共計 2,532| 建議閱讀時間 2 分鐘
通用電氣在傑克威爾奇的時代時，就推行了一種著名的管理方式「末尾淘汰」，就是績效在最尾端的人，給他裁掉。這一種管理方式最初以刺激團隊內部的競爭為導向，以此不斷創造高績效。與此同時，也引起了很大的爭議，究竟這種高壓競爭的管理方式是否適合其他公司。
後來，通用電器也取消了末位淘汰制度，就是為了與全球頂尖企業來全面競爭人才，更重要的一點是，這麼做是為了宣傳故雇主品牌。
01雇主品牌不等於商業品牌
探討雇主品牌之前，必須先釐清什麼是雇主品牌：如果你到超商要從兩瓶飲料選擇一瓶，其中一瓶是可口可樂、另一瓶百事可樂。你可以很快的選擇出你要的那一瓶。
這時再問你要選擇加入哪一家公司？你是否還能在短時間內快速地做選擇呢？
一般在外所看到的企業形象都屬於商業品牌，這是需要長時間積累與經營再有今天這樣的品牌印象與定位。所以當你看到任何品牌時，可以快速做出抉擇你要的是哪一個。
但是問題延伸到你會選擇進入哪一家公司時，這時你所考慮的不僅僅是外部看到的商業品牌，這時候，就是屬於雇主品牌的魅力。
也就是說，商業品牌不等於雇主品牌。
另外一項讓人無法發揮雇主品牌的效益，就是企業裡的人認為，這是人力資源的事情，而商業品牌是行銷部的事情，以及人們看到的都是商業品牌，所以常會認為只要商業品牌好了，雇主品牌也依定會好。
但是，前者選可樂的問題就會出現這種疑惑，商業品牌好不等於有好的雇主品牌。
因為這兩項都是涵蓋在「企業品牌」的範圍裡，只是針對的對象不同，商業品牌是針對消費者，雇主品牌則是針對現有的員工以及潛在的人才。
一但理解這一層關係後，你就會知道，雇主品牌不僅僅是人資的事情，還包含了現有的員工，因為他們也是雇主品牌的一部分。
02雇主品牌是強化你的人才
Linkedin提到一組數據說明，強大的雇主品牌的人才選擇上多50%，每次招聘的成本降低50%，薪資成本低10%，員工流動率降低28%，
替代一名普通員工的平均成本大約是他的30%-50%的年薪，中層管理者的平均為年薪的1.5倍，替代高層則需要他的年薪4倍。
雇主品牌不只是降低營運成本，另一方面，從而吸引更潛在的人才，同時也說明到，如果沒有經營雇主品牌，任何口碑、消息都會快速的傳播出去。
對於社群網絡時代，你的企業品牌的定義已經不在只限於商業品牌，雇主品牌對於人們來說，會有更深的認同與信任感。例如，今天有人要去應聘你的企業，對方就會在網路上搜尋相關資訊、網路形象，等一切資訊，這時會出現你的商業品牌，但人們更多的是聚焦在那些你沒有辦法影響到的社群裡。
所以，一切的好或壞，最終還是從企業內部出來，也就是現職員工，任何的消息都有可能影響雇主品牌，從而影響到企業品牌與商業品牌。
更糟的是會因為一些負面品牌導致優秀人才的出走，以及潛在人才的流失。
然而，過往的雇主品牌形象，就沒有辦法解決嗎？
書中有提到許多操作性方式，但最關鍵的在於管理層也參與到其中。往往領導層只會聚焦在商業品牌上，如何發展、定位與戰略規劃。但卻少有人把雇主品牌的建設一同討論，這包含了企業願景、目標與內部文化等。
《組織能力的楊三角》中就提到，組織成功的三要素中，就包含了員工的思維模式。這代表你對於團隊的文化與價值觀的建設，會體現在這些員工的思維上。
03員工真的滿意了嗎？
通常要了解自己內部的雇主品牌如何，就會開始做「滿意度調查」。雖然想法是好的，但滿意度卻不代表真實情況，如同你在填寫問卷調查一樣，這也說明了一項事實，沒有系統化、焦點訪談的問卷調查，你所得出來的結果，根本是浪費彼此的時間，因為人們填寫問卷只憑當下個人喜好與感覺，並不是真正的想法。
管理學之父，彼得杜拉克曾說到：「滿意度很可能只是個陷阱，因為滿意度高並不意味著企業績效高，兩者之間的關聯很模糊，甚至沒有完全的關係。」
問題就在於「太模糊」你無法定義與找出彼此的關聯性。
這就代表，你除了要知道滿意度，還必須從別面向來表調查：
忠誠度：行為上的穩定，願意在這工作
敬業度：情感上承諾與行為投入，願意為公司努力
這兩個面向是從現有員工的實際行為來看，從時間、與產出中可看出是否說明前者滿意度的真實與否。
如果一個人填的滿意度非常高甚至滿分，但實際參與在其中，沒有任何的動力與沒有任何實質性的結果。
蓋洛普Q12測評法是針對員工敬業度的測量工具。透過十二個問題來離解員工的反應，包含了：
1．我知道公司對我的工作要求嗎？
2．我有做好我的工作所需要的材料和設備嗎？
3．在工作中，我每天都有機會做我最擅長做的事嗎？
4．在過去的六天里，我因工作出色而受到表揚嗎？
5．我覺得我的主管或同事關心我的個人情況嗎？
6．工作單位有人鼓勵我的發展嗎？
7．在工作中，我覺得我的意見受到重視嗎？
8．公司的使命目標使我覺得我的工作重要嗎？
9．我的同事們致力於高質量的工作嗎？
10．我在工作單位有一個最要好的朋友嗎？
11．在過去的六個月內，工作單位有人和我談及我的進步嗎？
12．過去一年裡，我在工作中有機會學習和成長嗎？
你會發現到這十二個問題沒有要回答「是」與「否」而是針對個人的軟性問題與公司職務上的表現，從這些面可以清楚看出現有的組織文化與關係如何。
但還有一個關鍵的問題，除了釐清雇主品牌與認知定位，再到後來的調查，都一直在圍繞著一個議題，怎麼打造出強而有力的雇主品牌形象。
《2016年中國人才趨勢報告》中提到世界的主動型人才比例約36%，意味著，有超過一半的人才是被動型的等待。
未來的世界，是人才競爭的時代，「末尾淘汰」制度的汰換，更代表著組織要從「競爭」走出，以「團隊」的形象開始，打造出屬於各自的雇主品牌。
對於有超過一半的被動型人才的比例，這就是一個新戰場，任何會跟你搶人才的都是競爭對手，例如Google也提到這個概念，任何會跟我們搶人才的人，都是我們的競爭對手，如同NASA他們也會跟我們搶人才，即便我們給出的薪水與福利高於NASA，但這些人才對於他們的願景，相信人類可以繼續探索未知的太空，就已經比這份待遇來的吸引。馬雲也啟動阿里巴巴的「NASA計畫」更是在用一個又一個的大願景來擘畫未來，都是在一次次地把用未來創造雇主品牌的吸引力。
雇主品牌是為了跨越、打破各自行業的界線，從而以「人才」的角度來出發，任何有能力的都有可能是企業未來的主力部隊，但是，一但最基本的雇主品牌都沒有維護好，高潛力人才也無從得知你的消息，或甚至是被汙名化。
