有效發展人才導入關鍵
其實在人才導入的過程中，能否發揮決定性的成效，往往不是因為設計的過程，因為這一部分通常能達到一定的水平，真正的決勝點在於「相關負責人是否明確知道自己的使命」。
這邊所指的負責人並不是專案的負責人，而是在新人引進之後，他的直接領導，與單位同仁對於這件事情的認知程度。
這就點出一個關鍵議題：人才導入的成功與否，關鍵來自於誰的責任？
換句話說，它不是一個人，或是一個部門，而是全體共同的責任。
其中調查發現，當一位新人進入能否持續，並且穩定的做出貢獻，很大一部分源自於身旁的同仁給予的反饋與交流。可以說，當一個人進入到新的環境時，能夠愈全面性的知道訊息，就能夠愈清楚明白自己對於團隊來講的定位與期望。
從人類社會學的角度來看，人是一種群居生物，一但到了新環境，愈被人們給接納，愈有助於人才的穩定。一旦人才對於團隊來說，看不到自己在組織裡的定位與價值貢獻，加上無人能給予定期的反饋與交流，不僅會大幅度的降低人員的貢獻程度，更有可能讓人才的流失。
所以，在人才導入的階段，不只是要對新人做準備，還必須要讓現有的成員知道，在人才導入的過程中，我們要扮演什麼樣的角色，以及在那些時候我們可以怎麼做，以及在反饋交流的過程中，如何傳遞正確的文化與價值。
很多時候，並不是人才導入的過程出了問題，而是忽略了影響人最關鍵的要素，還是人是否有正確的認知對於人才導入的想法上。
04實踐落地的目標設定
前面所提到，導入的過程，是一個從不熟悉到熟悉的階段，是怎麼留住人最重要的布局，不只是人才導入，更是在為組織人才戰略的布局。所以，並非在一開始就全面地給予資訊，而是一步一步地在人才的腦海中，打造出一個良好的體驗流程，更是在為形塑一個雇主品牌的階段。
同樣，一個良好導入過程，你如何在這四個層面、四個階段來佈局與搭配還需要回到具體的目標衡量與產出。
因為沒有目標，就無法衡量
這邊可以畫一個縱軸與橫軸，縱軸為四個層面：
組織文化：組織文化價值的傳遞
人際網絡：團隊人際網絡的建立
職涯支持：個人職業上的輔導與支持
戰略引導：組織成長的關鍵角色
橫軸為四個階段：
準備：前期的內容發布設計培訓規劃與引導人員的確認
新進：資訊分享、人際交流與文化的導入，此階段體驗互動的過程
融合：輔導到人際網絡的建立，以文化與人員為主體
發展：支持職涯發展
換句話說，每個階段都包含了這四個層面，在設計目標的過程中，你需要從幾個面向來切入：
其一，設計理念：這階段為何
其二，內容呈現：你怎麼呈現內容如何培訓
其三，責任建構：各階段的職責分布與傳遞內容的確認
其四，評估交付：評估有效性與影響性
以五級分數為衡量，在「設計理念」的部分站的比分為最重，因為哪是每個設計階段的頭，或者說是方向，一但確認好針對不同階層、人員所設計的人才導入流程後，針對個別所需的內容設計與後續的職責分配，最終回歸到設計理念的角度來檢視，是否有達到當初的成效。
整體來說，人才導入的過程會隨著一批又一批的新人導入，最終變成一個非常龐大的人才戰略地圖，或是人才儲備的藍圖。
你可以看到，在每階段、不同部門對於新人導入的留任與貢獻程度，檢視反饋，並且依此來做為下一批人才導入的調整。
從人才的角度來看，一但擁有良好的入職體驗，更是一種雇主品牌的形象打造，從而吸引更高品質的人才加入。可以說，入職體驗如同設計品牌體驗的過程，從最初接收到訊息，到融入到團隊的過程，以及期間的反饋與交流，還有人際網絡的建構，不僅是在傳遞精神文化的價值觀，更是在為你積累雇主品牌的影響力。
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