107【可用在培訓發展上】學習轉化：管理者的有效轉化三部曲

學習本身就是一種違反人性的過程，但往往愈能克服這種情境，所獲得的將會遠超過所收穫的。

經過反覆研究後發現，一個人進入一段深度學習的過程大約需要15分鐘時間，接下來就會進入有效學習的階段，中間有任何干擾都需要在15分鐘才能進入此狀態。而我們進行培訓的過程中，有任何外在干擾如外部事務的處理、手機訊息的回覆，都會干擾學習，導致學習過程的效能降低。

我們在個人成長的發展途徑上，除了自身環境的改變，還有一像至關重要，就是在環境中的人是否能強化個人發展的過程。換句話說，在一個組織裡，能否辦別人才擁有不斷成長的可能，其中一個視角就是管理者本身，如何透過培訓前為何要參與這場培訓，以及培訓中對個人的期待，還有之後如何達成學習落地，一系列的階段中，管理者對培訓的態度與參與都將遠勝於沒有參與其中的管理者所帶來學習上的成效。

如何讓學習有效轉化不只是學習者本身需要有清楚明確的目標，此外，管理者的認同與參與，都將會影響學習成效是否擴展。接下來，將以管理者的角度，分析三大關鍵來有效使學習能提高工作效能，進而創造企業成為高績效組織。

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培訓 學習 投入

問題 反饋 實踐

共計 4,009 字 | 建議閱讀時間 6 分鐘

當培訓進入真正的收獲階段，你就是組織裡最重要的那位管理者，因為你的部屬參加了培訓，然而，能夠給予輔導與幫助的只有領導者。

「如果你是組織中的管理者，那麼對你的直接部屬來說，你就是組織裡最重要的管理者。相比其他人來說，你絕對是對員工的去留、職業生涯、道德、績效、工作驅動力、滿意度及分享企業願景和價值觀等要素影響最大那個人。」

如果你表現出對部屬培訓和發展的積極興趣，那麼他們對自己的發展也積極多了。他們會投入更大的努力學以致用、勤加練習。因此，他們的績效表現改進會更快、更有效，除了他們自己之外，你和你的團隊就是最大的受益者。

全情投入的三個關鍵點：
多去問問
創造機會
反饋和鼓勵

1
多去問問

每位管理者都有一種很強大卻很經濟實惠的績效管理工具，那就是「表現出你的興趣」，讓別人知道「你在意」。當你開始向部屬們提出培訓的過程怎麼樣？有學習到什麼？有什麼進步等，你無形之中就在傳遞一種訊息：你覺得培訓很重要。當時他們意識到「管理者覺得很重要」，他們也會覺得培訓重要；他們還會因此而在學習和轉化後投入更多的努力。

為什麼在培訓完後要問問對方？因為知識在剛形成的時候非常脆弱，這時候，你去「問問」他們，比如問他們學習到了什麼，會迫使他們重新回想起學習的事項，這個重新加工知識的過程對他們喚起和加強記憶很有幫助、對知識的轉化應用也是如此。

所有對人績效改進的研究都表明，有目的的實踐比「天賦」更重要。想要有所成就，人們需要反覆地練習，並且不斷回顧、反思在輔導之下才有新的突破。

所以為了最大化培訓與發展的價值，你需要找到一種能夠鼓勵部屬並保持對她目標的專注和持續實踐的努力。你可以設定一個正式的過程控制表格，並且記得要時常「過去問問」，關心他們的學習目標和進步情況。

2

創造機會

除了通過培訓後的應用推動績效表現的提升，管理者們還有另外一個好用與重要的方式，那就是創造機會。

作為管理者，你對工作流程、任務和資源都有控制權，好好使用這些權力，為你的部屬在繼續學習與發展過程中，創造實踐的機會。

我們可以為創造一個高質量的機會開始：
●鼓勵員工參與他們適合的、有利於他們發展的培訓。
●把可能的干擾降到最低，這樣可以讓他們全神貫注而不會是「身在培訓心在外」。
●培訓之後，給他們分配特定的項目、任務或其他的工作職責，這些職責應對應他們所學習的新知識、新技能等。


鼓勵適合的培訓

適合的、有利於部屬的發展，結合管理者的後續跟進，會給你的團隊帶來很大的好處。

然而，最關鍵的就是在於「適合的」有利於部屬發展，培訓中包括所有的知識、技能、方法等必須和這個人當前或未來的工作角色相關，並且都是他們尚未掌握的。如果把你的人送去學習那些他已經掌握的東西，並在未來不可能用到的東西或他們還不具備的先決條件(例如經驗、知識基礎)的東西，那毫無疑問就成了一種浪費。
同樣的道理，培訓也有很多解決不了的問題：當問題的根源在於沒有驅動力、期望不清晰、反饋不充分、缺少認可和獎勵機制等，培訓是起不了作用的。

解放學習時的時間

有效的學習需要專注而且部會被分散的注意力。作為管理者，培訓的時候你可以讓部屬從日常職責中解放出來，這樣他們就能更專注於學習而不會三心二意，甚至忐忑不安。
你需要找其他人來協助他們，暫時替代他們來處理他們的電話等各種日常工作。在可行的範圍內，把他們正在做的任務、項目的期限做些微調。最重要的是自己能夠忍住在培訓時間內不主動去打擾他們，除非真的有那麼必要的、緊急的事。
你需要做的事鼓勵他們專注於學習，而不是鼓勵他們在休息時急急忙忙地回來接電話、處理郵件等事情。其實這些行為的成本很高：每次他們被打斷，都要花費寶貴的時間重新聚焦。每次被他們打斷，整個培訓卻不會因此而停下來，無形之中許多重要的學習機會就溜走了。


布置學習任務

在創造學習機會時，你要做的第三項工作是佈置一些特定的任務：這些任務需要你的部屬應用所學才能做好，這樣才能讓他們真的去實踐所學並轉化應用。

舉例來說，如果你的部屬參加的是「專案管理」課程，你要確保他們最好有機會在接下來的時間裡被安排去管理一個專案，這個專案的規模、複雜程度不會太高，也不會太缺乏挑戰性，最好適合應用他們學習到的新知識與技能。

如果培訓項目是「演講技巧」，盡快安排一次重要的工作演講讓他們去做。這個時間把握是非常關鍵的，培訓項目結束後，應用實踐開始得愈早，他們記憶和應用德就會愈好。反過來，拖得愈久，他們忘記的也愈多。

3
反饋和鼓勵

最後一個，也是最重要的讓你全情投入的方法，就是在培訓之後提供適時的反饋、鼓勵、建議。

當兩個人參與同一個培訓項目時，如果其中一個人的管理者比另一個人的管理者更積極地給予輔導和反饋，他的表現進步速度會明顯快過另一個人。

這種差異是由你來決定的。各個領域的高績效者都有一個共識，那就是「導師」或者「教練」對於他們充分發揮才能式至關重要的。運動員們需要教練，否則他們無法獲得獎牌；管理者人也需要導師幫助他們一起實現成功。提供反饋和輔導，是管理者們能夠為部屬改進績效所做的最重要的事情之一。

要讓輔導和反饋有效，需要滿足四種條件：

●高頻率
●平衡性
●具體性
●對話式



高頻率

員工大多會覺得管理者給他們績效表現的反饋是不夠的。大多研究表明管理者們在「給予員工反饋」方面得分比較低。可以理解，在現在的商業節奏下，很容易就會變得太忙，以至於沒有時間激勵和輔導員工。但是，可以理解不代表可以容忍，缺少反饋，對於員工的敬業度有很大影響，間接造成對績效表現的巨大影響。

如果覺得自己太忙，總是不記得給員工反饋，那不如把這件事情備註在你的日曆上。提前做好計畫，到時提醒你日曆上的其他事情不會比這件事更重要，至多是同樣重要，因為你是一位管理者。對於管理者來說，輔導室發展團隊的重要方法，也是重要職責。

也許只是抽出幾分鐘，給你的員工反饋和鼓勵，但你必須記得保持頻率與節奏，這樣你會在員工承諾度和績效表現上都獲得持續的收獲。

平衡性

平衡性的反饋意味著你既要給出積極的反饋(表揚)，也要給出發展性的修正性反饋。這些反饋本身不用很難，辦法也很簡單，比如當你不再習慣性地使用一個「但是」，就可以不令人們在情緒積極的時刻被你打擊到了。

你可以先給積極的反饋，認可他們的進步和努力，然後你只需要停頓一下，再給他們一些修正性的反饋就好。要記得，反面的或修正性的反饋要找非公眾場合和你的部屬單獨聊。

具體性

對你的員工說一句「很好」，比什麼都不說好；輔導和反饋具體些會更好。人們擅長在你不具體的反饋中看不出真誠的感覺，並且很快就會對你的反饋免疫了。

在這推薦一種使用方式「情境、行為、影響」的反饋模式：

情境：描述一個特定的工作環境，碧如一次會議、一份報告。
行為：具體描述行為，說說你觀察到的事情，比你處理客戶異議的對話等
影響：你需要指出這個行為對你、對其他人的影響，比如能夠讓我感覺到你對待學習真的非常認真


對話式

輔導可以幫助人們解決他們自己的問題、發現自己的觀點，並生成他們自己的計劃。這些都是他們自己的，所以輔導的過程中最好是對話式的，而不是你的宣講。

你要激發部屬讓他們自己思考，鼓勵他們把現在的事情連接到他們過往的經驗和其他的知識上，激勵他們自己參與找到解決方案。多花點時間提問，而不是直接告訴。在對話中，一定要注意誰在說、誰在觀察分析、誰在總結和提出解決方案。你和你的部屬都應該作出貢獻一起探索。


有效的輔導不是一場演講，而是一場對話。

輔導和反饋對於培訓的投資報酬來說是非常重要的，幾乎處於核心的地位。因此，輔導和反饋的活動需要一種更好的紀錄和提醒的方式，就像其他項目活動。如果組織沒有使用學習跟進系統，那麼請你自己製作一張記錄表，控制自己的輔導等行為。並把這個紀錄表現貼在你的辦公桌上，時時提醒你。

評語

人在學習未知過程可以分為三個層級，第一層就是你都會的，也就是所謂的「舒適圈」；第三層就是你完全不會並且也不知道怎麼做，稱為「恐慌區」；架在這兩者之間的就是「學習區」。

優秀的人才在學習的過程，不會一直停留在已經知道的事情上，而是會不斷地去嘗試不同的新事物，並且去理解從新把這些所學與過往認知結構連結在一起。在時間的加持下，將會使一滴一點的積累推疊出不同的結果。

所以，優秀人才如何辦別其中一項就是這個人是否持續做他所不會做的事情。
當有優秀的人才與傑出的管理者結合時，學習成效將會放大到既有的成長框架。傑出管理者如何做到認其人、觀其行，並依據個人來做相對應的提問與實踐，以及不斷的點出哪邊可以在做得更好進而完善優秀人才的學習效能。

可以說，優秀績效的團隊，往往裡面都會有知道部屬學習的過程中，是怎麼樣協助這些人才一步步走向他們學習到轉化過程的構建者。

106【可用在顧客價值轉換上】連結客戶眼中的價值：價值轉換4步驟

有一種人擁有一腦子的概念，卻無法有效達成或者實踐出來，所以當有人反擊時就會一直捍衛著自己的概念；相對於另外一種人，就是能把概念具體化，就是會懂得具體的事情完成後再找到下一個具體的事情。而優秀的人往往屬於後者。因為真正優秀的人就是做事具體，並且能清晰的理解概念之間的關聯，進而使彼此之間構建成新的具體事情。

顧客價值的呈現就屬於一種抽象的概念，也就是說，優秀的執行者就是能夠把產品或服務的價值轉換成實際對顧客有效的具體行為。彼此之間就可以發現好的價值轉換者是如何透過找尋差異點、連結度以及實際的價值呈現。

過程中就必須清楚知道，當所有人都能夠使用你的價值時，我們的差異點又在哪？並且如何找到有共鳴的價值，並進一步分析自家產品對用戶的價值獨特性。

另一方面，價值的轉述就是非常重要的關鍵，少了轉述的連結，顧客就難以理解價值對用戶的有效性，針對轉述過程如何藉由證明與展示的方式，從中以對比性來襯托出兩者間的差異。

最後，除了展示、轉述還有最後一步驟就是如何把確認我們所做的事情有符合到我們最初設定的價值。這就有賴於事後的不斷追蹤，讓用戶知道我們對於價值的重視度以及承諾一致性。

接下來將以，價值定位、呈現、轉換、到後續檢視等四大階段來分析顧客價值是如何從概念化轉變成實際具體的呈現。

Customer Value Propositions in Business Markets

顧客 價值 轉換 定位

顧客價值主張 連結

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近年來，「顧客價值主張」(customer value proposition)已成為商場上最廣泛使用的術語之一。然而，顧客價值主張的構成要素究竟是什麼？或是如何讓顧客價值主張深具說服力。此外，大多數的價值主張宣稱，可幫顧客省錢，還有其他好處，卻沒有提出證據來支持。

就算商品確實可提供優異的價值，但如果供應商不能提出證明，客戶公司的經理人可能會認為，那只不過是行銷吹捧的手法。

有些經理人認為，顧客價值主張是行銷部門為廣告和促銷設計的一種宣傳。這種短視的看法，忽略了價值主張對卓越經營績效的真實貢獻。

顧客價值主張如果設計得宜，會促使企業嚴謹地專注在自家商品對顧客真正的價值。一旦企業開始按部就班地了解顧客，就能明智分配稀有的公司資源，來開發新商品。

但近幾年研究發現一個引人注目的結果：很難找到能與顧客產生共鳴的價值主張。接下來藉由企業對市場上一些供應商的最佳實例，提出一套有系統的方法來發展價值主張，不僅對目標顧客深具意義，也能協助供應商專注於創造卓越的價值。

1
三種價值主張

類型1：提出所有的好處

研究顯示，要求經理人建構顧客價值主張時，大多數只會列出自認自家產品可能帶給目標顧客的好處，而且想到愈多愈好。這種方法不太需要了解顧客和競爭對手，因此很輕易就能建構完成。

然而，它的相對簡單性，卻蘊含一個重大的缺點，就是「利益斷定」(benefit assertion)的問題。經理人宣稱某項商品特色具備的優勢，實際上可能對目標顧客什麼好處。

列出所有好處的價值主張，還有另一個陷阱，就是其中許多(甚至大多數的)好處，可能只是與次佳選擇方案的相同點(point of parity)，淡化了少數真正的差異點(point of difference)能夠產生成效。經理人必須確切找出，他們的顧客價值主張中，那些要素是相同點，哪些是差異點。

換句話說，你必須站在潛在顧客的立場來思考。假設每家公司在報告的最後，都提出十個應該讓它得標的原因，而各家公司列出的原因又幾乎一樣，每家企業都說相同的事情，那麼你該怎麼抉擇？你會要求每家公司敲定最好的價格，然後讓提供最大價格優惠的公司得標。這些企業的相似度這麼大，即使確實有差異性存在，也看不出來。


類型2：提出有利的差異點

提出第二種價值主張的公司，很明白客戶其實有其他選擇。一家頂尖供應商的經驗就說明這點。一家客戶邀公司提案爭取一筆生意，並表示會邀請二至三家價值主張最有說服力的供應商，到該公司去討論、改進他們的提案。之後，客戶會選定其中一家供應商。就像這個例子顯示的，「為什麼我們公司要買你的產品，而不買你競爭對手的產品」這個問題，要比「為什麼我們公司要買你的產品」這個問題更加貼切適當。前者讓供應商專注在區隔他們的產品和次佳選擇，要做到這一點，供應商必須詳細了解次佳方案的做法，次佳方案可能是採購競爭對手的商品，或是以不同的方式，來解決顧客的問題。

然而，光是了解自家產品的特色和次佳選擇有差異，仍無法將這項差異的價值傳達給目標客戶。況且，產品或服務可能有好幾個差異點，供應商就更難知道那些差異點的價值最大。

如果沒有詳盡了解顧客的需求和喜好，以及滿足客戶後能創造什麼價值，供應商選擇強調的那些差異點，很可能對目標顧客並沒有太大價值。這些都會導致價值認定(value presumption)的陷阱，也就是以為，供應商認為有利的差異點，對顧客必定是有價值的。


類型3：提出共鳴的焦點

公司在設計價值主張時，列出有利差異點的價值主張，雖然比例列出所有好處的主張更為可取，但提出有共鳴焦點的價值主張，才是最標準的做法。採用這種做法，必須很了解自己業務的關鍵事宜，並傳達簡明且吸引人的價值主張。

此時，就應找出對目標客戶最重要的少數幾項要素，突出自家產品在幾項要素的優異功能，並展現、紀錄這些優越功能的價值，而且在溝通時，要讓客戶明白公司很了解客戶業務的各項優先順序。

這類型的主張，和提出有利差異點的主張，有兩個重要的不同。首先，更多並不是更好。供應商的商品，雖然可能有好幾項有利的差異點，但共鳴焦點的價值主張注重在一、兩個對目標客戶最有價值的差異點，若改善這些差異點，就可以持續提供目標客戶最大的價值。

為了更能善用有限德資源，供應商甚至可把客戶最不重要的利益差異點，讓次佳選擇方案去表現，以便集中資源改善客戶最重視的那一、兩個差異點。其次，共鳴焦點的價值主張可能也會包含了相同點。在兩種情況下，會包含相同點：一是目標客戶要求必須具備這個相同點，才會考慮供應商的商品；一世供應商要化解客戶的誤解，因為客戶有時會誤以為某個價值特色，是競爭對手商品占上風的差異點。

後一種情況發生的原因，往往是因為顧客認為競爭對手的產品，比這家供應商的產品優良，但供應商認為它的產品不相上下；進行顧客評價研究，可以提供證據來支持這家供應商的說法。

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提供「獨特價值主張」

所謂「獨特價值主張」(distinctive value proposition , DVP)當中，特別強調一個相同點和兩個差異點。

若要避免顧客誤認某一相同點是競爭對手的差異點，因而對競爭者較有利，扭轉這個情況的方法，就是強調那項特色只是相同點，這是在建立有效價值主張時，極為重要的一點。

共鳴焦點的價值主張非常有效，但並非不容易建構：供應商必須探究顧客價值，深入了解顧客，才能建構這種價值主張。儘管大家都在談論顧客價值，卻極少有供應商確實投入顧客價值的研究，因為這需要時間、心力、毅力，以及一些創造力。

從共鳴焦點的價值主張角度來思考，會鞭策企業深入研究客戶的業務，這有助於它們解決建構這種主張的問題。

3
證明顧客價值主張

面對客戶提案時總是會提出許多遠大的價值如「我們能幫你省錢」。但實際上客戶也明白所講述地與實際會有所謂的落差。這時我們如何透過供應商所需要的人員、流程、工具和實際經驗，來協助公司省錢。也就是說，如何以更具體化的方式告訴客戶我們是怎麼達到的。

在此，可藉由「價值字等式」(value word equation)，來呈現本身與次佳的選擇，藉由價值字等式以文字和簡單的數學運算，來讓供應商明瞭，選擇上對於功能與績效上的差異，以及如何將那些方案的差異換算成金額。

例如：減少耗電成本=競爭對手方案的成本×每年運轉時數×系統解決-我們方案的成本×每年運轉時數×系統解決方案

這個價值字等式，可以使企業有效傳達給客戶更精準、有效率地傳達產品功能與績效的訊息。

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提前展示顧客價值

供應商必須讓客戶看出並且相近，使用這家供應商的產品，而不是選擇次要產品，渴望能節省多少成本或附加價值。

其中的方式就是使用「價值個案歷史」，透過過往紀錄的內容包括客戶實際使用供應商服務後，確實省下的成本，或是獲得的附加價值。

另一方面可以使用「價值計算機」，這些顧客價值評估的工具，通常是電子試算表的應用軟體，可透過當成顧問式銷售方式的一環，呈現顧客從供應商的商品中可能獲得的價值。

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紀錄顧客價值

展示產品的卓越價值絕對是必要的，但只是做到這點，並不足以成為最佳實務的企業。供應商也必須紀錄，已購買他們商品的公司能節省多少成本，以及可增加多少利潤。因此，供應商與他們的顧問合作，找出迫切節省成本或增加利潤的方法，並在一段適當的時間後，與顧客的經理人一起記錄結果。

他們指派價值記錄員，負責改善顧客價值模型、撰寫價值個案歷史、讓顧客的經理人享有節省成本和增加利潤的功勞，同時因為顧客的經理人知道，供應商稍後會回來紀錄客戶實際的價值，而提高商品價值的可信度。

評語

好的價值轉換需要經歷過這四步，從定位、呈現、轉換、檢視。每一步都代表著對用戶價值的篩選，如果缺少了其中一環，就無法有效地傳遞出產品或服務所帶來的價值。

價值本身就是一種抽象的概念，而這種概念轉變成為具體的行為後，將會深刻地烙印在顧客的心裡，因為當價值變成一種行為後，就代表著當初的定位與一系列的執行都將得到回報。

與此同時，價值定位或者價值的傳遞與轉述，往往很少有人成功的跨過這道門檻，最常犯的錯就在於我們常以為我們所想的就是正確的而忽略了底層真實的聲音，進而不斷捍衛個人的概念價值，最終將使價值無法展開。

如果要讓價值有效的轉換，最有效的關鍵還是要回到四步驟中，即使當時從定位出了錯，最後還是有檢視的階段，讓我們明白所訂立的價值是否對用戶是否重要。

105【可用在人才發展上】領導人才發展上的建設思維

發展潛力領導人才的過程中，除了在最初設置上需有明確的指標與文化價值的定位，還需要從設置者以及相關利害關係人的共同認知。換句話說，讓人才發展有效並準確，就必須讓協同參與者知道潛力領導人才的發展是有針對性、獨特性、個人化的設置，並且面對不同情境與個人能力的發展，需有不同的環境來做培養，才能讓人才發展的過程中習得像對應的知識與能力。

另一方面，就單一領域的能力發展將無法有效地讓潛力領導人才成長，但並不是跨多元領域就是發展的指標，而是在於領導人才發展的過程中，需針對各項領域的概念化，從執行、連結到產出影響一系列的過程所需要的認知，這種做法就在於讓人才發展上不是著重於各領域的熟練，而是跨領域的協同合作中所需具備的條件與認知，從而降低合作過程中產生的誤差。

除此之外面對人才發展上，該如何有效授權與限制，除了依照個人能力與信念，還需要提出當事務無法如預測的方向前進時，該用什麼樣的方式做處理。這之中就有需要理解個人在過往的經歷中是否有相對應的經驗或知識能力。如果冒然讓沒有基本概念的人才直接上手，容易與當初設想的期望有落差。

所以，事前應針對個人發展中所需具備的相關技能，做一系列的評估，接著再由各項指標設定相對應的參與任務以及可接受的範圍廣度。這過程中就必須針對潛力領導人才的發展需求來建構出獨特性的專案任務，以符合相對應的成長指標，但過程中所產生的意義與問題就需要藉由組織內部的成員做好溝通以達成一致性的共識，缺少了這一環節，整個發展計畫再好也無法有效地推動。

最後在建設潛力領導人才的發展途徑上，失敗不必然就是終點，更是需要去理解個人對於執行任務的過程中對於個人的成長或是否達澳最初設定的目標，而且能在組織的課程受範圍內，就是一套審視與逐步達成個人發展的途徑。

Leaders at all levels

發展途徑 突破性 創新型態發展

多元發展 核心協調 容許犯錯

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採行學徒制模式的公司，必須有創意地針對每位潛力領導人才，量身打造使他快速發揮才能的發展途徑。你不僅要精心挑選潛力領導人才，還要精心挑選適合他們的職務，每份職務應該是促使潛力領導人才儘快成的挑戰。

此外，領導者必須願意冒一定程度的風險，讓潛力領導人才擔任富挑戰性、能夠成長的職務。

傳統的接班規劃與領導力發展方法不會將潛力領導人才放到他們不熟悉的領域，它們把潛力領導人才放在老套的、無數人走過的資歷發展上，以垂直方式漸進晉升。舉例來說若是在傳統的領導力發展方法，個人最多被升至相關部門內某個高位。這種垂直漸進的晉升階梯無法提供使潛力人才在最高職務上獲得成功所需歷練的心智挑戰，這種晉升階梯往往迫使有才幹、抱負的人轉往他處尋求更大的挑戰。

採取量身打造的人才發展途徑，結果不僅使公司培育出更多數量的高階主管，人才的多樣性也會擴增。到了公司必須挑選出新執行長或其他層級的領導人時，採用這種培育方法的公司將有更廣、更深的人才庫可供挑選，使組織有極多的人才和較大彈性。

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容許躍進的發展途徑

潛力領導才的成長往往是爆發式的，因此，他們的才能發展途徑必須又足夠的空間容許他們做出如此大幅擴展。指派給他們的職務應該在範圍的複雜程度上一次躍進好幾階，迫使他們發揮思維技巧，找出切入議題與問題核心的明確途徑。舉例來說，當一位行銷副總首度擔任肩負盈虧責任的事業單位經理時，突然間他必須從不同於以往的角度來看外面世界，應付不明確性和不確定性，並敞開心胸找出可以成功的新方法。他也必須能夠診斷自己的處境、建立新關係、尋找新資訊來源。

若能成功應付挑戰，他不僅能學習到新技巧和洞察力，也能提高自信心應付未知狀況 ，並因此產生承擔更大挑戰的慾望。歷練有助於磨礪他的個性，擴展能力和生產力，使他做接好迎接更大、更複雜挑戰的準備。

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避免冒險變危險

怎樣的躍進是過大而不當？當這個躍進使得潛力領導人才或事業得冒過大風險時，在讓潛力領導人才接受躍進式的發展歷練時，公司必須有把握萬一這位領導人才無法成功應付挑戰，公司承受得起後果。

為每位領導人才尋找適當職務，這個概念和傳統的領導力發展方法徹徹底底的不一樣。在傳統的領導力發展中，大多數公司是試圖找尋人才填補職缺，但在學徒制模式中，公司應該對每位潛力領導人才的發展需要，挑選、重新設計甚至創造適當職務。關鍵差異在於，你讓潛力領導人才負責的職掌內容，那決定了你是否確實在培育他們，抑或只是膚淺地調動他們。

在為潛力領導人才安排職務時，你必須非常清楚你試圖在這個職位上發掘和培育這位潛力領導人才的那些才能，這也意味著你必須徹底了解公司需要潛力領導人才發展那些必備能力，也要了解這位潛力領導人才具備的天賦才幹，然後創造定義他的下一份職務還需要學習那些。

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規劃成長途徑

個人發展途徑上的每一份職務都應該讓潛力領導人才得以擴展其現有才能，考驗他能否取得新才能，或更深入洞察他的才能或個人特質。例如，若想測試他是否具有容忍不確定和不明確狀況的韌性和心理準備？那就把他放到一個危機中組織，比如士氣低落，重要幹部紛紛求去，市場競爭激烈，現金快速流失，再看看潛力領導人才如何應付。

建立執行長細胞核尤其必要。潛力領導人才應該從如何賺錢的基本理解入門，然後從簡單狀況題逐步移往複雜狀況題，藉以擴大發展生意頭腦的能力。處理更複雜的狀況，意味必須考慮更多變數，以及變數和變數之間各式各樣的相互關聯。領導者必須在複雜度上躍進四、五步後，才足以堪成為執行長候選。在複雜性更高的處境中重複磨練運用相同的基本原理，可以使領導人對事業的賺錢之道發展出商業直覺。

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建立執行長細胞核

儘早擔任負責盈虧的職務，對發展潛力領導人才的執行長細胞核而言非常重要，凡具備領導潛力的幕僚人員，公司都應該讓他們獲得這種歷練機會。有些幕僚人員在一個部門的封閉塔中往上晉陞，只有一路晉陞到接近高層時，才會被執行長或董事會注意到。但到了此時，幾乎已經太遲而不宜讓他加入核心領導圈或執行長，因為他尚未建立起執行長細胞核。直覺和判斷力並非一夕之間可以培養。

具有領導潛力的幕僚人員，應該在他們展開職涯的五年內就派駐業務單位接受歷練，就算他們日後重返專業部門，有盈虧職責的歷練也會使他們在專業部門有更好的表現。

潛力領導人才也應該儘早在更大、更複雜的組織中應用他們的人際頭腦，以使這方面的技巧與能力獲得擴展。對他們專業領域以外的人下判斷，管理跨部門團隊，激勵不同文化背景的人員，而這些都是潛力領導人才磨礪與建立核心能力的好機會。

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培養突破性整合思考力

有時候，最佳的職務調動可能不是往上升遷，而是平行調往潛力領導人才部門專業領域以外的某個職務，甚至可能是調往位階層較低的職務。但不論何種形式的平行調動，前提都是必須讓潛力領導人才接受更大的程度挑戰與發展。

這裡所講的職務調動，並非指讓潛力領導人才在單一部門中調動，或是調往不同地區的相同部門、讓他在不同環境中應用完全相同的技巧。

這種類型的職務調動無法讓潛力領導人才擴展個人能力。有這麼一位領導者，他在每份職務都只是靠著提高價格來使營收成長，但他從未在一份職務上待得夠久去承擔使用這種方法的後果。他也未能拓展現有技巧以外的其他能力，結果，當他晉陞至較高職位後，以往的有限度成長終於產生不良後果，他的資歷發展也在此戛然而止。

平行調動的主要目的並不是讓潛力領導人才學習一個新部門領域的技術性內容，或是變得精通於此領域，而是要學習如何把這個新領域和他原本專長的領域整合起來，使他更善於從整體來看待事業。

因此，主要挑戰是學習從不同角度看各領域，學習兩個不同部門人員的觀點。潛力領導人才絕對不能被這個新部門吸收同化，變成完全從這個新部門的角度來看待事業，這麼一來，他的視野還是一樣狹隘。

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提供創意成長途徑

並非每一次的學習躍進都需要一份新職務，一些採行功能部門組織架構的公司藉著讓潛力領導人才參與任務小組的方式，使他們獲得重要歷練。

讓這些潛力領導人才接觸廣泛議題和嚴肅討論，有助於他們的成長。有時候，職務內容本身發生變化，因而創造了潛力領導人才的成長機會。舉例而言，有一家大型製造公司改變其經營策略，從產品的低成本製造商，轉型為替產業客戶提供創造價值的解決方案。在此轉習過程中，該公司的運營長面臨一項艱鉅的新挑戰：他仍然必須注意生產力和成本管理，但如今，他還必須更加以了解客戶，理解顧客需要。為此，他必須改變自己的思維導向，並迫使其他人員做出相同改變，例如，銷售人員不再只是接訂單的人，他們變成資訊和創意發想的源頭，他們必須和生產部門密切合作，以便知道可能的解決方案和成本。

要設法改變行銷部門和生產部門之間的關係，這對於一位過去一再靠降低成本已獲得成功的領導人而言，是一項巨大的新挑戰。此外，這位營運長還必須用嶄新的方式來評估銷售專長，這是他過去欠缺經驗的一個領域。他能否成功達成這些變革，不僅攸關公司的未來績效，也左右了他成為執行長接班人選的可能性。

現任執行長在仔細考慮這位營運長的能力和這項職務的新需求後，判斷他應該能做出這樣的躍進成長。

7
容許失敗的空間

不論你設計怎樣的領導人才發展途徑，都必須讓潛力領導人才有機會自由發揮以追求成功，若不容許他們有失敗的空間，那麼，他們在學習經驗將不充分，這樣的歷練考驗也不夠實在。你應該讓潛力領導人才置身於符合三種條件的環境：

1讓他有訂定遠大目標以重新定義其職務的自由度。領導者不會只接受現狀，他們想在他們意圖塑造的未來情境下塑造未來，架構他們的職務內容。他們會針對所展望的未來機會，訂定個人與事業目標。與此同時，執行過程中需要與上司的計畫契合或達成雙方共識。

2讓他們有充分自由度，可依最適合個人方式領導他們所繼承的團隊，做出人事判斷，激勵團隊達成目標。應該讓潛力領導人才自由設法快速提升團隊素質，但前提是不能導致不必要的破壞和中斷運作連續性。

3給予他們充分的自由，決定如何平衡事業短程與長程需要。組織當然期望每個人都能達成當期績效目標，但訂定這些數字目標時，應該採取共同研議的方式。

讓未經考驗證明的潛力領導人才獲得如此巨大的自由度，有些人會感到不放心，但是，公司若很嚴謹地辨識領導潛力，周詳地思考這位潛力領導人才在新職務上可能有的表現，通常，這位潛力領導人才將會成功，並且獲得重要學習。

不過容許潛力領導人才有失敗的空間，也就意味著有些人的確會遭遇失敗，你應該把那些失敗視為改善你人才辨識與評估技巧的機會，並檢討失敗的原因：是不是潛力領導人才和歷練機會的搭配上犯了錯？

在潛力領導人才發展的途徑上，失敗不必然是終點；許多在某個職務上失敗，但在被派任另一份更適合其才能與技巧的職務後，卻很成功。每一份職務的表現可以顯露這位潛力領導人才的更多資訊，學徒制模式利用這些資訊，重新修正此人的發展途徑，提供更有效的教導，決定最適合下一份職務。

結語

人才發展的過程，如果缺少了基本對人才發展上的認知，將會導致計劃與執行的過程中無法創造出符合個人的發展。或者說，將會使人發展走偏離核心價值。對組織來講，規劃中如何達到設置人才的需求，並以多元化的核心來連結各部門，接著，透過組織職務內的創新讓職務有更適切的符合發展需求，最終將於合理的範圍內達成目標，這一系列的建置基礎將有助於人才發展時指引出明確的方向。

104【可用在人才發展上】別讓選才變成碰運氣：如何辨識領導潛能？

優秀領導者與普通領導者如何辨別？其中一種方式就是看所帶領的成員是否不斷在成長，或者變得更優秀。另一方面，領導者除了要創造這樣不斷成長學習的環境，還需要有辨別什麼是有潛力人才，並發展培育成為領導人才。

但往往普通領導者只會知道具備潛力型領導人才，只會具備相對應的個人特質，例如：很有魅力如同《從A到A+》中所提到的第四級領導者樣貌，或者說表現最傑出的就會是未來潛力領導者等誤區思維。

其實，潛力領導人才的辨識往往還有更多層面的因素需要考量。接下來舉被稱為20世紀最偉大的經理人傑克‧威爾許(Jack Welch)的發跡過程。

奇異公司當年幾乎埋沒了威爾許，幸而他在奇異的塑膠事業部門擔任工程師，被一名主管看出他的領導潛力，派給他一份需要學習行銷的職務，他掌握這難得的機會，不再回頭。

他知道自己有領導才幹，有追求成功的百分百幹勁，因此，他常努力爭取肩負盈虧責任的職務，但出於不明原因，奇異公司不再提供他這種機會，於是，他決定轉往別家公司謀求機會。他遞出辭呈，甚至出席了為他舉辦的歡送會。

然而，組織中有位更高層級的主管發現，奇異公司絕對不能失去像威爾許這樣的人才，他勸這位缺乏耐心的年輕主管留下來，並且很快地替他找到他想要的職務類型。從那時起，威爾許所接掌的每份職務都肩負盈虧責任，複雜型和不確定性的考驗更是不斷提高，促使他不斷地改變自己的領導能力。

有無數領導者都會說，在他們職涯的早期被看出的領導潛力，完全是自己運氣好。有些人談到，因為沒有被看出領導潛力而迫使他們離開公司多痛苦，以及後來在某家公司獲得賞識後的喜樂。有多少潛力領導人才因為無人看出或賞識他們的領導能力，因而黯淡地度過他們的職涯？有多少公司埋沒了它們的潛力人才？

別讓尋覓潛力領導人才變成碰運氣，或是變成機械化流程，使公司誤信它正在培育它所需要的領導者和接班候選人。每一家公司都有潛力領導人才，想在所有階級部屬優異領導者，公司首先必須學習如何辨識他們。

Leaders at all levels

領導者 企業領導 人才

人際頭腦 商業頭腦 領導人才DNA

共計 5,429 字 | 建議閱讀時間 13 分鐘

優秀的領導者總是熱衷於挑選比他們更優秀的人，看待潛力人才就像一份投資機會清單。

學徒制模式仰賴儘早且正確地辨識領導人才。就算是最優秀的體育教練，若他一開始就挑選錯選手，也無法建立一支冠軍隊伍。

在組織中若沒有趁早開始，將沒有足夠的時間讓人才發展廣泛的技巧和能力，而非只是具備特定領域專長。身為領導高層必須具備廣泛、均衡的技巧，並了解何時及如何應用它們。

1
著眼基本要素

當你見到一位潛力領導人才時，你能辨識出他的潛能嗎？大多數公司對於領導能力和領導人所做的是抱持錯誤的見解，但是，若一開始選錯了人，不論是在人才培育花了多大的力氣，都無法強化領導人才庫。

聰穎的策略師、創意天才、財務工程師等聰明人才最受注目與重視，是理所當然的；人們賞識的知識與智慧，重視他們的意見與構想，願意追隨他們。但其實，他們當中有許多人欠缺基本的領導特質。在擔任領導職務後，他們也許可以風光一陣子，但在缺乏領導天賦下，他們不太可在執行長或非個人專長領域的高階領導職務上獲致成功。

一位具有領導天賦的潛力人才，在25、30歲時，看起來是什麼樣子？一般對待這個問題的回答往往是一長串的個人特質，這些個人特質固然重要，但只看這些特質，極可能導致誤解，因為在不少政治領袖、精神領袖、體育界領導者身上也可以發現這些特質，但這些人並不等於有成為企業領袖的天賦。

此外，過去和領導力相關的許多個人特質和潛能，如今已不足以擔當優秀領導者，你必須在這些個人特質之外，尋找能夠在現今與未來商業環境下，成功率領一個部門、事業體或整個公司的其他跡象。

考慮企業領導者潛力或內在引擎的方式之一是，把它想成雙螺旋：人際頭腦(people acumen，懂得如何利用人們的精力)和商業頭腦(business acumen，了解事業如何賺錢)。有企業領導潛質的人，在二十幾歲時大致已經展露這股雙螺旋的能力。我們可以測試他們的人際頭腦和商業頭腦，提供他們拓展這些潛力的機會。

不過，對於那些完全欠缺人際頭腦和商業頭腦的成年人，迄今我們還不知道該如何把這些能力移植到他們身上，正因此，辨識領導潛力的核心課題應該是辨識這些潛能。

欠缺這些潛能的人，不論他們具備多少個人特質，不太可能有達到最高領導層級的潛力，因此，唯有此人在某種程度上展現出人際頭腦和商業頭腦，我們才需要進一步檢視他的個人特質。

其中某些特質可能潛伏著，只有在遭遇特定情況下才會浮現，例如某人並非正式領導者，但突然挺身而出負責因應某個危機。不過，內在本質未具備領導能力的成年人，你不太可能把這些才賦與特質移植到他身上，使他成為領導者。

2
人際頭腦

能動員他人達成願望、目標或任務的人，我們可以預測他具有領導人力。領導者無法親力親為去做每一件事，所以他們得透過管理，使其他人做事；他們透過委任，再加上確保貫徹執行的方法，來提高他們的生產力。

當你觀察到某人善於挑選適合人選、激勵他人、使團隊合作，並且能夠診斷與解決這群人在協助和社會關係方面的問題，那麼你就是找到了，具有人際頭腦的潛力領導人才。

優秀領導者總是熱衷於挑選比他們更優秀的人，並用這些部屬幫助他們和組織提升至新的成就水準。他們善於激勵部屬，根據環境需求來栽培部屬；他們盡力留住那些幫助事業進展的人才，也有勇氣以尊重的方式裁撤那些無法幫助事業進展的人。

這類領導者一再正確辨識其他領導人才的才能、幫助他們成長，或是放出人力，讓他們轉任更可發揮才能的職務。其實，你不難辨識出優秀領導者，因為在他底下做事的人多半能幹、有活力，人們自然地會被此領導者吸引，想看到他成功。

具備人際頭腦的領導人懂得訂定明確的目標，用心提供回饋意見，指導明快果斷，以幫助部屬發揮最大潛能與努力，達成目標。這樣的領導者大多會使用不僅評量質的進展、也能影響行為的績效指標。我們稱為「關鍵績效指標」(key performance indicators，簡稱KPI)。這些領導人才會留意妨礙達成KPI的問題，他們總是毫不猶豫地向人員坦率回饋意見，敏銳地判斷是否有人不稱職，並且能夠果決地做出換下不稱職者的困難決定。

許多自認為有領導潛力者，卻無法果斷地做出對人的判斷與決策，縱使他們已經洞察到誰需要什麼指導，也總是猶豫不決，遲遲不干預，有些人討好別人傾向強烈，這會導致他們在對人的判斷上讓步。

挑選及培養他人才能的能力任何人都能習得，但人際頭腦的其他層面就很難教。具有人際頭腦的領導只有敏銳的直覺，能預測出必須結合團隊合作的個人之間可能存在什麼問題，並設法化解。他們善於估量團隊動力，察覺可能爆發的衝突，設法使這類潛伏的衝突浮出表面，避免它們成為阻礙團隊進展的障礙。

3
商業頭腦

不論是街頭小販，或是全球大企業的執行長，每一位成功的商人對於事業如何賺錢都有個基本的認知。賺錢的精隨在外部背景下，管理事業的盈虧和資產負債表。這裡所指的盈虧是更廣泛的概念，而非只是獲利或虧損。管理事業的盈虧必須考量需多導致獲利或虧損的因素和資訊，連結各種衝突事項，在明確的獲利和持續產生淨現金流量等目標下，對這些相互衝突的事項做出適當取捨。領導者也必須知道盈虧和公司資產負債表之間的關聯性，資產負債表顯示一個公司的健全性。

我們無法期望30歲的領袖具有45歲領導人的商業頭腦，但是，若我們仔細留意就會發現，有些人年輕時就已經具備商業直覺，這些人能直覺地了解到顧客、獲利、它們所借的錢、和收入之間的關聯性。

你也可以在組織最底層、以及大公司中新進的一些潛力領導人才身上觀察到商業頭腦，他們了解自己的公司如何賺錢，知道公司真正提供給顧客的是什麼，也了解公司相較於其他競爭者的表現。若讓他們有機會負責一個利潤中心，他們有能力權衡從外部環境變化到內部限制等諸多因素，決定如何部屬事業，擴大獲利。他們了解變數之間的關係，能研判何種重要，並做出達成明確、可評量事業的決策。

當潛力人才的職責擴大時，涉及的變數和不確定性也增加，複雜性顯著提高，領導者需要更廣更深的智慧與思考。

在外部複雜性和錯綜複雜的獲利事務之間建立起關聯性，他也必須銳利地切入複雜性，快速剖析簡單的企業賺錢的基本原則。當領導者無法做出好決策或任何決策時，可能因為他們的商業頭腦未能進一步發展，而這樣的領導者不能被實為具有擔任執行長的潛力。

尋找具有商業頭腦的潛力領導人才，將有助於以正確的觀點看待其他人格特質和技巧。換句話說，優異的溝通技巧有助於領導者激勵他人、執行策略，贏得顧客、投資人和大眾支持，但是，你的溝通內容必須正確切要，而商業頭腦能定義要溝通的訊息重點。

有些年輕領導者能夠激勵並領導團隊達成具挑展性的目標，但他們能定義團隊該朝往什麼方向嗎？能夠果決地在眾多選擇中找到正確的前進道路嗎？能運用他們的商業頭腦選擇正確的目標和KPI嗎？加以練習，任何領導者都能改善，但有些領導者很自然地做得比較好，這些領導人就是有商業頭腦的領導者。

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其他領導潛力跡象

具有領導企業高潛力的人還具備一些其他的特徵。一位能夠預測外部環境變化將如何影響事業的執行長，或是能夠看出行銷工作和整個公司方向關聯性的行銷副總。他們的正字標記是，有寬廣的認知「頻寬」，一種以更寬廣的格局來看待事物的能力和傾向。成功大企業領導者所展現的那種思維深度和廣度，並非領導者與生俱來的，但那些不斷尋求更多資訊，並宏觀看待事物的領導者，就具有這樣的潛力。

有些年輕領導人才展現出超越細節的概念化能力，他們比同儕看得更懬，把自己和自己目前成就置於更寬闊的視野中。潛力領導人才的行動會顯現這樣的思維。

另一方面，潛力型領導者也必須能夠從收集到的所有資訊中理出頭緒，訂定明確的行動辦法。在多個管道收集資訊、形成選項後，他們必須能夠挑出重要的選項，做出決策，並據以採舉行動。即使在較低層級，資訊也往往混亂不清。但他們能把各種不同的事實和觀察連結起來，在情況發生前，清楚看出可能發生的情形。由於他們能比其他人更早看出即將發生的變化之輪廓，因此能站在主動出擊的一方。

大多數高潛力領導人才將展現歸納分析大量資料的傑出能力，他們不僅根據數據、也靠直覺。根據訊息內容和來源，過濾、區分、篩選資訊，他們會考慮第二、第三、第四順序後果，非常清楚目標與限制，能夠研擬其他替代方案，因此，當發現決策錯誤時，他們有備用計畫。

企業領導者幾乎天天都要做判斷，因為他們必須在短期、長期、股東、顧客、員工與外部利害關係人，等對立之間求取平衡。有些人就是不夠果決或剛毅而無法領導事業，讓機會溜走，被其他較強的外力阻絆，受其他人左右。這樣的人，不論他們多們深思熟慮，都無法勝任領導角色。

最後一個領導潛力明確跡象，追求持續學習與成長的熱忱，在當今混亂多變的環境中，這項挑戰尤其重要。潛力領導人才會把握機會接下挑戰其能力的工作。正是因為他們易於受到挑戰與機會的激發，尋求拓展他們在事業、人和外在世界方面的知識。當他們不知道解答時，能誠實、有自信地承認，但它們知道自己能找到解答。他們不滿足於現狀和漸漸進步，他們持續尋找新點子和看待新事物的特殊眼光，這種遠不滿足的求知欲望往往使他們比上司更跟得上潮流變化，更能察覺最先進的技術和趨勢。

而留意誠實正直這項特質，過濾掉不誠實正直的人。領導者必須永遠無畏、不考慮後果地說實話，在面臨道德或法律難題時，他們必須總是選擇符合道德的作法。領導者也必須流露出急迫感，在接受考驗的多年過程中，潛力領導人才將被派但任範圍愈來愈廣、困難度愈來愈高的職務，若卻乏奮鬥不懈的幹勁和近乎完全投入，很難有持久耐力持續於工作。

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多元性與人才DNA

前述的標準適用於任何事業的領導者，任何公司都會想挑選符合這些標準的潛力人才。這些共通標準之外，公司也需要挑選特質、技巧和態度符合公司事業需要的高潛力領導人才，以確保這些領導者符合公司的領導力需求，並使公司擁有異於他者的優勢。

為此，你必須定義那些領導能力與特質對你的公司很重要，並確保這些領導力符合公司在短、中、長期的需要。

每個公司的領導人才庫各有一套DNA，亦即其領導者的共同基本特質。相同產業的公司，其領導人才庫的DNA通常有相似之處，但也存在一些差異性。

最優異的公司知道它們的DNA，它們不緊挑選DNA吻合的潛力領導人才，也刻意塑造和競爭者有區隔性的DNA。它們在領導者挑選標準中列入它們想強調的特徵、技巧與能力，並且隨著時間演進改變領導人才庫的DNA，通常是以漸進方式改變，但也有一些公司成功地以革命方式大舉改變DNA。

評論

人才招募是尋找潛力領導人才的起點，但不是終點，潛力領導人才的年資愈長，你會獲得愈多關於他的資訊，對他的領導潛力評估也愈準確。在辨識潛力領導力人才時，常犯的錯誤是辨識出的人才其實並不具領導潛力，或是在辨識過程中遺漏了具有優異領導潛力者。

其實領導潛力不能只從單面向來看，認為表現最優異傑出就畫上領導者的等號。領導統御是門技術，或是一系列對人的敏銳、看事物的格局、以及策略性的系統推演。不是一步就可以到位，或者說，最常犯的誤區在於，常會認為所有階層最終都要走向領導職。一個組織中領導職思維是必然重要，但是個人沒有明確知道領導職的核心職責也可以說是心法，就容易把領導思維走偏以致組織走偏離。

如同管理大師彼得杜拉克曾說：「團隊的組成就是要讓每個人發揮個人的專長。」只有每個人都能專注當下的常能，為共同目標前進，才能讓組織常保基業長青。換句話說，領導者職最重要的責任之一在於創造環境，讓個人能在此環境下不斷成長。而辨別組織內每個人的適性才能與職涯發展的能力，將會是領導者必備的基本條件。

103【可用在培訓發展上】培訓前置：領導者對部屬在培訓前的4大認知與心態

米開朗基羅完成大衛像後，有人就問他說：「你是怎麼雕出大衛像的？」米開朗基羅就說：「我只是把這塊大理石中不屬於大位的地方除掉而已。」

去除不必要的部分就如同我們把複雜事務精簡化，而「簡單」一直是我們對這世界理解的一種方式，亞當‧斯密以一雙看不見的手來描述經濟市場的運作；愛因斯坦以E=mc2來解釋解釋相對論的概念。

《世界觀》提到當亞里斯多德時代提出的「地心說」，直到哥白尼等提出「日心說」顛覆了過往世人的認知，但卻也是最能夠用簡單的方式解釋我們存在的世界。如同我們再學習一件新的事物，要能快速的學習就必須從整體核心概念來出發，而是前的準備就關乎著能否達到目標的精準度。

針對組織的培訓過程，精準化的轉換可藉由培訓前做好相對應的準備，換句話說，培訓成效的結果，領導者在事前準備就必須參與其中。用什麼心帶來面對培訓與學習者將會影響學習者在培訓時的投入與產出效果。

GETTING YOUR MONEY'S WORTH FROM TRAINING & DEVELOPMENT

培訓 共識 達成

清單 面談 期望

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在培訓前的行動將會對學習者的效果放大。接下來將解析管理者對於培訓須具備的四階段步驟逐一介紹：

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管理者的培訓清單

為了放大培訓的成效，你需要在培訓之前做好準備。首先，你需要清楚知道：如果你想讓培訓花得值錢，你需要先清楚培訓本身的內容和目的、學員和組織的收益。

另外我們必須在事前建立起培訓前可能碰到的異議問題，也就是會覺得學習者在培訓上不會有什麼效果，那我們該怎麼辦？

如果部屬自發性地提出培訓需求，那麼你最好告訴他你擔心的是什麼。可能是你部屬已經在這方面具備了相關技能，運用很熟練，以至於再花時間學習這個不會有很可觀的回報，也可能你自己或者你的其他部屬曾經參加過這培訓，結果不怎麼樣。如果你選擇把他拉回來，請你準備另外一種可能性給他，不參加這個培訓，而去參加別的培訓，或是執行其他任務。這樣他就不會覺得你在阻礙他們成長。

接著你也可以建議部屬即使參加了這樣的培訓項目，也要抓住難得的機會、物盡其用。他們可以練習時見一些技能，也可能認識並與其他部門的同事建立關係。注意不要因為你的擔心和不滿而讓事情著最壞的方向發展。

課前討論與溝通是讓培訓物有所值的幾項重要任務之一

如果你的部屬沒有約好和你面談的時間，就必須盡快定。堅持讓你的部屬在工作中學以致用，是讓培訓落地的關鍵因素。要確實做到如此，你必須要以身作則，好好完成課前準備工作，並給予必要的支持。

換句話說，不論你多忙，都要安排時間與他們溝通與發展的需求和改進點，否則你會被視為「不願意為了他們發展而投入自己的時間」，這樣他們就會覺得「我們不夠重要」。研究證明，覺得自己被管理者忽視的員工比那些感受到公司支持自己學習成長的員工流失率多出5倍。

員工離職的原因大多是他們的管理者，而不是他們的公司。

所以，擠出一點時間，認真、坦誠地對待課前準備工作，不需要在此時「有所保留」，千萬不要為了省力而「總是選那些中立的選項」。如果你可以明顯感覺到你的部屬正在某方面走下坡，這正是一個指出的好機會。同樣，這也是你認可他們做得特別好機會。

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與部屬見面

與部屬面談的最好是面對面的場景，即使用電話溝通也比不談好。培訓前的面談時間不會很久，大概15分鐘或20分鐘就足夠了，但底線是至少要做一次這樣的溝通。

這是因為這樣麼面談會讓學員準備好，有目的、有意識地學習，幫助他們聚焦核心，也讓他們明白管理者的期望和投資價值的關注，並最終為所有跟進追蹤確定下時間，為培訓效果的成功打下所需要的基礎。

課前面談計畫
1回顧部屬需要發展的三方面
2管理者的期待進行比較找尋差異
3回顧部屬對於培訓中對我有什麼好處
4與管理者的進行比較討論找尋相似與不同點
5對「最重要的學習機會」達成一致
6建立學習備忘錄，或訂定學習合約

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闡明你的期望

把話說清楚。培訓前的面談中，你必須把話說清楚，讓他們知道你的期望到底是什麼，讓部屬知道你希望看到他們學以致用、有所進步，讓他們知道這些是一項非常重要的投資。

把目標設定的稍微高一些，因為目標也像是那個自我應驗的預言。一定難度的挑戰對於銷售團隊來說很可能帶來更高的銷售額，而太過簡單的目標則會讓大家懈怠下來。較高的目標比起那些低目標而言，會帶來更多的績效。當目標更清晰也比較高的時候，員工更有可能超越自己。

當你表達了你對績效表現必定會改進的信心時，你就更有可能收獲一個更好的結果。不論你是有意還是無意，如果你表達的是對目標、結果看低的態度，結果可能就會相反。

通常管理者們如果把目標和要求設置得太低，就會出現常見培訓「效果不好」的現象。

你需要和你的部屬對參與培訓後對「成功」的定義達成一致。面談的成果應該是對未來交付成果的認同。

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未雨綢繆

雖然還處於課前階段，但是現在已經是開始思考課後階段工作的時機。
1你將如何協助部屬創造學以致用的機會？
2怎樣才稱得上是「成功的培訓過程」？
3你會如何測量和評價你的部屬來判斷績效表現是否改進了？
4如果部屬的表現有所提升，你會怎樣肯定和鼓勵他們？

後續的行動責任計畫
最後一點，也是十分重要的一點，就是安排好後續的行動責任和計畫。你需要定下確切的溝通和時間。約定好到時候探討學習收獲、行動計畫等。


培訓前的準備將有助於學習成效的提升，對與領導者來說，事前需釐清個人對培訓的認知是否正確，當領導者有了正確的認知，接下來的面談、闡述期望，才能在溝通的過程中傳達出有效的培訓價值。

最後要能讓培訓有效落地，就需要透過實際的實行，而領導者在此就需要與部屬溝通培訓後所要做的行動計劃，讓彼此都能清楚知道從培訓中對於個人與組織的價值產出與評量方式。

102【可用在品牌發展上】品牌資產：強勢品牌的10大共通性

前聯準會主席柏南克在最後離職前的記者會上有名記者問他：「您對於任職期間把美國從金融海嘯到今所做的種種政策有什麼評價？」。柏南克就回答說：「一切就交由歷史來去評價。」當時聽到這句，讓我感受到一個人的視野與格局的差距。

有格局的人不會因為當下所做的成就，立即變成個人成就，因為那都只是短利眼光所導致的行為；相對於有格局的人，不會因為當下成敗就限制住個人的眼界。因為只要還沒蓋棺定論就會有無限的可能，只是在你的認知領域中你還不知道有更多維的階層，而人與人的差別也就在於此。

這也就是「時間」的積累性，李小龍曾說：「我不會怕一千種招式的人，但是會敬畏一種招式練一千變的人。」一件事，專注、執行總會在某個時間點給予相對應的回報。相對於人以外的事物來講，如何讓一個產品或服務有價值，又會是另一種議題。

從時間的角度來審視，一個好的產品或服務要做出差異化的定位，就必須藉由品牌所傳遞的訊息來做包裝，「時間」就成了放大品牌的價值。所以好的品牌必須從長遠的時間持續性與堅持的經營。然而，我們經營品牌的過程中該怎麼知道品牌是否有達到我們所希望的前進，換句話說，我們該用什麼樣的方式來檢核我們的品牌？

接下來從《策略品牌管理》中，前百大品牌是如何設置品牌指標，這些品牌檢視點又有哪些共通的性質來供我們做檢視。

行銷 品牌 價值 持續性

策略 定位 品牌組合 品牌資產

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無論企業規模大小，無論所處的市場和產業類型，建立與適當管理品牌資產(brand equity，也稱為「品牌權益」)，成為所有企業的優先要務。畢竟，強大的品牌資產可帶來顧客忠誠度與獲利。擁有強大品牌的好處顯而易見。

問題就在於，很少經理人能退後一步，客觀評估自家品牌的強項與弱點。大多數經理人可能很清楚自家品牌在哪一、兩個領域中，表現特別突出，或是需要協助。但若是進一步追問，不難想見，很多經理人甚至很難指出他們應該要考量的所有因素。當你忙於日常的品牌管理作業，就很難綜觀影響品牌的所有因素。

世界最強勢品牌共有十共通點，並建立一個品牌評分卡，提供經理人一套系統性的方法，思考如何評定自家品牌在這每一個特點上的表現。評分卡能幫助你找出需要改善的領域，了解自家品牌表現優異的領域，更了解自家品牌實際的市場定位情況。若替競爭對手的品牌建立類似的評分卡，你就可以清楚對方的強項和弱點。切記：找出自家品牌的弱點，不意味著要加強注意那個弱點。

「我們花在創新的心力太少：讓我們挹注更多資源在研發上。」這類想法看似理所當然，但如果這麼做，會削減另一項顧客更重視的特色，反而可能成為極為嚴重的錯誤。

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品牌檢視的十大指標

首先介紹世界最強的品牌，都具備以下十項特點：

特點1：擅長提供顧客真正想要的好處

顧客購買的真正原因是什麼？不是因為產品具備許多功能特色，而是因為這些功能，加上品牌形象、服務，與其他許多有形與無形的因素加總在一起，成為有吸引力的產品。在部分情況中，顧客甚至不曉得或無法說出自己想要這樣的產品。以星巴克(Starbucks)為例。它銷售的不單單只是一杯咖啡。它所銷售的是一種文化，從誘人的咖啡豆氣味、濃郁的咖啡口感、商品展示方式，以及牆上引人注目的藝術裝飾、店內播放的音樂，甚至包括桌椅給人的那種愜意、乾淨的感覺。

特點2：與時俱進

強勢品牌的品牌資產，不僅與產品或服務的實際品質息息相關，許多無形的因素也有影響。這些無形的因素包括：使用者形象(品牌使用者的類型)、使用形象(品牌被使用時的情境類別)、品牌描繪的個性類型(真誠、刺激、能幹、耐用)、品牌試圖讓顧客產生的感覺(果斷、溫暖)，以及它嘗試與顧客建立的關係種類(深刻投入、隨意、季節性)。最強勢的品牌，不會忽視本身的核心強項，因此能在產品本身保有最領先的地位，同時也略微調整無形因素，以符合時代氛圍。

近來，調整品牌形象的方法有非常多種，不再局限於傳統的廣告、商標，或是標語。在今日的市場中，「貼近潮流」具有更深層、更廣泛的含意。消費者對企業的整體觀感，以及對企業在社會中扮演角色的看法，愈來愈會影響到企業品牌的強度。

特點3：定價策略
以消費者對價值的看法為基礎

要正確組合搭配產品品質、設計、功能特色、成本、價格，是非常困難，但卻是很值得嘗試。非常讓人失望地，很多經理人根本不知道要如何把價格，與顧客對產品的想法連結在一起，也不知道自己應該這麼做，因此導致他們的產品定價過低或過高。

特點4：品牌定位

定位恰當的品牌，在消費者心中擁有特殊的地位。它們與競爭品牌相較，有相同之處，卻也有明顯相異之處。在這方面表現的最成功的品牌，會在競爭者嘗試找到優勢的領域中創造「類似點」(point of parity)，以便與競爭者並駕齊驅，但同時也會創造「差異點」(point of difference)，好在其他領域勝過對手取得優勢。

打造品牌不是一成不變的活動，尤其是在品牌涵蓋多項類別，更會提升打造品牌的難度。適用於某個產品類別品牌類似點與差一點的組合，不見得適合同樣這個品牌在其他產品類別的情況。

特點5：品牌一致性

維持強勢品牌，必須在兩件事情間取得平衡：一方面是行銷活動的持續性，另一方面是因應環境做出必要的改變。所謂的持續性，是指品牌形象不會在各種行銷活動之中變得混淆或迷失，也就是不會因為不同行銷活動傳達出相互矛盾的訊息，把消費者弄糊塗。

特點6：合理的品牌組合與品牌階層

大多數企業都不會只有一個品牌，而是針對不同的市場區隔，創造並維持不同的品牌。各個產品線通常會用不同的品牌名稱來銷售，而公司旗下不同品牌的力量也不同。公司品牌或整個集團的品牌，就像一把雨傘，涵蓋一切。在這把傘之下的第二個品牌，可能鎖定家庭市場。第三個品牌可能比家庭品牌次一個層級，例如，訴求要吸引男童，或是用在某一種類的產品上。


在這個階層裡面各層級的品牌，都對整體的品牌組合價值做出貢獻，它們透過本身各自的能力，讓消費者知道公司的各種不同產品，並營造出有利整體品牌組合的顧客關係。但同時，個別品牌之間也有清楚的界線；用單一品牌來涵蓋太大的範圍，或是在同樣的組合中兩個品牌相互重疊，都很危險。

特點7：徹底運用與協調所有行銷活動以打造品牌資產

就最基本的層次來說，品牌是所有可登記商標的行銷元素組成，像是商標、標誌、標語、包裝、招牌等。強勢品牌的經理人也很重視，不同行銷活動在打造品牌資產時，可扮演那些獨特角色。例如，它們可以提供詳盡的產品資訊，也可以向消費者展示，產品如何使用、為什麼使用、由誰使用、在何時與何地使用。行銷活動可把品牌與人、地、物相連結，以強化或提升品牌形象。

有些活動，例如傳統的廣告，最適合提供「拉」的功能，也就是為某樣產品創造消費者需求。另外一些活動，例如通路促銷，最適合「推」的計畫，目的是要透過經銷商把產品推銷出去。品牌若能善用所有的資源，並用心確保品牌的本質在所有活動中維持一致，這樣品牌勢必難以被擊倒。

特點8：品牌經理人了解自家品牌在消費者心中的地位

強勢品牌的經理人重視品牌整體形象，包含顧客對自家品牌所有不同的觀念、信念、態度、行為，無論這些是公司有意或無意間創造出來的。如此一來，經理人就能自信地做出與品牌有關的決策。如果清楚知道顧客喜歡與不喜歡品牌的那些部分，以及公司的品牌會與那些事物產生聯想，自然就會知道行銷活動是吻合品牌屬性，還是製造摩擦。

特點9：品牌長久以來都能穩定獲得適當的支援

品牌資產必須謹慎建立。若要為品牌資產建立穩固的基礎，就必須讓消費者的記憶裡，對品牌有適當深度與廣度的認識，以及對品牌具有強烈、正面、獨特的聯想。經理人常會想要抄捷徑，省略打造品牌時更基本的考量，像是達到必須具備的品牌知名度水準，而直接把心力集中在更引人注目的面向，也就是品牌打造裡有關形象的部分。

特點10：企業監控品牌資產的來源

一般來說，強勢品牌經常善用深度的品牌稽核，以及持續進行品牌追蹤研究。品牌稽核的目的，是要評估品牌是否健全。品牌稽核通常包括內外部工作，在內部詳盡說明品牌過去如何行銷，也稱為「品牌盤點」，並進行完整的外部調查，以了解品牌在消費者心中的形象及意義，做法是透過焦點團體與其他消費者研究來了解，這稱為「品牌探索」。

定期進行品牌稽核的效果特別顯著。重要的是，要讓掌管品牌組合的經理人，清楚知道公司提供的所有產品與服務，以及公司如何行銷和打造這些產品的品牌。

同樣重要的是，那些產品與服務的整體樣貌，在消費者眼中是什麼樣子。探究消費者對品牌的觀念和信念，常能發現一個或一組品牌在消費者心中的真正意義，看法與消費者間的衝突點，因此能讓經理人知道，他們打造品牌的做法或行銷目標，有哪些地方需要改善或調整。

2
平衡價值

打造強勢品牌時，應該把前述那十個特點極大化。這顯然是值得努力的目標。但是在實務上，這個目標非常艱鉅，因為在很多情況下，當企業專注在改善期中一個特點時，其他特點的表現就可能下滑。

所以要知道品牌在這十個特點的表現中，全面評估各項行動。例如，新的廣告活動，會如何影響消費者對價格的觀感？新產品線如何影響自家品牌組合的階層？改變定位可能會讓消費者覺得品牌定位前後不一致，因而可能對品牌造成負面衝擊，而定位改變帶來的好處，是否足以抵銷任何可能的負面衝擊？

所以強勢品牌共通的十項特點，彼此之間都會有正面的綜效，如果專精在其中一個特點，其他特點也較容易表現優異。例如，深刻理解品牌意義，與清楚做好品牌定位，可以提供參考，協助制訂出最佳行銷方案。如此一來，可能會引導規畫出更恰當的價值策略。同樣地，建置有效的品牌資產評估系統，能幫忙釐清品牌的意義、掌握消費這對定價改變與其他策略調整的反應，並監控品牌透過創新來吸引住顧客的能力。

3
讓品牌資產成為橋梁

品牌的力量，最終存在消費者或顧客的心中，以及他們長期對品牌的體驗與認知中。消費者知識是品牌資產的核心。這個事實具有重要的管理意涵。
用抽象的概念來說，品牌資產提供行銷人員一座橋樑，讓他們從過去連結到未來。也就是說，你可以不要把每年花在行銷上的開支當成費用，而是當成投資，投資去了解消費者對品牌的認識、感覺、回憶、信賴、看法。

知道這些就能決定品牌未來的方向是否合宜，因為消費者會依據對品牌的信念與態度，而認定品牌應該前進的方向，以及是否認可公司的任何行銷手法或方案。

如果那些行銷費用沒有經過適當的設計與執行，就不會成為好的投資，因為無法在消費者心中創造正確的知識結構，但那些費用仍然算是投資。

最後，品牌資產這個概念對於行銷人員的價值，取決於他們如何使用。品牌資產可幫助行銷人員集中注意力，並提供一種方法，讓他們解讀過去的行銷績效，並設計未來的行銷計畫。


品牌的檢核是讓我們知道我們自身價值、競爭對手與客戶心中的價值，透過不同角度的觀察。然而，品牌發展的過程中，常會忽略每項行銷方案是否符合整體品牌策略，換言之，好的品牌不是樣樣都好，而是能夠符合企業核心戰略以及清晰的定位價值。如果一個品牌什麼價值都有，反而會讓人不知道他是什麼，往往不完美反而能夠更襯托出核心用戶的價值。

101【可用於人才發展】Mentoring：創造潛力人才發展的新模式

要能有效快速的學習，除了從基本的舒適圈跳脫到學習圈外，也就是不斷從既有的領域中不斷向下扎根或者擴大認知格局，另外還有一項就藉由及時反饋讓個人學習的過程中能得到即時的反饋。例如有期中、期末來做為檢視我們過去的學習成效。但是要能有效且扎實的學習，就具效果的就是及時反饋。

換句話說，即時反饋是幫助我們辨識，當下所做出的每一項舉動所產生的影響。如何不斷有效把執行方式做到最佳化，也就是藉由反饋來不斷修正。例如在下圍棋的時候會依據對手所下的每一步棋子，做及時反饋並想不同的對策來做為應，這就是及時反饋的一種模式。

如果把即時反饋的模式套用到人才發展來講，就是所謂的師徒制，透過執行過程中指導者的反饋，將有助於學習者更即時知道自己哪力可以做得更好。對於培育企業領導者來看，這種模式就顯得重要，因為領導者的培育不只課堂上的學習，更重要的是對於人與人互動過程中的反應與影響，不同的行為舉動就會產生出不同的影響力。

對於領導人才來說，如何判別未來潛力的領導人才，往往會陷入一種思維誤區，就是以為能力愈強就愈是領導人才，領導學是一門藝術，更是一個手藝者，所須具備不只是該領域的專業，而是對人才發展與培養的敏銳度與辨識力，也就是說，領導人才與該領域的頂尖人才是不同的關係。

我們對於領導人才的發展，這套人才發展的架構，需要具備什麼樣的思維，幫助我們在建置人才發展的模型時，能夠準確地找出符合企業所需的人才。

人才發展 師徒制 即時反饋

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培育接班人，就必須從最基本的根做起

有領導潛力的人才並不缺乏，真正缺少是我們如何去辨識、培育具有潛力的領導力人才。但最常見的就是看到一個洞就補一個坑，有就無法做出長遠的領導人才發展。要解決這個問題就必須理解在領導力發展的路上，什麼是領導發展時必須具備的思維。

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並非人人都能成為領導者

領導者和其他人的差異並非是，最聰明、最敏捷、績效最佳等頂尖標準，這些無助於辨識領導人才，我們必須停止篩選標準。

領導者的思維與行動異於他人，一旦我們知道該留意什麼地方，只要努力琢磨我們的觀察力，我們就能認出他們。

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導能力是透過不斷練習和自我修正發展出來的

具有領導潛力者就必須發展這項特質，每份新職務能讓他們磨練出核心能力、取得新能力，現任領導者能及時且正確地提供回饋他們意見、提供指導，他們的成長就會加速。反覆練習核心能力，有助於砥礪他們的判斷能力，並使他們創新領導方式。

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執行長職務需要學習的大躍進

除非給潛力領導人才的每份新職務都比之前更複雜，否則無法鍛鍊出大型企業所需具備的素養。領導者必須在他們的發展過程中一再接受複雜挑戰的洗禮，反覆練習如何從複雜狀況理出頭緒，藉此學會如何應付複雜性。

綜合上述，未來企業在培育領導人才上，就需要新的培訓模式，也就是學徒制模式，學徒制的所提供的實務歷練、用心回饋、修正、更多實務歷練。這個模式目的是，為每一位潛力接班人提供適合他快速成長的機會。明確定義接班人在每一份新職務必須學習的技能，並且在確定學習到技能後，才讓他踏出下一步或往前躍進。

100【可用在認知升級時】認知大斷層：我們該給孩子什麼樣的教育？

未來的社會必然會趨向更極端化，只有少數百分之一的人能夠通過這樣的窄門。而那些走得過去的人，所具備的無外乎相信未來只會更好的想法。

盧梭在《社會契約論》開頭寫道「人生而自由的，但卻無往不在枷鎖之中」。當人們往往以為自由是可以做任何事，但真正的自由卻是你能對事情說不的能力。要擴大自由的範圍，就取決於個人的眼解、格局與認知。就如同一位經營全球企業品牌的策略長，跟一個國家品牌策略長所思考的事情、眼光是全然不同的。

這邊所提到自由度，就是個人的認知，你用什麼樣的認知層級來看事情，就會有不同的行為產生。相對的，在不具備相對的認知時，你就無法做出更高效更好的行為。這也就會區分出有錢人與無產者的區別，思想、行為將會決定你所看到的世界格局。

在社會階層中，底層階級、中產階級與菁英階級也是一樣，不同層級的人所想的會是天差地遠，在這之中差異就在於個人想法上的差異。然而，階級也並非完全固化，還是可以透過個人的認知轉變，提升到更高層次，看事情的角度能看得更深、更廣。「教育」在此就扮演了極大的意義。

教育在此所扮演的功能對各階層的人都有其不同的意義與價值。換句話說，教育對不同層級所教育的內容，教育的目標，教育的使命是完全不一樣。對於底層階級的人來說「教育」能夠產生的最大作用，就是讓你變成一個有用的社會工具，他不是在培養一個人，是在打造一個工具；對於中產階級的教育是素養面的唱歌、跳舞、獨立思考、口語表達，這是在培養一個工藝品，就是說個人價值取決於材質，就是給予更多額外的教育資產，讓個人更優秀，才能在社會上被挑選，在競爭中脫穎而出，這就是中產階級對教育的目標；菁英階層教育往往不是讓人變得更好，而是讓你成為自我生命的掌舵者，核心的使命就是學會怎麼欣賞、選擇和改變世界。

其中，讓層級出現分層的又是什麼樣的因素。這就取決於兩者，第一，家庭；第二、學校。

對於底層人來說，學校的硬式課程教育就容易起到作用；對於中產階級來講，家庭的因素有的決定性的關鍵；而在菁英階層的認知就完全取決於個人的家庭，一個好的家庭會在孩童出生時決定個人的認知與詞彙量。

然而，當社會階層固化的時候，能夠打破階層障礙的關鍵，就在於個人的看事情的深度、廣度，與連結性，也就是所謂的認知視野。

一個高維度思想的人，與低維度思想的，所產生的行為、話語就由此可見，就如同馬雲所說的：「競爭對手所做的事情一開始你往往看不起，接著你還是看不懂，到最後對方成功後，你再怎麼追也追不上。」因為沒到過那個高度，所以個人的思想只能停留在該認知層級上，無法打破既有的社會階級。

回到認知面來講，當個人、父母知道面對未來的環境，只會更壞不會更好的情況下，要怎麼讓我們以及我們的孩子看到這世界的反面，也就是那些擠進窄門的人是如何看到更多的希望，而現在的世界是出現比以往更多機會的時代，是一個英雄輩出的時代下，怎麼在這樣的環境中，找出屬於自己的一片天。

認知 改變 未來 成功

比你厲害的人比你更努力  在你之上還有更多層只是現在不知道

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未來30年，孩子所面臨的世界會是什麼樣的呢？

什麼樣的教育可以把他們的內心真正引導出來，幫助他成長為自己的樣子，獲得一生的快樂和成就？

2040年的職業環境將從信息時代轉向概念時代，改變會更多、更猛，更快、更不可測，是以幸福與自我實現為核心的生涯。我們都希望孩子不要輸在起跑線上，那麼我們當下對孩子的教育，真正能夠讓他們勝任這麼一個理性減退、概念增加，專業、行業、職業都迅速變化，真正追求幸福，而不是追求成功的年代嗎？

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什麼是教育？

先來談一個問題，就是教育的英文單詞Education是怎麼來的。這個單詞是蘇格拉底發明出來的，是三個詞根的拼寫，前面那個「E」是向外的意思，「duce」是引導，「tion」是名詞，引導出來。所謂的教育就是把一個人的內心真正引導出來，幫助他成長成自己的樣子。


一個美國的聯邦大法院，前邊坐著兩個人，一個是4歲的黑人小姑娘，一個是她的母親。他們很高興地舉著這張報紙，上面寫的字是：最高法院今天禁止了在中學裡面發生的種族隔離制度。

1956年，在那一年小姑娘想去自己社區裡面的白人學校被拒絕。因為當時白人學校和黑人學校是不能混合的。她的父親是一名律師，憤而起訴。官司一直打到了美國的聯邦大法院，六位大法官坐到一起來討論，把黑人和白人隔離開來到底是否違背了美國的憲法。這也是心理學第一次作為測量學科被引證。
通過實驗看到，當把白人和黑人隔開來之後，雖然孩子只有四歲，依然可以清晰地認識到，白人比黑人好。於是這些大法官就做了一個定論，這也是美國很著名的1956年教育法案。

這個法案的執筆人叫布朗，布朗法官第一次清楚地在法律文件中闡明了教育的觀點：教育是幫助一個孩子在未來的生活中更成功地尋求自己的幸福，而教育不是為社會機器塑造一個合適的螺絲釘。

我們從小到大所受的教育，不是為了成為一個社會機器的螺絲釘，而是為了leading out，讓我們心裡那個最好的自己走出來。教育應該是傾聽孩子的聲音，幫助他成為他自己，幫助他在未來生活中找到他要的幸福。

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未來的世界是一個怎樣的世界？

現在我們的所有教育都希望孩子不要輸在起跑線上，但是未來的世界是一個怎樣的世界？

今天的小學生真正在他人生的頂峰、最需要小學所教的能力，是什麼時候？其實不是高考的時候，而是35歲的時候，這一輩子他在職業最頂峰的時候，最需要運用到一些從小到大學習的人際技能。

所以今天所講的人才，是要適應他35歲也就是2040年的社會，而不是適應16、18歲高考時候的人才。

那麼未來的世界是一個怎麼樣的世界，今天的孩子到那個時候在追求怎麼樣的生活？有沒有可能其實每一個小孩都沒有輸在起跑線上，而未來其實是一場游泳比賽呢？我們努力讓他拚命在一個起跑線上奔跑，但是其實未來就不需要跑步，可能出現一個全新的規則。

第一個改變：從信息時代轉向概念時代

在過去20年間，在信息時代的很多重要工作，在未來20年會極大程度的被電腦所取代，而到那個時候，所有做這些工作的人都有可能失業。比如現在很多人都趨之若鶩的銀行櫃員，五年、十年之後，這個職位就會越來越少，如果你沒有別的技能，會非常尷尬。邏輯分析能力是信息時代的核心。而概念時代需要什麼呢？是高概念化、高感性的人才。

舉個例子，麥肯錫是全世界最大的企業諮詢公司，1993年員工有67%是MBA，2003年這個比例已經降到了41%。現在10年過去了，還在繼續往下降，那麼是什麼人填補了麥肯錫這些邏輯頭腦一流的MBA呢？

麥肯錫增加了很多MFA（Master of Fine Arts），就是藝術碩士。麥肯錫意識到，他們的調查報告必須要用藝術的方式來表達，於是很多MFA慢慢替掉了MBA。

(註：MFA 是一個創意性的學位，需要大學畢業後再經過兩年專門學習獲得，涉及的專業領域一般包括：視覺藝術、創意性寫作、圖像設計、攝影、電影製作、舞蹈、戲劇等等。)

信息時代向概念時代推進的時候，那些原本僅靠知識和邏輯工作的人，基本逐漸就會被電腦所替代，越來越貶值，而那些只有人能做的工作，才能夠真正的做起來。計算可以被電腦完成，但是創意不能。

第二個改變：改變會更多、更猛，更快、更不可測

2010年，中國中小企業的平均壽命是2.97年，世界五百強是40年，而世界一千強是30年，而我們的職業生涯有多長呢？如果25歲參加工作，65歲退休，那就是40年。這意味著如果你一畢業就創業，一創業就創成了世界五百強，那麼在你退休的那一年，公司正好倒了。

所以當世界五百強都只有40年壽命的時候，你就會更明白，未來的孩子不可能不換工作，他這一輩子一定會至少換五到七份工作，而且換兩到三個行業。

其實不僅公司命短，行業的命運也如此。一輩子在一個公司，一個行業會變得越來越難，這個時候如果我們還教他在大學期間，做好一個專業，你覺得是不是有可能是對他的詛咒和害他呢。

第三個改變：以幸福與自我實現為核心的生涯

中國和美國的GDP，2008年中國人均GDP是3400美金， 2013年人均6470美金。預2016年的時候中國人的平均GDP到八千美金, 2025年中美的GDP就會接近，2040年就會持平。但是，從上個世紀1994年開始，中國人的平均幸福感就沒什麼明顯上升，甚至有幾年還會下降。

為什麼3000美金和8000美金這兩個數據這麼重要？因為在經濟學上有一個很重要的觀察現象發現，3000美金是一個國家開始現代化的界限，意味著一個國家和民族掙脫了貧困，開始過得小康和幸福，所以中國大概是2008年的時候過了小康。

8000美金也是經濟學上公認的一個拐點，在這個點之後，幸福和經濟收益沒有顯著的正相關，也就是說再過一兩年我們不管怎麼賺錢，都不會過得更加幸福。我們的幸福感不會隨著我們的收入開始上升了。

所以我想下一代人，一定不會像我們這代人，追求房子，追求安全感，追求生存，追求賺錢，他們會真真正正的代替我們開始追求幸福，我們這一輩子覺得有點小奢侈的話題。這其實也符合馬斯洛的需求層次理論。

馬斯洛的需要層次分成三個：底層的生存、中間的社交和高層的自我實現。人的主要需求是出現在14到18歲這段時間，而且他的需求會慢慢固化下來。

90後是第一批公開在網路上承認自己是腦殘、屌絲，承認對方是女神的群體。心理學上，一個人的內心要極其的強大，才敢自貶到這個樣子。90後早就被爸爸媽媽、爺爺奶奶、姥姥姥爺六人天團天天關注，認同感需求已經爆棚了。

所以90後就呈現出強烈的自我實現需求，雖然這很困擾著我們，但是從好的方面來看，如果把整個家族作為一個人來看，其實90後在很大程度上是實現了整個家族從開始的安全感走向自我實現、被認同的需求，雖然有一點稚嫩，但他們去追求個人成長和存在感是歷史趨勢，與外界的環境完全符合。

講到現在，就你對於孩子的教育，真正能夠讓他們勝任這麼一個年代嗎？勝任這麼一個理性減退、概念增加，專業、行業、職業都迅速變化，真正追求幸福，而不是追求成功的年代，你的教育勝任嗎？

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未來世界的主人需要什麼教育？

那麼接下來談如何能勝任的方法——未來主人翁需要什麼？

第一、從理性到感性

著名未來學家丹尼爾?平克說未來有六種技能：設計感、講故事的能力、整合事物的能力、共情能力，還有你需要會玩，你需要找到意義感。

簡單說，2040年當我們和美國的人均GDP平等的時候，活的很好的人應該是這樣：有品位，會講故事，能跨界，有人味兒，會玩兒，而且有點自己的小追求。

如果在90年代，可能家長們會建議兒女們選擇公務員、銀行櫃員和土木工程師。因為一技藏身，有一個組織，有一個單位，有一個技能藏身最安全。可能近些年家長開始會鼓勵孩子們去讀國際貿易、金融和計算機工程。

但是在2040年，社會中最核心、最優秀的一群人，一定做得像產品經理、導演、旅遊設計師這種人文和科技交融的職業，這種職業才是未來的大趨勢。

第二、從規劃到創造

我們先來看一個著名的案例，在1953年的時候，哈佛大學曾經做過一個關於目標對於人生的結果調查，發現27%的人沒目標，60%的人目標模糊，10%的人目標清晰但比較短期，3%的人目標清晰且長遠。在過去了25年後，發現目標越長的那群人，活的越好，3%的人成為了頂層，而27%的人活得很糟糕。

但經過調查證實，這完全是一個從頭到尾編出來的故事。編出來的故事為什麼那麼流傳盛廣？因為符合我們對於錯誤的判斷。

我們總是希望未來被計劃、規劃、設定，父母親希望孩子能夠很早就定下來，不要動。但是在我看來未來你給孩子最大的傷害，莫過於在所有需要做最重要決定的時候不讓他做，小學不讓他做，大學不讓做，房子不讓他選，工作幫他找好了。於是到他35歲那年，真正面臨他的職業變化的時候，你什麼都不懂，而他一次都沒有做過選擇。

所以在今天一個真正比較恰當的人生態度是適應比規劃更重要，我們應該鼓勵孩子們定一個三到五年的計劃就足夠了，然後有極強的跨界整合的能力，保持好奇，擁抱變化，在恰當的時候可以創造自己喜歡的事業。

第三、一定要讓你的孩子擁有幸福的能力

在一個不是每個人都能成功的世界，一定要讓你的孩子有一個幸福的能力。所謂幸福就是有意義的快樂。愛因斯坦成功的創造了一個能發揮自己優勢的工作方法，有些人可以把興趣變成自己的熱愛，還有些人找到工作背後的意義感。

所有這一切都能讓你覺得工作雖然不是最成功，但一定是更加幸福，因為在今天這個網路時代，沒有一個人看到自己是最成功的。

另一個真實的故事，有一個老師，有一天他在一個小吃店吃飯，走進了一個中年人，提著一個小提琴，旁邊跟著一個小姑娘，一看就知道剛參加過一個小演出，但這個小姑娘嘟著嘴不開心。原來這個小姑娘剛剛參加過小提琴的三級考試，沒考過。

她父親就說，爸爸當年給你報這個小提琴班，不是為了讓你過級。爸爸就是希望有一天你長大了，爸爸不在你身邊，你覺得不開心了，把琴箱打開，幫自己拉一曲，那個熟悉的音樂走出來，環繞著你，就好像爸爸還在你身邊一樣。我就希望你有一個這樣的愛好，能在這個時刻陪伴著你。

那位老師聽完很不爭氣的哭了。所以，讓自己幸福的能力也是極其重要的，尤其在未來信息透明，不可能人人成功的世界，你一定要幫你的孩子拿到這個能力。

第四，未來的核心技能一定得是IT化

IT就相當於未來的英語，像Facebook、Google這樣的公司都已經直接從中國招人了，換句話說就是，優秀的IT人才，在中國面試以後就可以直接被招到Facebook去，美國公司會幫著把所有手續都辦了，然後還給你很高的薪水。

IT教育的核心應該是技能型，也就是說，上手就能開展工作。 IT有一個特點，就是它的教育和應用是分不開的，校裡的教授並不能直接去某個行業領域裡去指導人家工作，教育，科研和實際產業之間的區隔還是相當大的，但是如果計算機系的教授們到一個公司去，那直接就可以指導工作，這是因為在IT領域裡，教育和實戰是結合得非常緊密的，應該讓我們教育出來的孩子們能適應未來工作的需要。

第五、STEAM

現在國際上有個教育新趨勢，STEAM (Science, Technology, Engineering, Art, and Mathematics)是結合科學、技術、工程、藝術，以及數學的跨領域教學架構，讓學生在數學邏輯的基礎上，藉由工程跟藝術的展示，來學習科學與技術內涵。國際上認為，未來培養的孩子應該是能夠隨時發現各種社會問題，並能夠自己去動手解決的。一旦孩子具備了科學、技術、工程、藝術和數學這5大技能，就意味著他發現的任何一個問題，都能夠自己動手去解決掉。

未來的中小學教育必然要向STEAM轉向。就連國外很多考試也都發生了轉變，不再是以機械式的，一問一答的考題為主。孩子們最核心的能力就是創造力，所以未來的考試應該是開放式的，我給你一個問題，請你去找到答案，找到解。不管什麼解，只要能解決問題就都是好的。


所以最後總結一下，未來主人翁有這麼幾個技能：
1、有感性的思考力，而不是僅僅是理性思考力；
2、應該有生涯應變能力和創造力，多於規劃能力；
3、應該有讓自己幸福的能力，讓自己成功的、不成功的時候都能幸福
4、IT化的應用操作技術與解決能力
5、自主解決創造的綜合認知STEAM


每一個孩子的性格、思想，都會在個人身上看到相對應的影響，但是，我們只能給孩子一個環境讓他們來成長，而生命的廣度與深度就取決於我們是否啟發個人對生命的價值，也就是所謂的個人天賦。

可是在階層社會下，並不是每個人都可以知道或找到個人的天賦，也許有的人終其一生都不知道為何而活，也就活得很快樂。

就如同一句話所說：「有的人在20歲就死了，只是在70歲的時候才進了棺材。」當個人沒有目標、方向或者是沒有為了一個長遠有價值的事情奮鬥時，你所做的行為都將只是應付眼前的事情，而不是一個大的方向。

但有的人就會跳脫這些束縛，超越血緣、身分、地位、關係、學歷等層層的壁壘障礙，讓自己跳脫社會階層的制約。這種人不會因為社會的規範而侷限住自己，能夠跳脫低智商社會所產生的偏見，讓個人不斷學習成長，而這種成長就是我們的知識與智慧。當一個人能夠匯集愈多的概念，並能清楚的描述概念和概念間的關係，他所擁有的能力將能夠輕易打破各種界線，也就是所謂的跨界打劫的能力。這能力與概念積累到足夠後，就會一層又一層的升級個人的認知，以達到更高維度的視野來看這世界。

當一個人愈清楚知道宇宙、世界以致人類社會運行的脈絡後，就愈能知道世界的下一步將走向什麼的未來，以讓自己先置身於其中或者超越趨勢。

99【可用於場景體驗時】米奇定律：如何抓住用戶停留的6種法門

未來，所有商業上的競爭，都將是在時間維度上的競爭。當用戶停留在你這的時間愈多，企業就能用這些用戶停留的時間創造更多的價值。也可以說，你沒有辦法抓住用戶的注意力，創造投入時間的情境。終將會被市場所淘汰。

場景的應用對於用戶來說是創造情境融入的體驗感，不同用戶對不同場景各有不同的情境需求。例如星巴克執行長霍華‧舒茲所認為星巴克不只販售咖啡，而是提供一個家與辦公室的第三個好去處。這樣認知轉換，把同樣都是賣咖啡的地方，轉換成新的情境體驗。

像是連鎖速食店、便利商店都開始增設一些座位讓顧客可以在店內消費後停留在店中，這個用意的核心本質，就是要留住顧客的時間。當你停留在一個場景的時間愈久，對於場景的需求與使用相對提高。

然而，我們在創造一個場景的時候，該如何建設出一個好的場景，讓用戶能夠停留在其中。

華特‧迪士尼在建設迪士尼樂園過程中，有一段讓人印象深刻，所有的建設都已經建設好時，華特迪士尼還是覺得哪裡怪怪的，於是就蹲下身來看，最後才發現，在設計的過程中，我們缺少了從孩童的視角看這一切。

這故事也對我啟發很大，我們在設計一個場景時，如果不能從用戶的視角來看這件事情，就無法打動我們的用戶需求，也就無法創造出情境。用戶的需求是需要被挖掘，並創造動機讓用戶參與體驗到其中。

接下來將分析迪士尼樂園是如何打造夢幻感的場景，如何被精心設計出來的，每一個角落都遵循一套想像力驚人的設計思路，這套思路叫做米奇定律。

情境 場景 體驗

創造價值 時間佔有

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米奇定律一
一次只講一個故事

我們走進迪士尼樂園，不是一條路走到頭，而是會先看到一個圓形廣場，廣場有向四面八方延伸的道路。這些道路通向各個主題樂園，每個樂園之間還用高山、河流和樹林間隔開。不僅如此，為了避免遊客信息過載，迪士尼的每個小角落都只有一個主人公。

例如在街角，你會看到一個唐老鴨冰淇淋店，裡面擺放了各種唐老鴨的周邊商品。但在這個店周圍你絕對看不到其他卡通人物，絕對是唐老鴨專場。

迪士尼認為，遊客走進樂園面對龐大的信息時，必須要把信息分成有邏輯、有組織、概念獨立的故事，這樣人們才能更加清晰地吸收和保留信息。

場景設計1：如果你有很多信息，把它分成不同的，邏輯的，有組織的故事，只有當概念明確並且合乎邏輯，人們才可以更清楚地吸收和保留信息。

米奇定律二
製造 “weenie ”

迪士尼之所以能讓人遊玩一天也不感覺疲累，是因為園區運用了華特·迪士尼創造的「Weenie」概念，用不同類型的道路來引導遊客的節奏。比如那些顯眼的火箭炮、宮殿、火山、溪流。

例如「愛麗絲迷宮」，帶著一點期待感漫步在由蜿蜒的綠化帶構成的一層層步道裡，其實是一種緩衝，既具有引導性又有助於烘托氛圍，給我們時間消化上一個景點帶來的樂趣，同時在下一次探險前稍微休息。

你還會發現，迪士尼樂園的中央部分通常比較簡單直觀，角落處則比較華麗誇張，這也是其用來激發好奇心，吸引遊客探險的巧思之一。

類似的，對於規定禁止進入的特殊區域，會有斷壁殘垣、廢棄的吉普，這些場景能夠給我們以「破敗凋敝」的心理暗示，格外有效的起到了阻斷遊人的作用。

場景設計2：通過場景創造將遊客自然地從一個地區引向另一個地區，製造視覺吸引，並設立旅途中的獎勵機制。

米奇定律三

用有邏輯的故事引導人群

創始人華特·迪士尼曾經說過：「在所有語言當中，城堡都代表著'幻想。」 迪士尼的城堡利用「強制性視野」的建築方法，用人造石頭建成牆壁和程度，底座運用較大的石頭，頂部則利用小石頭，以此製造錯覺，讓城堡看起來更高。

城堡是幻想世界的入口，遊客從走進這個世界開始，就成了懷舊、冒險、幻想及遠古地域故事的主角。探索一個個故事的情節和答案，需要你找到這個世界的邏輯，和隱藏在各個角落的線索。

如果你夠仔細，一條林間小徑也會帶你找到一個故事。你會看到路面上的兩串動物腳印，一串是小兔子的，一串是巨型貓科動物的。最後，腳印在一棵樹下消失了。如果你再仔細觀察的話，會發現那個肉食動物已抓住了那隻兔子，在不遠處的樹洞裡儲存它的美食。

場景設計3：規劃人流及創意，運用技巧講故事，並非以語言呈現，而是以清晰的邏輯展示園區。

米奇定律四

用細節來營造夢幻氛圍

游樂園裡的冰淇淋都是米老鼠形狀的，這在外面很少見到。另外每個垃圾桶和爆米花機，都會配合園區主題呈現不同的趣味形象：在冰雪樂園裡爆米花機是一個雪人形象；到了未來世界裡，爆米花機就是一個火箭形象。

除此之外，為了能讓用戶有沉浸式體驗，迪斯尼還特別注重細節的質感，花了大量成本製造出以假亂真的感覺。像是為了讓動物樂園裡的路走起來更有野外的感覺，設計師們用染色的混凝土和碎石塊仿製了非洲的路面。還有探險區的 雜草，都是依照野外雜草的走勢來種植，製造出一種接近真實的狂野感。灰姑娘主題園區裡，不僅灰姑娘的鞋是水晶造的，而且為了迎合主題，整個城堡都是用玻璃纖維做的，在後期再加工成石頭的樣子。

場景設計4：怎樣防止遊客因為分心而影響體驗？為他們提供更多更多找到快樂的機會。強調參與感和沈浸感，讓環境更豐富，帶來全部感官上的體驗。

米奇定律五

理解遊客的需求

每個迪士尼的新員工都會接受特色培訓，內容從用三種不同的掃帚掃地到用不同相機為遊客拍照，從幫帶小孩的遊客媽媽給孩子包尿布，到不同卡通角色的口頭禪和經典台詞，從如何與小孩對話，到如何繞過景區運送貨物等等。

無論是揮手還是微笑，每位員工都被精確訓練過，他們知道在什麼樣的場景，應該用何種程度作出何種反應。迎接遊客時，要有大大的微笑；在鬧鬼小屋與恐怖塔，為了增強場景渲染，即使是等候區的工作人員也要做出古怪詭異的表情——幫助遊客融入氛圍。

經常有員工被小朋友問道：公園裡有幾隻米老鼠？這個小朋友可能在不同的景點都遇到了由不同員工扮演的米老鼠。如果答案是2只、3只，他可能會想到這些米老鼠、或者白雪公主、小矮人都是由人扮演的，是假的。培訓中，正確的答案是“米老鼠只有一隻，他跑道這兒吃奶酪來了”。

場景設計5：不要以為你知道的遊客都知道，不要對他們不耐煩，和他們對話時不要垂頭喪氣。

米奇定律六
避免衝突，提高辨識度

這個樂園不只要美，還要給人提供夢想。

明確自身的定位有助於提高競爭力。大眾需要知道你是誰/這是哪兒，跟他們見過的其他人或去過的其他地方有什麼不同。

一般的風景園林與迪士尼有什麼不一樣呢？回答是，前者是景觀工程，後者是幻想工程。景觀給人以視覺和心靈上的享受，迪士尼在滿足這兩點的基礎上，還給人以夢想。

你也可以說它給人以短暫逃離現實世界的機會，或者在另一個世界製造歡樂回憶的機會。人們永遠需要夢想，需要美好的回憶來驅散不愉快的時光，人們也永遠都在逃離。我想這是人們總會光顧迪士尼的原因。

場景設計6：明確自身的定位有助於提高競爭力。大眾需要知道你是誰/這是哪兒，跟他們見過的其他人或去過的其他地方有什麼不同。


需求、細節、故事，是串聯起整個場景的建設元素，故事引導增加對用戶使用上的價值，細節串聯起各種場景了節奏，已挖掘出用戶最核心的消費需求。迪斯尼不斷地強化這個標籤，充分提高辨識度。當人們想逃離不愉快的現實世界，需要夢想世界的溫情時，總會第一個想到這裡，這也是迪斯尼樂園長盛不衰的原因。

98【可用在組織或個人規劃時】策略擬定：訂定有效策略4步驟

之前聽黃執中老師說美軍作戰時有個叫做指揮官命令：「就是在所有作戰計畫都失效之時，還必須要達成的唯一任務。」這點就讓我啟發很大，就如同我們在做戰略規劃時，都會擬定許多戰術來達到整個戰略的達成，但不一定所都會照著我們原先的規劃走，如同我們再下棋時，會依據對手所下的每一棋子來做戰略的改變。所以，不管任何策略，都必須思考，如果當所有計畫都失效時，我們最終要達到什麼任務。

拿破崙在每場作戰之前都一定會做好作戰計畫，同時拿破崙也說到，沒有一場戰鬥是依照事前計劃來執行。但也因為有這些規劃上我們有清晰的目標與方向可以幫助我們獲取勝利的唯一任務。

另一方面，在組織或個人的策略規劃上，最重要的不在於我們要做什麼，往往是要清楚知道我們不要做什麼。人一生的時間有限，必須要清楚知道我們要什麼該放棄什麼。不能因為外在的環境影響我們最終的核心價值。

愛麗絲夢遊仙境中提到一段，當愛麗絲遇到兩條分岔路口時不知道要往哪一條路走，這時笑臉貓就說：「如果你都不知道要往哪裡走，那麼你選擇哪一條路都可以。」這對於組織的願景規劃尤其重要，如果沒有清楚的目標與方向，那我們選擇任何事情來做都可以，同時就無法達我們的目的地；相對於組織有清晰的目標與願景時，所有人才會知道我們要往哪邊走，知道做哪些事情是有利於我們達到目的地，那些是繞遠路的動作。

要是人們都不明白計畫，很可能是因為它還沒有經過周全的思慮。

Rumsfeld’s Rules: Leadership Lessons in Business, Politics, War, and Life
統帥的智慧  倫斯斐  策略規劃
訂定目標、關鍵假設、最佳方案、監控進度
共計 3,761 字 | 建議閱讀時間 7 分鐘

策略可能是現代與文中用得太氾濫的一個詞，也可能是最常被誤用的詞彙。我們全都在開會時聽到有人說：「這方面我們需要一個策略。」或者「讓我們擬定一個策略。」而同樣常見的是，圍繞在會議桌而坐的人每一個人都點頭稱道。

策略是行動的整體計畫，為的是要達到重大的目標。這個列出目標的優先順序，整理集合所有資源，以達到目標的過程。接著，要應用各種手段來執行策略。策略不是始於一點而終於另一點，而是包括計畫與評估，一路上需要交換抉擇和決定。它需要執行、思考和時間。

有些經理人不喜歡花時間在策略計劃上，大部分的組織也常會拖延它，而先忙著應付眼前的需要，這有其原因。

緊急迫切的事物經常會壓過重要的事物。領導人有很多事要做，而人們往往花許多寶貴的時間在回應其他人的當務之急上，反而很少花時間去做自己的優先事物。

要是你沒有紀律，不投資一點時間在策略計劃上，那麼就會發生下列兩個情況：你的組織會受到外來事件的影響，不得不做出回應；或者它會自動駕駛，被數個月或數年前所決定的政策和計畫慣性推動。

給你的部屬決定方針，不然他們的行動就可能毫無章法可循。

若是沒有明確的目標和一致的優先順序，組織裡的任何一個元素或個人，就都會追尋自己的目標，結果組織的各部門就免不了互相衝突。成熟的大型組織往往會抗拒由上而來的策略方針，而這也使得領導人更有必要列出清楚的輕重緩急之分的策略目標。

如果你按照收件匣作業，那麼你就是按照別人的輕重緩急順序在工作。

在一天中的每一個小時，電子郵件和電話都源源不絕，很容易就迷失在其中，忘記你主要的目標是什麼，或者在它們身上花太少時間。領導者的工作就是要讓一個組織執行他寄件匣裡的要務。讓組織的人明白我們所朝既定方向前進，並可以讓人明白我們所要做的事情與價值。如此一來，員工可以自我組織，發揮更大的用處。個個階層的員工對於在上位者的想法都該有清楚的概念。

若你沒有策略，就沒有路線圖，於是你就沒有辦法讓組織裡的人知道他們該怎麼做，才能達到共同的目標。你也無法衡量並追蹤你的進展。簡言之，沒有策略，你恐怕就會通往失敗。

在策略擬定有四大步驟：

步驟一：訂定目標

正確的目標和輕重緩急，是擬定任何策略關鍵的第一步，不論是軍隊、政府、企業，或是對非營利組織，都不例外。

如果你投資了時間去思辨正確的目標，那麼計畫的其他部分就會自然跟上。

為組織確定輕重緩急，擬定優先順序，是策略計劃中最具挑戰性的部分，因為這牽涉到要由相互競爭的利益中做出決定。

前英國首相東尼‧布萊爾(Tony Blair)曾說：「領導的藝術在於說不，而非說是。」
賈伯斯也曾說：「大家以為專注就是對你必須專心做的事物說是，其實不然。它意味的是向其他上百個好點子說不。」你不能有求必應，訂定目標也意味著必須決定自己不會做什麼，這和決定你要做什麼一樣重要。

如果你不知道你的前三項優先要務是什麼，你就沒有輕重緩急之分。

你的任務就是把最重要的目標濃縮到三、四個，如果你的目標超過這些，那麼你大概沒有什麼機會能夠達成它們。

一個目標要成為「策略」，必須要有長遠的結果，基本上能影響組織方向的結果。達不到這個規模和影響的目標雖然可能也很重要，能夠推動組織朝向更廣的目的，但它們並不能真正算是策略。

有時設定的目標無法訂定期限，但只要可能，儘量訂下去訂的目標日期。有些日期當然免不了延宕，但截止日期和短至中期的期限能讓人集中心神，使大家能夠據此管理自己的時間。

目標也必須符合現實。我們很容易就會訂定沒有真正用處的目標，比如「打敗敵人」，「贏得戰爭」，或者「減少花費到最低，增加收益到最高」，這接雖然是我們想要的結果，但它們太模糊，沒辦法說明我們要怎麼進行，才能達成它們。

步驟二：確定你的關鍵假設

如果關鍵的假設證明是錯的，策略就必須有重大的改變。如果你置身毫無規律的軍事衝突，但你卻遵循傳統的邏輯來訂定你的目標，那麼這些目標恐怕就毫無效果。

由錯誤的前提，極有可能發展到錯誤而不幸的結論。

策略計劃的假設很可能是最常遭到忽視的階段。大家在開會討論時，往往不會直接說出假設，而是想當然耳，認定會議桌前的每一個人都知道這些假設是什麼，但事實常並非如此。隱藏或潛意識裡的假設往往就會讓你陷入泥裡。

唯有在大家獲得共識，已經確定關鍵的假設，才開始做報告。一開始就確立大家共同的假設，成了計畫過程中正式的一部分。

步驟三：確定最佳的作戰方案

策略計畫的第三步是要評估一連串可能讓你達成目標，而且又和你的關鍵假設保持一貫的行動。通常這些選擇都是讓你比較為難的選項。

在面對舉足輕重的決定時，就必須在紙上列出所有的選項。這是考量諸多選項方案的方法，從各種情境，範圍之廣的數量。

可以先在紙上畫一條橫線，然後考慮各種的想法，可能採取的行動，或者正在思考的選項，並把比較有利的寫在橫線上方，比較不吸引人的放在橫線下方。這樣就不會排除任何想法。這一種列出一切點子的做法讓他有時間思索，而不必倉促地下決定。它也讓你得以重新考慮列在橫線下方的點子，這些點子也可能發展成為你原本沒想到的選項。

要精準。在誤差極小之時，欠缺精準會很危險。

在執行你的策略之前，如果能說明它的關鍵元素，如你的目標、假設和你提出的行動方案，會很有用，時間不需要超過幾分鐘，最好不要有註記。要是你有困難，不能簡潔地提出並表明這些關鍵的元素，很可能就意味著你必須再改善它們。要是其他人不明白你的計劃，很可能就是因為你對它的思考不夠周全，因此必須再下功夫。

要是人們不明白計畫，很可能是因為它還沒有經過周全的思慮。

要是你的員工會以其他的方式解讀你的計劃，他們很可能就不會和你合作，朝你的目標努力。

步驟四：透過數據指標監控進度

光是選擇你的行動方案，認定計畫的過程於焉結束是不夠的，好的策略計畫會按時評估他們的計畫進行得如何，是否需要調整。這就牽涉到檢討你的目標，看它們是否依舊能達到，重新檢視你的假設，看它們是否依舊有效，測驗你的行動方案，確定它依舊是你覺得最好的一個。

「度量」是很動要的數據指標，說明某件事物進行得如何。原因很簡單：只要測量，就會進步。

度量衡是有力的工具。自我監控專注在心智和動機上。如果我想要減重，就會每天站在體重計上看看自己的成效。如果我擔心預算，就會把花費一一條列出來，定期追蹤，看看自己是否花費過多。

經常發生的情況是，大家只重努力，卻不重結果，只重投入，卻不重輸出。如果企業執行長光是舌燦蓮花，空口說白話，大概不了多久就會被掃地出門。衡量你的結果是讓你了解自己朝目標進展情況的關鍵。

你得到你所檢視，而非你所預期的結果。
不要光有指標，還需要有正確的指標。

如果在類似的消費產品中，除去價格差異的因素，那麼消費者會買你的產品還是對手的產品？

比如在一切條件都相同的情況下，某個顧客選擇的是對手而非你的產品，你就得自問你該怎麼做才能改變這樣的結果。如果你的組織或社群看到的是人口流出而非流入，就該想想你缺乏什麼其他地方所擁有的事物？該做什麼才能改變這樣的情況？只有在了解這些答案之後，你才能有機會擬定更成功的策略。

最後所有的策略最終有一個真理存在，那就是計劃的中心矛盾在於，沒有計畫會按照原先構想的上執行，永遠都會有始料未及的挑戰。



策略規劃的四步驟：訂定目標、關鍵假設、最佳方案、監控進度。每一步驟都有其重要的關鍵。如果缺少了一環整個策略規劃就會有不完整。過去，我們再擬訂計畫時最常犯的錯誤就是，擬定好計畫，卻沒有做到或完全執行。

制定計畫後如果沒有及時反饋，達成最佳策略方案的共識，我們就只能在既定回圈內不斷循環。

如何判斷一個好的長遠規劃，往往不再於這項計畫有多麼地周全，而是在於它是否能及時反饋修正的機制，並能在不斷調整的過程中，讓每個人都知道我們一致的方向與共識。

97【可用於組織定位時】組織變革：如何籌畫前置執行的改變思維

馬克‧吐溫(Mark Twain)曾說：「只有需要換尿布的小嬰兒才喜歡改變。」不論你喜歡與否，現在社會變遷迅速，變化與變化之間不見得相關。唯一不變的是：這個世界永遠在變。

組織變革的過程，最大的誤區就是以為「只要宣布就代表完成變革了」。
其實上，整個變革中布達變革事項後只是開始，真正重要的是在啟動變革後，領導者是否能有效的讓團隊成員知道為什麼要變革，以及各種面向的議題解決，例如在個人面的疑慮、執行面、合作面等來做異議問題的解決。

所以，變革領導的過程，對領導者來說更要發揮傾聽力，讓宣布事項後，有環境能讓團隊成員安心去提出問題。如果在變革中的問題沒有被提出或者讓成員感覺到被排斥在外，整個變革受到的阻礙將會愈滾愈大。換句話說，領導者要如何同時變為變革帶來的挑戰，又要確保組織的適應能力與成長力道？

培養發展策略、培養傾聽是必要的，如此一來，才可以解決組織內成員對變革的疑慮。此外，為了讓組織能在變革中迅速恢復元氣，領導者需要將變革策略化，槓桿操作員工的創意和對工作的承諾。

接下來將透過組織變革時，領導者所需具備的基本思維以及各階段會出現的議題來做釐清，幫助領導者在領導變革上，能夠有效達讓組織文化定位的轉換，又能保有一定的績效水準。

Leading at a Higher Level

組織領導力  領導變革

溝通與傾聽  只有參與才會有認同  資訊透明

共計 3,480 字 | 建議閱讀時間 9 分鐘

1

為何組織變革如此複雜？

一旦組織出現變革，通常典型的後續反應是績效下降；雖然之後績效可能回升，但在回復到變革出現前的水準，一定會經歷下降的階段。有效因應變革的領導者會將這種績效下跌的狀況減緩到最低，同時讓員工能繼續學習新技能。或是，他們還能盡快讓績效表現回復到先前的水準，並藉此機會改善組織的生產力、執行力，或維持榮景的可能性等。

2

變革的必要

當正在發生或原本期待的一連串事件出現變數時，為了更了解組織與這些必要的變革之間的關係，主事者應該仔細思考以下的問題：

• 組織是否仍在邁向願景的軌道上？
• 組織的創新作為是否能實現期望中的結果？
• 是否依照預定時程實現結果？
• 是否在預算內實現結果？
• 組織是否保有高水準的效能與士氣？
• 顧客對組織感到興奮或狂熱嗎？
• 組織內部成員活力充沛、充滿承諾與熱情嗎？

如果你覺得上述的問題難以回答，就應該更密集、投入更多心血在領導變革上。

多數經理人認為，變革管理並非他們的專長。一項專訪三百五十位資深經理人、橫跨十四個產業的研究顯示，68%的受訪者證實，他們的公司在變革時期曾經歷許多未預料到的問題。此外，研究也指出，有70%的公司所進行的組織變革最後會嚐到失敗的苦果，而且在檢討失敗原因時都發現，無效的領導是造成失敗的原因之一。

3

造成變革失敗的因素

我們研究與實際經驗都顯示，大多數造成變革失敗或脫軌的原因，都可以事先預測得到，只是很多領導者不願意承認或不願對此負責，才導致類似的錯誤一再出現。

重複同樣的行為，卻希望得到不同的結果，本身就是一場空。

因此，在了解造成變革失敗或脫軌的原因後，領導者可以表現得更積極，當下次發起、執行或承擔變革時，才能增加成功的機率。

造成變革失敗的可預測因素：
●帶領變革的人以為，宣布變革就等於執行完成變革。
●大家對變革的憂鬱與關切並未被充分表達，甚至沒有浮上檯面。
●被要求改變的人並未一同參與相關計畫。

領導變革者如果能清楚了解這三個原因，並且克服，就可以有效領導變革。

4
變革管理的過程

變革中，領導者的行為模式是影響妨礙變革成功的原因。只要仔細思考前因後果，領導者就會了解為什麼要進行改變，以及那些事情必須被改變。由於他們堅信一定要有所改變，因此討論就顯得多於且不必要。結果，他們將所有心力耗費在「宣布變革」這件事情上，卻很少參與或管理變革過程。

也就是說，他們忘了：為了達成有效的組織變革，管理變革過程是件大事，宣布變革的目的反而是小事。

這意謂著領導者以指導型的領導風格告訴大家，他希望發生什麼改變之後，就直接已授權型的領導風格因應，以為改變會自動完成。

領導者在這個時候消失不見，是非常不適切的作法，而改變也永遠無法產生。領導者既已不再應有的軌道上前進，變革又如何按部就班？

領導者反而應該在宣布變革方案後，多花時間聆聽員工的意見，並針對他們的疑慮提出回應。

5

讓員工充分表達疑慮

在團隊或組織領導的情境中，領導者應針對所有員工在變革過程中可能產生的疑慮，考量疑慮的發展階段與其他可預測的因素，再進行診斷。

當人們面對改變時，會表達出一連串的疑慮，包括：

• 資訊面
• 個人因素
• 執行面
• 衝擊面
• 團隊合作面
• 改革面

藉由傾聽提問，領導者可以找出一些線索，了解員工現在所處的疑慮階段。多數時候，領導變革的人聽不到這些聲音，因為員工欠缺表達意見的管道。一旦員工無法提出問題，他們的疑慮不是以非常不適切的方式表達，就是被認為是處在明處或暗處的反動意見。事實上，多數的人都只是想提出合理的問題，並尋求解答，儘管他們無法確保以已具有建設性的態度來提問。


以下將以各種疑慮的發展階段，以及大家在該階段可能提出來詢問自己或同儕的問題。

第一階段：資訊面疑慮
在這個階段，大家藉由提問，來了解與變革相關的資訊。例如，要改變什麼？為什麼需要改變？現行的方式發生什麼問題？組織的改變幅度多大、多快？

有資訊面疑慮的人需要擁有與推動變革人一樣多的資訊。除非他們完全了解改變的內容，否則無法判斷變革是對是錯。

因此，請充分將這些資訊與大家分享，幫助他們瞭解你所了解的問題。切記：一旦欠缺清楚真實的資訊，大家就會自行揣測變革發生的原因，謠言也會因此四處蔓延。

領導團隊提供充分的資訊，能使員工疑慮獲得解答。

第二階段：個人因素疑慮
人們會提出個人問題包括：這項變革對我個人的衝擊為何？我將變成贏家或輸家？我有時間執行這項變革嗎？我需要因此學習新技能嗎？我能做到嗎？

有個人因素疑慮的人想知道，變革發生後他們的影響為何，因為他們擔心自己是否有足夠的技能或資源來執行改變。此外，大家都會擔心個人或組織的承諾是否會因此受到威脅。

回答個人因素疑慮時，需要讓大家感覺他們的問題被聽到了。也就是說，即使你不允許大家處理因事情所產生的情緒，情緒還是會存在。

其中一個方法就是通過情緒的分享。抓住機會說出你的疑慮，不僅不會阻礙你投入的心力去改變，反而能幫助你的心境清晰，刺激創造力，而這也是領導者能發揮傾聽能力的機會。領導者要能讓員工在不被他人評量、評斷、打小報告的情況下，開方地表達個人疑慮。

每個人最先考量自己會因為變革而放棄什麼。一聽到變革，多數人的第一個反應通常是與個人相關的失落感。所謂的失落感，指得是對事情喪失控制、時間、命令權、資源、同事、能力或聲望的感覺。處理這些失落感是領導者的責任。需要確實提供機會，讓大家去掉念這些失落感，即便只是給大家時間向別人戳他們的感受都好。

千萬記得：你愈抗拒，它愈存在。勇敢面對你在變革中可能喪失的東西，將有助你接受其他因變革所帶來的好處。

第三階段：執行面疑慮
在這個階段，大家想問的是，變革會如何被執行。例如，我應該先做什麼？之後又該做什麼？我如何管理各項細節？如果變革無法如期班發揮效益，該怎麼辦？哪裡可以讓我尋求支援？計畫要執行多久的時間？組織的架構與系統會因此改變嗎？

有執行面疑慮的人關注問題的本質，也就是執行變革的細節。他們想知道變革方案是否經過測試？是否真的可行？

第四階段：衝擊面疑慮
這個階段的疑慮與變革造成的衝擊有關。例如，付出的努力值得嗎？變革真的能開創新局嗎？我們真的是在創造進步嗎？

有衝擊面疑慮的人對變革的關聯性，以及因變革而創造的報酬最感興趣，這時候評估將成為焦點。在這個階段，人們是基於可達成的目標與可獲得的利益而賣命，因此這個階段也是領導者喪失或建立可信度的關鍵。如果變革無法帶來正面影響，又或者是大家不知道如何測量成果，那麼未來要發動或執行其他改變，將會困難許多。

第五階段：團隊合作面疑慮
有團隊合作疑慮的人最關注他人的協調和合作問題。他們被說服，認為變革能帶來新的契機，因此希望所有人都能進入狀況，工作上手。

第六階段：改革面疑慮
在這階段大家問的問題是：如何才能讓變革的效果更好？如何改進現行的想法？

有改革面疑慮的人希望組織出現持續性的改進。當組織層級的變革發生後，通常為數眾多的學習需求會出現，讓組織以新的機會可以更進步。

一場好的變革，每個環節都是重要的，從最初的策略籌畫變革時的問題處理，到宣布變革時如何讓團隊的成員參與，以及如在各階段的異議問題解決。

每個階段都需要領導者付出心力來讓變革能夠有效地推進，並讓每個人都知道他們是參與變革的一份子，只有當雙方的認知一致時，才能有效的將組織帶往新的定位。

96【可用於學習規劃上】有效轉化學習成效：如何讓存量變成增量

管理大師彼得‧杜拉克曾說：「所有的發展歸根究底都是自我發展。」。各種學習，認知轉變與學習力，都是要讓個人不斷成長進步。在訊息能夠快速或取得時代，當知識已經不再是壁壘障礙時。個人之間的差異就在於學習速度獲取篩選上的選擇能力差異。

如同阿里‧德赫斯所講：「比你的競爭對手更快速學習的能力，可能是唯一持續的競爭優勢。」如果學習速度是競爭優勢之一，那麼要怎麼把學習成效實踐與轉化，就有賴於學習後的成果檢視。

就如同培訓完後，不能就以為結束，還要更進一步來檢視發揮我們學習的能力。例如，通過事項參與，讓我們能夠從專案中展現能力技能，讓我們有機會環境來發展所學。

學習成效的檢驗也就在此，如果只是關注學習多寡並不能成為增量，它只是一種存量，只有讓這些學習到的成果有效轉化內化後，才能將所學變成個人的增量，這才是學習發展最終所要達到的目標。

GETTING YOUR MONEY'S WORTH FROM TRAINING & DEVELOPMENT

 學習規劃  從知道到做到

轉化成效  提升個人優勢  持續學習

共計 2,001 字 | 建議閱讀時間 3 分鐘

培訓結束的時候才是真正學以致用的時候。你的準備、參與，一切都是為了產生結果。即使有再好的講師、再好的準備和參與過程都有可能變成一場空，而讓它們有價值的辦法就是學以致用。

多年來，大多數組織都把培訓項目的最後一天當作培訓的終點。學員們拿到證書，課程結束，通常就沒有然後了。

要能讓培訓課程有效的轉化為實質的績效，這就有賴於能否將所學落實到工作中，否則無法達到培訓最初的目標。

產出結果的關鍵分為4大部分：

• 重新聯繫
• 馬上開始，堅持不懈
• 獲取你需要的支持
• 做得更好

1

重新聯絡

分享你所學的東西，把你的經驗與其他人關聯起來對你也有很大的好處。教別人的過程中也是最好的學習過程之一。當你告訴同事你所學內容的時候，可以試著解釋一個關鍵概念或者你的見解，你能獲得的收益將會大幅增加。

基本上在獲得的層面可分為三種：

●準備和傳遞的過程可以強化你對內容的理解

●你可以幫助你的同事取得進步，對每個人都有好處

●你會被大家評為有領導力的人、好學習者和合作者

記得說聲謝謝

如果學習項目中涉及你的同事、部屬或管理者的反饋，記得這些反饋，並感謝每個人為你做的貢獻。

前饋的重要

反饋由觀察及過往行為的反應組成。相反，前饋關注的是未來是關於你未來可以採取的改進績效不斷前進的行為。我們改變不了過去，但我們可以創造未來，不如看看前饋。前饋是行動導的、不帶個人色彩、也更容易被接受的。

當你從一個包含360度反饋的培訓項目中回到工作時，與人們分享你所學的內容及你的行動計劃，然後向大家索要一些前饋。

●描述一個你想要改變的行為，然後向別人要一些前饋

●留心傾聽，做好筆記

●不論怎麼看待這個建議，不要加以評論，只需要謝謝這個人就好。

2

馬上開始，堅持不懈

早一天應用，早一天獲益，愈快愈好。新學的知識可能如曇花一現，你不使用，它就會被遺忘。拖得愈久，你記住的就愈少，那麼就愈難開始使用這些學來的知識。

堅持

好的開始是成功的一半，但也僅僅是一半。真正的進步是一段時間內持續努力換來的。

對商業、體育、藝術和其他領域的突出表現者的研究中也能看到相同的結論：「偉大」和「還不夠偉大」的人們之間最大的區別就在於他們接受輔導、努力練習的時間投入不同。

實踐練習是一種有益而為的重複，既關注技巧，又關注結果。有意識的練習包括對自己表現得不斷反饋與反思。不斷思考什麼東西能夠達成目標需要堅持，什麼東西阻礙了目標達成需要盡量避免。

要有意識地做出行為反饋，關鍵就是為實踐和練習設定一個計劃，並嚴格遵照計畫執行，可以藉由在日曆中創建這樣的提醒，每次停下來，做好反饋並寫下：

●我已經做了哪些可以幫助我實現目標？

●我取得了那些進展？

●接下來我需要做什麼？

這樣的過程既如同一場持久戰，穩定持久的一方才能獲勝。在相當長的一段時間內，保持堅持的精神，要比在一開始就爆滿重要很多，否則能量一旦用完，你都來不及建立新的習慣，那麼前功盡棄了。

3

獲取你需要的支持

通常那些在專業領域做得最出色的人往往都有自己的導師。適當地向外求援可以幫助你成長得更快、發展得更好。

事實上，個人發展是一種團隊運動。你需要別人的意見和建議才能做到最好。尋求他們給予你提出的建議，幫助你檢查進展情況以及明確未來計畫。這就是個人領域的頂尖人物會做得事情。

還有像是來自書籍、文章、課程材料、線上訊息、老師、同學及專業教練。當你把這些資源都作為支持的來源，那麼你需要確認他們是否同意扮演那個角色。

4

做得更好

學習項目的終點不是課程的最後一天，而是你能夠學以致用、展現在工作實績上。繼續努力、實踐、反思、尋求反饋，直到你實現更高水平的績效目標，能夠讓你周圍的人明顯地看到你在進步。

想要更名行為改變是持續的，可能還需要花上績周至幾個月不等的時間。要記住，人們的察覺能力往往相較於你的實際變化是有所延遲的，所以你必須保持成果。你的學習項目只有在你能夠有意識地勝任更高級別的績效時才會結束。

95【人力資源】人資者的戰略性思維

戴維·尤里奇(Dave Ulrich)最近在北京人才論壇中提到，人力資源的重點不再於從事傳統的工作，而是涉及到企業，以及如何取得企業的成功。也就是說，HR的問題，源自於企業的問題。

事實上，有一個好的人力資源領導者，就如同一個好的CEO一樣。人力資源未來的價值，是如何幫助公司在不斷變化的市場中取得成功。

所以不僅是涉及到我們知道什麼、做了什麼，更關乎的是我們所做的結果。

而HR必須問我們自己，你為其他人創造了什麼價值？誰會從你的工作中受益？

接下來將以三個問題，來分析如何提升戰略性思維的要訣。

• 在工作中面臨最大的挑戰是什麼？
• 有效的人力資源會帶來那些成果？
• 有效的人力資源轉型需要哪些條件？

第一個問題，在工作中面臨最大的挑戰是什麼？

人力資源發展主要包括四個層面，分別是：行政層面、職能層面、戰略層面和由外而內的人力資源。

當我們審視人人力資源時，它就會跟不同的戰略聯繫起來。換句話說，戰略是一個窗口，通過這個窗口，我們可以看到客戶、投資人、消費者。

其中溝通就非常重要，包括內部和外部的溝通，以及領導者之間的溝通。當我們把HR知道的、所做的，實際和企業聯繫起來的時候，人力資源就不只是人力資源，也只有這樣才能真正幫助企業成功。

第二個問題，有效的人力資源會帶來那些成果？

主要包括三個層面，分別是人才、領導力和文化。人才是關鍵，我們必須要有非常棒的人才。除此之外，文化還有整個企業的工作環境都非常重要。而且人才與文化之間的連接點，就是領導力。

對於人才來說，有一個公式，那就是：人才(Talent)= 勝任力(Competence) × 承諾 (Commitment) × 貢獻 (Contribution)

什麼是勝任力？就是適合的人、地點、時間和技能。如果這四個都能實現，當我們進行雇用、培訓的時候，就是在幫企業獲得成功。

什麼是承諾？就是要明確員工價值主張，「我會得到什麼？」「我要付出什麼？」

什麼是貢獻？就是從「成長思維」中達到幸福的心態。

另外一個是文化，文化的影響力更勝人才。人才意味著我們要找到正確的人，他們有勝任力、承諾力與能夠做出貢獻，而文化就意味著他們是非常棒的團隊合作者。

文化也將會是未來HR必須關心的一個議題，為什麼？因為我們確實要有人才，但更好是擁有具備團隊合作精神的人。而文化是什麼？我們怎麼樣去看待文化？怎麼去力解它？HR如何推動文化向前發展？文化是一種能力，可以把事件轉變成一種模式，並最終轉變為一種身份。

當人力資源打造企業文化的時候，要先清楚希望市場如何看待你們。你們想要的文化是什麼？希望創造一種什麼身分，並轉換成員工的行為？作為HR，一定要記得企業文化要與公司品牌相一致。如果公司在市場上的身份和員工的行為一致，那麼文化就是正確的。

第三的是領導力，人力資源人員一定要認識到成功領導者所包含的四要素：

1.人力資本開發者：誰留下維持企業運作？

2.戰略家：我們的目標是什麼？

3.人才管理者：誰與我們同行？

4.執行者：我們如何才能實現目標？

每個領導者都必須能夠制定戰略，執行戰略，管理現有的人才和替未來的人力資本進行投資。一般情況下，領導者都有自己的一種傾向，很可能只是對其中一兩個角色得心應手。當我們去管理領導力的時候， 定要讓領導者認識到自己的傾向。

另外一個涉及到品牌的，是否將領導行為與客戶所做的承諾結合在一起？當兩者一致的時候，才是找到正確的領導力。最後，領導者必須要堅持所做的事情。斯坦福大學的一位教授非常有智慧，他說領導力的挑戰不是應該做什麼，而是要建立一個原則，領導者不斷去堅持所做的事情。這涉及到領導力的可持續性。

第三個問題，有效的人力資源轉型需要哪些條件？

執行人力資源職能，將其作為業務部門中的業務來進行。HR再設計主要包括以下4個原則：

1.明確區分事務性(基礎或必須的)和戰略性人力資源工作。

2.使人力資源組織遵循業務組織的邏輯和結構

3.使人力資源組織遵循專業服務性組織的流程

4專注關係更多於角色，促進員工之間的合作

HR專業人員的勝任力，主要包九個層次，總共可以分為三大類：

戰略性推動者：包括文化、人力資本和獎酬福利；

基礎賦能者，包括合規、數據和技術；

核心推動者，是至關重要的因素，也是在人力資源方面我們必須要去擁有的能力，包括戰略性定位者、矛盾疏導者和可信賴的行動派。

最後一個也是最重要的一個發現，及人力資源部門的重要性要比個人的重要性高3-4倍。因此，作為一個人力資源人員，一定要在部門中建立良好的關係。

人力資源部門所做的一切都非常重要，它會給我們帶來切實的商業價值。我們要去改變我們的視角，由外而內地思考，把人力資源和客戶、投資者結合在一起，要有戰略性眼光和宏觀思維。同時、人才、領導力和文化是人力資源管理成果的三個重要方面。

另外，通過積極努力，人力資源管理可以成功轉型。做到以上這些，我們就能夠找到適合的人才，建立最好的人力資源部門。

94【領導管理】領導者面對部屬犯錯時該怎麼處理？斥責與糾正的要訣

領導是一門技術，不是憑個人感覺，在過程中牽涉包含到許多技巧與相對應的能力，簡單來說，要判別領導者的好壞，就在於他所做的每件事情的出發點，是為了自己的利益，還是為了對方的成長。

好的領導者所帶領出的團隊會讓每個人不斷成長，相對地，無領導技能者，所帶領出來的團隊只會呈現個人主義，也就是自己成長，但團隊的人絲毫無任何進步。

好的領導者要使團隊成員都有所成長，就有賴於平時溝通的過程中，你所做出的反饋，上回從讚美的面向探討，讚美不僅是表面上的鼓勵，更需要透過即時、明確、感受等更多元面相使讚美發揮更大的效益。

一分鐘讚美著眼於發現他人值得讚美之處，並強調發揮正向影響力，然而，無可避免的問題是：「讚美是好事，但總有表現不佳或績效每下愈況的人，該怎麼對這些人？」當人在犯錯的時候，我們就需要使用不同的指導技能，也就是斥責與糾正的技巧。

會使用到這技能就代表對方所做的事情不符合我們所要的期待。為了要讓結果達到我們所希望的標準，於是就會使用斥責或糾正來引導。

但是在使用的過程中，最常犯的錯就是只傳遞情緒，而沒有任何的回饋與對個人的切割。認為只要大吼大叫員工就會自動做改善，這可以說是最差勁的做法，隨便找個人都能做到。

實際上，處理績效差勁員工的策略有兩種；一分鐘斥責和一分鐘糾正。

斥責的最佳效果發生在員工並非故意做某件事，或態度有問題的員工身上。他們多半擁有將事情做好的技能或訣竅，但基於某些原因，他們就是不願將被交代的事情做好。除此之外，面對那些部會做事或經驗不足的員工，由於他們多半仍處在學習階段，不知道如何才能將被交代的事情做好，因此糾正才是比較適合的方法。

既然面對績效表現不佳的人有兩種處理方式，那麼《一分鐘經理人》在一分鐘斥責中所強調的又是什麼？通常我們並不傾向隊表現不錯的的人給予負面回饋，再加上社會快速變化，人們以原有技能足以做好的事情，多半無法維持太久，因此現今社會應強調糾正而非斥責。

為了跟上時代變化，持續學習對大家來說不可或缺，所以一分鐘斥責派得上用場的情況遠比一分鐘糾正來得少。接下來將糾正和斥責的差異來做介紹：

The One Minute Manager

領導  斥責  糾正

團隊成長 重申立場

共計 2,310 字 | 建議閱讀時間 4 分鐘

1

一分鐘斥責

斥責只適用於擁有工作能力，但基於某些原因而欠缺工作承諾力的員工，因此提出斥責時請將以下四個原則謹記在心：

第一：與讚美相同，斥責最好發生在意外出現時，提出的時間距離意外發生「愈近愈好」。千萬不要將感覺積壓在心裏，否則情緒積壓一段時間後，很容易因為某件事成為導火線，一觸即發，使情況或錯誤變得更糟，尤其容易出現管理者喪失理智與冷靜，對員工大吼的狀況。你壓抑負面回饋的時間愈久，爆發的情緒就會愈來愈激烈。因此提出斥責的時間應距離問題發生的時間點愈近愈好，如此引發的問題也會愈少。

第二：請明確告訴員工他們做錯的地方。例如，管理者可以說：「QQ，你沒有在星期五前準時交報告。」或是：「我注意到你在這季的業績下降20%。」

第三：分享對事件的感覺。分享感覺時只需要聚焦在你的感受上，無須頭頭是道地分析員工哪裡做錯，同時，形容情緒應真誠且誠實。

第四，最重要的一步，就是向員工重申你的立場。例如，對於遲交報告，管理者可以向員工說：「我也想告訴你，你是我最好的部屬之一，平常表現十分優異，而且這也是我對你遲交報告感到生氣的原因。遲交並不像是你會做的事情，我也希望你能為其他同事樹立榜樣，因此我不容許遲交的情況再度出現，你要表現得比現在更好。」

2

斥責員工的行為，而非員工本人

許多人無法了解為什麼需要在斥責員工之後，再稱讚他們。其實，這樣做的理由有二。第一，你可以藉此將員工的行為與他的人做切割。因為想留住員工，因此你想改善的是員工的行為，而非員工本人。

斥責員工後，重申立場的重點應該放在被斥責的行為，而非攻擊員工本人。


第二，當你斥責完員工，你希望他們思考自己哪裡做錯了，而非一直回想你對待他們的方式。如果欠缺重申立場這一步，被斥責的員工必定想將情緒與精力丟回給斥責他的人。這也就會產生，只要你一離開現場，被斥責的員工不但不會反省自己的行為不當，反而會馬上轉向其他同事，談論管理者的壞脾氣與剛才意外事件的八卦。他們會怒罵主管是神經病，突然發飆罵人，而主管在大家心目中也將成為十惡不赦的惡棍。

相反地，如果你能在斥責部屬之後給予適度的讚美，他們比較不可能在你轉身離開之後，向其他同事嚼舌根，因為你已經說出他們做得很好的部分。他們會思考自己是否有不周延或不足之處，而不是一昧地挑剔你的領導風格。

生活上有許多問題並非來自各種錯誤，而是因為未能從錯誤中學習。
所以，人們多半沒有問題，有時候，有問題的是他們的行為。

適當地斥責將有助溝通重要資訊，並糾正負面行為，使其回歸正軌。

3

糾正的引導

當員工還處在學習階段，表現未達水準時，糾正遠比斥責來得有效。

有效的糾正包含以下幾個關鍵：

第一，正值學習階段的員工如果做錯事，身為主管的第一要務，是要確認他們已知道自己犯下錯誤，或知道某個問題存在。請盡量明確、清楚地分享看法，但不要動怒。

第二，被糾正的員工需要知道錯誤會造成那些負面影響。

第三，如果情況適合，主管可適度將錯誤歸責為自己並未清楚說明任務，或者是命令未下達清楚。

第四，再重新詳細地說明工作內容，並確保大家已清楚了解。

第五，糾正的過程中還必須傳達出你持續的信任與對員工的信心。

這些步驟與斥責有許多相似處，但最大的差異在於，糾正關注的是教導正處於學習階段的員工，而斥責則是要求員工善用已知的技能，讓工作表現重新回到正軌。兩種情況的目的都不是為了打垮員工，而是要協助他們建立方法，不論是透過斥責或是糾正，都能達到頂尖的績效水準。

93【人力資源】如何強化培訓對學習者的成效？學習投入的5大要訣

要判斷培訓對於組織成員的影響，我們常透過培訓後來做為檢視個人在培訓的中學習與獲得。但要強化一場培訓的成效，還需要從事前對的共識、課程中學習認知，再到課後學習檢視。

對於學習者來說，如果團隊領導層有明確告知學習者對於培訓時該具備的思維後，學習者將不只是參與學習，更重要的是能從學習中得到額外的收穫。就能讓學習者從被動接受訊息，轉化為主動搜尋對個人與組織有益的訊息。

一場有效的學習，是需要學習者清楚知道自己在其中的定位，以及除了課程的學習還有哪些額外的學習，還有在結果後所須達成的目標。

所以，要讓培訓有效的地發揮成效，關鍵就在於全情投入，不論你是通過競爭篩選才能參加培訓，還是極不情願地被人強行拖進教室，如果你不積極地全情投入到學習中，你可能會失去很多潛在的利益和回報。

GETTING YOUR MONEY'S WORTH FROM TRAINING & DEVELOPMENT

培訓  學習  轉化

個人認知  全情投入

共計 3,265 字 | 建議閱讀時間 7 分鐘

接下來針對學習者的角度來看，全情投入時所需具備的五大要素：
●集中精力
●走出你的舒適圈
●建立關係
●把你要做的事情具體化
●把故事講清楚

1
集中精力

在學習的機會中想要有收穫，你要做的不僅僅是參加，而是參與。

也就是說，你不僅要讓身體出現在那裡，更要把腦袋一起帶過去，你要集中注意力。如果你只是在那裡花大半時間玩弄你的手機、電腦，那麼你幾乎等於沒把腦袋帶進培訓項目中，而是把它用在了這些東西上。


其實學習是需要專注的。人們往往過於高估自己的「多任務處理」能力。應用學習腦科學研究中心的總監約翰‧麥迪那認為「如果要做到專注，那麼多任務處就是一個神話。」

事實上，人腦在處理信息的能力上有明顯的瓶頸。我們無時無刻地都在從感官中獲得信息，顯然我們無法處理這麼多信息，也就是說，我們會過濾掉許多信息。我們需要專注於某些特定的信息輸入，並將之提升到意識層面。例如，大部分時間我們都不會察覺到皮膚的感官信息輸入，比如輕碰到衣服的觸感，以及我們自己手的溫度。除非我們直接關注這些信息，或者這些感覺變得不同尋常、不舒服，獲得了我們的關注。其他時間，我們都會選擇忽略掉這些信息。

當我們把注意力集中在某一類信息上的時候，就總有其他信息要被忽略掉。每當你把注意力從培訓上移開，轉向手機或電腦，你會自動過濾培訓傳遞的信息，並且損失一些可能的收益。人類確實無法做到同時對多重信息類的關注。真正的「專注於對話」是積極聆聽和商業成功的要素。

與之相似的是，如果你每次堂間休息都去處理你的電話和郵件，那麼你可能在以下兩方面受到損失：

1 你會分心，並可能錯過下一章節的開頭部分，有可能是因為回來晚了，也有可能因為你的思想還留戀在其他事務上。

2你與其他學員交流的機會變少，損失了向他人學習及他人交際的機會；而這些機會幾乎與培訓內容一樣重要。

你需要真正地參與培訓，而不只是出現在那裡。

2

走出你的舒適圈

人際交往技能可能是影響一個人職業生涯發展的重要原因。把握培訓項目的機會，改進你的人際交往能力，這就是培訓項目帶來的附加價值，往往這些目標和收益並沒有寫在培訓項目介紹上。

要做到這些，你就需要走出你的舒適圈，有意識地改變一些習慣。如果你平時一直很外向，試著把嘴巴閉上一會。如果你一直很內向，試著把嘴巴張開，並說出你的觀點。

如果我們總是在後排讓別人做練習、回答問題、領導團隊。長此下來，你就無法從培訓中獲得真正的、充分的價值。

培訓教室是一個試驗不同互動方式的場合，而培訓現場是商業世界中為數不多的不會讓你受到真正懲罰的地方。甚至犯錯還會幫助你加速學習過程，那麼就去試試犯錯，你會從中學到寶貴的經驗。

3
建立聯繫

參與學習項目絕對是幫助你拓展以下兩種網絡的最佳時機：

人際網絡
知識網絡

與人們建立關聯時與其他部門、區域乃至公司的同事們建立關係的機會可不是常有的，這是培訓的另一項沒有寫在課程簡介裡的收益，請好好把握這種機會。

有意識地坐在你不認識的人旁邊，介紹你自，了解他們的情況。
拓展你的人際網絡可能和學習項目本身一樣有價值。擁有一個龐大和多元的人際網絡會協助你的商業成功。


人際網絡對於個人有非常重要，擁有一個穩固健康的人際網絡是種優勢。在你的職業生涯中，你認識的人和認識你的人是你成功的要素。有一個廣泛、優質的人際網絡就有了獲得信息、結識人脈、獲得資源、幫助解決問題和創造機會的可能性。

真正讓你區分出高績效員工的是他們維護和影響自己交際圈的能力。最有效的知識工作者會建造他們自己龐大的、多元的交際網絡，在這個網絡中的人來自各行各業且經驗豐富。

人際網絡是商業環境中、關鍵信息和合作機會的重要資源。你常常需要來自其他部門的信息，如果你的人際網絡中剛好有人在那裡，那麼他們就更有可能會幫到你。

社交網絡對創造、創新也有很大的作用，多元化的想法通常來自那些不走尋常路的人。因此，你需要在人際網絡中納入來自不同領域、公司甚至不同世界觀的人。

社交網絡對個人健康也有很大作用。社交網絡的大小與人的健康幸福有著緊密關聯，其作用的大小可以與體重、血壓和體育活動相提並論。

如果你努力嘗試與他人建立關聯，你可能會發現這些機會：服務客戶、額外建議、流程改進，甚至是一些嶄新的業務想法。如果沒有這麼做，你可能永遠都不會發現這些有價值的東西。當你開始與來自各方的人互動時，你就能為自己打開了很多扇門。


知識網絡

學習新知識是一回事，記住所學知識又是另一回事。大多數人總是更擅長學習，但不太擅長記住學過的東西。這裡提供大家四種提高記憶的方式：
●找到知識關聯
●畫出關係
●間隔學習
●筆記整理

(1)找到知識關聯
找到知識關聯是一個積極尋找新內容與固有經驗關聯的過程。當你聽、讀、討論、練習的時候，為自己舉個例子出來。嘗試把過去知道的、學過的、經歷過的與現在接收到的訊息連結起來。這些過去的經驗可以是對現在的強化，也完全可以與現在接受到的訊息相悖。

當找出愈多關聯，未來你能記住的就愈多。

(2)畫出關係
透過思維導出圖像的方式代替符號羅列的方式來筆記。用不同顏色、圖片、線條，任何有可能幫助你知道知識關係視覺化的東西，你都可以畫下來。

(3)間隔學習
把你的學習變成間隔學習，可以更有效的幫助你掌握所學主題。如果你可以過幾周或幾天就回顧幾次課題、思維圖、閱讀材料等，你將會開始更深的、更持久的學習，這和一次性的學習有天壤之別。

(4)筆記整理
最後，花些時間整理你的筆記，最重要的是把它寫下來。寫下來的過程對你的記憶幫助非常大。

有一種很好的習慣，就是當每個章節結束你要休息的時候，就先停下來想一想，然後寫下這些問題：「如果學習結束，我能找到哪些有用的東西？收益是什麼？」

4
把你要做的事情具體化

學習的價值完全取決於你之後會做什麼。學而不用，那只是浪費大家的時間和金錢。

讓你的錢花得值得，你需要設立清晰的目標並設定具體的行動計劃，把所學應用到工作中。這就是目標設定與行動計畫被許多學習專案採納的原因。即使目標設定不適正是培訓項目的一部分，你還是能自己設定從中獲得的收益。

一旦你確定了應用學習知識的目標，也想過了你可能要應對的挑戰急需協助，你就已經準備好產出結果了。在你回到工作之前，要先把故事講清楚。

5
把故事講清楚

當你會到工作中時，你就會有機會展示投入時間和經歷所學到的東西。這也是一個你可以繼續學習和成長的機會。如果你想要得到更大的責任、更多的尊重，這一步至關重要。抓住這個好機會，做個精心準備的演講。

在培訓後，你的管理者和同事可能會問你你有什麼可以分享的。你要抓住這個機會，你需要簡明扼要的闡述你學到了什麼、你打算怎麼應用對你和你的團隊有什麼好處。如果你說不出的話，那麼一個良機又被你浪費了。

試著把故事講清楚，你想告訴別人的重點是什麼？你的目標、你會帶來的價值是什麼，以及你需要什麼協助？問清楚自己這些問題。


過去常以為學習都只是到了課堂上學習就好，但這只是我們學習的第一階層，更高層度的學習，就包括有，是專注當下所得到；走出個人領域的視野；擴大知識與人際領域；與成果目標的產出。

當學習者充分知道在投入學習的過程中，該怎麼讓學習發揮效用時，一場培訓的價值，將遠勝於課堂所提供的意義。