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《BCG頂尖人才培育術》提到一個概念，在求學階段，只要你考試總分沒有達到標準，這時，你會去思考，我究竟是哪一科不夠好，並且針對那一學科來做加強。相對於在職業發展上，假如你今天報告後說你報告企劃不及格，這時你回到上述的邏輯迴圈，就會開始思考「怎麼加強企劃能力」於是開始參加許多課程，或是閱讀許多相關書。
但這時就會出現一個盲點，你所認為的盲點，就真的是你真正的問題點嗎，還是有其他的涵義。換句話說，你已經無法用具體的數字來看檢視，你真正的問題點。所以，你更需要用更全面性的視角來看待問題。具體來說，假如是企劃，你必須拆解問題，是形式、內容、表達、邏輯、還是爆點等，一項問題背後可能有好幾個領域，你需要先理解問題是哪個面向，才能用最少的時間創造出最大的價值。
如同人才培育，它是需要慢火烹煮的過程，急了，只會讓學習成效有效的轉化到學員使用情境中。時間長了也會讓人慢慢地忘記為什麼要學，或者是被其他緊急事項拋之腦後。
所以，人才發展上，以學習設計者的角度來看，如何在兼具短時間，又能以長期規劃的人才發展。就需要從單點的培訓計畫，串聯成整體性的架構，也就是說，它不是一個單一的事件，而是從最初的需求界定、培訓過程、到最後實踐落地的系統性過程。
如果要準確定義階段可分為三階段：
第一，需求界定
第二，培訓計畫
第三，行動落實
雖然在另一本《將培訓轉化為商業結果》有提供6階段的模組架構作為培訓擬定的過程，但這邊先從鮑勃，派克(Bob Pike)績效解決魔方來做為整體培訓的設計思路
首先，對於培訓最初都必須找出它的目的，也就是產生的結果，這個結果必須直接落實到績效上，但往往績效沒有提升，是不是就意味著培訓無效。
另一個問題，就是一開始所提到的，當績效出現問題時，培訓是否就是解決，還是有其他潛在問題。
從績效解決魔方的模型架構來看，他總共可區分為三個層面：
第一，分析需求類型
第二，分析影響對象
第三，選擇解決方案
這三層面中，影響最大的就在於第一項，「分析需求類型」，也就是說，你需要清楚知道，今天要解決的問題，它是屬於哪一種。
模型側面所提出的問題種類，與《麥肯錫問題分析與解決技巧》中所提到的問題是同一種思維模式，也就是以時間維度來看，可以分成三種問題類型：
恢復原狀型問題
防杜潛在型問題
追求理想型問題
這三類都是從時間的角度來看，一項是對於解決當下問題屬於「恢復原狀行問題」；為了避免問題再次發生的「防杜潛在型問題」；以及為了未來而準備的「追求理想型問題」。
從培訓的角度來看，它能發揮最大功效的也就在於「追求理想型」
對於恢復原狀、與防杜潛在問題，也都是從「追求理想型」的問題來做準備。換言之，前兩類的問題，都是可以藉由組織內部的人來解決，也就是團隊領導層的思維，如果欠缺這方面的認知提升。
就意味著，即便當下出現了問題，也會因為不知道怎麼領導帶領，從而做出失誤的判斷，當一次誤判後，又欠缺相對應的團隊策略格局，就會不斷陷入見到問題解決問題的無限循環，也就進一步加深團隊領導者的精力投注在當下，而忽略了長遠策略的發展規劃。
所以，對於培訓的本質來看，恢復與防杜，是基本的，也就是普遍性認知的強化。但真正的著眼點，必須著重在「追求理想型問題」這也是未來從人才發展的角度來看，它必須是組織的策略夥伴，如果缺少了這一層思維，就會陷入前者所提到的只能專注解決當下問題的循環中。
《組織能力的楊三角》就說明了，未來組織的成功關鍵，就來自於組織能力，組織能力的高低，則來自於團隊內部的人。
對於人才的培訓，它不只是一種提升組織能力的象徵，更是對於未來問題的規畫所布局的系統性策略。
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