發展潛力領導人才的過程中，除了在最初設置上需有明確的指標與文化價值的定位，還需要從設置者以及相關利害關係人的共同認知。換句話說，讓人才發展有效並準確，就必須讓協同參與者知道潛力領導人才的發展是有針對性、獨特性、個人化的設置，並且面對不同情境與個人能力的發展，需有不同的環境來做培養，才能讓人才發展的過程中習得像對應的知識與能力。
另一方面，就單一領域的能力發展將無法有效地讓潛力領導人才成長，但並不是跨多元領域就是發展的指標，而是在於領導人才發展的過程中，需針對各項領域的概念化，從執行、連結到產出影響一系列的過程所需要的認知，這種做法就在於讓人才發展上不是著重於各領域的熟練，而是跨領域的協同合作中所需具備的條件與認知，從而降低合作過程中產生的誤差。
除此之外面對人才發展上，該如何有效授權與限制，除了依照個人能力與信念，還需要提出當事務無法如預測的方向前進時，該用什麼樣的方式做處理。這之中就有需要理解個人在過往的經歷中是否有相對應的經驗或知識能力。如果冒然讓沒有基本概念的人才直接上手，容易與當初設想的期望有落差。
所以，事前應針對個人發展中所需具備的相關技能，做一系列的評估，接著再由各項指標設定相對應的參與任務以及可接受的範圍廣度。這過程中就必須針對潛力領導人才的發展需求來建構出獨特性的專案任務，以符合相對應的成長指標，但過程中所產生的意義與問題就需要藉由組織內部的成員做好溝通以達成一致性的共識，缺少了這一環節，整個發展計畫再好也無法有效地推動。
最後在建設潛力領導人才的發展途徑上，失敗不必然就是終點，更是需要去理解個人對於執行任務的過程中對於個人的成長或是否達澳最初設定的目標，而且能在組織的課程受範圍內，就是一套審視與逐步達成個人發展的途徑。
Leaders at all levels
發展途徑 突破性 創新型態發展
多元發展 核心協調 容許犯錯
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採行學徒制模式的公司，必須有創意地針對每位潛力領導人才，量身打造使他快速發揮才能的發展途徑。你不僅要精心挑選潛力領導人才，還要精心挑選適合他們的職務，每份職務應該是促使潛力領導人才儘快成的挑戰。
此外，領導者必須願意冒一定程度的風險，讓潛力領導人才擔任富挑戰性、能夠成長的職務。
傳統的接班規劃與領導力發展方法不會將潛力領導人才放到他們不熟悉的領域，它們把潛力領導人才放在老套的、無數人走過的資歷發展上，以垂直方式漸進晉升。舉例來說若是在傳統的領導力發展方法，個人最多被升至相關部門內某個高位。這種垂直漸進的晉升階梯無法提供使潛力人才在最高職務上獲得成功所需歷練的心智挑戰，這種晉升階梯往往迫使有才幹、抱負的人轉往他處尋求更大的挑戰。
採取量身打造的人才發展途徑，結果不僅使公司培育出更多數量的高階主管，人才的多樣性也會擴增。到了公司必須挑選出新執行長或其他層級的領導人時，採用這種培育方法的公司將有更廣、更深的人才庫可供挑選，使組織有極多的人才和較大彈性。
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容許躍進的發展途徑
潛力領導才的成長往往是爆發式的，因此，他們的才能發展途徑必須又足夠的空間容許他們做出如此大幅擴展。指派給他們的職務應該在範圍的複雜程度上一次躍進好幾階，迫使他們發揮思維技巧，找出切入議題與問題核心的明確途徑。舉例來說，當一位行銷副總首度擔任肩負盈虧責任的事業單位經理時，突然間他必須從不同於以往的角度來看外面世界，應付不明確性和不確定性，並敞開心胸找出可以成功的新方法。他也必須能夠診斷自己的處境、建立新關係、尋找新資訊來源。
若能成功應付挑戰，他不僅能學習到新技巧和洞察力，也能提高自信心應付未知狀況 ，並因此產生承擔更大挑戰的慾望。歷練有助於磨礪他的個性，擴展能力和生產力，使他做接好迎接更大、更複雜挑戰的準備。
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避免冒險變危險
怎樣的躍進是過大而不當？當這個躍進使得潛力領導人才或事業得冒過大風險時，在讓潛力領導人才接受躍進式的發展歷練時，公司必須有把握萬一這位領導人才無法成功應付挑戰，公司承受得起後果。
為每位領導人才尋找適當職務，這個概念和傳統的領導力發展方法徹徹底底的不一樣。在傳統的領導力發展中，大多數公司是試圖找尋人才填補職缺，但在學徒制模式中，公司應該對每位潛力領導人才的發展需要，挑選、重新設計甚至創造適當職務。關鍵差異在於，你讓潛力領導人才負責的職掌內容，那決定了你是否確實在培育他們，抑或只是膚淺地調動他們。
在為潛力領導人才安排職務時，你必須非常清楚你試圖在這個職位上發掘和培育這位潛力領導人才的那些才能，這也意味著你必須徹底了解公司需要潛力領導人才發展那些必備能力，也要了解這位潛力領導人才具備的天賦才幹，然後創造定義他的下一份職務還需要學習那些。
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規劃成長途徑
個人發展途徑上的每一份職務都應該讓潛力領導人才得以擴展其現有才能，考驗他能否取得新才能，或更深入洞察他的才能或個人特質。例如，若想測試他是否具有容忍不確定和不明確狀況的韌性和心理準備？那就把他放到一個危機中組織，比如士氣低落，重要幹部紛紛求去，市場競爭激烈，現金快速流失，再看看潛力領導人才如何應付。
建立執行長細胞核尤其必要。潛力領導人才應該從如何賺錢的基本理解入門，然後從簡單狀況題逐步移往複雜狀況題，藉以擴大發展生意頭腦的能力。處理更複雜的狀況，意味必須考慮更多變數，以及變數和變數之間各式各樣的相互關聯。領導者必須在複雜度上躍進四、五步後，才足以堪成為執行長候選。在複雜性更高的處境中重複磨練運用相同的基本原理，可以使領導人對事業的賺錢之道發展出商業直覺。
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建立執行長細胞核
儘早擔任負責盈虧的職務，對發展潛力領導人才的執行長細胞核而言非常重要，凡具備領導潛力的幕僚人員，公司都應該讓他們獲得這種歷練機會。有些幕僚人員在一個部門的封閉塔中往上晉陞，只有一路晉陞到接近高層時，才會被執行長或董事會注意到。但到了此時，幾乎已經太遲而不宜讓他加入核心領導圈或執行長，因為他尚未建立起執行長細胞核。直覺和判斷力並非一夕之間可以培養。
具有領導潛力的幕僚人員，應該在他們展開職涯的五年內就派駐業務單位接受歷練，就算他們日後重返專業部門，有盈虧職責的歷練也會使他們在專業部門有更好的表現。
潛力領導人才也應該儘早在更大、更複雜的組織中應用他們的人際頭腦，以使這方面的技巧與能力獲得擴展。對他們專業領域以外的人下判斷，管理跨部門團隊，激勵不同文化背景的人員，而這些都是潛力領導人才磨礪與建立核心能力的好機會。
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培養突破性整合思考力
有時候，最佳的職務調動可能不是往上升遷，而是平行調往潛力領導人才部門專業領域以外的某個職務，甚至可能是調往位階層較低的職務。但不論何種形式的平行調動，前提都是必須讓潛力領導人才接受更大的程度挑戰與發展。
這裡所講的職務調動，並非指讓潛力領導人才在單一部門中調動，或是調往不同地區的相同部門、讓他在不同環境中應用完全相同的技巧。
這種類型的職務調動無法讓潛力領導人才擴展個人能力。有這麼一位領導者，他在每份職務都只是靠著提高價格來使營收成長，但他從未在一份職務上待得夠久去承擔使用這種方法的後果。他也未能拓展現有技巧以外的其他能力，結果，當他晉陞至較高職位後，以往的有限度成長終於產生不良後果，他的資歷發展也在此戛然而止。
平行調動的主要目的並不是讓潛力領導人才學習一個新部門領域的技術性內容，或是變得精通於此領域，而是要學習如何把這個新領域和他原本專長的領域整合起來，使他更善於從整體來看待事業。
因此，主要挑戰是學習從不同角度看各領域，學習兩個不同部門人員的觀點。潛力領導人才絕對不能被這個新部門吸收同化，變成完全從這個新部門的角度來看待事業，這麼一來，他的視野還是一樣狹隘。
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提供創意成長途徑
並非每一次的學習躍進都需要一份新職務，一些採行功能部門組織架構的公司藉著讓潛力領導人才參與任務小組的方式，使他們獲得重要歷練。
讓這些潛力領導人才接觸廣泛議題和嚴肅討論，有助於他們的成長。有時候，職務內容本身發生變化，因而創造了潛力領導人才的成長機會。舉例而言，有一家大型製造公司改變其經營策略，從產品的低成本製造商，轉型為替產業客戶提供創造價值的解決方案。在此轉習過程中，該公司的運營長面臨一項艱鉅的新挑戰：他仍然必須注意生產力和成本管理，但如今，他還必須更加以了解客戶，理解顧客需要。為此，他必須改變自己的思維導向，並迫使其他人員做出相同改變，例如，銷售人員不再只是接訂單的人，他們變成資訊和創意發想的源頭，他們必須和生產部門密切合作，以便知道可能的解決方案和成本。
要設法改變行銷部門和生產部門之間的關係，這對於一位過去一再靠降低成本已獲得成功的領導人而言，是一項巨大的新挑戰。此外，這位營運長還必須用嶄新的方式來評估銷售專長，這是他過去欠缺經驗的一個領域。他能否成功達成這些變革，不僅攸關公司的未來績效，也左右了他成為執行長接班人選的可能性。
現任執行長在仔細考慮這位營運長的能力和這項職務的新需求後，判斷他應該能做出這樣的躍進成長。
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容許失敗的空間
不論你設計怎樣的領導人才發展途徑，都必須讓潛力領導人才有機會自由發揮以追求成功，若不容許他們有失敗的空間，那麼，他們在學習經驗將不充分，這樣的歷練考驗也不夠實在。你應該讓潛力領導人才置身於符合三種條件的環境：
1讓他有訂定遠大目標以重新定義其職務的自由度。領導者不會只接受現狀，他們想在他們意圖塑造的未來情境下塑造未來，架構他們的職務內容。他們會針對所展望的未來機會，訂定個人與事業目標。與此同時，執行過程中需要與上司的計畫契合或達成雙方共識。
2讓他們有充分自由度，可依最適合個人方式領導他們所繼承的團隊，做出人事判斷，激勵團隊達成目標。應該讓潛力領導人才自由設法快速提升團隊素質，但前提是不能導致不必要的破壞和中斷運作連續性。
3給予他們充分的自由，決定如何平衡事業短程與長程需要。組織當然期望每個人都能達成當期績效目標，但訂定這些數字目標時，應該採取共同研議的方式。
讓未經考驗證明的潛力領導人才獲得如此巨大的自由度，有些人會感到不放心，但是，公司若很嚴謹地辨識領導潛力，周詳地思考這位潛力領導人才在新職務上可能有的表現，通常，這位潛力領導人才將會成功，並且獲得重要學習。
不過容許潛力領導人才有失敗的空間，也就意味著有些人的確會遭遇失敗，你應該把那些失敗視為改善你人才辨識與評估技巧的機會，並檢討失敗的原因：是不是潛力領導人才和歷練機會的搭配上犯了錯？
在潛力領導人才發展的途徑上，失敗不必然是終點；許多在某個職務上失敗，但在被派任另一份更適合其才能與技巧的職務後，卻很成功。每一份職務的表現可以顯露這位潛力領導人才的更多資訊，學徒制模式利用這些資訊，重新修正此人的發展途徑，提供更有效的教導，決定最適合下一份職務。
結語
人才發展的過程，如果缺少了基本對人才發展上的認知，將會導致計劃與執行的過程中無法創造出符合個人的發展。或者說，將會使人發展走偏離核心價值。對組織來講，規劃中如何達到設置人才的需求，並以多元化的核心來連結各部門，接著，透過組織職務內的創新讓職務有更適切的符合發展需求，最終將於合理的範圍內達成目標，這一系列的建置基礎將有助於人才發展時指引出明確的方向。
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