學習本身就是一種違反人性的過程，但往往愈能克服這種情境，所獲得的將會遠超過所收穫的。
經過反覆研究後發現，一個人進入一段深度學習的過程大約需要15分鐘時間，接下來就會進入有效學習的階段，中間有任何干擾都需要在15分鐘才能進入此狀態。而我們進行培訓的過程中，有任何外在干擾如外部事務的處理、手機訊息的回覆，都會干擾學習，導致學習過程的效能降低。
我們在個人成長的發展途徑上，除了自身環境的改變，還有一像至關重要，就是在環境中的人是否能強化個人發展的過程。換句話說，在一個組織裡，能否辦別人才擁有不斷成長的可能，其中一個視角就是管理者本身，如何透過培訓前為何要參與這場培訓，以及培訓中對個人的期待，還有之後如何達成學習落地，一系列的階段中，管理者對培訓的態度與參與都將遠勝於沒有參與其中的管理者所帶來學習上的成效。
如何讓學習有效轉化不只是學習者本身需要有清楚明確的目標，此外，管理者的認同與參與，都將會影響學習成效是否擴展。接下來，將以管理者的角度，分析三大關鍵來有效使學習能提高工作效能，進而創造企業成為高績效組織。
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培訓 學習 投入
問題 反饋 實踐
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當培訓進入真正的收獲階段，你就是組織裡最重要的那位管理者，因為你的部屬參加了培訓，然而，能夠給予輔導與幫助的只有領導者。
「如果你是組織中的管理者，那麼對你的直接部屬來說，你就是組織裡最重要的管理者。相比其他人來說，你絕對是對員工的去留、職業生涯、道德、績效、工作驅動力、滿意度及分享企業願景和價值觀等要素影響最大那個人。」
如果你表現出對部屬培訓和發展的積極興趣，那麼他們對自己的發展也積極多了。他們會投入更大的努力學以致用、勤加練習。因此，他們的績效表現改進會更快、更有效，除了他們自己之外，你和你的團隊就是最大的受益者。
全情投入的三個關鍵點：
多去問問
創造機會
反饋和鼓勵
1
多去問問
為什麼在培訓完後要問問對方？因為知識在剛形成的時候非常脆弱，這時候，你去「問問」他們，比如問他們學習到了什麼，會迫使他們重新回想起學習的事項，這個重新加工知識的過程對他們喚起和加強記憶很有幫助、對知識的轉化應用也是如此。
所有對人績效改進的研究都表明，有目的的實踐比「天賦」更重要。想要有所成就，人們需要反覆地練習，並且不斷回顧、反思在輔導之下才有新的突破。
所以為了最大化培訓與發展的價值，你需要找到一種能夠鼓勵部屬並保持對她目標的專注和持續實踐的努力。你可以設定一個正式的過程控制表格，並且記得要時常「過去問問」，關心他們的學習目標和進步情況。
2
創造機會
除了通過培訓後的應用推動績效表現的提升，管理者們還有另外一個好用與重要的方式，那就是創造機會。
作為管理者，你對工作流程、任務和資源都有控制權，好好使用這些權力，為你的部屬在繼續學習與發展過程中，創造實踐的機會。
我們可以為創造一個高質量的機會開始：
●鼓勵員工參與他們適合的、有利於他們發展的培訓。
●把可能的干擾降到最低，這樣可以讓他們全神貫注而不會是「身在培訓心在外」。
●培訓之後，給他們分配特定的項目、任務或其他的工作職責，這些職責應對應他們所學習的新知識、新技能等。
鼓勵適合的培訓
適合的、有利於部屬的發展，結合管理者的後續跟進，會給你的團隊帶來很大的好處。
然而，最關鍵的就是在於「適合的」有利於部屬發展，培訓中包括所有的知識、技能、方法等必須和這個人當前或未來的工作角色相關，並且都是他們尚未掌握的。如果把你的人送去學習那些他已經掌握的東西，並在未來不可能用到的東西或他們還不具備的先決條件(例如經驗、知識基礎)的東西，那毫無疑問就成了一種浪費。
同樣的道理，培訓也有很多解決不了的問題：當問題的根源在於沒有驅動力、期望不清晰、反饋不充分、缺少認可和獎勵機制等，培訓是起不了作用的。
解放學習時的時間
有效的學習需要專注而且部會被分散的注意力。作為管理者，培訓的時候你可以讓部屬從日常職責中解放出來，這樣他們就能更專注於學習而不會三心二意，甚至忐忑不安。
你需要找其他人來協助他們，暫時替代他們來處理他們的電話等各種日常工作。在可行的範圍內，把他們正在做的任務、項目的期限做些微調。最重要的是自己能夠忍住在培訓時間內不主動去打擾他們，除非真的有那麼必要的、緊急的事。
你需要做的事鼓勵他們專注於學習，而不是鼓勵他們在休息時急急忙忙地回來接電話、處理郵件等事情。其實這些行為的成本很高：每次他們被打斷，都要花費寶貴的時間重新聚焦。每次被他們打斷，整個培訓卻不會因此而停下來，無形之中許多重要的學習機會就溜走了。
布置學習任務
在創造學習機會時，你要做的第三項工作是佈置一些特定的任務：這些任務需要你的部屬應用所學才能做好，這樣才能讓他們真的去實踐所學並轉化應用。
舉例來說，如果你的部屬參加的是「專案管理」課程，你要確保他們最好有機會在接下來的時間裡被安排去管理一個專案，這個專案的規模、複雜程度不會太高，也不會太缺乏挑戰性，最好適合應用他們學習到的新知識與技能。
如果培訓項目是「演講技巧」，盡快安排一次重要的工作演講讓他們去做。這個時間把握是非常關鍵的，培訓項目結束後，應用實踐開始得愈早，他們記憶和應用德就會愈好。反過來，拖得愈久，他們忘記的也愈多。
3
反饋和鼓勵
最後一個，也是最重要的讓你全情投入的方法，就是在培訓之後提供適時的反饋、鼓勵、建議。
當兩個人參與同一個培訓項目時，如果其中一個人的管理者比另一個人的管理者更積極地給予輔導和反饋，他的表現進步速度會明顯快過另一個人。
這種差異是由你來決定的。各個領域的高績效者都有一個共識，那就是「導師」或者「教練」對於他們充分發揮才能式至關重要的。運動員們需要教練，否則他們無法獲得獎牌；管理者人也需要導師幫助他們一起實現成功。提供反饋和輔導，是管理者們能夠為部屬改進績效所做的最重要的事情之一。
要讓輔導和反饋有效，需要滿足四種條件：
●高頻率
●平衡性
●具體性
●對話式
高頻率
員工大多會覺得管理者給他們績效表現的反饋是不夠的。大多研究表明管理者們在「給予員工反饋」方面得分比較低。可以理解，在現在的商業節奏下，很容易就會變得太忙，以至於沒有時間激勵和輔導員工。但是，可以理解不代表可以容忍，缺少反饋，對於員工的敬業度有很大影響，間接造成對績效表現的巨大影響。
如果覺得自己太忙，總是不記得給員工反饋，那不如把這件事情備註在你的日曆上。提前做好計畫，到時提醒你日曆上的其他事情不會比這件事更重要，至多是同樣重要，因為你是一位管理者。對於管理者來說，輔導室發展團隊的重要方法，也是重要職責。
也許只是抽出幾分鐘，給你的員工反饋和鼓勵，但你必須記得保持頻率與節奏，這樣你會在員工承諾度和績效表現上都獲得持續的收獲。
平衡性
平衡性的反饋意味著你既要給出積極的反饋(表揚)，也要給出發展性的修正性反饋。這些反饋本身不用很難，辦法也很簡單，比如當你不再習慣性地使用一個「但是」，就可以不令人們在情緒積極的時刻被你打擊到了。
你可以先給積極的反饋，認可他們的進步和努力，然後你只需要停頓一下，再給他們一些修正性的反饋就好。要記得，反面的或修正性的反饋要找非公眾場合和你的部屬單獨聊。
具體性
對你的員工說一句「很好」，比什麼都不說好；輔導和反饋具體些會更好。人們擅長在你不具體的反饋中看不出真誠的感覺，並且很快就會對你的反饋免疫了。
在這推薦一種使用方式「情境、行為、影響」的反饋模式：
情境：描述一個特定的工作環境，碧如一次會議、一份報告。
行為：具體描述行為，說說你觀察到的事情，比你處理客戶異議的對話等
影響：你需要指出這個行為對你、對其他人的影響，比如能夠讓我感覺到你對待學習真的非常認真
對話式
輔導可以幫助人們解決他們自己的問題、發現自己的觀點，並生成他們自己的計劃。這些都是他們自己的，所以輔導的過程中最好是對話式的，而不是你的宣講。
你要激發部屬讓他們自己思考，鼓勵他們把現在的事情連接到他們過往的經驗和其他的知識上，激勵他們自己參與找到解決方案。多花點時間提問，而不是直接告訴。在對話中，一定要注意誰在說、誰在觀察分析、誰在總結和提出解決方案。你和你的部屬都應該作出貢獻一起探索。
有效的輔導不是一場演講，而是一場對話。
輔導和反饋對於培訓的投資報酬來說是非常重要的，幾乎處於核心的地位。因此，輔導和反饋的活動需要一種更好的紀錄和提醒的方式，就像其他項目活動。如果組織沒有使用學習跟進系統，那麼請你自己製作一張記錄表，控制自己的輔導等行為。並把這個紀錄表現貼在你的辦公桌上，時時提醒你。
評語
人在學習未知過程可以分為三個層級，第一層就是你都會的，也就是所謂的「舒適圈」；第三層就是你完全不會並且也不知道怎麼做，稱為「恐慌區」；架在這兩者之間的就是「學習區」。
優秀的人才在學習的過程，不會一直停留在已經知道的事情上，而是會不斷地去嘗試不同的新事物，並且去理解從新把這些所學與過往認知結構連結在一起。在時間的加持下，將會使一滴一點的積累推疊出不同的結果。
所以，優秀人才如何辦別其中一項就是這個人是否持續做他所不會做的事情。
當有優秀的人才與傑出的管理者結合時，學習成效將會放大到既有的成長框架。傑出管理者如何做到認其人、觀其行，並依據個人來做相對應的提問與實踐，以及不斷的點出哪邊可以在做得更好進而完善優秀人才的學習效能。
可以說，優秀績效的團隊，往往裡面都會有知道部屬學習的過程中，是怎麼樣協助這些人才一步步走向他們學習到轉化過程的構建者。
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