210【爆款戰略】打造爆款品項，你需要知道什麼？

T型汽車、iPhone、小米手機，這三者間有何相關性？

你的用戶不會記得你的產品有多好，而是會記得透過你的產品，所帶給他們什麼樣的體驗。回到用戶的角度來看，彼此之間的相關性，決定於用戶選擇後所產生的體驗價值，以及其背後代表的是什麼樣的內驅力(是代表性、結果性、還是群體性)

在做簡報培訓的課程時，最一開始都會從幾個角度來去切入，聽眾、主辦方等，找到各方相關利益的需求，提供相對應的資訊。並且會在過程與產出的時候，不斷檢視是否與最初訂定的目標相符。

也就是說，我們都會在課程中不斷提醒，今天你所建構的流程、架構、以及關鍵重點，對於用戶來說，是不是他們真正需要的，還是只是我們所想要提供給對方的。

最印象深刻的是，一次在課程中，有學員問：「為什麼要站在對方的角度來思考，有些時候不是連對方自己要什麼也不清楚？」

這時我就提出一個問題：「對方為什麼會不清楚自己要什麼？是因為不知道？還是知道不知道怎麼做？還是知道卻不想做？」

每一個結果背後，都會產生出不同的成效。換句話說，你不懂你的用戶在哪個位置，所做出的假設，以及設定的目標，就無法打中用戶的痛點。

其實簡報的過程也就如同欣賞一部電影，你必須設計怎麼帶領聽眾走進你的故事中，並在這之間讓他們知道他們應該以及必須知道的事情，最後讓他們透過內在的驅動力來驅使後續的行為轉變。

這一切的初始，都源自於你是否有站在用戶的角度來思考他們真正的需要。如同小米執行長雷軍說：「有一種信念指引我們前行：把產品做好，不讓支持我們的人失望」愈是專注，愈能知道怎麼去做，即使一開始不清楚。

產品的爆款也是，你必思考，為什麼用戶換選擇購買T型汽車、為什麼會選擇購買iPhone、為什麼會購買小米手機，背後都有其理由，這一切的根本就要你位用戶創造了什麼樣的價值。

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什麼是爆品，在不同時代，你都會看到有些人透過單一產品創造出極大的品牌效果。

從工業時代以來，爆品的本質一職不斷在變化。例如福特生產的T型汽車，以非常低的價錢來做銷售，原本同類型的產品需要2000-3000美元。但亨利福特藉由流產線生產，把價格壓低到850美元，到了1920年已經降至300美元。直到1927年停產，總共生產了1500萬輛T型車。

這就是在工業時代的超級產品，但是它不是我們要探討的爆品產品，因為如果從這種思維模式來思考爆品產品，絕對會變質。

另一項爆品產品就是蘋果公司的蘋果手機iPhone，這次的成功有三個關鍵因素：殺手級的應用多點觸控、殺手級的軟體體驗，以及粉絲經濟。

從過去工業時代的材料轉變成為交互介面的觸控技術，並且通過用戶的口碑產生10倍級的爆炸效應。

接著到了互聯網時代，以小米手機為例，最初的智慧型手機的價格在2萬到3萬台幣，生產一款一萬元以下的智慧型手機，是很難賺到錢的。

但是2010年小米創辦人雷軍，就從另一種戰略思維來出發，就是要做一款互聯網手機。把硬件當免費，以一種新的商業模式：硬體+軟體+互聯網服務這三者，讓產品不只是產品，更是一條連結互聯網的服務商品。

直到2012年，小米手機銷量達719萬台；2013年，銷量達1870萬台，到了2014年已經銷售6112台，這種商業模式藉由，軟體驅動，以社交媒體為核心的口碑創造出一種加成的效益。

從過去工業時代到現在互聯網時代，整個爆品的過程它的本質是什麼？又有什麼區別？

工業時代主體以公司為中心，成功的要素藉由技術、生產與通路來創造高額的銷售量。換句話說，用戶並不重要，它被排除在價值選單內，因為用戶能夠選的產品選項就只有一兩種的選擇。

直到互聯網時代，用戶的選擇已經達到極大化，或者說，根本不知道哪一的是最好的選擇，也就出現選擇障礙。

這時，的爆款核心，就是以用戶為主，以硬體、軟體的體驗價值，以及社群粉絲創造用戶流量的凝聚。

這時就會出現一個問題，當用戶擁有眾多爆款的可能，開如何在此突圍，創造出彼此的差異。

其中就必須站在用戶的角度，思考什麼才是對用戶最重要的？用戶想要的？在整個過程中，用戶的真實需求又是什麼？捨棄了什麼才能夠讓我們的爆款產品更能被看見？

其一，一個極致的單品：專注在一件事情上，做到頭部，做到極致，才能夠在用戶的心理產生價值感。

其二，殺手級應用：例如四川的辣椒醬有很多的品牌，大多都是強調品牌的產品功能，像是多辣或多好。如果這時你是用一種體驗的價值來傳達，整個感覺就會完全不同，因為你是透過整個參與的過程，這就是另一種內在的驅動推動外在的行為轉變。

其三，口碑效應：傳統的銷售管道，最多是你推，我可以接受或不接受；但是，隨著互聯網的社群效應，你可以透過社群內部的口碑，創造一點一點的品牌形象，而且這種行銷的方式是從過往的推，轉換成拉力的過程，讓用戶自己主動靠攏。

從整個戰略布局來講，就是從一款爆款的功能、轉向爆款的產品，最終走向一個爆款的平台。

當我們面對眾多同質性的競爭對手時，主打單一戰略已經無法突圍，最重要的是，你的用戶也不會知道什麼樣的需求是自己所想要的。

然而，爆款的核心，就必須回到用戶的需求，這就會造成彼此價值上的衝突，是要以用戶為主，還是爆款的本身的功能、產品到平台，這一系列的發展，最終要取決於站在哪個時間維度來建構爆款布局。

單一時效性的產品發展，最終只能讓用戶滿足於當下的需求，而藉由多元的時間維度來建構整個產品功能與體驗，布局在各個時間點上，創造一個非連續性的發展，才能讓每一個爆款推助成一個大品牌。

209【決策思考】決策背後的長期效益

歐巴馬在解決敘利亞化武後對記者所講到：「我不太在乎姿態優雅。我更關心的是如何做出正確的決策。」

當面對危機發生時，國家的整體效益，遠大於個人的利益價值，國家不會因為個人而損失，但會因為你做得決策，而承擔整個後果的責任。

在輔導團隊領導者時，我會讓他們思考一個問題：「當面對組織短期的利益，以及長期利益的決擇時，你會怎麼做抉擇？」

過程中提供星巴克、麥當勞、英特爾、蘋果、戴爾等個案來思考，你在站在這些組織的決策角度，你要怎麼決策，為什麼這麼做、如何實行、可能的結果。

這些評估決策的結果，在最後都會引導到一個核心的概念，組織存在的價值是什麼？不著眼於當下，而是以長遠的眼光來看，你所做的不是遇到問題解決問題，而是要能夠站在更遠的時間點來反推現在我們可以做什麼，以終為始，布局所需的戰略目標。

最後及前聯準會主席柏南克在最後一次記者會上說：「走過經融危機的過程，各種決策的好壞，就由歷史來評價。」也就是說，當我們能夠從更多協作系統的參與中來做決策，你任何的選擇都會牽連到各種影響，有的會及時見效，有的需要長期才會看見，還有的你根本就不知道。所以你必須不斷訊問自己，是否還有更好的可能性。

這次從《美國該走的路》中解析站在美國決策層的高度來思考，各種的決策會對國家造成什樣的影響，從內部的國會、人民、軍事單位到國際上的盟友、制裁方與協調方等各種關係，各種的可能性，最終將回到國家的長期性來思考。


2013年敘利亞首都大馬士革，政府軍用化武攻擊在郊區的叛軍，這場災害，造成一千五百名百姓死亡，其中有四百位為孩童。

這時你是美國總統，面對這種採到自己所講的紅線時，你該怎麼做？

是會要求相關駐軍發動攻擊？還是釐清相關的化武分布？又或請求國內的看法？

其實，真正重要的是要先釐清現在究竟是什麼情況？以及是誰做的事情？
必須針對已掌握到的情資，才能作相當深入的討論。

如果一昧得靠自己的想法做決策，很容易造成更大的傷害。

在情資會議討論從反擊方的立場，會開始思考，是否採取軍事反應，以及如何反應。以及針對這麼多的目標，該針對化武工廠、軍事總部、還是機場跑道來做目標。

這種選項有其必然的風險：其一，如果發動反擊，如果擊跨政府軍，叛軍會不會反過來運用這些化武；其二，如果反擊反而激起政府軍的反擊，是否會擴大政府軍隊化武的使用；其三，如果反擊，周邊各國是否會介入，以及政府背後的支持國俄羅斯會有什麼動作；其四，如果發動反擊，會不會像之前入侵伊拉克一樣，陷入戰爭的泥沼中。

這時會議的決議一致認為準備軍事行動，並已經著手開始全天候準備發動一系列的空襲計畫。但是，後來歐巴馬下令，想想其他方案，並且先向國會請求批准。

這種舉動雖然不尋常，但卻是正確的動作，因為我們即將要做的行動應該讓國會和人民有充分的了解，以及準備接受其後果。

最後透過美國、俄羅斯與敘利亞政府之間調停多次後，敘利亞同意將國內的化武安全的移除。最後的結果誰也沒有辦法想到，因為在第一時間美國會議一致認同出兵、加上國內媒體不斷的輿論造成反擊的主張。

然而，歐巴馬在當時卻停下來，選擇讓國會與人民來決議，後來國會與美國人民則是偏向反對出兵敘利亞。國際上阿拉國國家也採取觀望的姿態，因為誰也不想因為這次事件遭到對方的攻擊。

如果站在當下，你會擁有很多的情資，並且知道各國的表態立場，除了與當時政府聯繫、俄羅斯政府聯繫、還有透過軍事手段來達成目的。

你有許多種的選擇與決策可能，但卻沒有任何一種方式是最好的。這也就如外交政策的問題，沒有所謂的好或壞，只有在壞與更壞之間做選擇。

所要達成的是降低各種因素的風險，並達到各方利益的需求。當下歐巴馬停止軍事行動，並請求國會同意，這項舉動是出於長遠的可能性作考量，避免像伊拉克的情抗再次發生，雖然在過程中會折損個人的「可信度」。但是從長遠的可能來講，這是重要的。

因為你無法猜到對方可能的行動，如果發動了是否能過脫身，另外這種直接行使軍事力量是否是正確必須思考，以及面對無所作為的批評聲浪該怎麼應對，我想，這一切的思考點，著眼於是否符合國家的長期利益。

面對一切朦朧的可能，如果你不能預測到你所做出的決定，接下來對方的行為反應，以及是否能夠承受得住，你就必須思考該如何用更長遠的眼光來思考，這種思考，是基於各方協調的過程中所在乎的、擔憂的是什麼，以及最終可能達成的是哪種方案。

更重要的是面對個人與國家之間的輕重，你是否願意為了國家的永續，而捨棄掉那些不必要的信度，以換來真正的長期效果。就如一開始文提到歐巴馬對記者所講：「我不太在乎姿態優雅。我更關心的是如何做出正確的決策。」

208【人才發展】辨識人才的選擇

之前在輔導一個團隊會議，在過程中討論到財務預算的分配，是要在行銷上，還是在器材的重新替換。

這次會議的引導過程中，主要傳達的目的是透過事情的本質，進一步達成更好的方案。

首先跟會議的主持者提供一個問題給與會者：「這兩者的目的是什麼？也就是行銷的目的以及器材更換的目的又是什麼？」

基本上，我們很快得出第一層面的答案，例如，行銷是為了增加組織曝光，器材更新是為了更好的使用。

接著，我們在透過第二輪的問題探討，也就是深入察覺這些問題背後的問題。這時就會開始愈來愈接近核心問題。其一方面是為增加下次的招募曝光；另一方面是為了能有好的使用效率。在這之後，我們透過發散到收斂的過程，找尋到一致的共識，就是對於組織在下屆招募上的準備，針對這點，透過其可能的行銷過程，加上對活動器材的連結，創造出共同效果。

會議的過程中都會有僵持不下的時候，這時就會分享美國立憲會議的過程，富蘭克林所講：「我們這些人在這裡開會，這是人類歷史的機遇。如果我在這會開失敗了，沒有達成共識，這會給全人類帶來一種絕望。人類再也不會相信一群人靠自己的智慧能夠建成和設計一個政府，從此之後，人類只會靠衝突、征服、戰爭、偶然性的運氣，來成立自己的政府。」

人類跟其他物種的區別，就是因為我們能夠透過溝通的方式達成一種好地的解決之道。看待一件事情不是說你是對的，它就是錯的，這種二元化的選擇是無法達成更好的共識，真正有效的方法，是從彼此的需求來探究更好的選項。

所以在會議輔導的過程中，不僅是在引導出這樣的概念，也是在判斷與會者在決策、行為或思考的過程中，檢視這個人的認知水平。

這也讓我想起《人才管理大師》中提到的概念，人才的重要性，不是說第一次見面聊幾個問題就能知道，而是需要從對方的行為、思考與決策的過程中，來檢視對方為什麼會這樣想。同樣的問題，你給出的答案，就可以知道你的思維層級在哪。


過去企業營運可以藉由相關的財務數據來做檢視，也同時衍伸出所謂的財務管理。但隨著外界的環境不斷的變動，單一個管理指標已無法準確地辨別企業的發展；相對的，另一項重要的指標慢慢的成為另一種焦點，那就是人才。

可以說，在未來的企業，不再是你擁有多少的資金來做競爭，而是你擁有多少的人才。例如，我們在玩三國志的時候，都你擁有很多智力、武力都高的人才時，你的擴張速度就相對容易。與此相反的是，當你的人才素質普遍低落，你就難以快速的發展，因為對方一的人才的能力所創造出來的效益，是你普通素質人才二至三倍的差異效果。

當我們在面對人才管理的時候，該如何有效的判別，所謂好的人才。

這次讀到《人才管理大戰略》中提到一個觀點，一般在面試的過程很難去決斷出個人的潛能，最大的關鍵就只有我覺得對方很好就可以，也就是看你對這個人的感覺。

然而，好的人才管理者，是在與這位人才相處的過程中，慢慢察覺對方的性格、態度。或者更具體的說，不能只是模稜兩可，要界定一個真正的人才，必須要對此人有全面性的了解，講出和其他人的細微差別。

這源於觀察此人的行動、決策以及行為方式，以獲得充分的訊息。

例如，賈伯斯在回歸到蘋果公司後，在一次的會議上，會議室牆邊擺滿了二十幾種蘋果公司的產品。賈伯斯把從裡面選擇了其中四樣產品，便接著說，如果能發揮這四項產品的特質，公司便能重新復甦。

從過程中見識到賈伯斯的兩種特質，第一他知道顧客要的是什麼；其次，他行事果斷。另一方面探查了賈伯斯在公司內部的行為，賈伯斯絕大部分的時間都花在跟100名軟體、硬體、設計、金屬、塑料和玻璃技術方面的專家在一起。每個星期一的上午，他都會招集他們回顧和改善產品設計。

它就是用這種方法聯絡各種專業人才，創造不同凡響的產品。十幾年來，他幾乎從不間斷。就是透過這種方法跟各領域的專家建立精神和和感情的聯繫，了解他們最新的創意和想法，最終創造難以忽視的產品。

人才管理的過程，就是要從個人的行動、決策和行為，來看這些特質組合在一起所形成的個性、經驗、技能和建立人際關係的能力。

207【組織變革】如何化解把組織增長的「問題」轉化成「機會」

曾經指導一個團隊的領導時，他說在整開會的過程花費了大量的時間，甚至，有一次從下午七點開到凌晨一點多，這時對方還覺得這件事非常的驕傲。

這時我反問對方說，「你們開會都在討論什麼？」

對方面有難色的說：「很多，像是我們怎麼分配事項，以及該做什麼等事情等等，有關活動如何去執行。」

這時我再問：「既然都知道該怎麼做，那為什麼還會開這麼久？」

對方這時才慢慢有省思的說：「因為在過程中我們也一直在聊天，以至於有很多重要的事情沒有在當下決斷。」這之中也探討了許多，時間效益、引導的方式，會議中的議題處理等。

最後，我問他一個問題去思考：「當我們知道這件『問題』的時候，你如何把這『問題』看成是一種『機會』？」也就是任何事情都有它的一體兩面，有時，我們只是從單一角度來看，卻忽略了其另一種面向，可能是反面，也可能是更高維度的視角。

就如同人生的職涯規劃中，你理解到愈多的維度，你就愈能掌握你所要發展的點是什麼。例如有包含，高度、深度、寬度以及溫度。

所謂的高度指得是，你在這領域你希望做到什麼樣的職位，是管理層、技術層還是特定的職位；深度代表你在志向領域中，你的專研的層度是否愈精細，愈深化你的技能面；寬度指得是你的相關人，如父母、手足、朋友等聯繫的關係面；最後溫度是在說，你做的這件事情是不是代表著你所在乎，願意花時間去投入於此，並在這過程中看見自己的價值。

各種維度的增長，讓我們擁有不同視角來看待事情，與此同時，我們也會愈清楚知道怎麼去把「問題」轉化成「機會」。有時候，我們不知道怎麼解決，就在於我們還沒到達那種高度來看事情。

最近看《無主管公司》裡提到組織進化的過程中，為什麼組織不斷的發展，會愈來愈趨向官僚化的組織，以及當組織面對的問題的時候，該怎麼有效的把這種問題轉化成組織變革的機會。



一開始作者提到，他在開雙人飛機時，儀錶板的「低電壓」燈號一直在閃爍，當時以為沒有太大的問題空速表和高度數據都沒錯，導航設備顯示正常，燃油表也顯示足夠。

以為飛機還能正常飛，所以說服自己，這些儀器都正常，所以認為這一切都沒有問題。然而，突如其來的暴風雨，讓飛機燈無法開啟，對講機失去作用，也違反了航空的規定，差點讓自己賠上了性命。

這一個小小的警示，卻因為自己的誤判，讓自己陷入了生命的危險中。

同理，企業組織在不斷成長的過程中，管理者容易忽略了組織所產生的警訊。在飛機上可能是儀錶板、警示燈等信號，在企業組織裏就是財務數據與績效指標。但是這些往往都是事後的評價，無法準確地知道是在什麼環節出了關鍵的影響。

組織在幾個人的時候，還可以透過情感連結，理解每個人都在做什麼，以及碰到了哪些狀況。當組織發展到一、兩百人的時候，組織就會開始出現資訊不對稱的時候，有些警訊我們已經無法在第一時間裡察覺。

最終，隨著組織不斷的發展壯大，將走向官僚制度化的組織，使整個組織的創新力愈來愈不如當初。這也是為什麼，很多白手起家的創業者，再隨著組織不斷發展壯大後，都會想離開或覺得少了當初創業的動力。這就是因為缺少了最剛開始人與人之間的聯繫，種聯繫是可以快速地知道組織碰到了什麼問題。隨著組織人不斷增長，就愈難與所有人聯繫。

這也就是所謂的「警訊」，對於警訊的出現，我們知道了多少，面對這些「問題」我們可以把它看成是一種組織的問題，也可以視為是組織的「機會」。

因為這能夠使我們從另一種角度來深思，如何化解這種訊息不對稱的溝通，以及問題的及時處理。

化解的可能性

面對這種問題，最有效的方式，就在於讓每個人都擁有解決問題的能力，也就是所謂的領導層下放權力。讓每個人都賦能，這種賦能就是讓每個人都擁有第一線的決策權。

例如，麗斯卡爾頓飯店裡有一則故事這麼說，當有一名旅客離開時，他忘了把它的皮箱一起帶走，但他人已經坐在前往夏威夷的路上。這時飯店裡的服務員，就立刻拿著皮箱做往夏威夷的飛機，並順利拿給這名旅客。最後公司沒有做出擅離崗位的懲罰，反而還授予獎勵，因為當下做出這樣的決斷。

這例子就是告訴我們，我們請來的員工要的不是一雙手，而是一顆腦袋，讓他們知道每個人都有其最高職責，並且在面對突發狀況時，可以依據自己的覺察，什麼樣的方式對顧客來說是最好的選擇。

授予職權對於組織的管理層來說，可能意味著失去掌控權。但這是一種舊有的思維模式，什麼是好的領導層，就是要做規劃、思考長遠格局，而不是每件事都要參與決策。

所以，授權不代表失去權力，而是一種信任，同時，也是在強化團隊能力的協作。

206【慢活】也許，我們需要的不是更多的時間

當我們的時間被瑣碎的事情填滿的時候，是否，有留一個時間是給自己的呢？

富蘭克林有一句名言說：「時間就是金錢。」究竟是什麼時候開始，我們對於時間的重視愈來愈變成壓力。時間拉回到西元前1500年古埃及人就已經製作出能夠將一天分為幾等分的儀器。從埃及文明、兩河文明、印度文明到黃河文明，都相繼出現曆法來計算時間，這是因為從採集狩獵的型態，轉型到農耕文明的時候，耕作與收成的時間計算變得尤為重要。

隨著工業時代的進步與發展，原本一個工匠本來一天只能生產十枚釘子，慢慢的實現了量產的可能。透過工業化革命釋放了人的體力，以及亞當‧斯密在《國富論》中提到的專業化分工，一直到1913年亨利‧福特開創了生產製程的流水線，可以用同樣的時間，創造出十倍或百倍的價值。

直到現在，大規模化量產，使我們擁有了史無前例的選擇過載的情況；隨著科技的進步，我們可以用更快速的方式與遠在地球另一端的人溝通；當洗衣機的出現，原本要花費幾個小時洗衣服的時間，被騰空了出來。

豐富的選擇、無時差的訊息、騰出的時間，是否，讓我們擁有了更快樂的生活，還是，被時間進一步的壓縮我們。

一個人的生活品質，其實源自於我們怎麼評價時間；相對的，時間也在評價著我們。

這也就是我們是用戰術性的眼光來看待事情，還是用戰略性的視野來佈局。
有時，最近的路程，未必最快；最遠的彎曲道路，也未必看不到另一種的曙光。



一天從早晨起來做的第一件事情是什麼？

拉開窗簾？喝水？做伏地挺身讓血液通暢？其實我們最先做的就是看時間。

如果時間還早，就會繼續閉著眼再度進入到夢鄉，如果已經很晚了，就會馬上跳下床，開始做安排上行程上的第一件事。

其實，時間的壓力，一直不斷在推著我們前進，這種壓力，來自於我們內心想要做得更好、更多、更快的想法。

可以說，我們已經從一個大吃小的世界轉變成一個快吃慢的世界，一切都在與時間競賽。

同時也衍生出許多的問題，例如工作負荷愈來愈重、睡眠時間愈來愈少，更可能為了解決這種情況，使得毒品更加氾濫，只能藉由安眠藥來入睡。

例如，在馬路上，只要有人開得很慢，就會後面的車輛按喇叭，甚至超車過去。又或者在結帳的時候，前一位客人慢吞吞地把商品放在收營台上，導致後面的顧客愈來愈不耐煩。

這種對於時間的急迫性，不只讓我們想要追求更好，同時，也讓我們愈來愈失去了自我。讓我們在時間的競賽中產生了雙輸的局面，就像，在爬山的時候，只記得攻頂時的快樂，卻忽略地爬山過程所忽視的美好景色。

時間的起源

每個古代文明：蘇美人、巴比倫人、埃及人、中國人、馬雅人或阿茲提克人，都發明了自己的曆法。讓人們可以從計算年、月、日的時間，來算出耕作的時間。

接著透過時間機器來計算更細的時間區塊，最初的水或沙地計算，或者蠟燭的燃燒來計算時間。

一直到十三世紀歐洲人發明了機械鐘，計算方式更為精準。不過那時的機械還不太可靠，無法像現在的計時準確。

這種時期的時間，最終從太陽的生起與落下來決定，也就是所謂的「自然時間」

到了工業革命後，整個社會的生產力突然擴增，工廠可以生產比一個人製作的更多的產品。就如富蘭克林的一句名言：「時間就是金錢。」使得產業必須要在最短時間內創造最大的利潤收益，形成一種時間愈來愈重要，並從單位時間壓出最大產能。

另一方面，最為重要的就是火車的誕生。過去各村與各村的時間，是藉由各地村的「自然時間」來決定。當鐵路串連到各城鄉後，就必須遵照火車時刻表才知道火車什麼時候來，間接地使各城鄉的時間達成一致。

除此之外，都市化的積聚，吸引更多有活力、有衝動的人來，使整個城市變成巨大的加速器。

然而，這一系列的快速發展，若沒有精準的計時器，這些科技就就無法徹底利用。

時鐘，就成了現在資本主義的操作系統。讓每個城鎮以太陽為標準時間的模式都消逝，

時間是否增加了

這時候就會出現一個問題，為什麼效率提高了，不就會有更多時間，我們還是愈覺得沒有時間。

二十世紀初的時候洗衣機的出現，幫助家庭主婦不用花費好幾個小時在洗衣服上，就多出的了大量的時間。與此同時，對於衛生品質的提升，讓我們不得不喜更多的衣服。

電子郵件的出現，讓我們節省下在傳遞訊息的時間。可是，就因為太方便，導致我們更容易接受到來自四面八方的訊息，就成了一種資訊爆炸的時代。因為更多的選擇，使得無從選擇。

我們要的可能不是時間

時間的壓力推著我們不斷向前的時候，更需要停下來，因為，在快速奔跑的時候，速度愈快，我們愈看不清楚兩旁的景色。

一個人一生怎麼使用他的時間，就會決定這個人未來發展的可能。同時，愈是迷茫混亂的時候，更需要的是專注跟自己的對話，而不是讓騰出的時間，被其他的事物給填滿。

生命只有一次，你無從參考，也無法看到確定的未來。但是，我們還能擁有在面對混亂的時局，清楚知道自己在，以及像要去哪。

205【思維認知】幸福，取決於我們怎麼看待彼此

從離開家鄉的那一刻起，就已決心在這座城市闖出名堂。不是沒有過徬徨、無助或者失落，日復一日的打拼，換來了金錢卻帶走了最珍貴的陪伴。停不下來的腳步，推著我愈走愈遠。

三百六十一公里，是這一年和家之間的距離。太久不見，愛會生疏，也會膽怯。總是會到某個時候，會突然明白，有些東西什麼都替代不了。

這也讓我想起《從你的全世界路過》書中提到的片段。

有關男女的問題，很小的時候，我問過姐姐。
我：「姐姐，什麼叫淫蕩？」
姐姐：「......熱情奔放，活潑開朗。」
我：「姐姐妳真淫蕩。」
「啪」我的左臉被抽腫。
我：「姐姐，什麼叫下賤？」
姐姐：「......就是謙恭有禮，勤勞節約。」
我：「姐姐妳真下賤。」
「啪」我的右臉被抽腫。
我：「姐姐，什麼叫愛情？」
姐姐：「......愛情就是淫蕩加下賤。」
我：「姐姐妳一點兒也不愛情。」
過了半天，姐姐「嗯」了一聲。
過了十年，我才明白，為什麼淚水突然在她的眼框裡打轉。

一開始看不懂，隨著反覆閱覽後，眼眶也朦朧了起來。也許，就像電影《擺渡人》裡所講的：「你這一輩子，有沒有為別人拚過命。」明白了，也就傷了。

究竟什麼是幸福，也許，有一種幸福是：你故鄉一直在那，等著你回來。

不管你是誰
也不必成為誰

哪怕相聚短暫
哪怕又要離開

幸福 關係 人際

共 2,613字 | 閱讀時間 3 分鐘

幸福從何而來？金錢、名望或是成就感？

76年前，哈佛開展了史上歷時最長的成人發展研究，跟踪724位男性，從少年到老年，探尋影響人生幸福的關鍵。


故事從1938年開始。

這個名叫The Grant & Glueck Study的研究持續了76年，在此期間，他們跟踪記錄了724位男性，從少年到老年，年復一年地詢問和記載他們的工作、生活和健康狀況等，這個項目至今還在繼續中。

2015年11月，第四任負責此項目的主管、哈佛大學醫學院教授Robert Waldinger在TED上介紹了他們的研究成果，下面我們一起回顧下這個史上最長的研究及其結論。


這項研究選擇從兩大群背景迥異的美國波士頓居民開始。

第一組研究人員從當年哈佛大學本科生中選出了268名高材生，他們當年才大二，他們後來全都經歷了第二次世界大戰，並且大部分人都參軍作戰了。

與此同時，哈佛法學院的教授Sheldon Glueck從波士頓貧民區選出了456名家庭貧困的小男孩，他們來自20世紀30年代波士頓最困難最貧困的家庭。

大部分住在廉價公寓裡，很多人家裡甚至連熱水供應也沒有。

最終這兩組研究合二為一。這些年輕人都接受了面試，並接受了身體檢查。研究人員挨家挨戶走訪了他們的父母。

這批人可謂“史上被研究得最透徹的一群小白鼠”，他們經歷了二戰、經濟蕭條、經濟復甦、金融海嘯，他們結婚、離婚、升職、當選、失敗、東山再起、一蹶不振，有人順利退休安度晚年，有人自毀健康早早夭亡。

在76年的時間裡，這些年輕人長大成人，進入到社會各個階層。成為了工人、律師、磚匠、醫生，有人成為酒鬼，有人患了精神分裂。有人從社會最底層一路青雲直上，也有人恰恰相反，掉落雲端。


這些人裡包括四位美國參議院議員，有一位內閣成員，還有一位後來成了美國總統——對，沒錯，其中哈佛的那一組人中有一位就是大名鼎鼎的約翰·肯尼迪。

大概在75年前，根本沒有人可以想像這個研究至今仍持續進行。然而沒想到負責人換了四代，這項前所未有的研究居然成功持續了下來。

現如今還在人世的研究對像都已經是90多歲的耄耋老人。

那麼，這七十幾年來、幾十萬頁的訪談資料與醫療記錄，究竟帶給我們什麼樣的研究結果與啟發？到底什麼樣的人生是我們想要的？如何才能健康幸福的生活？

你可能首先想到的是錢，名望，或者成就感？但並非如此。

一句話：好的社會關係能讓我們過得開心、幸福。

好的社會關係到底是什麼意思呢？具體來說：

01孤獨寂寞有害健康

研究發現，那些跟家庭成員更親近的人、更愛與朋友鄰居交往的人，會比那些不善交際離群索居的人，更快樂、更健康、更長壽。

孤獨的人不是可恥的，而是有害健康的。

那些“被孤立”的人，等他們人到中年時，健康狀況下降更快，大腦功能下降得更快，也沒那麼長壽。

02關係的質量要比數量更重要

不是說結了婚你就不孤獨了。而且即便你身在人群中，甚至已經結婚了，你還是可能感到孤獨。

朋友的數量、結婚與否，都不是真正的決定因素。整天吵吵鬧鬧的關係對健康是有害的。成天吵架、沒有愛的婚姻，對健康的影響或許比離婚還大。

不必在意朋友的數量，而應關注自己人際關係的滿意程度，心態決定一切。

良好和親密的婚姻關係能減緩衰老帶來的痛苦。

參與者中那些最幸福的夫妻告訴我們，在他們80多歲時哪怕身體出現各種毛病，他們依舊覺得日子很幸福。而那些婚姻不快樂的人，身體上會出現更多不適，因為壞情緒把身體的痛苦放大了。

03好的人際關係可以保護人的大腦

幸福的婚姻不單能保護我們的身體，還能保護我們的大腦。

如果在80多歲時，你的婚姻生活還溫暖和睦，你對自己的另一半依然信任有加，知道對方在關鍵時刻能指望得上，那麼你的記憶力都不容易衰退。

而反過來，那些覺得無法信任自己的另一半的人，記憶力會更早表現出衰退。

幸福的婚姻，並不意味著從不拌嘴。有些夫妻，八九十歲了，還天天鬥嘴，但只要他們堅信，在關鍵時刻，對方能靠得住，那這些爭吵頂多只是生活的調味劑。

除了以上，這個研究還有很多有趣的結論。比如：

1.當智力達到一定水平之後，一個人金錢上的成功主要取決於他與他人的關係水平；

2.一個擁有“溫暖人際關係”（warm relationships）的人，在人生的收入頂峰（一般是55到60歲期間）比平均水平的人每年多賺14萬美元；

3.智力水平在110-115之間的人與150以上的人，在收入上沒有明顯差別；

4.兒童時代受到良好母愛關懷的人，平均比沒有母親關懷的人，每年多賺87000美元；

5.孩提時代和母親關係差的人，年老後更有可能換上老年癡呆症；

6.在職業生涯的後期，一個人兒童時代和母親的關係，與他們的工作效率正相關；

7.兒童時代受到父愛關懷的人，成年後的焦慮較少。

既然幸福和睦的關係對健康是有利的，但為什麼我們總是辦不到呢？

教授說，在他們研究的一開始，不管貧富，年輕人都堅信名望、財富和成就是他們過上好日子的保證。而回顧他們的一生，他們發現並非如此。

100多年前，馬克·吐溫回首自己的人生，寫下這樣一段話：
 「時光荏苒，生命短暫，別將時間浪費在爭吵、道歉、傷心和責備上。用時間去愛吧，哪怕只有一瞬間，也不要辜負。」

結語

從研究中我們可以發現，所謂的幸福，其實都是建立在關係上，從孩童時父母與我們的關係到社會關係，一切的根本以此為基礎。

可以說，一個人的成就，其實不適源自於個人有多成功，而是我們能幫助多少人一起成功。可以說最幸福的人，往往是在付出的過程中找到自己。

204【思維認知】被遺忘，在完整的細節中

人生中，最容易丟的東西：手機、錢包、鑰匙、傘。
這四樣你不來回掉個幾輪，你的人生都不算完整。

有時，掉的東西可以再找回。但，有些怦然卻很難再找回。如同在一個地方留下了自己，卻怎麼也拚不出完整的圖，直到再次回到那個初始地。

作為一個醫生的使命是什麼？對於無國界醫生來說，這是一種感召，為人貢獻，是可以沒有疆界的。而這種感召，也使得靈魂被深深連繫在一起。

《回家的路是這樣走的》裡講述了作者在葉門擔任醫生的經歷，這是一個被遺忘的角落，當作者知道要前往剛剛傳來戰爭的地方時，還是一無反顧地前往，為的就是作為一位醫生的責任。在戰爭裡，傷患一個個進入，看著各種被戰火波及的婦女、孩童等，面對醫療環境的惡劣。有時甚至會忘了生命的意義是什麼，對於在旁觀看的孩童眼裡，不經的想，活下去是為了什麼？

有些事情我們無法改變，對於作者來說，有些地方我們一輩子也不會知道，但是能為這些戰亂頻繁、人民生活困境的地方，用自己的雙手去讓生命看到希望，那怕是一點點，也都是戰勝內心恐懼最大的勇氣。

其中書裡讓我印象深刻的一句話是：「什麼是勇敢，勇敢不是不害怕，勇敢是即使怕得雙腳顫抖，我還是願意去做我該做的事，那才是勇敢。」當我們知道能為這世界做出什麼貢獻的時候，即使是在小的力量，都可能被放大成無限的勇氣。

也許這些努力，是在我們看不見的地方，卻能為這世界帶來更多的希望。

有多少時候，我們只關注大事，卻可能忽略了更多的細節。這些細節，或者我們無從察覺的地方，卻是影響著我們更深的感受。

像是掉了東西，我們才會理解存在的重要性，也有可能，一但掉了，就再也找不回。如同被撕裂的傷口可以癒合，但內心的創傷卻可能永遠都好不了。

換句話說，你所知道的未必是知道，你所不知道的未必是不知道，有時，缺的只是我們還未曾接觸而已。

細節 成敗 差異

共 3,631字 | 閱讀時間 3 分鐘

今天，幾個部門主管討論新生的招聘事宜，談到了一個小事例：有一位應聘者把自己的名字都寫錯了，簡歷裡面的姓是“曹”，郵件名稱中的姓寫的卻是“操”（我想輸入法出賣了他），於是這名應聘者被回复“抱歉，您不適合我們的職位”。

儘管，部門管理層覺得這位應聘者的簡曆本身很漂亮，專業也符合，各方面條件都不錯，可是他氣憤地覺得這人竟然連名字都能寫錯，簡直太不可思議、太不靠譜了。

其實，對我們來說，這真的是件小事，一個錯別字而已，反正還有好多的簡歷等著挑選。可是對於應聘者來說可能是件大事了，他為此錯失了一次機會，儘管他後來發了好幾次郵件，詢問被拒絕的原因，甚至重新投送簡歷，我們依然以“不適合” 的理由拒絕了他。

“小事” 就是我們經常提到的細節，事實上，我越來越發現管理者似乎很喜歡觀察細節，不論在工作中還是生活中。

有一次，我們一群同事聚完餐，路過一個正在進行改造的老小區，已經是夜裡11 點多了，一位司機從貨車上卸載石灰，一袋袋往下搬，看到我們一群人說說笑笑走過來，很自然地停下了動作，待我們走遠了才重新開始。

剛走出一段距離，一位管理者就發話了：“剛剛那個人肯定人品不錯，你看他沒有自顧自地幹活，而是關注其他人，停下來一是怕石灰粉太髒，二是這東西對身體有害，所以晚上才幹活。” 簡單的幾句話，一個人就被剖析完了。這可不是一位做人力出身的管理者，可能是與人打交道多了，習慣性地愛觀察人。

如此看來，那句俗話 “細節決定成敗” 很有道理。


首先，細節代表的是習慣。為什麼管理者喜歡觀察細節？他們認為細節是一個人潛意識的行為，說得通俗點就是習慣，說得高端點就是一個人的素養。比如，一位領導說某某肯定很懶，得多盯著點。判斷的原因很簡單，就因為領導看到這位同事總是在手上帶一串珠子，各式各樣，並且走路的姿勢又很散漫。在他看來，玩和散漫的走路姿勢就代表一個人平時很懶散。

這裡面包含的評價原理是一個人在沒有警覺的狀態下呈現出來的行為，通常比較準確，而這種行為通常在細節中最容易暴露。如果是通過正常的工作任務來觀察結果可能不准確，因為我們可能會迫於業績的壓力努力表現或拼盡全力，一旦放鬆下來，又是完全不同甚至截然相反的狀態。

古人說的 “慎獨”，道理也是如此，有人沒人的時候一個樣才是真實的自我。現在的管理者沒辦法知道你在沒人的時候是什麼樣，只能通過你自身都沒有注意的細節來觀察了。

其次，細節往往是陌生人之間見面比較客觀的評價標準。我們的社會越來越接近陌生人社會，很多機會是在和陌生人打交道中產生的，這意味著你要去見面或者合作的人對你不了解、不熟悉，他不知道你過去的成績，你工作中的表現，只能通過細節來評判你，這是很公平、很客觀的標準。所以，當你投遞簡歷時，簡歷就是彼此溝通的管道，名字寫錯了只能證明你不仔細、不認真。

這些看似不起眼的細節往往是致命的。就拿上網絡直播課為例，學生看不到老師，聽到老師的聲音，於是第一節課下來接到最多的反饋是普通話不標準。因為這是學生最能直接觀察到的細節：第一次接觸老師，我可不管 TA 多有水平、多有知名度，這聲音我聽著不喜歡就說明這老師不行。

當然，我們有的時候會覺得冤枉：不是說好了 “路遙知馬力，日久見人心” 嗎？怎麼就不耐心聽下去呢？怎麼就不注重內容呢？不好意思，只有別人願意給你 “日久見人心” 的機會，你才能被深入了解啊。所以，細節經常讓我們死在了第一集，後面就沒戲了。

細節很重要，同時無法迴避。說到這裡，可能我們不少人已經開始擔心了，回憶自己過去的種種細節，哪哪都覺得不太對勁。不必擔心，我們可以嘗試用逆向思維來思考，與其糾結不如利用細節：既然大家喜歡關注細節，我們豈不是正好可以利用細節讓別人更好地了解我們，從而認可我們？嘗試著給出兩個小建議：

1.外表通常最容易被忽視

有個有趣的現象，我們觀察別人通常喜歡看外表，不管我們是否承認，外表都會不知不覺地影響我們對別人的判斷。但是，我們對待自己通常又不是特別注重外表，下意識地認為自己的內涵、人品、學識、能力等更能贏得他人的認可。對於我們自身，外表往往是比較容易忽視的細節。


其實心理學有個“55387” 原理可以證明這一點：一個人的第一印像傳達給他人的信息，55% 來自著裝，38% 來自肢體語言，7% 來自有聲語言（比如談話的內容和學識） 。換句話說，在首次交往中，外在的形式有時候比內容更重要，周邊信息往往優於中心信息。

這個原理恰恰可以被我們利用，當我們與陌生人打交道的時候，我們本能地會花更多的時間進行內容層面的準備，而忽視外在形式的重要性。比如前文中提到的簡歷，內容很不錯，可是卻敗在錯別字這種細節上，再比如面試的穿著，再高層次的外表還應該包括我們平時的外表等。

大多數人沒有天生就高的顏值，但是卻可以被認為是有個性、有品位、有氣質等，這些都是通過著裝、妝容（包括髮型）、行走坐立的姿態等細節體現出來。還有更高層次的細節，我身邊很多優秀的女性，她們在前一天晚上會搭配好服裝，來回比對色彩和样式，有褶皺的堅決熨平或者不穿。

這是一種不肯將就的生活習慣。這些細節絕對和顏值高低、衣服貴賤沒關係，比如很多人穿著昂貴的衣服依然不被認為是漂亮，可能就是因為一個褶皺，一雙搭錯的鞋子或者少了一條絲巾。

2.提升工作質量的往往是一些微創新

注重細節，我們往往會看到不一樣的效果。前段時間我們做了一次教研升級，老師們的課程打分普遍提高了一個層次。其實我們只是做了一次非常不起眼的調整，在每道題答案前加一張思維導圖，幫助同學們梳理一下思路。

過去這項工作是口頭完成的，我們用語言幫助學生梳理，並且覺得已經做得足夠好了，沒想到一張導圖把我們帶到了新的層次，不僅是打分，這些教學經驗豐富的老師們似乎找到了工作的突破口，又重新找回了樂趣。

最近的一次課程，僅僅改變了一句話，整個課堂的氛圍和反饋得到了質的改變。很簡單，過去我們經常問“同學們，你聽懂了嗎？”，而在上次課上，我問的是“同學們，我說明白了嗎？”，很多學生開始評價老師情商高，或者很有耐心，他們更願意溝通，心態也更平和了。

這種效果是我真的沒有意料到的，我似乎明白為什麼很多科技產品通過微創新來提升客戶體驗，再也不敢小覷一個文檔顏色的變化、一個報表排列方式的變化將帶來的效果。

我們工作中的困境有的時候只需要一個小小的改變就能解決，一個主動的微創新還會給工作帶來質的改變。也許我們的工作內容不同，但是道理是相通的。

有的時候我在懷疑自己是不是開始變老了，一個性格大大咧咧的人開始越來越關注細節了，仔細想想不是，其實關注細節和人的性格無關，和工作的性質無關，它是一種我們必須修煉的職場技能，是我們邁向卓越的重要一步。

是的，有的時候我們與成功就只差一點，我們離卓越也只差一點點。

結語

人與人之間的差距，其實就是認知之間的差距。當你知道細節的重要，你跟不知道細節重要的人就會產生差距，從思想、行為，到最後的產出，都將產生不一樣的結果。

有時候，我們不知道這世界的某個角落所發生的事情，於是，只用我們自己的世界觀來看這世界。當我們愈了解這世界，愈知道在某一角落的人，對於生命的期待是什麼，我們也就會愈謙卑的看待這世界的種種。

203【思維認知】有些路，注定要一個人走

每個人都想爭取一個完滿的人生。
然而，所謂百分之百完滿的人生，根本不存在。

2016年的柏林影展中，《海上焰火》獲得最佳影片金熊獎。這部紀錄片記錄著義大利外海上的小島蘭佩杜薩島，在經歷過阿拉伯之春後，有大批難民為了判球前往歐洲求生，冒生命危險的偷渡，這座小島就成了中繼站，更讓我們看到許多生死交關的情況。

同樣是生命，卻擁有著不同的命運，同樣對於幸福的定義也就不盡相同。其實生命的意義不再於個人獲得多少成就，而是你活在這世上，為這個世界做出了什麼貢獻。如同前美國總統約翰·甘迺迪曾講得：「不要問國家可以為你做什麼，而要問自己可以為國家做什麼。」（Ask not what your country can do for you, ask what you can do for your country.）

呼應到《優秀到不能被忽視》書裡提到同樣的概念，這些優秀到傑出的人，最終的選擇都是從個人的索取，轉向成為為世界提供價值。

龍應台在《傾聽》書裡面有講到一段說，在過去我們背負著大國責任的沉重負擔，漸漸地讓我們開始追求到個人的幸福，也就是所謂的小確幸。但是當大家都追求各自的幸福時，其實是很危險的。就如同一艄沒有方向的船，面對任何方向的風都會認為是逆風。

總是需要有人知道方向，開拓著這世界。就像是在狂歡過後的場合，總是要有人清醒著，把其他人平安的送回家。這種角色就如同領導者，需要嚐盡無數個孤獨，因為你所看的、所想的以及擔憂的，只有自己最了解。接下來將分享我們不斷成長，孤獨緊隨其後，可是這份孤獨，究竟來自哪裡？

成長 時間 孤獨

共 1,933字 | 閱讀時間 2 分鐘

1. 也許是沒有共鳴。

隨著年齡增長、閱歷增多，我們得到了更多，失去的也更多。愛過人，也受過傷，每一段獨特的經歷都會造就一個獨立的人。

我們開始變得成熟，變得有思想、有追求。與此同時，我們也開始有了一些旁人所不能理解的想法。興趣不同、目標各異、思想成熟、人格獨立，都意味著分道揚鑣，往不同的路上前行。我們會感到孤獨是因為同行的人越來越少。畢竟，大家都在自己的路上，漸行漸遠。

2. 也許是害怕受傷。

我們看到的越來越多，經歷的也越來越多，卻也因此越來越害怕受傷，紛紛把真實的自己藏在內心深處。縱然思緒萬千，也不會輕易表達。不願去結交新的朋友，逐漸習慣了自己的世界，也習慣了孤獨。

3. 也許是逃避現實。

看著身邊的朋友分道揚鑣，也不斷意識到長大後的朋友很難再有小時候那般純粹的友誼，再加上越來越複雜的人際關係，便慌了手腳、不知所措。心理上沒能做好準備，甚至於連自己也不知道究竟想要的是什麼，於是越來越迷茫，越來越孤獨。

4. 也許是環境影響。

互聯網時代，我們活躍於手機等即時通訊工具。拓展了溝通的範圍，提高了效率，打開了一個個未知的世界。但是，我們也開始習慣於做 “低頭族”，沉醉於閃亮卻冰冷的屏幕。成百上千的聯繫人，也只是 “點讚之交” 而已。



其實，孤獨從來都難以避免，因為人生下來就是孤獨的存在。與其逃避，不妨試著在孤獨的陪伴下向前邁進。

1. 正視孤獨，接受差異。

年少時的我們，其實也是孤獨的，只不過當時沒有意識到罷了。

小的時候，我們傾向於選擇身邊的人做朋友。但是由於升學、就業、搬家等原因，這些朋友也很容易流失。隨著年齡的增長，自我意識的覺醒，我們更傾向於選擇與自己相似的人做朋友。這種相似可能是興趣愛好、人生理想，或是文化價值。

“長大” 本來就意味著孤獨，因為每個人都注定了獨一無二。即便是磨平了棱角、戴起了面具，也依然會是那個唯一的自己。

君子和而不同，接受彼此的差異，有些路，注定要一個人走。


2. 真誠待人，以心換心。

如果一份情誼能夠讓你感到溫暖，一定是因為彼此之間有足夠的親密感。正是因此，老朋友之間即便相對無言，也十分舒適。

我們從來都不缺少認識更多人的機會，唯一缺少的是 “被理解與被重視” 的感覺。這種感覺與親密感息息相關。

親密感的產生往往建立在 “了解” 和 “關心” 的基礎上。換句話說，如果希望與對方產生交集，那就真誠待人、以心換心。不然，就獨自一人享受孤獨。


3. 發現樂趣，享受生活。

人生中最美好的事就是做自己喜歡的事兒。讀書、看電影、聽音樂都好，只要是自己喜歡的事，就用心去把它做好。因為當你從中體會到樂趣，孤獨就不會再纏著你。

所以，不要害怕孤獨。如果你覺得世界在變大，那一定是因為你正在成長。

生活的節奏越來越快，我們似乎很難慢下來。

若是能找到一處屬於自己的空間，一個人靜靜地讀書，一個人靜靜地喝茶，一個人靜靜地欣賞風景。放慢速度，感受安靜，你就會發現孤獨其實並不可怕。

畢竟世上沒有完全相同的兩條路，也沒有全然相似的兩個人。那麼，世界上唯一的你，又怎麼會不孤獨呢？

結語

季羨林有一句語說「不完滿才是人生」。當我們愈追求完滿，反而愈會不知所措，當下的一切盡是無助的可能。

唯一能讓我們適應的除了自己的認知事也不斷地變大，不然，就只能等時間讓這份視角變成習慣或者遺失。

202【組織策略】問題的種類

20日時，歐巴馬在卸任之際，以總統身分，在推特、白宮臉書發文，並寫下「親愛的同胞們，我以能為你們服務為榮，未來剩下的日子，我將作為美國公民和你們站在一起。但現在，不管你是年輕人，還是擁有一顆年輕的心，作為你們的總統，我有最後一個請求；而且8年前你們選擇我時，我也曾說過同樣的話，那就是不要相信我能帶來改變，而是相信你們自己有能力改變，我之所以相信改變，是因為我相信你們。」
"My fellow Americans, it has been the honor of my life to serve you. I won't stop. In fact, I will be right there with you, as a citizen, for all my remaining days. But for now, whether you are young or whether you're young at heart, I do have one final ask of you as your President — the same thing I asked when you took a chance on me eight years ago. I'm asking you to believe. Not in my ability to bring about change — but in yours." —President Barack Obama

據CNN的民調顯示，歐巴馬8年任期內，民眾滿意度高達60%，僅次於柯林頓的66%和雷根的64%，這位美國史上首位的非裔總統，拿下了很好的成績單。歐巴馬在這八年期間，把美國經濟重新帶往新的富榮。為後任總統奠定了一個良好的經濟基礎。

這是一位領導者對組織留下很大的貢獻，在《基業長青》中提到，傑出的領導者是屬於創造時鐘，相對於報時的領導者來看：前者是替組織打造出一個長久以及穩定發展的建設，後者則是以個人魅力所造成的組織績效。兩種認知上的差異，關鍵在於時間維度上的建構。

領導者本身的任務，不是要解決現在的問題，而是要解決一年或十年後的問題，在預先可知的範圍內做好準備，而不只是侷限於當下種種的問題。換句話說，你的眼界格局的長遠，將決定你能走多遠。

你為一個人負責，就是做好你自己；你為一百個人負責，你是一個好的執行長；你為三億人負責，你就是總統，可以說，你所肩負的責任也講影響你對未來布局的眼界。

同樣在面對問題時，我們必須清楚知道問題的可能種類，什麼樣的問題是我們要解決、什麼問題是我們無法解決、或者什麼問題其實是不用解決。接下來針對問題的種類做基本的介紹：

領導 組織 問題

共 2,126字 | 閱讀時間 2 分鐘

我們一輩子都在解決各種問題。能不能解決問題，好像是一個人最重要的能力，以下是幾個對問題的觀點。

第一，有些問題永遠也解決不了

每個領域都有一些持續存在，反復出現的問題。比如在股份激勵體系中，永遠做不到真正的公平，先來後到就是比能力更重要。很不合理是吧？但誰都解決不了。

每一代人的出生，都是一次“野蠻人”對“文明人”的入侵，大人高度文明化了，嬰兒身上卻只有原始野蠻的人性，我們必須趕在這些野蠻人長大之前，用好的教育消滅他們思維中的陰暗面。如果某一代人退步，釀成大禍，比如二戰，比如文革，造成的後果需要許多代人承擔損失。這種問題是人類社會永遠解決不了的。

第二， 有些問題是不用解決的 

它們看起來很重要，實際上未必，把時間花在解決它們上，是浪費時間。比如都說在演藝行業裡，長相很重要。那為啥葛優、黃渤、馮小剛能有這麼大的成就呢？這是因為對個體來說，一旦已經進入演藝行業，長相就不是最重要的了，更重要的是屢敗屢戰的勇氣，還有演技、學習能力、運氣等。所以，入了演員這一行之後，長相就變得不重要了，不需要你怎麼刻意解決顏值的問題。

第三，有些問題可能會自動消失 

就像感冒一樣，只是小問題，我們自身的免疫能力可以把它消滅。

大多數情況下，家庭成員對財務的焦慮，就是一種“感冒”。如果大家都在努力，都在進步，那就相當於整個家庭的“免疫力”足夠強，過段時間“感冒”就痊癒了。

所以，因為財務問題引起的家庭爭吵，通常是不必要的。

創業公司人員流動大，也是一種“感冒”。如果一個創業公司發展極為迅猛，誰會捨得離開呢？忙都忙不過來，哪還有功夫勾心鬥角呢？公司內部的問題，基本上也是由於發展不夠快引發的，發展快了，就自動消失了。

第四，有些問題是自己造成的

學習，本來並不困難，但如果你輸在起點線上，以後就麻煩了。

如果問你從零基礎如何開始學英語？這很難回答，因為絕大多數人，連母語都是不過關的，遇到邏輯複雜點的文章，就讀不懂；文章篇幅稍微長一點，就根本沒耐心看完；看別人寫的文章不服氣，卻又無法有理有據地反駁對方。這樣還談什麼學英語呢？

第五，有些問題是別人的問題，跟你沒關係

不被理解是個大問題，但在你確認自己是正確的情況下，這就只能怪別人了。

有人說不能同時做好幾件事情，但他跑步時還能聽音樂，走路時還能聽電子書，甚至在寫文章時還能同時看電影。有人認為法定假日是限制企業的，而不是限制個人的，誰也不能限制我們過年之外就不能回家看望父母了。這些不一樣的觀念，導致不一樣的行動。但這並不是他自己的問題，而是其他人不能理解的問題。

第六，有些問題是所有人的問題 。

“只掃自家門前雪，莫管他人瓦上霜”，是根深蒂固的普遍共識。最終的結果就是“家家戶戶都有陳年瓦上霜”。

別人家的孩子被拐賣了，大部分人都覺得跟自己沒關係；等到自己家孩子也丟了，就開始怪別人沒有同情心，完全忘了自己過去也差不多。造成這種現狀，其實我們所有人都有責任，譴責某個人是沒有意義的。

結語

問題本身的價值在於，好的問題能夠引導到正確的方向；相對的，壞的問題，可能會讓我們想出根本不存在的事情，或者耗費了更多錯誤的精力在錯的方向。

所以，如何判斷問題是否好的問題，就在於我們必須理解這件事情的本質是什麼。釐清最初的核心，找到問題的最根本，而不是一看到問題就急著去解決，有時候，跳出問題本身，用不同的面向來看事情，會得出不一樣的見解。

201【品牌關係】重點轉換：共鳴點的引發

現在說道空拍機就會想到DJI大疆創新，但是，在這之前有雷虎科技的空拍機，為什麼就被超越了。一開始，雷虎的產品定位在休閒用品，這一類的用戶群是有閒、有錢才會去購買。

相對於大疆在一開始的定位就選在攝影器材上，這一類的用戶群願意花五萬至十萬來購買鏡頭，對於幾萬定價的空拍攝影器來說是種能力的延伸。最終因為市場的定位不同使得大疆快速發展成全球商用無人機的領頭者。

如果同樣主打功能性，但卻因為定位點的不同產生不一樣的銷量。針對用戶需求層面以及透過產品性質來驅動用戶很難創造出差異點。要跳脫性質，不能離開產品，就必須要從客戶與產品間的連結來做延伸。

如何喚起共鳴以及建立品牌轉換的聯繫，並且怎麼打造連結性，都是品牌關係的重要戰略。

Aaker on BRANDING (20 Principles That Drive Success)

行銷 品牌 連結

共 2,317字 | 閱讀時間 2 分鐘

01注重顧客甜蜜點

在構思行銷策略時，我們會本能地問：產品、品牌和公司，該如何進步？如何提高可見度、聯想度和顧客忠誠度？這些目標追求財務表現所驅動，同時受到顧客是理性購物者這一假設所驅動，認為顧客想要了解產品或服務的相關資訊。

然而，問題在於由產品驅動的品牌建構和行銷，通常毫無效果，因為它不能讓顧客參與，特別是當產品在其生活中無足輕重或互不相關時。採用數位策略凝聚一個顧客群體，特別有這樣的困擾。

還有一種選擇，在於尋找顧客的「甜蜜點」，並找到雙方都感興趣的創意或企劃，將品牌與顧客的甜蜜點聯繫起來。

甜蜜點即使不是他們身分認同和生活方式的核心，也應是其中的一部分，能反映其生活的崇高目標。

在此情況下，需要創造一些事件、活動、興趣點或理由，或是找到真正與顧客甜蜜點相關的層面。這需要引起顧客的共鳴，在市場的混戰中突圍，找到一個關鍵點，由此堆進一系列相關的品牌建構企劃。

02甜蜜點對企業的收得？

相較於產品特性而和顧客建立關係，因為與顧客的甜蜜點連結而建立的關係，可說更加豐富。

對許多品牌來說，受功能優點驅動的顧客關係，相對顯得脆弱。至於甜蜜點企劃，可以有以下特別的作用：

1.創造品牌活力
這也是現在全球品牌所面臨的關鍵挑戰，在於創造活力及可見度。

2.提高品牌喜愛度和可信度
將品牌和顧客的甜蜜點聯繫起來，可以讓品牌遠離一些諸如「我們品牌比你好」的無聊爭論。由共同興趣形成的積極感受，可以帶來對品牌的正面評價；人們會把各種優點，賦予他們喜歡且與他們有共同興趣的品牌。

3.形成良好關係
甜蜜點企畫的存在，會使品牌和顧客形成朋友、同事或良師的關係。

4.促進社交網絡形成
一個與甜蜜點有關的社群，通常去有較高的社交潛能。

03找告讓顧客參與的共同興趣

透過對顧客的深入了解，找到一系列可能的甜蜜點，是第一個人挑戰。人們如何消磨閒暇時光？喜歡從事哪些活動？哪些收藏對他們來說極為重要，足以反映其個性和生活方式？他們通常談論些什麼？哪些問題可以引發其興趣？

透過探討以上問題，可以深入了解現有顧客；接著，再從以下三個途徑，確定合適的共同興趣計畫。

1.產品是不可分割的整體
要確定品牌能否融入「甜蜜點」計畫，成為一個有益於提升顧客資產和實力的夥伴。

2.與品牌有自然聯繫的甜蜜點
建立在與品牌自然聯繫的甜蜜點上。

3.完全分離
找到或創見與當前產品毫無聯繫、或連繫慎諾的甜蜜點計畫。

04制定內部共同感興趣的甜蜜點計畫

一個在企業內部建立、屬於自己的共同興趣計畫，往往具有很大優勢；這主要是因為計畫的實質、演變和投資，都受到公司的管控。因此，一個看似可行的計畫，一班要通過以下五個問題的測試：

1.有無必要建立一個新的共同興趣計畫？
愈是有吸引力的共同興趣領域，就愈有可能已被其他品牌捷足先登；也可能不是和你競爭的品牌，而是別種組織。

一個關鍵問題是：現有的努力成果，會被一些更優秀的做法超越，還是被一個更受關注的利基所抹滅？有沒有其他嘗試的空間？缺少了什麼東西？必須有一個新的機會，才能合理地建構一個新的計畫。

2.公司能否執行這項新計畫？
一個共同興趣計畫，在某方面需要有實在的獨特之處；不論是內容或包裝，都需有適當的資產和實例加以支持。

新項目會在不斷的嘗試中涉取教訓，並愈來愈完善；在此過程中，組織要有不怕挫折、長期支持的心理準備。

3.新計畫能否在顧客中獲得回響？
一個共同興趣計畫的成功與否，取決於能否在目標族群中擁有足夠的能見度、信譽和相關性。

如果現已的品牌資產有利用價值，這一任務就容易一些，比如擁有一個運作良好的網站。

同時，計畫還需要具有「黏性」確保內容新鮮，使顧客隨時能夠參與其中，並得到激勵。

4.顧客規模足夠嗎？
最終的顧客規模，對營運來說必須具有意義。粗估數量不能成為衡量的唯一標準。顧客品質和數量同樣重要。事實上，有一種說法認為：擁有幾個忠實顧客，比擁有一群不冷不熱的顧客更為有用。

5.品牌計畫可以自然聯繫嗎？
如果想要透過這種計畫，實現增強品牌的目的，兩者之間就必須產生聯繫。這一聯繫通常可以透過分享同一品牌來建立，但這麼做之後，計畫的信譽和真實度可能會受到挑戰。如果計畫不能包含品牌名稱，就要確保兩者之間有效的聯繫。

05找一個現成外部計畫

找到一個已經建立、被證實具有能見度及有效性的甜蜜計畫，也是一種選擇。

顧客對你所推銷的產品、品牌，乃至公司所做的努力不感興趣，但這卻是各方面行銷的基礎。有一種選擇是關注顧客喜歡參予的活動，或感興趣的領域，此即顧客甜蜜點。此種選擇所面臨的挑戰，在於能否創立一個甜蜜計畫，使品牌能夠成為與顧客有共同興趣的夥伴。

這是一項偉大的創意，能夠給品牌帶來活力、喜愛和信譽，深化顧客關係的基礎，活躍社交網絡。

結語

產品本身的驅動性，本身的門檻非常低，因為只要有更好的產品出現，就會被替代。

要創造長久的品牌性，就必須從關係來做著手，如何經營與品牌的關係，將會是未來品牌發展的一大戰略方向。

200【高智能團隊】內部溝通的衝突與組織創新失靈的應對

身為一位領導者在選用人的時候，你會希望成為俄羅斯娃娃中的最外層，還是最內層呢？

有一句話說：「團隊天花板的高度，取決於領導者的格局與眼界。」換句話說，平庸的領導者會選擇比他差的人來，相對於，有遠見的領導者，則是會邀請比他還厲害的人進來。

就如《Google模式》中提到，當你招進B級人才時，他就會開始吸引到C級或D級的人才。所以Google在招人時永遠都會朝比他們更厲害的人或超越公司水平的人才進來。

也就是說，領導者要有所謂的無我，才能包容下其他的人。不是用競爭的心態而是以彼此合作的方式達到更好的結果。所以，好的領導是要能像最內層的娃娃，如果只錄用比自己差的人才，就像拆解俄羅斯娃娃一樣愈縮愈小；相反的，當你愈能接納更好的人才時，整個組織也就會愈來愈強大。

眼界的格局，也決定了組織發展的高度。但在接納比自己能力強的人時，如果沒有建設好組織文化以及責任系統的架構，將會導致各自為政，使整的組織訊息系同統失靈。

如何化解組織面對這種危機時的可能，接著講從領導自身的眼界、內部溝通系統與責任機制以及組織文化等面向來做解析。

Smart Tribes How Teams Become Brilliant Together

領導 組織 變革

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當組織裡的人在獸性狀態停留太久了，我們通常會看到三種麻煩的症狀：各自為政，或者說是個別部門把持資訊，不和外人合作；破壞，也就是部門和個人基於恐懼而試這著阻礙他人的成就；系統失靈，到處充斥著無效率。

有兩種文化關卡特別會促成獸性狀態，引導，加諸恐懼的氣氛，讓各自為政、破壞和系統失靈主導一切：措手不及和食古不化。

這兩種現象通常都和視野有關，領導階層都被攻其不備，因為他們要不是無法看到前方，就是無法做好準備迎接市場的變化，因此碰到問題時，完全無法行動，或者他們自得其樂，認為自己解決了問題。        

01企業文化的轉折

當一家公司不僅遭到轉點，市場也出現大幅變動時，就會有措手不及的文化。你不僅需要應付內部的一切挑戰，外部也同時出現各種變局。

主要是造成這種原因，是因為沒有積極計畫的執行長，或者是拒絕採取大膽略布局、終結風險與失去所有可能性的領導者。這樣的領導者通常從卡住的狀態來經營，而公司是執行長的反射，自然也會落入到這個模式。

02企業文化的關卡

「我們都是這樣做的」不管你提出什麼解決方案，千篇一律都是「我們已經試過，沒有用」這些抑制關卡點為食古不化型企業。

食古不化型企業的問題，是他們無法滿足市場需求的變化，而市場會不斷變動。措手不及與食古不化的文化關卡點之間，最主要的差異點是時間。

食古不化型的公司不會恐慌，因為他們的變化步調極慢，讓他們有一種外界很安全的幻覺。食古不化型的企業在行事作風上有竭盡全力的傾向，但是以獸性狀態的戰鬥、逃離、凍結來回應威脅，他們會戰鬥，好維持現狀。也因此，這兩種關卡都會創造、助長各自為政、破壞和系統失靈。

03改變與終結

某家公司的兩位創辦人正在開打，執行長積極主動，技術長經常會破壞執行長的計畫，讓整家公司分成為兩個陣營。除了個人衝突之外，公司還面臨其他的挑戰，進來的科技突破改變了消費者的運作方式，讓他們產品有很不合時宜的風險。

整個組織的生產力大幅下降，高階主管不信任彼此，互相也不合作。技術長希望努力找出策略，但他擔心如果轉換到新角色、沒有直屬部屬可以領導的話，他會失去自己的勢力。此外，恩為企業文化中的溝通度低、恐懼度高，營運長也有自己的一群人，關係長則認為，除了執行長之外，所有其他高階主管均「無法」共事，各自為政的情況不斷蔓延。

04高智能團隊評估

團隊成員很沒動力，高層的恩怨情仇，其他人不可能沒有注意到，因而演變成劃地為王、牆頭草兩邊倒、內部競爭以及動機低落。當客戶專案確定規格時，技術長的團隊和營運長的團隊互相不討論，因此錯過客戶的期限，而且交出去的專案少了必要功能。


聚焦：這是擁有過時使命、願景和價值觀公司文化，信任感的重視也極為低落。另外還有溝通極度不順暢。既然沒有溝通步調，就不可能出現跨團隊合作，因此其他團隊的成就和任何人都沒有關係。

釐清：隱性與為表達衝突充斥在這家公司裡，團隊成員將技術長的破壞行為當成暗示，起而仿效，再加入自己的隱藏考量。經理人都有各式各樣的隱性期望，沒有任何預算或正是規劃程序。

當責：這是很典型的低當責文化，需要轉型，有架構才能支撐當責。例如，個人發展計畫能讓團隊成員看見事業發展路徑，標準化作業程序能移轉不同部門之間的資訊，但這家公司裡要不是沒有這些東西，就是無法發揮效果。

影響力：沒有人真正和團隊有什麼聯繫連結，只有在特定團隊裡才有培養，才在乎影響力。整家公司的協調配合度一直都極為低落，指責是團隊間的常態，隱藏和把持資訊亦然。

可持續性的成果：公司在高階主管施加情緒的壓力下奮戰，你輸我贏的協議是常態，過勞的狀況愈來愈嚴重。員工無法在這種重重防禦、處處惡意的環境下工作。

05行動改變

執行長與新的系統總營造必須改頭換面，傳達屬於成員、而且也能鼓舞他們的新願景。在以下資源部分「從內而外的領導」套件中，你可以找到我們用來擬定有意義的使命、願景與價值觀聲明的工作。這樣的行動，營造出他們早期曾有的熱血沸騰，而這是他們一同創造出來的。

現在到了彙整其他團隊的階段，這牽涉到要減少執行長的直屬部屬人數，接下來，引導這些高階主管與資深觀禮階層團隊要他們制定完整的新當責架構，並利用「提高當責水準並確保完成目標」、「日常運營最佳化：強化營運效率的標準作業程序」以及「從內而外的領導」等套件維持運作。

在接受大量的高智能團隊加速訓練，特別是學會如何從問題思維轉向結果思維，以及如何運用性格模式發展特殊密切關係。透過從事結構性、而非症狀性的改變，團隊開始轉向，創造出可持續的成果。

一旦上層建構出文化改革，我們就開始針對新的領導這進行密集的領導發展方案，並展開全公司的領導效能訓練，好讓高智能團隊加速因子變成公司本質的一部分，領導發展極為重要，能讓下一代創新者匯聚於一堂。

要促成更順暢的合作，並讓之前喪失權利的團隊成員可以自在相處，有一個重要的因素，就是要運用社群技術。

結語

組織發展中，最大的障礙就源自於訊息的不對稱，以及堅持各自的立場。各方立場都會有其利弊，沒有所謂的絕對對或錯，只是需要時間來驗證。

但在面對營運績效的壓力，還是要找到最好的解決方法，這就有賴於從問題中去釐清問題的本質是什麼，而不是看到一個問題就去解決。

有時候遇到問題更需要思考，是什麼原因導致的，解決問題是一種，但解決問題的根本，才是結果導向。

199【組織權力】打破組織權力中心，釋放個人成長動能

現行工作制度的模式源自於工業時代，在亨利‧福特開始透過流水線生產的方式，讓生產效率提高。與此同時，也降低了個人成長與發展的機會。

當人工智能、互聯網應用、機器取代簡單基本的重複性工作時，人類必然會朝向另一方面去發展，例如，複雜反向的失敗性如藝術等。換句話說，工作模式將會產生新型態。

如同《聯盟世代》裡提到的合夥人制度，雙方彼此達成共識，為你個人創造成長的機會，同時提升組織的運營能力。讓勞資雙方能夠更加平等互惠的新模式。

然而，要破解這一關卡，就必須要找出現行組織的障礙是什麼？

當我們深入探討後就會發現，讓組織趨向僵化制式化的，問題源頭往往是來自權力中心的問題。接下來將從公司在建立現代企業製度之後，如何解決以權力為中心的問題。

組織 變革 模式

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所有權、控制權、經營權。進入互聯網時代，企業組織要在高度不確性下和客戶、市場進行有效的能量交換，已經無法依靠過去那種預先所確定的組織秩序和組織規則來運行。傳統治理系統的問題逐漸顯現。

01傳統治理系統高度集權存在的五大問題

企業家把企業當個人的。企業的所有權、控制權高度集中在企業家手中，無法從個人能力打造組織能力，轉到組織治理。

集權抑制員工的創新性，不能激發組織活力。員工不參與決策，“人”依然是工具，依附於貨幣資本。管理大師加里•哈默在《等級制度的隱性成本》一文中指出：“真正導致員工敬業度低下的是集權造成的壓抑。大多數公司都是由領導往下逐級授權，普通員工沒有決策權。”現代企業管理越來越嚴格、層級越來越多、規章制度越來越多，這就不再適用於現代企業。

股東、員工、客戶之間的矛盾關係。過去是股東價值優先。在互聯網時代，這會帶來企業被“股東優先”所綁架的問題。究竟由股東來定義價值，還是由客戶來定義價值？股東價值最大化，不能夠很好地調動人的積極性、最大化激發人的潛能。

人力資本與貨幣資本不可調和的矛盾關係。若先有股東價值，才有員工價值。就意味著在價值分配上，員工依舊處於被動狀態，員工依然是工具，導致貨幣資本和人力資本之間所謂的不可調和的矛盾。

職業經理人的激勵約束問題。企業所有者的利益很大程度上取決於經營者——職業經理人的行為。對經理人的激勵約束機制，仍難以突破契約關係，達到最大化激勵。

02互聯網時代構建人力資源新治理體系需要依靠自組織方式

本質上，人力資源管理的直接目的是提高人力資源效能，激活員工的價值創造能力。我們過去的人力資源管理，更多的是從人力資源部的角度去思考。

企業發展到今天，人力資源的很多問題，不僅來自於人力資源部，人力資源很多瓶頸和障礙其實是來自於治理結構。即，來自於老闆和職業經理人的關係，貨幣資本和人力資本的矛盾；來自於企業家不能自我超越，企業家的目標追求峰頂，來自於企業只靠老闆一個人，不能形成一個領導團隊；來自於企業在高速成長發展過程中，失去組織的管控能力。

03衝破傳統契約關係，實現全員共治、動態合伙的五種路徑

1.打破固有權威體系，決策機制變為自下而上。

過去企業的權威是自上而下的權威，現在是一種自下往上的權威。自組織的權威來自分佈式、多層次的權威。企業內部由過去單一的、自上而下的行政命令權威轉變為多元的、縱橫交錯的權威體系，這就是共同治理。

要實現共治，首先是要讓渡三種權利：決策權，讓小微根據瞬息萬變的市場做出及時的決策；用人權：讓“圈主”決定圈內人員的去留；分配權，讓小微生態圈有機會與企業一同分享超過正常價值的增值部分，實現與企業的共享。

2.改變了貨幣資本和人力資本的契約關係。

企業目前面臨的最大的問題是，貨幣資本和人力資本之間存在矛盾，雙方之間信任承諾關係建立不起來。

 “按單聚散人”、“創業人員無邊界”實現自組織式的動態合夥制

這與自組織的方式是一致的，即人在自組織中沒有非常明確的角色分工，角色可以自動生成，有時候是扮演多重角色，也完全可以成為一個中心，調動公司很多資源去完成一個目標。所有的聚、散，協同、合夥都是基於價值創造、基於共同目標。

3.人力資源部轉型為對戰略管控方式的支持。

過去的人力資源管理主要是按照人力資源職能進行選用育留出，海爾打破了這個專業職能，人力資源治理要真正上升到公司治理層面，人力資源部要參與戰略、組織、機制等公司治理層面的問題。

如果人力資源部門在企業內部所做的事情不能為相關利益群體創造價值，不能提高企業吸引、服務、留住消費者和投資者的能力，那麼也失去其存在的意義。

4.突破高管激勵約束瓶頸。

除了短期的現金部分激勵，還有中長期的激勵機制，即股權激勵。股權激勵是一個股權逐步轉讓的過程，目的就是給予創客信心和激勵。

從創客激勵機制可以看出，這種機制的設計實際上完成了創客由打工者到創業者的轉變。創客在完成目標之後，不再按照考核後的既有約定發放工資，而是報酬與創造價值直接相關。這一多層次的激勵機制，尤其是股權激勵，解除了創客對報酬的憂慮，高價值一定是高回報。

5.實現相關利益者的平衡。

在公司治理體系中，強調利益相關者的平衡，包括股東、客戶、員工。傳統的公司治理是股東價值優先，追求實現股東價值最大化。互聯網時代，衝破了股東價值最大化，我們需要客戶價值最大化，而實現客戶價值最大化，需要人力資本價值最大化。這就要強調利益共享，強調利益共同體。海爾提出的“共創、共贏”實際上是包含四個方面：共創、共治、共贏、共享。共贏，包括了讓每個員工在組織中真正具有成就感，組織的每一個成功都是他們員工自己的成功，在成就層面滿足員工需求。從股東價值優先，到用戶價值、員工價值優先。三者之間的價值形成一個良性循環關係。

結語

未來組織模型，將會從金字塔模式，轉化成平面社群圈的模式，就是你能在這一社群協同合作，同時也能跨領域到另一社群圈裡，這種合作模式會隨著網絡的連結愈大，其效果也就愈大。

所以，面對組織結構的轉變、工作模式的轉變，這種單一面向的對口，將會形成多元化的連結效應。也就是說，你所打造出來的網絡價值愈大就愈能創造出穩定效益。

198【組織布局】樂視危機對我們的啟發

去年《哈佛商業評論》裡公布2016年全球前執行長100強名單中有9位來自亞洲、其餘以歐美為主。這之間的差異就來自於，是否擁有從全球化市場的布局戰略與經營，這對企業在未來的發展上是一項非常重要的關鍵要素。

隨著中國企業開始邁向國際化市場的發展過程，也讓國際市場上開始認識到這一批開始往國際化市場布局的人，其中包括了阿里巴巴的馬雲、小米科技的雷軍，以及樂視執行長賈躍亭。

其中在賈躍亭的身上讓我看到了如何布局生態的戰略思維，以及對國際化市場的發展，讓每一項事業都共同隨著戰略來逐步實踐。另外尊敬的是對於2016年的資金鏈危機，所做出的聲明，都可以看見這一代企業家的格局與眼界。

面對企業未來的發展大致可分為幾類，從對於本土化的市場，以及年齡群的分眾，都是屬於地域或局限性在，而要做出對全球市場的用戶都買單，就必定會朝兩種面向來發展：其一，國際化；其二，生態鏈。

全球化經營的經驗，我們都還在走。自從1840年的鴉片戰爭後，才真正連結到全球經貿發展的路線上，不同於歐美國家已經從15世紀開始邁向海外的布局，不管是視野與實踐都還有很大的空間距離。

一代人有一代的經歷，在走向國際化市場的道路上，未必都是好走。但總是有些人願意去嘗試、開創新的可能，讓我們在這些人的身上看到他們的態度與視野。接著解析樂視在去年的危機中是怎麼樣來應對。

組織 戰略 布局 國際

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2016年，樂視的冬天，似乎格外冷。

資金鏈告急、股價跳水、老闆發“自白書”......

這家自帶爭議話題的公司，又因各種原因被推到風口浪尖，自媒體的質疑，吃瓜群眾的疑惑，甚至被爭辯樂視到底是不是龐氏騙局？為此將樂視危機做了梳理。

質疑一：樂視到底是一家甚麼樣的公司？

樂視可以說是過去幾年里中國最受矚目的互聯網明星公司之一。

喊了幾年的“樂視生態”，儘管外界對此褒貶不一，但賈躍亭依然引以為豪。這次的水逆期將樂視推到風口浪尖，也讓吃瓜群眾對樂視更加好奇。按照賈躍亭的說法，樂視七大生態子系統：互聯網、內容、大屏、手機、體育、汽車、互聯網金融，包含了四個層面：“平台+內容+終端+應用”。

其中，網絡視頻內容生產能力是樂視生態的核心競爭力之一，也是其智能電視、手機以及未來的汽車等吸引用戶並增加黏性的基礎。這幾大生態系統串聯起來，共計63家大大小小的公司，它們大多在樂視網上市之後成立。賈躍亭隱居幕後，主要通過五大資本平台控制，構造了一個龐大的商業帝國，商業帝國中不乏知名影星、導演以及資本大佬“潛伏”。

創辦12年的樂視，生態故事越講越大，發展速度極其迅猛，逐漸從一家二流視頻網站起家，迅速成長為橫跨7個行業、涉及上百家公司和附屬實體的大型集團，僅樂視網市值最高峰時就超過了1500億元；

然而，還有另一種聲音，業內一直有人稱樂視為“PPT公司”“發布會公司”，以調侃這是家擅於畫大餅和喊口號而非踏實做事的公司。

那麼，樂視究竟是一家甚麼樣的公司，可能在不同的人眼中有不同的解讀。

質疑二：資金鏈危機

龐大的生態系統，必然需要龐大的資金支持，此次的危機也有資金鍊的斷裂引起。

首先，回顧一下樂視的幾次因資金鏈導致的危機事件

2016年11月上旬，賈躍亭首次公開坦承樂視遭遇的資金壓力。在公開信中稱，開始讓他警覺的是樂視手機樂Pro 3供貨出現問題。認為這主要是樂視擴張速度太快，燒錢追求規模的同時，資金和資源沒能跟上，而且融資能力不強，方式單一。

第二天，迎來了與雷軍撕逼，牽扯出樂視背後可能欠供應商超百億。

接踵而來的是，供應商上門討債維權；為緩解資金鏈的壓力，樂視體育開始調整高層，裁員20%，精簡業務等，導致輿論危機再次來臨，12月7日，樂視網股票停牌，外界懷疑平倉線停牌前股票收盤價為35.8元。

這場由供應鏈引發資金鏈各方危機，讓群眾紛紛質疑樂視是否是龐氏騙局。上市6年以來，樂視12年間橫跨了七個行業，樂視網通過定向增發、發行債券、銀行借款等方式，融資過百億。但關於樂視“缺錢”的質疑聲始終未曾消散。這些資金或用於設立子公司，或用於併購基金等散落在樂視的各個子生態，但巨額的投入並沒有形成造血能力。樂視生態大部分還處於虧損狀態。

但實際上樂視融資，已經把中國多層次資本市場利用地很充分了。

據新浪科技不完全統計，去年和今年樂視在其七大子生態上的投入超7百億元。

其中，僅汽車領域就超百億元，賈躍亭也一再強調錢花得快以及對資金的渴求，最大的原因是出於對汽車業務前期的過分投入。在終端領域，僅收購美國智能電視廠商Vizio這一筆交易就需要20億美元，而去年樂視致新入股TCL多媒體也花費了近20億元。

從目前曝出的種種問題顯示，樂視的資金需求已經遠遠超過了樂視的融資能力，如果沒有業務上的實質性突破，恐怕最終會陷入死局。

質疑三：燒了百億的樂視概念汽車，能成功嗎？

樂視汽車在群眾那兒一直是神秘的，但隨著樂視的水逆，樂視汽車更受關注。 10月19日那場美國主題為“破界化反共享生態世界”的發布會上賈躍亭現場爆料：樂視戰略合作夥伴Faraday Future（簡稱FF）的首款量產智能電動汽車有可能將在明年CES展上正式發布。但是沒過幾天，FF工場被爆停工、拖欠2100萬美元工程款。

媒體助力，一層層逐漸將樂事汽車的面紗揭開。

內華達州財長率先評價樂視汽車是龐氏騙局，但在國內似乎有著不同的聲音，儘管樂視汽車僅僅還是一個賈躍亭給投資人畫的大餅，但業內人士普遍認為賈躍亭對汽車產業鏈的佈局是專業的，只是由於技術儲備不足和資金使用效率不高，才導致目前的問題。

燒了這麼多錢，樂視到底能造車嗎？賈躍亭最近給過答案。 “樂視不僅能造車，而且是世界上最適合造車的企業。”

樂視造車能力，為什麼讓外界產生質疑？

原因一：賈躍亭前方融資，沒把錢用在刀刃上

賈躍亭在佈局汽車產業鏈各個公司主體中，最醒目的是FF。樂視投資10億美元並絕對控股的電動車初創企業，也是樂視汽車板塊的主力部隊。樂視甚至一開始就將充電樁公司、租賃公司、共享出行公司裝入生態系統，這實際上就是在為樂視汽車未來的銷售佈局。 FF公司汽車研發、產品等主要負責人也來自法拉利、瑪莎拉蒂等高端車製造團隊，但賈躍亭似乎低估了造車需要花費的資金鍊，儘管他在國內一直融資，但同時著手做了太多事情，最終卻沒有讓樂視汽車的錢花在刀刃上，加上製造團隊管理經驗不足，讓造車計劃一拖再拖。

原因二：FF加班加點，賈躍亭另謀新歡

當FF正在為CES上的首款量產車加班加點之時，賈躍亭卻投資的另一家美國電動汽車公司Lucid Motors，Lucid是一家對標特斯拉的電動車初創公司，賈躍亭個人投資了該公司，金額超過1億美元，股權在40%以下。一位與Lucid接觸過的投資人爆料：當時很多人並不看好Lucid的造車前景，最後“北汽投了，賈躍亭也跟著投了”，後來北汽方面覺得“事情不靠譜”，把股份轉給了樂視，樂視造車的重心在FF，而Lucid在完成融資後開始造車，將成為樂視汽車的競爭對手。

不僅如此，去年10月，FF中國以7億美元收購易到70%的股權，佈局樂視電動車的下游應用市場。當樂視資金緊張之際，7億美元不是花在作為業務主體的汽車研發和工廠燃眉之急上，而是佈局遠水不解近渴的網約車服務應用。

一位樂視汽車業務核心人士直言：“樂視花在Lucid 和易到上的錢太多了。”

原因三：外援給不了樂視強有力的支援

內外壓力下，樂視曾試圖找外援。與豪車品牌阿斯頓·馬丁敲定合作，雙方共同投資共同開發，進行了實質性的資本合作。合作內容聚焦兩塊，一是車聯網方向的研究性內容；二是樂視車聯網，之後將會搭載在2018年阿斯頓·馬丁的新車型上。

樂視在國外找到了阿斯頓·馬丁這樣的大牌合作，在國內也找到北汽背書。去年3月，北京汽車與樂視在香港簽訂戰略合作協議。樂視為北汽提供車聯網系統。車聯網對於樂視來說，是個打入汽車產業鏈的機會，樂視生態的內容如電視節目、體育賽事等都可藉車中大屏進入汽車。

但大部分業內人士都不看好樂視單做車聯網，因為車聯網不是終端產品，沒有車作為載體，就沒車聯網落地的可能。

汽車是歷經百年的成熟工業，樂視汽車現在又被放到聚光燈下，可以預見，這款樣車必會經受拷問。即使經受住了質疑，這個階段性成果也只能暫時提振資本市場信心。樂視汽車需要不斷拿出新的成果，直至通過市場檢驗。

臨危時刻，賈躍亭的四劑藥

樂視的危機還在繼續，作為賈躍亭來說，有媒體採訪到他，即便是面對自己公司資金鍊斷裂的時候，他仍然時刻保持微笑，甚至有人分析在面對樂視危機的時候，賈躍亭用了劑藥：

第一劑藥：借汝一頭

樂視的危難關頭，賈躍亭在長江商學院的同學以個人名義力挺，給樂視汽車投資6億美元。

借汝一物的核心，是掩蓋真實情況，告知諸位，我還有”糧“，雖然和曹操具體手法不一樣，但是其核心思路是一樣的。

第二劑藥：精兵簡政

賈躍亭宣布擴張速度過快，到暫緩超級汽車項目，接著又爆出樂視體育大量裁員後迎來股票停牌。或許原本預計樂視精兵簡政，加上把某些項目，讓出去大股東地位，進行融資，以獲得喘息。應該可以度過這個危急時刻。但還是低估了市場情緒，最後失效了。

第三劑藥：擒賊擒王

樂視選擇了緊急停牌策略。有點逼良為娼的含義。這時候，收縮戰線，市場給予的反饋就是股價狂跌。因此收縮戰線行不通。接連發布兩條樂視汽車的重磅消息，似乎有種破釜沉舟的勇氣和決心。

有人評價他是2016年最堅挺的男人，當面對夢想被現實打敗，玻璃碴子碎了一地，希望賈躍亭挺過去之後，依然可以站在舞台的中央，重新說著那一句：很多人都說我們在講故事，吹NB，But，SO sorry，我們吹過的牛逼，正在一一變成現實。

結語

如果說樂視的模式成功了，那麼對於我們企業家來說，無疑是開拓了一場新的可能，讓我們知道我們也是有能力做出這種層面的戰略布局；如果失敗了，也為我們後來的企業家學習了一場寶貴的經驗。

世界永遠不缺畫大餅的說夢者，缺的是願意捲起袖子，用整個實踐的過程來證明我們是對的執行者。

197【組織戰略】專注核心：華為戰略布局的根本

詩人歌德說：「從理智的角度向下看，人生猶如惡疾，世界如同瘋人院。」那麼，換一種角度呢？

科學家追求純粹，黑即是黑、白即是白，企業家卻不能走極端。就如同一個不允許犯錯和失敗的民族常常會扼殺掉民族的創造力和菁英人才。

《活下去，是最大的動力》裡面提到華為的文化是，百花齊放、百家爭鳴，讓人的聰明才智真正發揮出來，如任正非所說：「允許異見，就是戰略儲備。」

這也是所謂的灰度理論，要真正地理解、掌握好這個灰度，要給人改過自新的機會，我們寬容也無邊，但也不要太黑白分明。

這就是華為文化的成功之道的可能性，在灰度背景下的寬容發揮出全體的戰力。同樣對於華為，灰度的概念是否全盤都是全面性發展，為什麼要不斷在研發領域投入經費？

如果企業的戰略佈局缺少了一項自主研發的核心能力，很容易就會被其他擁有核心技能的企業牢牢鎖住。

接下來從灰度放眼到戰略布局中，華為是怎麼一次又一次堅守，或者說到底是靠什麼發展起來的。

領導 組織 文化

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第一個故事，是華為怎麼花第一桶金的故事。 1996年，華為只是一個通訊設備的小代理商，華為賺到的第一桶金是代理費，有八千萬，這是華為當時所有的錢。大家都建議在深圳買一塊地，多元化發展。如果當時這個建議通過了，華為就可能變成一個房地產公司了。

但是任正非做了一個決策，就是把這8000萬都用在產品研發上：華為只有賣自己的產品，才能讓華為開始轉型。這個一個非常關鍵的戰略選擇。任何一個企業的資源都是有限的，如果你確定了最核心的戰略方向，就要把所有的精兵強將和資源都調上去，飽和攻擊，聚焦在一個點上，先在這一點上取得突破。


第二個故事，是華為拓展海外戰略的故事。 2001年的時候，任正非決定開拓海外市場，把華為最優秀的人才都派到海外去了，反複驗證，不斷地嘗試，直到把這個國家的市場完全打開。為了海外市場這個戰略，華為放棄了很多東西。

例如，當時UT斯達康做小靈通，日本公司問華為做不做。那時候，華為的客戶關係都是現成的，如果做了，至少能有穩定的回報，但華為還是沒做，因為這不是華為當時的戰略重心。另外個例子，中國要做CDMA的時候，聯通打算建一個CDMA網絡系統，問華為做不做，華為也沒做，還是因為華為主要的戰略是擴展海外。

當時歐洲市場使用的網絡制式是UMTS和GSM，是愛立信、諾基亞聯手推出的另一種3G網絡標準。一邊是唾手可得的合同，另一邊是遙遙無期的歐洲市場，華為最後還是堅持了自己的戰略，選擇開發歐洲通用的網絡制式。雖然這兩個機會都錯過了，但其實華為還有機會，那就是手機。當時國家準備發放14張手機牌照，推動全國的手機產業發展。大概2001年左右，有很多公司都開始做手機，但華為依然不做。原因還是一樣，跟它海外的戰略不相關。

不做小靈通，不做CDMA，不做手機，把所有的資源和注意力，都投到與戰略相關的突破上，其實還是“飽和攻擊”，不在非戰略的機會點上浪費戰略力量。

戰略聚焦不是說只在大公司行得通，創業公司也可以這麼做，而且很重要。就像一個菜市場，裡面有很多擺攤的，一開始，你只賣豆腐，豆腐賣得很好，於是你就想，是不是要學一下隔壁，再賣點兒茶葉蛋，或者賣煎餅果子。

很多創業公司就是這樣，不講邏輯，隨意擴張，既不是垂直整合，也不是橫向打通。其實管理任何產品，都是需要經驗和精力的，如果你手裡有一堆毫無關係的產品，你就會發現，自己根本消化不了，沒辦法進行技術創新，更沒精力做精細化管理。

所以，總結一下華為的特點，其實就是專注，一直盯著自己的領域，從不三心二意。同時對行業也有很清晰的認識，在最恰當的時候，做了最合適的安排，當智能機成為主流的時候，果斷提高手機的質量，建立品牌影響力。

結語

專注核心的戰略發展，是一項關鍵，但並不是全部的可能，有些時候的成功，我們沒有辦法複製，可是我們可以從中看到一套心法，那就是專注於我們所真正想要的，而不是是因為有外界的誘惑而走偏，貪婪，往往只會讓我們付出承重的代價。

如果缺少了初心，即使走在多遠的路，也無法走出一條真正屬於自己的道路。所以，回歸初心，當碰到選擇時，要能不斷詢問我們自己，最初為什麼選擇這條，以及為什麼。

196【組織轉型】組織轉型的五種技法

灰姑娘不經歷過華麗的轉型，也就無法在晚宴上與王子碰面。可是，轉型不是一蹴可幾的，而是一步一步踏踏實實地走出與布局而來的。

在所有人都開始說百度已經不如阿里或騰訊時，它已經朝向人工智能的領域開創；當大家都說小米手機的光環不再，已經被後起之秀的Oppo 與 Vivo爭奪調市場。這時小米已經完從原本發展手機轉變成智慧生活的一系列。

單一核心的競爭裡已無法滿足資本市場的競爭，例如在日本有很多老師傅他們擁有一項長達幾百年的手藝，政府為了保留這些古老的手藝，下達政策來實施保護，以免這些傳統消失。換可以角度來看，為什麼需要政府出來保護，因為這些手藝被放在商業市場上沒多久，很快就會被市場所給淘汰。

從個人角度來講，你有什麼樣的專業手藝可以維持你的競爭力，在資本市場的競爭下，唯有透過不同載體不斷發展，維持核心才能有效在市場上不斷維持下去。

這種載體變換可以是產品的更迭，例如蘋果公司從一開始主打電腦、手機再到平板，每一次的轉變，都必須拋下過去成功的面貌，從心在新領域另闢一個市場，才能在過往產品進入衰退期後，能有新的產品繼續提供新的營收。

面對企業的業務轉型、產品轉型，怎麼提高成功率？就必須找到提高轉化概率的新方法。

組織 轉型 升級

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在互聯網時代，沒有企業絕對的安全，市場和環境每天都在變化，轉型也就成了“新常態”。但殘酷的是，只有極少數公司能夠成功轉型，大約有75%的企業轉型都以失敗告終。那麼企業到底該如何提高轉型成功的概率呢？

接下來為大家介紹企業在轉型升級中的五種方法

第一是成立獨立小機構

之所以要成立獨立小機構，是因為很多案例已經證明，在原有機構中做轉型是不現實的。比如諾基亞把“智能手機”和“功能手機”合在一起做，最後把自己搞死了。

企業應該讓處在兩個不同價值網的產品團隊各自獨立發展。當然，獨立小機構不僅僅是獨立的公司，像是內部創業、獨立的事業部、對外投資這些方法，也是獨立小機構的形式。他們除了各自擁有獨立的資源、流程之外，更重要的是，有獨立的決策能力。

第二是讓內部小團隊自相殘殺

舉例，從步步高拆分出來的兩家公司OPPO和VIVO，雖然有著血緣關係，但今天卻是中國手機市場上競爭最激烈的對手。兩家的目標客戶都是二三線城市的女性精英；做的都是中高端手機；營銷方式都是大打廣告。結果呢？ 2016年第一季度手機市場中國品牌裡，兩家排名一個排第二，一個排第三。

第三是進行內部賽馬

和第二點不太一樣的是，這裡的“內部賽馬”，是指有一兩個團隊同時開發同一個項目。以騰訊旗下的微信為例。騰訊那個時候有三個團隊在同時開發即時通訊工具，有一個團隊在成都，張小龍團隊的微信只比那個團隊的產品早一個月上線。馬化騰說，在面對創新問題上，他的經驗是要允許適度浪費。就是在資源允許的前提下，有一兩個團隊同時開發同一個項目也可以的。

第四是進行外部投資和併購

這樣做有什麼好處呢？一是相當於派出了偵察兵，投一點錢，讓這個外部團隊幫你探索路是否可行；二是把自己內部做不好的東西，輸出給外部團隊去做；第三，是建立生態系統。

2013年之後，騰訊開始把部分業務一個一個開放出去。首先把旗下搜索業務給了搜狗；2014年向大眾點評投資；京東上市之前又投資成為京東第一大股東，佈局電商。等到了2015年，馬化騰總結出了一句話：當你用生態思維去合作的時候，結果往往是事半功倍。

第五是反一致性

通常一家公司的基因很難改變，但在過去幾年，有三個非常漂亮的反基因的案例，取得了成功。一個是電商基因的阿里做出的即時通訊工具釘釘，很漂亮，和微信競爭；另外一個是社交基因的騰訊做出的微信支付，和支付寶展開競爭；最後一個是華為和小米，它們的手機，現在正在直接和蘋果、三星競爭。

由此可見，轉型雖然困難，但還是有成功的辦法，比如成立獨立的小機構、增加內部競爭的態勢、把雞蛋放在不同的籃子裡，把非核心業務分出去給更專業的外部團隊，等等。這樣，不僅可以發揮長處，讓優勢業務更有優勢，還可以用專業的外腦，補足自己木桶上最短的那一塊板。

結語

失敗很容易讓人走出，但是，成功反而會讓我們困在其中，因為對過去的依戀，而走不出成功的監牢。

所以，企業轉型的第一克服關鍵，那就是要能夠放下過去的成功，因為能讓你成功的事物，也可能是讓你邁向失敗的可能。唯有不斷的轉變、嘗試，才能從這枷鎖的牢籠中脫困。

195【學習設計】精品課程設計架構

莎士比亞再《哈姆雷特》中有句著名的話「生存還是毀滅，這是個問題」(To be or not to be,that's a question)，如果我們反推回去，問題，是否必然都只能呈現出兩極。

《孩子只是卡住》裡說面對孩子的問題，不是「打」或「不打」；「罵」或「不罵」的問題，這是面對孩子的管教沒有能力時，才會選擇的方式。

但是這種二極化的結果，會使我們的觀點侷限於此，也就無法跳脫出更大的框架，從第三角度來化解。

這也是在教養孩子的時候非常重要的議題，從教導語言的過程，必須不斷使用連接詞，例如，或許、可能、但是、也許等，透過連接詞讓孩子學習到，面對一件事情不僅是「對」或「錯」，「可以」或「不可」的二元選擇，還有第三種的選擇方式。

如同柯維在《第三選擇》中提到的概念，面對事情本身，我們可以從找尋自己、到發現自己後共同尋找出我們可以達到的第三選擇。

同樣在學習設計上，我們從一項培訓課程的初始設計、資料蒐集、到後續的內容串聯，都不會只有一種思緒邏輯，會隨著不同的內容、領域以及性質，來針對其架構重新塑造出一套新的學習體系。

如果只從二元的角度來看，只要這項內容不合就淘汰，可能會損失掉我們在檯面下沒有察覺的重要條件。整個學習項目的設計如何跳脫出對立面，就必須從最基本的設計順序來理解。

上接戰略‧下接績效

學習 培訓 人資 績效

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基本課程發展步驟中如下：

• 確定對象和目標，目標要轉化成表現型
• 根據目標蒐集到所要培訓的內容，並針對不同內容給予相對應的教學方法
• 對內容進行歸類整理，初步建設邏輯框架
• 針對每一塊內容的呈現進行設計
• 根據邏輯框架把內容串聯起來
• 進行不斷的調整

假設課程的對象和需求已經明確，前期的設計已經有了模樣，為了哪個群體開課、要解決什麼問題、要培養什麼能力，這三個問題已經有了初步的答案。之後在反覆琢磨精雕課程的細項，讓這些過程中至少要穿插三項課程評核，以及最終的審核。

01明確的課程對象

開發課程時，必須要明確的針對課程的對象和目標來做設計。如果沒有清晰明確的定義會導致以下幾種問題：

1.對象不清楚
仔細去區分課程內容與目標、內容與受眾之間的關係，否則學員會在課程中不知道這些內容對個人有什麼幫助。

在最初一開始時要不斷問自己：

• 聽課對象是誰？
• 目標是什麼？
• 如何講才適合？

最好能在學員群裡找一位代表，並以此為模板來決定你要講的內容範圍、深度和授課方式。當我們的對象愈清晰，課程內容就愈不會跑偏。

2.套用所有素材，愈講愈模糊
為什麼要反覆強調目標，就是因為目標太容易被淹沒，很多人找到好的素材就會把目標忘了。

首先要把對象搞清楚，再確立呈現的目標，呈現目標不能太多，因為教學過程是要與學員一起建構，需要一個過程，與其很多目標講不透，不如把一個目標搞透。

所以，我們在設計課程上需要注意兩點：

一、目標對象的確認
二、目標是否精準

02邏輯整理的步驟

當我們把所有課程目標緊密聯繫的知識、觀點、技術篩選出來，做知識點的有效性檢查。那不適合課程受眾學習跟目標不關聯的內容，最好一條一條的分離取捨。

分類是第一步驟，把課程內容區分為幾個大類別，將分類完後，每一類中都會有幾個知識點，將這些知識點之間找到邏輯關聯。

第二步是內容排序，內容排序中可以從過去、現在與未來的時間軸上，或者是上、中、下的空間邏輯，或者起承轉合、維度間的交叉。

整個邏輯架構形成後，課程的知識塊或小類的教學單元，每個教學單元可以由不同的課程完成。

03內容的表達呈現

要讓人從抽象的概念中獲得直接的體驗，最好把學員置身於情境當中。

課程情境設計好不好，關鍵看能不讓學員融入體驗。如果學員沒有融入，通常效果不會有太大的衝擊。

所以，要有好的效果，最重要的是抓住情境，場景愈是貼近學員的工作實際愈好。也就說，在開發緊貼業務的內訓課程，必須要有典型的場景，這就是所謂的主要內容。

結語

課程設計到最後的結果呈現，最終的目的，就是希望把學習到的認知，再碰到具體問題的時候，能夠有效的發揮其價值。也就是所謂的正確的選擇，任何選擇都代表一項認知，學習設計的過程中必須不斷提高學員的認知架構，以幫助學員從更高維度來檢視當下的選擇。

194【領導階梯】事業部運營的思維轉換

人生就像減法，吃一頓少一頓，見一面少一面，珍惜你現在擁有的，錯過了，就沒了！眼前的一切就是最好的安排。

《請問侯文詠》書中就提到作者在擔任醫生時，陪伴了四、五百多位病人走完最後的路程，從這四、五百位病人中發現到一件事。到生命的最後所遺憾的，不是說要更多錢、更多的地位，或者更高的官。

真正讓他們在乎的是關係，從父母、孩子、配偶到與他人部圓滿的關係。換句話說，他們在乎的，是在這一生之中留下了什麼？以及在這個世界上的意義是什麼？也就是所謂生命的本質。

如同一杯裝一半的水，可以是剩下一半，也可以是還有一半。同樣事實卻會產生不同的觀點，也就會產生不同的結果。

核心的觀點，在於我們用什麼樣的維度來看待你的人生。可以說，我們所見到的各式各樣的人，其實都是一種思維模式，每個人有每個人的思維模式造就了屬於每個人的世界觀。

所以我們在建構思維模式的基礎上，就是起始於認知層次的多寡。當我們吸收到的認知多了也就會朝向更高維度的視角來檢視自我。

對於組織領導階層來說，面對不同的領導階層，其認知也就不盡相同。各層有各層級的問題、麻煩與思考的格局廣度。當我們從管理職能部門到事業部總經理時，作為事業部總經理，他們全面負責產品或服務的研發、生產、行銷等工作，同時，對成本與收入承擔責任，有很強的掌控權。

這不在是簡單的掌握新的領導技能和時間管理的能力問題，事業部總經理將不得不改變他們的思維模式。

THE Leadership Pipeline

領導 階段 發展

共 3,030字 | 閱讀時間 3 分鐘

01轉變思維方式

雖然所有的領導力轉型都需要轉變思維，但這一次是里程碑式的轉變。從範圍廣度、權衡利弊到時間分配、內部決策、外部決策等方面都與以前有質的不同。

事業部副總經理關注的是能夠做什麼？能否得到訂單？能否設計和優化薪酬方案？能否按時交付產品？

但是，事業部總經理必須關注完全不同的一系列問題：如何實現業務增長？如何提高盈利能力？如何增強競爭優勢？

此前，作為事業部副總經理，他們都熱中於提高生產力水平。現在，他們必須按一套新的衡量標準來調整工作重心，必須在全球背景下，從盈利能力和可持續性競爭優勢角度來思考問題。

部門策略思維與業務戰略思維大相逕庭。顯然，後者要求具備更廣泛的視野。事業部總經理必須考慮到無數的外部因素，包括客戶、競爭者、人口數據、經濟趨勢和其他外部利益相關方，例如政府等。業務戰略必須同時考慮本行業和全球相關事務。

思維轉變的難度不容低估。不管對新任事業部總經理如何強調思維轉變的必要性，他總是本能地回到原有的思維模式。

02學會重視所有部門

這時開始承擔全面的責任。他們需要時間掌握關鍵的領導技能，學會如何從業務整體的角度來看問題。事實上，真正的困難是學會正確評估每個部門的作用。

從擔任事業部總經理開始，部門偏見成為嚴重的問題，這可能導致多方面的結果：要麼對某一部門過度寵信，要麼不能充分認識另一個或多個部門的貢獻。

如果事業部總經理認識不到這一點，就會常常忽視那些支持性部門的作用，這將影響他的領導力。優秀的支持性部門是公司承擔業務的早期預警系統。它們最先發現銷售的突然變化、員工士氣問題和法律糾紛。

遺憾的是，許多事業部總經理都沒有能有效利用支持部門來促進公司業務的有效運營。

03高度透明

每一個領導職務的工作都有一定的透明度。事業部總經理上任後，最重要的變化是什麼，大家都會出現以下幾個疑問：

• 他會獲得成功嗎？
• 它將改變戰略嗎？
• 他能爭取到我們所需的資源嗎？
• 他將維持團隊的現狀嗎？
• 他是否會偏袒他曾經工作過的部門？

事業部總經理對上專案、做計劃和人員管理擁有很大的權限。這讓他的一言一行都會受到人們的關注。

他們必須用這種權力來冒險和學習，事業部總經理也面臨各式各樣的問題，有時需要冒險和試錯來獲得答案。由於大家都在觀察和評價事業部總經理，所以他的錯誤常常被誇大。

04領導轉型困難的信號

觀察事業部總經理在領導力轉型中是否存在困難，需要豐富的經驗，因為這種跡象並不明顯。

當事業部總經理勉為其難時，這種徵兆就會變得明顯。他們比任何領導層都更有可能做持久的、難以完成的工作。

下面是一些常見在轉型過程中遇到麻煩的徵兆。

1.缺乏激勵的溝通
新職務帶來的困難讓領導者變得詞不達意。過去，他們與員工使用公同的職能部門語言，現在卻要找到適合各職務部門的語言。問題的根源在於他們沒有學會從不同的角度來考慮業務，因而也沒有學會用一種全新的、令人激動的方式來講述它。在面對團隊或一對一談話中，他們都沒有找到適合的話語把話講得清楚。

2.沒有能力組建強大的團隊
因為工作的複雜性、不熟悉和工作量很大等因素，事業部總經理建立起有效的團隊至關重要。然而，有的事業部總經理會堅持做獨行俠，這種心態的普遍現象是，直屬部屬太無能，他們經常表現出對某部門的偏愛，對其他部門的疏遠。

另一種情況是，他們是通過產品或技術來運營業務，而不是通過人員。事業部總經理不是依靠管理團隊去處理業務問題，而是親自處理產品和技術的具體問題，他們仍然處在個人貢獻者的狀態。

3.沒有掌握業務賺錢的技巧
他們的職責試通過業務來轉錢，並且提高投資收益。然而，很多事業部總經理不明白改善盈利狀況的要求是什麼，雖然他們在一定程度上理解盈利的要求，但是他們不能把這種要求轉化為正確的行動。

不能認清盈利的來源，主要是缺乏對業務核心流程的理解。要理解，就需要下功夫，也就是承認自己在這方面的無知，找到值得信賴的相關專家，主動詢問更多的問題。

從熟悉一個部門的領導者，轉變為管理不熟悉的跨部門業務，是一個巨大的挑戰。

4.時間管理問題
如果事業部總經理一昧地走馬看花從一個部門走到另一個部門，根本沒有時間與核心人物討論問題，那麼它肯定會遇到麻煩。

事業部總經理常遇到時間管理問題，他們難以在上級外部活動和拜訪客戶等工作中找到平衡點，原因在於他們還受到前工作職務帶來的思維影響，總是希望做更多的事情。

成功的關鍵在於，事業部總經理要做那些從整體業務的角度來看應該優先做的事情，既既能創造短期的業績，又能創造長期的業績。

5.忽視軟環境
忽視了組織文化的領導者，沒有意識到價值觀反饋和組織信仰的重要性。結果，他們不願意在企業文化建設方面投入時間、精力和資金，明確組織的工作理念。對事業部總經理而言，他們是企業文化的監護人。

05自我提升

自我提升主要靠自己，領導的幫助是輔助。在事業部總經理的領導力轉型過程中，需要面對許多新的挑戰，其中最難的莫過於如何處理各方面的複雜問題。

在幫助事業部總經理學會評估和協調各部門的工作，發揮團隊的優勢，需要各方面的配合。因此，事業部總經理的上司應該考慮以下問題：

鼓勵他們花時間與每一位部門經理溝通，學會提問、傾聽和反饋。
幫助事業部總經理跟每一個部門設定目標，並把這些目標與公司的管理目標連接起來，讓支持部門能提早發現可能出現的問題。


他們必須要實現領導力的轉型，包括領導技能、時間管理能力和工作理念，在共同探討中，領導應該把重點放在如何平衡短期業績和長期定位的關係上。這是一項艱難的思維模式轉變，事業部總經理需要統籌兼顧，而不是顧此失彼。

結語

當愈往上走，與會感到孤單。因為你所看到的、體會到的、以及承受的壓力，將愈來愈少人能夠體會。

這是一種必然的過程，同時，也需要思考，很多事情不是自己好就行，因為你已經無形之中在一個巨大的連結網絡中，一旦出了事情，很容易到你面前，或者是更糟的情況。

所以，在領導者不斷邁向更高階的過程，更是一個個人自身的精進，因為你只有把自己變得更好，更有智慧與實力，才能站在更高階的位置時站穩腳步。

193【培訓評估】評估成效的兩種類型：過程參數與結果導向

面對問題時找領導者會有兩種情況，第一給予答案；第二，給予問題。

一般我們找對方會想要知道我要怎麼解決，給予答案會很快地知道怎麼去做；相對的，這也讓我們喪失了思考的機會。真正卓越的領導是會把握各種機會讓人們從事件看到思考的價值。

同樣在《被討厭的勇氣》中提到課題分離的概念，我們無法替對方解決任何問題，任何的事件，都必須要由自己來去解決，當我們跨入到對方的議題領域時，就會產生衝突、排斥。

這種直接給答案的方式，會讓對方喪失了責任感，以及進取心。我們必須確切的分離那些課題是對方的，並且由對方來思考如何解決。

柯林斯在《基業長青》中也提到，卓越領導者是透過造鐘的方式告訴所有人訊息，並讓所有人去思考如何解決，而另一種則是報時的領導者，所有解答全由他來處理。

但這時有一點要注意的，那就是針對問題本身的急迫性，愈是急迫重要的就應盡快給予答案解決。可是事後做反思時，還是要回到提問的觀點。

因為一個組織不是一個人，而是透過所有人共同齊心來解決所遇到的問題，透過提問式領導，能強化組織裡的人去思考今天這件事我該怎麼做，從他能為我做什麼，轉變成我能為這做出什麼貢獻。

相對於在判斷一個學習項目是否成功，最重要的是看它是否對我們產生了影響，是否幫助我們的組織達成了目標。

因此，只有在學習項目對組織產生積極的影響時，組織才願意繼續向培訓及發展項目投入時間和金錢。

所以需要運用具有更高相關性的數據，以可信的、具有說服力的方式，紀錄學習過程，評估學習結果，為進一步獲得學習投資提供證據，並促使組織取得不斷的進步。

接著來解析培訓評估時，常會出現兩種測驗指標，究竟什麼樣的指標類型能讓組織業績得到相對的提升，同時過程型指標能否有其他的應用層面。

The Six Disciplines of Breakthrough Learning

學習 培訓 人資

績效 轉化 設計

共 2,574字 | 閱讀時間 4 分鐘

01學習必須創造價值

企業的培訓與發展項目需要投入很多的時間和資金。因此，不管你喜不喜歡，培訓部門都需要與其他部門、其他需求及機會相互競爭以獲取公司資源。

因此，培訓部門也在使用組織的資源，這些資源本可以用在其他業務上。所以，培訓部門必須給出有說服力的項目計畫，來證明學習培訓為組織帶來的收益。

為了讓高層相信學習改善績效、學習提升組織效益的理念，就必須向其展示可見的效益，證明學習項目對組織目標的實現產生價值。

02績效改進模型

為了解決實際的成效效果，透過以下三個核心問題，提出了一個績效改進的模型：

• 我們期望達到的目標是什麼？
• 我們如何知道是否達成了目標？
• 為了達成目標，我們都做了什麼？

第一個問題，我們期望達到的目標是什麼？
這個問題重要性是，如果我們沒有目標，做任何事情都會無果而終。改善我們的學習項目，使其可以更高效，從最初的界定業務收益開始，清楚地幫助學員界定其應該要達到的業務收益。

第二個問題，我們如何知道是否達到目標？
如果沒有學習項目的追蹤和評估，我們不可能知道目前運行的培訓項目是否有效，學習帶來的變化是積極，還是消極，或是多餘。

第三個問題，為了達到目標，我們都做了什麼？
這是對培訓部門的一種挑戰，迫使培訓部門精益求精。這個問題背後隱含的假設是：無論現在工作多麼好，總是還有提升的空間。

03培訓評估面臨的挑戰

華頓商學院的一份調查中發現，負責培訓管理者將「如何衡量學習的結果及對組織的價值」作為首要的挑戰。會出現這樣的反應主要有三種原因：

• 內部流程指標與實際結果之間不匹配
• 過於關注教學方法和技術，忽略了學員分析、培訓目的分析及評估機制的建立
• 認為培訓評估太難，投入過高，而結果卻不可靠。

在界定學習收益中，目的是要能讓學習項目的收益達成相關聯，不能只是盯著培訓中常見的數據指標，例如學員數量、課程評價分數、自我評價分數、考試成績、完成率等

並不是說這些測量數據沒有或對培訓管理不重要，例如學員反映層級評估的評分，雖然不能反應最終是否達成了既定業務收益，但是對於學習過程的監控也是重要的一環。

同樣地，課後的測驗對於培訓管理者來說也是重要的部分，能夠藉由考試幫助學員記憶所學內容。但是，測試是否掌握了所學內容，還不是真正的目的。它只是通往績效提升之路上的一個里程碑。

04評估的兩種類型

這裡要指出的是，學習項目的過程指標和數據，如學員滿意度、內容與業務匹配度、實用性，甚至學習內容掌握度等，對於學習項目過程的監控是必不可少的。

但是，我們不能將其與學習的業務結果相混淆。就像在某生產汽車的製造過程，這些事生產過程的中間檢驗環節，確保生產線上的零件和裝配線是否正常。

然而，客戶對中間有什麼環節並不關心，他們關心的是最終的產品是否滿足了自己的要求。如果生產的最終產品不符合客戶的期望，那麼即使中間的流程管理滿意度達99%也無濟於事。

企業投資於員工培訓和發展，其目的在於提高績效，因此績效改善是公司預測的培訓產品。培訓的預測包括員工高效完成工作任務、縮小績效差距、成功推出一款新產品、將風險降到最低、提升客戶滿意度等。

那麼如果這些數據能夠回答「此次培訓達成既定的績效改善目標了嗎？」這樣的問題，換句話說，它生產了「期望回報率」，這樣的學習結果才能滿足業務的需求。

事實上，即使學員參加了培訓，對課程評價很高，甚至也學習到了很多知識，但是，如果學習項目最終未能改善績效達成目標，那麼學員的評價就與學習效果無關。

因此，我們要明確區別培訓部門關注的學習過程中的評估與學習產生的結果。這兩者是不同的，前者是培訓部門的內部管理和監控所需的過程衡量參數，後者是與業務相關的商業收益。

在任何評估過程中，無論應用是內部開發的評估工具，還是諮詢公司或某個供應商提供的評估方案，都需要問一個問題「這些評估是否能夠真正衡量出培訓帶來的效益？」

如果回答不是或者不完全，那麼這種培訓評估不是「結果」導向的評估，期評估結果也不應被用來作為培訓收益。

關注業務導向的成果，比四級評估，成本效益分析，測量投資回報、學習收益率、輸入與輸出產出彼等更簡單有效。

結語

結果導向的評估，能強化與培訓學習的連結，最終的結果是反映在學習者的行為上。然而，行為的改變是需要持續地灌輸，才能在潛移默化下有些微的進步。

同樣在結果的評估中，不僅是在結束後，事前領導層的參與，以及事後的回饋、反思以及創造相對應的使用環境，都是非常重要的環節。換句話說，整個培訓項目除了前期的目標，更重要的是整個系統，一點一滴地轉化學習成效。

192【品牌建構】品牌延伸的創信性項目

管理大師彼得杜拉克曾講：「企業的目的不再於創造利潤，而是創造顧客。」

對於消費者來說，沒有解決實際問題的商品，不換喚起消費者購買的衝動。為了解決這種問題，就需要創造新的需求。換句話說，在此之前根本沒有這種問題，為了說明這項產品的需要，於是就發明了一系列的問題來支撐產品的推出。

最著名的案例就是鑽石，在二戰後，消費者的購買力普遍不強，也就無不會花大錢去購買昂貴的鑽石，當然，它也不是必須品，所以鑽石商人非常的苦惱。

於是有人就發想到鑽石的稀有與珍貴，對應到人生中最重要的日子，就是在結婚的時候，最後戴比爾斯 (De Beers)集團當以一句「鑽石恆久遠，一顆永留傳」(A Diamond Is Forever)，這一句從1947年的廣告台詞，影響至今了近70年的愛情定位。

在消費市場不斷被各式各樣的功能性商品，主品牌與子品項商品的延伸，要如何從消費市場中脫穎而出，就是品牌建構的戰略性布局。

就如同樂視執行長賈躍亭所說：「未來的商業競爭是屬於生態與生態之間的競爭。」

從android陣營與ios陣營、facebook與google以及amazon的未來商務布局，或者是騰訊、百度、阿里各大企業都不斷在整合旗下商業生態與佈局。

品牌本身的戰略性思考，就必須不斷放長眼光，拉寬時間與空間的維度格局，從各產業中相繼排列重組，讓企業能在新一輪的商業環境中，佔有一席的競爭地位。

Aaker on BRANDING (20 Principles That Drive Success)

行銷 品牌 延伸

共計 2,229字 | 建議閱讀時間 3 分鐘

創造性的品牌建構，可以來自任何地方，我們可以利用幾個方法及觀點來找尋它們，其中包含以下幾項：

• 外部角色楷模
• 品牌接觸點
• 顧客動機的需求
• 顧客的甜蜜點

01外部角色楷模

我們主要的目標是讓核心品牌願景要素具有生命力。也許你渴望旗下品牌被看成是系統解決方案的提供者，是可資利用、可持續性、全球皆適用等。

針對一個大範圍的產品種類加以審視，然後確定那些關注同樣或相似核心願景的品牌。這種方式的搜尋需要從基本問題來引導，例如：那些你傾慕的品牌，取得了你渴望取得的認知度？那些品牌最能代表你正在努力實現的品牌願景？那些在傳達品牌願景時的作法極為有效？

確定了外部角色楷模，下一步就是盡可能地從中學習。對方是如何達到目前的認知度？如何發展其真實度和可信度？有著什麼樣的品牌故事？有哪些驗證點？其文化是怎樣的？品牌建構計畫如何從混亂的市場競爭中突破重圍？那些建構計畫可以模仿，並對你的品牌願景有助力？

這種思考過程即是創新思維的精隨。讓各種創意自不同觀點中浮現，最後再加以提煉及揀選。

確定外界是否有適合自己策略的角色楷模極有幫助；同時，我們也要勇於拓展邊界，尋找「過度」或「不足」的楷模案例。

02品牌接觸點

品牌體驗是顧客關係的精華所在。它應該是令人愉悅、超乎預料、引人注目，甚至能夠激發人們的積極互動與交流。

品牌體驗不應該令人感到疲憊和失望，更應杜絕那些引起人們討論的負面事件。卓越的品牌體驗，能夠成為品牌價值主張一個具有鑑別度的特徵。

品牌體驗是由品牌接觸點帶出；品牌接觸點可以發生在人們與品牌接觸的任何時間。雖然每個接觸點造成的影響、體驗時的弱點，以及成本結構並非完全相同，不過藉由以下五個步驟，可以提升並改進接觸點：

1.明確指出所有存在及潛在接觸點：
接觸點既可由組織控制，也可由其他實體指明，例如，零售商或社會媒體。要考慮到所有應該增加的備選接觸點。

2.評估接觸點體驗：
哪接觸點沒有滿足內部期望？隨著資源和計畫產生變化，該透過改變資源、計畫來改進體驗，還是增加新的接觸點？它與理想的體驗相比，情況如何？

3.確定每個接觸點對顧客決策及態度的影響：
要搞清楚那些是真正重要、且能夠促進顧客關係的接觸點。

4.確定優先次序：
如果最優先的接觸點存有缺陷，甚至會影響顧客關係，也許就要尋找一個划算方式，解決這個問題。

5.建立行動方案：
對於那些優先接觸點，要制定計畫改進接觸體驗，確定改進體驗的負責人，並決定改進的衡量方式。

改進每個接觸點的品牌體驗，是建立和穩固品牌關係的一種方式。然後，更重要的是考慮到顧客的全程體驗，即一系列的接觸點，藉著激勵顧客完成任務或解決問題而開放。

例如顧客或許需要取得產品資訊、開啟或更改一項服務，或是解決某個技術問題。每種情況都包括了不同接觸點，而這些接觸點可能來自企業內部不同的部門。

從顧客全程體驗的角度來看，其目標在於讓整個進程簡單、容易、清晰且有效率。與其改進與接觸點相聯繫的體驗，有時還不如對過多的接觸點加以淘汰或集中，也許是從一個接觸點到下個接觸點有更好的銜接。

經由通盤檢視體驗過程中不盡人意深層原因，可以重新定義整個體驗，或者移除整個過程。

03顧客動機的需求

現有顧客及潛在顧客對於產品的使用，可以成為創意的來源；一個最直接的方式，就是藉由詢問顧客，明確瞭解其消費動機、問題，以及未被滿足的需求。

其中一個關鍵方法，就是採用人類學的研究方法：和顧客生活在一起，觀察他們在購物或使用產品時的行為，了解其習慣、購買過程和問題。

04顧客甜蜜點

品牌建構就是要把品牌和願景傳達給顧客，其中一個與眾不同的方式，就是讓品牌成為顧客感興趣甚至熱中的領域內活躍的一份子。

不要只滿足於制定品牌建構的預算，要尋求新的突破點。雖然創意可以來自任何地方，還是要藉由一系列的方法和進程，促進創意的實現。

同時，願意在品牌願景上增加投資，具有讓品牌願景實現的動機，以及創造「突破性」品牌建構創意的熱情，也同樣重要。

結語

品牌接觸點的概念十分重要，因為線上與線下是密不可分的關係，線上創造了便利性，跨越了空間與時間上的障礙；線下則是創造場景體驗，並且替用戶打造屬於個性化品牌的連接。

191【領導轉型】文化的重塑：領導與文化的一致性

《人類大歷史》中講述說，智人這一支人種為什麼擊敗其他的人種，以及我們為什麼能跟其他生物不同。裡面講述一個核心的關鍵，就是「對語言的想像」。

例如，其他物種看到有一群牛，其他的人種只會說那裏有牛，而智人則是說，那裏有一群牛，你到前面去圍住它們，我在後面圍住它們，最後牛群一起平分。這種想像的語言，大大強化了語言的畫面，並從未來的時間點來反推現在的行為動機。

換句話說，人類從採集社會、農業社會到工業社會，所有的發展與進步，都是來自於共同的想像。也就是所謂的「想像共同體」

這種概念是自下而上的共同體，在所有人的上一層架構出更大的想像體，例如民族、國家或者信仰，讓所有人因為這種共同而驅動個人的行為。

當我們把這種概念對應導團隊來看，也就是，什麼是我們的使命、願景與價值觀，透過這些型塑出屬於團隊的共同想像。

這種共同想像對於團隊的創始人來說，是一種加成的效果，他能不斷的強化最初的核心願景，當走偏離的時候能夠不斷的導正。就像是星巴克執行長霍華舒茲在2008年重回星巴克導正企業文化的共同信仰，或者前蘋果執行長賈伯斯再次回到蘋果公司，捨棄掉眾多的產品，重新回到簡單的設計思路。

從古到今，共同的想像，對於團隊來講都是不可或缺的。但是，在發展快速的環境中，最初的核心是否面臨導要調整，是否有彈性的發展，而不是受限。究竟什麼是能變的？什麼不能變？這些變動要素不理解，在時間維度的放大後，問題也將一一的浮現。

接下來，透過排除團隊願景，還有哪些事會造成團隊發展阻礙的原因？以及解決之道。

Smart Tribes How Teams Become Brilliant Together

領導 組織 文化

共 2,860字 | 閱讀時間 3 分鐘

01創辦人症候群

領導者設定了整個企業文化的調性。聚焦且身在當下的領導者，會創造出聚焦且身在當下的文化。領導階層的明確清楚溝通，會帶動公司裡所有層級進行明確清楚的溝通。

但也會有棘手的時候，就是因為身兼創辦人的領導者通常會因為他們非凡的成就而受到讚賞，但樓起樓塌的速度同樣也快，這就是所謂的創辦人症候群。

常見的創辦人症候群有幾項特點：

一、嚴重的現實扭曲
二、不在乎一般員工
三、惡棍型的創辦人兼執行長

這些公司勉強撐過前面幾個轉折點，但他們沒有強健的高階主管團隊。在文化評估期間，有很高比例的團位成員會說到創辦人兼執行長如何管東管西，並且製造混亂。

員工部會真得負起責任或發動行動，因為他們都知道創辦人兼執行長會突然出現，而且反正事情一定會有變化，或者，他們都在等人核定可以執行非策略性業務，因為自家部門根本沒有預算可用。

02領導文化的轉折

當公司成長快速時，通常可以通過前面幾個轉折點，之後他們會到達某個程度的臨界值，停滯也因此展開。

面對這種現象。需要請別人檢視面紗下的真實面貌，並讓他們問團隊成員各式各樣的私密問題，需要很大的勇氣。

全部加總問題聚焦在一起時，會非常讓人生畏，但是，每一個問題之所知會變成今天這樣，背後都有很充分的理由，就是信任感建立的程度。

當我們深入這些問題的關鍵與領導人之間的關係時，最常見的問題是，把大小事情一把抓，讓高階領導沒有完全發揮作用。也讓員工覺得沒有人會在乎「基層員工」，團隊成員甚至自嘲他們是「小人物」。

我們透過高智能團隊的加速因子的計分卡做檢視，主要會呈現出的現狀會有：

聚焦：整家公司都忽略了他們正在陷入麻煩的事實。執行長現況、客戶拓展的問題，競爭對手的相比。

釐清：公司願景有效，但並非有用的激勵因素。因為團隊成員不接受，沒有明確的預算，導致鉅細靡遺的管理風格。

當責：沒有適當的架構，不一致的當責。最主要的問題在於「期限」的規範導致同樣的工作不斷重複，執行長上的品質也良莠不齊。加上少了高階主管行為準則，這些主管不回電話、晚回或不回電子郵件、不履行承諾，公司最高層也因此缺乏向心力。

影響：最後深入核心，理解到團隊非常接近可擁有優良企業文化的境界。只要多加一點訓練和架構，讓他們善用本身影響他人的技能，就能讓每個人進入大腦中的額葉區塊，提升和客戶之間的特殊密切關係。

可持續的成果：當公司多年來一直在同一個轉折點盤旋。他們不知道的是，公司的營收若不成長，就一定會下跌。因此，如果公司已經停止成長，下跌那一天何時到來，只是時間問題。

03行動的改變

當一家公司不需要新願景、使命和價值觀，但要以不同的方式來溝通傳達表達現有的宣言。團隊成員對這些內容已經很熟悉了，但無法引起我們希望看見的情感回應。

因此，當我們執行新的個人發展計畫、推助因素與激勵方案，經理人也同樣接受訓練，練習和他們的部屬討論員工的個人發展方案、推助因素和成果，檢討這些對公司整體的使命、願景與價值觀有何貢獻。

接下來，針對推動文化評估，努力挖掘以公司而言，還有那些面相不夠努力，並設計出一套方案，並對此提出個人、職責與團隊面向的問題：

• 現在這裡工作的感覺怎麼樣？
• 最讓你感覺沮喪的是什麼？
• 最能激勵你的是什麼？
• 你對自角色和職責有什麼感受？
• 你想要的企業文化是什麼樣的文化？
• 針對高階主管成員：最能激勵團隊的是什麼？
• 針對非高階主管團隊的員工：你會怎樣描述高階主管團隊的領導風格？

光是和團隊訪談，不會有進展。訪談、評估、打造計畫與執行計畫、並創造出結果，才是關鍵。

藉由以下方法來提升、強化溝通與企業文化。首先，制定全體人員大會，在會議中，會提供簡要的公司現況更新、強調當年與當季的願景、表揚傑出的團隊成員，並提供二十分鐘的訓練時間。泉源大會最後以問答時間做結束，員工可以事先匿名提出任何問題。任何主題都不算逾越，因此培養來的是帶著善意地坦承文化，同時團隊尼聚力也因此提升。

透過上述的總結後，打造出一份人員計畫，以培養現在和未來的領導者，其中內容包括：

• 個人發展計畫
• 領導發展方案
• 精實培訓
• 當責架構與明確獎懲
• 部門願景宣言

這項行從人力資源課程，找出達成人力資源目標的前三大重要方案和流程，並訓練所有經理人，教導他們如何針對整個團隊、公司三個據點以及全體打造推助因素和事業發展路徑或個人成長計劃。

所有經理人除了接受推助因素的訓練，並在每星期追蹤一次，並妥善應用獎懲。這項行動再加上新的溝通標準程序、真正的部門預算與重新設定會議架構，讓公司在六個月內打造出高當責的文化。

與此同時還必須要灌輸一種認知，那就是企業文化不會在一夕之間改變，這家公司也必須長期堅持聚焦和承諾，才能培養出真正的信徒。

在處理營收的問題，透過改造分紅與激勵誘因的架構，把焦點放在獲利能力更佳的產品。針對特定的特殊密切關係與影響力以及要發送給潛在客戶與現有客戶的訊息。

領導力發展方面，從領導力發展方案以及團隊輔導，作為轉型方案，讓經理人與很快成為經理的高潛力人才接受領導發展，非管理人才的高貢獻度與高影響則參與領導會議，讓公司的本質起深刻的變化。

也就是在這裡，企業文化開始轉型，從本來由聽命行事者構成的低當責混亂文化，轉變成充滿了應用高智能團隊進一步加強團隊的績效。

結語

面對團隊問題，我們首先要先釐清兩個問題：

我們在哪裡？
我們要往哪走？

如果不知道現在在哪裡，怎麼努力都是白費的，有可能還會走偏路。同樣在檢視團隊的問題時，提問的技巧將決定我們得出的現狀。

190【運營傳播】無意識下的引導

有過痛苦，才懂得世間之苦；有過執著，才能放下執著；有過牽掛，才能了無牽掛。因為真正體會過，才能理解世人的苦。

在燈紅柳綠的絢爛場所，你為什麼買醉？你又為了什麼而堅持？那個一直讓你放不下的回憶，在心中盤旋了多久。曾有過的瘋狂、偏執與堅持，當我們洗盡鉛華後，所剩下的純粹，就只為期盼另一種的旋律。

如同帕格尼尼的音樂，有著惡魔一般的技巧，快速滑音、左手播弦，以及極具戲劇的強弱運弓。當所有高超技巧同時應用在一首樂曲中，這種感受，將會變成一種純粹的感動。透過音樂的純粹，可以不用像浮士德一樣出賣靈魂，就能找到那最真的感動。

如何透過人腦的潛意識，讓回憶的旋律烙印在心，或者說在無意識的情況下使我們走向所不知道的知道。

行銷 意識 運營 傳播

共 1,993字 | 閱讀時間 3 分鐘

很多人都有這樣的經歷，偶然聽到一首沒聽過的歌，跟著哼了幾下，然後忘了。過一段時間，又聽到了，覺得好像在哪聽過。這時如果有人和你說，他也在聽這首歌。你可能就會去上網搜尋一下歌名，看看是誰唱的，然後可能就喜歡上了這首歌。

我們是意識不到自己為什麼會做某件事。這是因為，我們從感覺到認知分為三個階段：潛意識、前意識和意識。

• 潛意識是人們不能認知或沒有認知到的部分。
• 前意識，是我們還模模糊糊的時候。
• 意識就是我們明確的知道自己在想什麼、做什麼。

例如音樂傳播中用這三個階段解釋。

潛意識階段，你聽到一段陌生旋律，哼了幾句。你沒意識到，但你的行為已經產生了。前意識階段，你已經有了模糊的意識，再聽到的時候，有點兒熟悉，但不知道在哪聽過。意識形成的階段，你已經想要找這首歌了，你需要知道它是誰唱的。

這個原理也可以應用在運營上面。因為人們剛觸陌生信息時，往往是無意識的。如果信息一直留在潛意識裡，不能進入前意識，就很難形成印象。運營的時候，要想讓用戶主動意識到自己需要產品，在用戶沒意識到的時候就要施加影響。

但對大多數人來說，從影響潛意識，到喚醒前意識，再到形成意識，是需要引導的。你要在潛意識施加影響，強化用戶的心理訴求，引導用戶意識到自己確實需要這個產品。

那怎麼才能引導用戶呢？這裡介紹三種方法。

第一種，製造不適感

生活中，總有一些讓人不滿意的事情，你要發現這些不合理的事情，把它放大，讓人們意識到，習慣這些不合理，後果會是多麼可怕。

例如，有個洗手液的廣告說：「細菌不可怕，孩子失去快樂的童年才可怕。」這個廣告從潛意識的角度來說，大家都怕孩子被細菌感染，所以就採取一些措施，盡量不讓孩子在外面玩，但沒意識到這樣做有什麼後果。

從前意識的角度來看，孩子不接觸大自然，玩的就不暢快，童年就不完整不快樂，但沒有意識到有什麼解決方式。最後，廣告讓你意識到，原因是以前的洗手液殺菌效果不徹底，你需要更換家裡的洗手液了。

在我們的常規意識裡，洗手液殺菌和孩子成長沒什麼必然聯繫，家長也不會因為孩子玩的痛不痛快有什麼不適的感覺。但把這兩者聯繫起來之後，就會讓用戶有不舒服的感覺。於是他就會主動意識到，自己需要這個洗手液。有了這個洗衣液，才能緩解心理上的不舒服。

第二種，捕捉避開功能描述

很多產品喜歡不斷的提示用戶，我的產品功能如何強大，用戶量如何大，但轉化效果不一定就好。因為這種明確的需求，就是在和你的競爭對手搶市場，大家面對的用戶都一樣，競爭肯定很激烈。所以有時候我們要避開對產品的直接描述。

有個教育廣告是這樣的：「我們總覺得光明近了，卻不知道夜路還要走多久。」
這個廣告的潛意識是說，即使沒有光，走夜路的我早已經習慣。

前意識是說，我被動的接受黑暗，是因為不知道哪裡有光。然後你就會意識到，意識到自己走過那麼長的夜路，是因為缺乏學習，沒有把學習當作信仰。所以，要繼續學習，至於學什麼，就由你的意識決定了。

這種方式的好處是減少了競爭，不直接描述自己的產品，而且讓無意識人群，有了意識，吸引了那些非目標用戶的關注。

第三種，製造直覺反差

一般運營的時候，我們都習慣給用戶一個場景，告訴他產品在這時候有什麼作用。而高手更善於製造直覺反差。他們往往先會說在什麼情況下，你不需要產品。

比如，有個SUV的廣告：「晚上想和朋友放鬆下，遍地找不到停車位。即使有個週末，活動半徑也在三公里內。大多數情況下，你或許未必需要一輛這麼專業的城市SUV。但下週六，草原的草綠了。更優越的生活，來自關鍵時刻的專業表現。」

這裡沒有直接說在什麼情境下，產品有不可替代的功效。而是先描述在什麼情況下，你不需要它。然後讓你自己意識到：草原的草綠了。

潛台詞是：有了它，就可以和家人共度更美好的時光了。因為這裡的需求是你自己的渴望，所以就能有效進入你的意識。

結語

在賣藥的時候，最重要的不是我們的要有多好的功效，真正重要的是，你為這個要創造了什麼樣的疾病。

如同溝通、談判、說服的過程中，必須要先挖個洞，才知道怎麼去填補。創造需求，滿足需求，是運營的核心思維，才能透過體驗、反差與無意識的引導。

188【領導溝通】問題，如何影響結果

經濟學裡有一項基本理論說，如果你想獲得某項稀缺又寶貴的東西，就需要提供同樣稀缺而寶貴的東西作為交換，這就是經濟學上最基本的供給與需求理論。

如同我們想要找一份偉大的事業包含了，有興趣與熱情，又能擁有對未來的發展。這種思維的出發，背後的邏輯是「這世界能給我什麼？」

用這種思維找到的工作入職場時，當碰到挫折或者麻煩的任務，都會讓你應付不過來。在長時間的不滿下，會讓人不切實際的幻想還有更好的工作。如此反覆後會發現自己能麼都沒有獲得。

相反的，當我們換個方向來思考從「這世界能給我什麼？」轉變成「我能給這世界帶來什麼？」你所產生的行為、態度以及碰到問題的時候，將會用「還能有什麼方法」來解決。

這種思維方式不是以自我為中心，而是以更廣泛的視野與格局來檢視說，我能為這世界做出什麼貢獻？你就會不斷努力，去創造出屬於個人的價值與優勢。

可以說，沒有人欠你一份好工作，所有的結果都是努力去爭取，而且這個過程不會一帆風順。總結來講，不是因為興趣和熱情產生一份位大的事業，而是因為不斷努力，克服困難，超越自我，在不斷執行的過程中最終產生了熱情與興趣。

從手心向上的索求到手心向下的提供價值，對應到經濟學的供需理論中，會隨著時間的拉長，產生出完全不同兩條道路。這一切源自於，我能為這世界提供什麼？

同樣對於問題本身會產生出不同的結果，問題導向與答案導向的題問方式，對於管理者來說是項能幫助問題與解答的釐清，接著如何從傾聽到問題來做解構。

The Solution Tango: Seven Simple Steps to Solutions in Management

領導 培訓 問題 答案

共計 2,431字 | 建議閱讀時間 3 分鐘

溝通是與員工互動的行為。溝通是雙向的，你傳遞並接受著訊息。

學會怎樣更好地傾聽，你能夠幫助你的員工便更活躍、更有效，這反過來也會使管理者的工作更順利。

學會使用聚焦答案語言，更重要的是，學會提出解構方案的問題與傾聽相結合，那麼你就掌握了作為管理者最強大的管理工具。

第一技能：會聽

你需要做到毫無偏見，敞開心胸，才能全面地理解對方的訊息。當然，我們在聽別人講話的時候不可避免地會帶有自己的理解，但是真正的智慧就是在傾聽的時候彷彿自己對此毫無所知。

帶著毫無所知的態度去傾聽看起來簡單，但是知易行難。它需要你努力讓自己一直保持在新手的位置。要把自我中心拋在一邊，同時不要顯得過於無知，這需要你兼具勇氣、智慧和靈活性。

你應該尋找那些在員工的思路中，能夠天然地與可能的解決方案相關系的要素。你並沒有忽視問題的存在，你關注所有能夠指向解決方案的訊息，即便是解決方案中最微小的部分。

在傾聽的時候，你會比講話的時候得到更多的訊息。當你全神貫注地以極大的興趣聽員工講話時，你會得到更有用的訊息。

其實，聚精會神地傾聽是授權給員工最主要的方式之一。對於管理者來說，聽勝於說。


如何說話

事實只是「我們以為」的事實，從來都不是唯一的事實。我們看問題的方式和講話的方式決定了我們看到怎樣的事實。

1.運用寬鬆的語言
運用聚焦答案方法的管理者不那麼關注自己的形象，他們更關注有效的結果。他們使用更寬鬆而不是指令性的語言，採取邀請的姿態，而不是擺出指揮的架勢。

這並不意味著你缺乏領導的智慧和能力，也並不意味著你發現員工做得不好不會糾正他們的錯誤。

你使用寬鬆的語言，引領你的員工自己思考，這反過來讓他們能做出更好的業績表現也推動了他們的學習週期。

寬鬆的語言增加了合作的概率，避免雙方的對抗。寬鬆語言的例子包括：「如果我們，你覺得怎樣？」、「此外」、「也許」、「可能」等。

2.談論有效的部分
當你運用解決答案模式提供的方法談話時，你要聚焦於「儘管有問題，什麼還是有效的」，基於缺陷和問題的談話效率極低，這是問題導向的討論。

如何利用這些解決現在面臨的問題。提出「在問題之外，什麼還有效？」這個問題也把員工的注意力指向那些問題沒那麼嚴重的情況和例子。

所謂的「問題中的例外情況」提供了部份解決方案，是開始構建解決方案的完美起點。

談論行之有效的方法，而不是問題之所在，這樣各方能夠建設性的態度表達意見，而不是僵持在常見的誰對誰錯的爭吵中。

3.分析問題解決的原因
分析問題是如何開始和進一步發展的，這是問題導向的典型做法。但是，這種分析的結果通常是導致問題的進一步加劇。

聚焦答案方法採取了截然不同的姿態，它聚焦於問題的終結，因欸這方面的訊息直接帶領我們找到解決問題的捷徑。

原因很簡單，一旦我們確定了問題是如何結束的，就可以學會更快地終結問題。

聚焦答案型的管理者更關注問題解決之後發生什麼，用這種方法走出困境而不是聚焦問題是如何發生的。

4.提出建構解決方案的問題
你提出的問題決定了得到的訊息。因此，提出聚焦答案的問題幫助你建立一種合作，使員工加入到共同構建解決方案的隊伍。

聚焦解決方案的問題會幫助我們構建解決方案，這與聚焦困難問題截然不同，那會把問題擴大化。

運用聚焦答案的管理者對加劇問題不感興趣，不會採取短視的快速解決方案，換句話說，題出一個謹慎的問題本身就是一種智慧。

5.不斷提問「還有什麼嗎？」
聚焦答案型的管理者離不開一個非常關鍵的問題是：「還有什麼嗎？」這個問題鼓勵員工提供更多的細節，提出更多實際觀點。

但是，有一個前提，就是你用這個問題來引導出對方關於解決方案的更多細節。在討論問題和困境的時候，「還有什麼嗎？」這個問題會產生反作用，更深地挖掘問題，克能會過分強調困難。

6.不要問「為什麼？」
聚焦答案型管理者要盡量避免的是為什麼。

為什麼最好避免「為什麼」這個問題呢？主要原因是，這類問題很容易會變成誰做的、誰錯的這些問題。

有比問為什麼更有效更好的問題。例如當我們問「為什麼你沒有案預算計畫？」到「下次你怎樣案時間實現預算計畫？」或者「要按時完成預算計畫你需要什麼？」來得更有效。

結語

在解決問題的過程中，最怕的就是「正確的廢話」。聽起來都對，但是對實際解決辦法什麼都沒幫助。

解決能力的問題才是有效的。針對問題本身，出發點需要回歸到，我們要達到什麼樣的結果，以及希望成效是什麼。理解完期望跟方向後，才逐步地找尋如何達到目標的方法。

187【學習設計】精品課程的5要素

《被討厭的勇氣》中提到一段話說「貨幣是被鑄造出來的自由」。
因為貨幣的出現，讓我們可以用貨幣的數量，透過交易，得到我們所想獲得的。不僅能購買有形的物品，同時，也能換來更高階層的象徵。

例如愛馬仕有一款非常出名的包，那就是柏金包。柏金包的價格主要由製作這個包包的動物皮的稀有程度決定，從牛皮、蜥蜴皮、鱷魚皮等。

一款入門的柏金包價格7000美元，有的更是高達30萬美元。為什麼同樣都是包包，卻有如此大的差異。如果從手工製作、材料的成本整個計算下來，大約800美元。換句話說，愛馬仕做的至少是十倍的生意。

其實，愛馬仕的柏金包，不像LV、Gucci的包上，都有它們的品牌名稱。一般人是無法識別的，只有內行的人才知道這個包包的價格。

那麼，為什麼還會有人購買？

這就必須從富人的角度來探討，富人基本可以分為兩種，一種是暴發戶；另一種是貴族。

暴發戶為了和普通人區分起來，會不斷用有錢的識別品來凸顯。相對於貴族而言，他們根本不在乎普通人怎麼看，只要屬於他們階層的人知道就好。可以說，暴發戶是在想普通人炫耀，貴族則是像內行證明。

這就解釋，即使在同一品牌內，愈是低端的類別，商標就愈顯眼。例如愈便宜的LV包，LV兩個字母就愈顯眼。奔馳愈是低端的系列，車上標示就愈大。

有時，愈是講究炫耀的過程，反而愈顯得低俗。如同《被討厭的勇氣》中提到，這就是一種自卑情結的顯現。

其實，回歸到最根本，簡單，才是最高層級的領悟，萬物皆空的概念。換句話說，只要基本功足夠，面對任何變化都能做出像對應的轉變。

課程設計的時候，講究的還是學習成效是否符合企業績效的成長。只有當出發點正確了，才能夠使整個設計展現出最核心的價值。

上接戰略‧下接績效

學習 培訓 人資 課程

共計 2,637字 | 建議閱讀時間 3 分鐘

什麼是精品課程？精品課程是指教學目標明確，有自主專屬邏輯，有教學形式創新，並能運用多種教學手段的示範課程。

精品課程必備的五要素

一項精品課程必須包含了：目標、內容、形式、邏輯和過程

課程的目標必須是和完成任務緊密結合的表現性目標；內容要緊貼業務需要，還要做專業分類，不同內容要用不同的方式傳授；形式要創新，採用多樣的形式來發動學員充分參與。

邏輯是課程的主線，邏輯要簡單、有力，課程結束後大家記得住；過程就如同音樂的旋律，要對整個課程的節奏進行設計，既要照顧到成年人生理和心理的特徵，也要考慮到內容的起承轉合與跌宕起伏。

接下來從五個維度來深入解析：

01目標

我們做培訓，首先就是要設定目標。現在多數培訓項目還是從：了解什麼、掌握什麼、精通什麼。

這種目標一旦這樣描述，培訓的效果就很難衡量。所以，培訓的目標應該是表現性目標，培訓後學員應該有什麼樣的表現。

表現性目標聚焦在學員的具體行為表現上，改變什麼態度，完成什麼任務，解決什麼摁提。

換句話說，課程目標應該表達成讓學員有潛在的行為表現。相對於課程目標的不同，也會給學員帶來完全不一樣的體驗

其一，目標能牽引課程的內容與形式。
課程目標設置為表現性目標，老師就由講授者變為導師，老師的主要職責不再是講，而是引導學員進行互動和演練。

其二，表現性目標讓當場檢驗培訓效果成為可能。
把目標設置成角色演練，讓目標當場能檢驗，如果學員表現不盡如人意，老師也可以當堂給予反饋與糾正。

正是由於表現性目標，我們得以把評估放在課程設計和課堂講授中，使培訓效果在課前和課中，使培訓效果在此得到檢驗。

02內容

培訓內容要緊貼業務特點，跟業務直接相關。除此之外，培訓內容，我們要區分知識、技能和態度，對不同類別的培訓內容，要採取不同的培訓方式。

如果是知識性內容，當然可以通過講授的方式，我們同時強調知識進行歸類、替員工加工，在課堂上不斷重複。

在態度層面，只有學員願意改變才能真正改變，需要學員自己反思。凡是有關態度的培訓內容，一定要用場景、問題、案例或遊戲來挑戰學員固有的信念系統。

一般來說，設計的場景或遊戲的結果會與學員固有的信念形成強烈反差，然後，講師再通過反差激發學員的討論、質疑和反思。

技能類的內容則是一定要讓學員有機會當堂課練習，甚至是反覆強化，不要怕花時間。把技能練到熟悉，讓學員下課後有強烈的練習衝動，才能達到良好的培訓效果。

基於此，在課堂上要練習三到四遍，甚至把課程分為幾個階段，每個階段對同一技能設計不同方式的練習。

03形式

對教育工作者來講，形式甚至比內容更重要，怎麼教比教什麼更重要。好的形式能夠讓人記憶深刻。

教育的本質就是要讓學員從概念中獲得直接的體驗。那麼教育工作者的任務就是要為概念設計體驗，也就是設計教學形式。

04邏輯

好內容如同好的珠子，而邏輯則是把這些珠子串成項鍊的細繩。好的課程必須有好的邏輯。

建構一個好邏輯，需要從內容的包容與割捨，邏輯銜接與整合通常需要很長時間、多種形式的組織嘗試，才能很好地貫穿起來。

如果你有邏輯，就可以在全世界整合資源，如果沒有邏輯，你便會不自覺地成為資源被人家整合。

人與人之間的交往也是邏輯與邏輯的相互影響，說服別人其實就是讓別人接受你的邏輯。

05過程

培訓課程如同給小孩餵飯，餵一口、吃一口，傳授和消化同時進行，培訓的效果在學員思考的過程中產生。講師在培訓過程中要始終抓住學員的注意力，沒有過程設計的學習是失敗的學習。

過程設計既要考慮不同內容的時間分布，又要結合人的生理和心理規律，還要讓課堂有層次感和節奏感，美感源自層次，樂感源自節奏。

通常在教學的過程中有五種過程模型：聚焦問題、激發舊之、論證新知、驗證新知、融會貫通。

學員不會主動參與跟自己工作、生活無關內容的學習。所以，我們需要將學員置身於情境中，面對問題。這些問題與學員的工作或生活情境息息相關。

一門好的課程，形式同時也是內容，過程同時也是結果。

結語

總體可以區分為三大類：目標、內容、形式

一個課程設計最初必須符合實際業務的需求，並連結到企業的績效。從更長遠的戰略角度來看，各種培訓項目，不僅是單一的一個點，還需要能夠串連起來，形成一個整體，這個整體就是推動組織不斷成長的方向。例如學習型組織可以依據現階段的業務，以及下階段發展的業務做好轉型的培訓。

當出發點清楚後，內容是否符合，除此之外，事前的準備以及相關連結者(直屬領導、同事等)是否清楚知道課程的效益與目的。以及對於個人來講有什麼用處。

最後課程內容的呈現，有很大的要素在於，是否能夠區分出知識型、技術型、態度型等各種不同的類別教法，依據需求調整轉化形式，並且針對單一項目的講述，還要能透過不同的面向或方式來達程。才能使學員在吸收時，能夠不斷強化在記憶裡與實踐的經驗中。

186【領導階梯】戰略思維的層級轉變

新的一年，我們最常想到的第一件事，就是規劃這一年的計劃。但是，過去其實沒有結束，你所積累的東西，依然在不斷的增加。

英文中的一月“January”是來自羅馬神話裡雙面神的名字。
這個神有兩張臉。一面看著過去，一面看著未來。他認為一月份要做的事情，就是要看過去與未來。

有多少人會拿出去年的計畫來回顧，去年該做的事情、計畫、那些完成？那些沒完成？那些超過原本設定的目標？哪些事可以做得更好的？

如果沒有真正理解清楚過去那些好、那些不好？未來的情況，也會有著相似的情況不斷的重演。

如同我們總是希望透過同樣的方式、想法來達到不同的結果。
有時候，我們不光是要思考我們要做什麼，更是要思考不做什麼。

同樣對於領導轉型的過程，領導力的成熟度，將會決定領導者帶領團隊的走向，其中就包含了長期性戰略眼光的判斷、格局視野的整體性，以及對於領導者授權的態度。

這些所有的成熟領導技能，必須靠自己去獲取。能夠把握時機、準確判斷，並且掌握訊息的來源。

這時必須意識到長期與短期規劃對組織的重要性。換句話說，不管是作為管理者還領導者，都必須要變得成熟。有些領導者永遠無法成熟起來，這給他們的團隊或業務帶來很大的傷害。

領導力成熟度是描述這個階段的一個總體概念，要培養它就要先理解它。

THE Leadership Pipeline

領導 階段 發展

共 3,956字 | 閱讀時間 3 分鐘

01職能與業務

從職能角度來看，成熟是指從多個角度對職責進行思考的能力。處於職能管理層級以下的人通常給人的感覺是他們的職責彼此割裂。這時必須轉化想法，堅信自己的職責是為了支持總體的業務目標。

這意味著職能部門的領導者要創造出新的職能結構來更好的支持公司的需求，他們需要將結構從集中式改為分散式，同時忍耐轉變帶來的困難。

領導力成熟度還涉及協如何與多層級的群體交流。由於額外層級增加，同時也由於人員橫向和縱向分散，使有效的交流變得更為困難。

因此，成熟的領導者應當學會委派任務和信任部屬，而不必總是親自參與頻繁的長篇對話。這樣的領導方式也適用於領導者在縱向和橫向層面展開管理。

在職能部門要一起為了公司利益合作時，領導力不成熟就會顯現出來。通常，在找出該誰為問題負責或者在事情進展良好、要決定誰應當得到獎賞時，經理們就會被捲入其中。

因此，不成熟的事業部副總就會在項目成功之後為了團隊的獎賞爭執不休，因為他們做了大量的工作，或者他們會指責其他事業部副總的過失。他沒能與其他職能部門進行有效協調並克服困難，他缺乏成熟的領導方式，只是一昧地怨天尤人。

成熟度的另一個方面涉及要像商人而不是官員那樣思考。對於在部門層級工作了十年以上而且沒有任何其他經歷的人來說，這是一個重要的思維飛躍。

要能夠考慮一項決策如何影響一個人所處的「群體」以及範圍更大的社會。因此，發展關注整個企業的視角而不僅是部門的視角才能形成成熟的觀念。

全局視角源於實踐經驗。這些任務能迫使他們有效規劃和執行那些超越職能範疇的創意。通過開發一個跨職能部門的關係網絡，以及積極鍛鍊戰略思維，他們更可能快速成長為領導者。

領導力不成熟很難進行鑑定。如果一位事業副總在他自己的職位上非常出眾，有很好的業績紀錄，他的缺陷就會顯得相對不重要或者可能被忽略。

02戰略思維：胸懷全局

最優秀的事業部副總是那些具戰略性思維，並在具體管理時胸懷全局。同時要具備兩個條件，需要一定程度的領導力成熟度，這不是大部分職能部門主管天生就具備的。在某個職能領域工作就是要戰略性地思考，並且負責該職能範圍內的一兩個領域。

要保證領導梯隊在這層級足夠並具有較高的靈活度，職能部門主管必須學會重視、培養必要的工作能力，在職能戰略與整呃職能部門管理上下功夫。

1.職能戰略

晉升到這個領到層級之前，領導者已經在自己的職能範圍內為職能戰略實施訂出支持性的經營計畫。現在他們必須提升為制定職能戰略。以下是該層級戰略的五項要求。

(1)長期思維(3-5年)
事業部總經理必須制定出與長期戰略相吻合的計畫。對於那些習慣於以年為單位思考工作的經理來說，將職能戰略的時間框架與事業部戰略的時間框架相匹配是項陌生的任務。成熟度的概念再次凸顯其有用性。

(2)察覺最新發展動態
這對職能部門主管是一項挑戰。職能部門主管要積極掌握技術方面、經營方面和專業方面的最新進展，這一點非常必要，會直接影響到他們部門對企業競爭優勢的貢獻能力。

需求流動技術已為這些公司帶來競爭優勢，同時，掌握新流程和新技術的職能部門主管也能幫助他們的公司獲取相似的優勢。

(3)全面了解商業模式的細節、長期的戰略方向和目標
新的職能部門主管通常只是片面地了解甚至誤解這項工作，有時是因為他們在各自的業務領域工作太久而與外界缺少溝通。成熟的領導者能夠意識到他們必須把握整體而不是那個讓他們覺得愜意的細節。

如果職能部門主管能回答以下問題，就證明他對商業模式和長期戰略的理解很深入：

• 該業務要實現的目標是什麼？
• 在市場中想要如何給自己定位？
• 戰略在最近是否發生改變或即將發生改變？
• 我們部門是否為公司的競爭優勢做出貢獻？
• 每個職能部門必須為該戰略貢獻什麼？
• 我的部門如何影響其他部門做出的貢獻？
• 在該業務領域，如何實現盈利？

(4)將職能部門的所有方面納入戰略思考
職能部門主管轉變之前的時間管理方式。過去，他們可能花很少時間來了解那些他們不負責的職能領域。但現在，了解其他職能領域是必須的，並且他們要花很多時間。

不管一位職能部門主管的直接部屬多有能力，他都要負責將所有零星意見整合成切實可行的戰略。如果沒有足後的知識，他無法有效地做到這一點。

(5)在支持業務戰略、盈利和競爭優勢的職能領域進行權衡的能力
職能部門主管需要花時間與他們的直接部屬交談，了解他們的每個團隊如何與其他團隊很好地合作。職能部門主管還要了解戰略和系統思維，這樣才能將他們正在負責的事情與更大的業務問題和目標聯繫起來。

2.管理整個職能部門

整個職能管理領域擁有眾多職責，其中最重要的職責可能是如何進行有效溝通。在過去的職業生涯中，經理一般已經具有自己的溝通技能，但現在是要從過交談轉變為傾聽。

這個層級的領導是訊息密集型的，如果一位經理沒有充分利用掌握的事實和想法就做出決策和政策發布，這將會造成領導梯隊的嚴重阻礙。

在公司內部各層級安排與員工的例行傾聽會議是絕對必要的必要的，這是建立「納練能力」和在危險與機會出現前察覺它們的唯一方法。

舉辦這些傾聽會議時，經理們應該積極傾聽並且開放思想，這樣才能回答以下問題：

• 員工都在做什麼工作？
• 它們是否得到合理的管理、發展、激勵和指導？
• 他們是否對業務戰略、盈利模式、職能戰略、商業戰略、競爭形勢和短期重點工作有足夠的了解，以便正確地展開工作？
• 他們面臨什麼問題？
• 阻礙是什麼？
• 決策週期的速度是否足夠快？

傾聽是成熟領導者的特徵之一，積極的傾聽需要耐心、共鳴和平易近人。

職能部門主管必須掌握多種傾聽技能。例如，他們既要聆聽說出來的內容，還要領會那些話語外音。他們要留心大家迴避的話題，以及解決特定問題時猶豫不決的態度。

他們要留心大家迴避的話題，以及解決特定問題時猶豫不決的態度。他們還要能夠反覆將談話內容與談話對象的背景聯繫起來，這是指對話中的每個人都有其自己特殊的假設和經歷，這些假設和經歷塑造了他們的談吐風格。

在進行績效評價時情況更是如此，一個人可能認為某項業績很出色，而另一個人可能會覺得很一般，這取決於他們的背景和經歷。職能部門主管要學會在交談時考慮這些不同的背景，以避免誤解。

03重視你所不知道的

由於職能部門主管要應對如此多心的陌生問題，這樣挑戰是雙重的。

• 他們如何學習應對新問題？
• 他們如何學會重視這樣的問題？

對於職能部門主管要積極與其他人對話，仔細傾聽並思考他們所聽取的訊息。他們只有在完全理解自己的工作後才會真正去重視它，而學習的熱情有助於他們適當的調適自己的理念。

04識別職能混亂的訊號

如同更低層級的領導一樣，職能部門主管常常依賴相同的領導技能和時間管理能力，’延續前一職位的工作理念。雖然這清晰地預示著他們沒有很好的實現角色轉型，但他們在某一部屬職能部門的優秀績效常常掩蓋了這樣的預警。

由於他們對某些特性工作內容的偏愛，他們在職能部門內引起了憤怒、不滿和職員流動，他們最後也會因損害職能部門的長期績效而失敗。

要識別在這一階段出現問題的經理，需要理解三方面的症狀：

1.無法從運作導向轉變為戰略導向

• 缺乏長期經營業務的整體思維
• 缺乏長期考慮(更多關注短期)
• 缺乏將職能活動與業務目標相關聯繫的職能戰略
• 忽視公司的職能部門標準、需求、政策和規劃

2.不能重視和應對不熟悉或興趣不大的工作

• 花很少時間或不花時間與不熟悉部門的人員交流或處理相關問題，把大量時間花在熟悉領域的人員和事情上
• 在薪資、獎金和預算方面表現出對於熟悉部門的偏愛
• 其職能部門內的人員流失率高於正常比率

3.作為領導者的表現不成熟

• 不是很願意承擔領導者的職責，更樂於扮演事必躬親的管理者和執行者
• 不相信他人，尤其不相信不熟悉的職能部門的人
• 不能授權，必須掌控所有的事情
• 傾聽和表達方面的溝通能力很差，除了與親信部屬打交道，不與他人接觸
• 授權過多，缺乏有效的控制系統

雖然領導者不成熟在前兩個方面也有表現，但第三組症狀則更能顯示某位經理在這個階段遇到了麻煩了。

05培養成熟的、有戰略思維全面職能的部門主管

成熟是從成功和錯誤中學習的結果，換言之，學習源自經驗。理論上來說，人們應該可以從更大的範圍來考慮業務，既能在成功，也能在失敗的情況下深思熟慮。

通過展現自己的不成熟行為，並通過諮詢、培訓和反饋等途徑從自己的錯誤中吸取教訓。

培養戰略思維能力是一個更正式的過程。在該職位上工作3-6個月後，這些能力的培養須要通過大學培訓課能、諮詢項目或者內部培訓課程來完成。

然而，最好的培訓方法應當包括親身時間活動，開展這些活動時，領導者需要裡用該職能部門的資料、面臨的挑戰和相關資源。任務完成後，他們應該獲得評估和反饋。

185【思維認知】生命中的三個問題

柯林斯在《從A到A+》中提出了一個概念，那就是在這些對照組中的卓越企業。會從幾個面向來出發：

第一，第五級領導人
第二，找對的人
第三，面對殘酷現實
第四，刺蝟概念
第五，強調紀律的文化

這廂面向對於組織來說，把上述的論點，變成了問題，就會呈現出另一種面向的思考：

第一，我們的領導者是否符合第五級領導？我們組織的團隊中什麼時候需要第五級領導的出現？面對第五級領導的風格，我們會呈現出什麼樣的轉變？

第二，我們組織中是否發揮每個人的能力？對於個人來講，什麼樣的面向是我們重視的(能力、特質、性格等)？當組織出現不適任的人才時，我們應該怎麼面對？

第三，當組織面臨到衰退時，我們是否承認事實，或者隱含對組織的各種缺陷？面對組織發生的狀況時，我們最常出現的情況是時麼，是解決問題？還是專注在問題的本身？

第四，什麼是我們組織的核心能力？面對外部環境的影響，什麼是我們組織應該保存的核心能力？

第五，當我們詢問組織中的夥伴時，最常出現的話語是什麼(價值觀、認知、信念)？當組織面對問題時，時麼是我們所相信的？


組織面向的問題，可以幫助我們思考，從現在放眼到未來，當我們遇到問題時，什麼是我們該相信的。組織本身就是建構我們如何協同合作的能力，普通的情況，看不出來，只有當面對危機的時候，我們才能夠清楚知道這時候我們該在哪裡。

認知 思維 問題 成長

共計 2,234字 | 建議閱讀時間 3 分鐘

每個人在人生的某個時間點，一定都會遇到迷茫，不知道自己最想要的是什麼。對於未來生涯規劃上，如何透過三個經典問題，幫助我們快速弄清楚，對於生命如何有效的做規劃。

第一個問題
如果這世界上所有的收入都是一樣的。那麼你會做什麼？為什麼要問這個問題？

因為如果問別人為什麼要工作，很多人都會說，賺錢啊。再繼續問下去，如果你已經財富自由了，你會做什麼呢？

這時你可能會很含糊地說，做我想做的事情。例如，環遊世界，購買大房子等。

這樣的答案還沒有明確的人生目標。現在我們要排除金錢的影響，如果所有的工作收入都一樣，不管你是創業還是當公務員，收入都一樣的時候，那麼你要做什麼？


這樣的問題說出，立即會出現五花八門的答案。有人說，我想去當國際導遊，這樣能去很多地方；有的人會說當探險的採集員，採集各種世界稀有的動植物；有的人可能會說，當圖書館管理員，這樣能隨時看自己像要看的書。


當你回答了這個問題之後，下一步就會發現，為什麼要等到收入都一樣了，才會開始做這件事情呢？

為什麼不現在開始？這就是你真正想要的工作。

第二的問題是
你希望自己的孩子以後做什麼？這個問題對於做父母的人特別有用。

通常父母對孩子的期望，就是他們對自已的期望。父母在某件事情上吃了虧，或者想做的事情沒有做，才會把這個期望傳遞給孩子。

很多父母會說，我希望孩子能自由發展，要看他的興趣。其實，很少有人真正能做這樣超脫的事情。


他自己雖然一開始也這麼想，但現在還是希望孩子能掌握一門技能，以後能靠這個吃飯，這樣就不用看領導者臉色。他不希望孩子以後做管理、銷售這種要靠軟技能吃飯的工作。

至於要掌握的硬技能是什麼，才是看孩子的興趣。你看，你希望孩子做什麼，其實就是你自己真正想要做的事情。


他自己虽然一开始也这么想，但现在还是希望孩子掌握一门硬技能，以后能靠这个吃饭，这样就不用看上司的脸色，不用讨好领导。他不希望孩子以后做管理、销售这种要靠软技能吃饭的工作。至于要掌握的硬技能是什么，才看孩子的兴趣。你看，你希望孩子做什么，其实就是你自己真正想做的事儿。

第三個問題
如果還有十年的壽命，你會做什麼？

賈伯斯有一句名言曾說：「當我每天照鏡子時，我都會問自己，如果今天是這輩子的最後一天，我會做什麼？」

但是，這個小激勵方法對普通人沒有什麼作用。因為很多人都會說，如果就剩一天了，我肯定會陪家人。

面對這樣的答案，我們可以轉化問題的方式，可以這麼說：「如果你還剩下十年的時間。」這時候的問題，反而會讓我們較多的時間來做分配。除了陪家人吃喝玩樂，剩下的七、八年時間。大多數人會想學什麼，或者為別人做點什麼。



你可以從個人、家庭和事業三個維度，做一個10年的大計畫。例如，個人方面，你要去做好多地方走走，吃各種好吃的，看各種書和電影。

家庭方面，陪家人做很多的事情；事業方面，要做一個更專業的產品經理，自己設計一個產品，組建一個小團隊把產品做出來。要注意的是，規劃時間時，一定要寫那些至少需要三個月才能完成的任務，不要寫碎片時間，然後開始實驗。

總結這三個問題：
第一，如果所有的工作收入都一樣，你會做什麼工作？
第二，你希望你的孩子以後做什麼？
第三，如果你只有十年的壽命，這時年的時間裡裡覺得做什麼沒有遺憾了？

這三個問題問完，對於自己真正想做的就會開始進入軌道了。

結語

好的問題可以幫助我們用正確的方向，做正確的施力。

如果缺乏了對正確方向的選擇，很容易造成我們施力的無效。但是，人生中的每一段經歷，都會是生命中不可或缺的要素。也許當初我們覺得不重要，但往往會在不經意的時間點上出現意想不到的結果。

例如，有邀請你參加一場宴會，也許會覺得沒有意義，所以你選擇拒絕參加。這時，你可能會不知道在宴會中，你可能和另一個人聊天，知道另一件自己不知道的事情。或者創造出另一項商機。

很多時候，問題的選擇可以幫助我們用最大的精力，去專注在那一件重要的事情上。但是，《最重要的一件事》中，就會提出一個重要的概念，那就是當我們面對這麼多的選擇時，如果只做一件事情，那會是什麼？

方向、選擇、精力的投放，會決定我們生命將走向不同的結果。