優秀領導者與普通領導者如何辨別？其中一種方式就是看所帶領的成員是否不斷在成長，或者變得更優秀。另一方面，領導者除了要創造這樣不斷成長學習的環境，還需要有辨別什麼是有潛力人才，並發展培育成為領導人才。
但往往普通領導者只會知道具備潛力型領導人才，只會具備相對應的個人特質，例如：很有魅力如同《從A到A+》中所提到的第四級領導者樣貌，或者說表現最傑出的就會是未來潛力領導者等誤區思維。
其實，潛力領導人才的辨識往往還有更多層面的因素需要考量。接下來舉被稱為20世紀最偉大的經理人傑克‧威爾許(Jack Welch)的發跡過程。
奇異公司當年幾乎埋沒了威爾許，幸而他在奇異的塑膠事業部門擔任工程師，被一名主管看出他的領導潛力，派給他一份需要學習行銷的職務，他掌握這難得的機會，不再回頭。
他知道自己有領導才幹，有追求成功的百分百幹勁，因此，他常努力爭取肩負盈虧責任的職務，但出於不明原因，奇異公司不再提供他這種機會，於是，他決定轉往別家公司謀求機會。他遞出辭呈，甚至出席了為他舉辦的歡送會。
然而，組織中有位更高層級的主管發現，奇異公司絕對不能失去像威爾許這樣的人才，他勸這位缺乏耐心的年輕主管留下來，並且很快地替他找到他想要的職務類型。從那時起，威爾許所接掌的每份職務都肩負盈虧責任，複雜型和不確定性的考驗更是不斷提高，促使他不斷地改變自己的領導能力。
有無數領導者都會說，在他們職涯的早期被看出的領導潛力，完全是自己運氣好。有些人談到，因為沒有被看出領導潛力而迫使他們離開公司多痛苦，以及後來在某家公司獲得賞識後的喜樂。有多少潛力領導人才因為無人看出或賞識他們的領導能力，因而黯淡地度過他們的職涯？有多少公司埋沒了它們的潛力人才？
別讓尋覓潛力領導人才變成碰運氣，或是變成機械化流程，使公司誤信它正在培育它所需要的領導者和接班候選人。每一家公司都有潛力領導人才，想在所有階級部屬優異領導者，公司首先必須學習如何辨識他們。
Leaders at all levels
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人際頭腦 商業頭腦 領導人才DNA
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優秀的領導者總是熱衷於挑選比他們更優秀的人，看待潛力人才就像一份投資機會清單。
學徒制模式仰賴儘早且正確地辨識領導人才。就算是最優秀的體育教練，若他一開始就挑選錯選手，也無法建立一支冠軍隊伍。
在組織中若沒有趁早開始，將沒有足夠的時間讓人才發展廣泛的技巧和能力，而非只是具備特定領域專長。身為領導高層必須具備廣泛、均衡的技巧，並了解何時及如何應用它們。
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著眼基本要素
當你見到一位潛力領導人才時，你能辨識出他的潛能嗎？大多數公司對於領導能力和領導人所做的是抱持錯誤的見解，但是，若一開始選錯了人，不論是在人才培育花了多大的力氣，都無法強化領導人才庫。
聰穎的策略師、創意天才、財務工程師等聰明人才最受注目與重視，是理所當然的；人們賞識的知識與智慧，重視他們的意見與構想，願意追隨他們。但其實，他們當中有許多人欠缺基本的領導特質。在擔任領導職務後，他們也許可以風光一陣子，但在缺乏領導天賦下，他們不太可在執行長或非個人專長領域的高階領導職務上獲致成功。
一位具有領導天賦的潛力人才，在25、30歲時，看起來是什麼樣子？一般對待這個問題的回答往往是一長串的個人特質，這些個人特質固然重要，但只看這些特質，極可能導致誤解，因為在不少政治領袖、精神領袖、體育界領導者身上也可以發現這些特質，但這些人並不等於有成為企業領袖的天賦。
此外，過去和領導力相關的許多個人特質和潛能，如今已不足以擔當優秀領導者，你必須在這些個人特質之外，尋找能夠在現今與未來商業環境下，成功率領一個部門、事業體或整個公司的其他跡象。
考慮企業領導者潛力或內在引擎的方式之一是，把它想成雙螺旋：人際頭腦(people acumen，懂得如何利用人們的精力)和商業頭腦(business acumen，了解事業如何賺錢)。有企業領導潛質的人，在二十幾歲時大致已經展露這股雙螺旋的能力。我們可以測試他們的人際頭腦和商業頭腦，提供他們拓展這些潛力的機會。
不過，對於那些完全欠缺人際頭腦和商業頭腦的成年人，迄今我們還不知道該如何把這些能力移植到他們身上，正因此，辨識領導潛力的核心課題應該是辨識這些潛能。
欠缺這些潛能的人，不論他們具備多少個人特質，不太可能有達到最高領導層級的潛力，因此，唯有此人在某種程度上展現出人際頭腦和商業頭腦，我們才需要進一步檢視他的個人特質。
其中某些特質可能潛伏著，只有在遭遇特定情況下才會浮現，例如某人並非正式領導者，但突然挺身而出負責因應某個危機。不過，內在本質未具備領導能力的成年人，你不太可能把這些才賦與特質移植到他身上，使他成為領導者。
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人際頭腦
能動員他人達成願望、目標或任務的人，我們可以預測他具有領導人力。領導者無法親力親為去做每一件事，所以他們得透過管理，使其他人做事；他們透過委任，再加上確保貫徹執行的方法，來提高他們的生產力。
當你觀察到某人善於挑選適合人選、激勵他人、使團隊合作，並且能夠診斷與解決這群人在協助和社會關係方面的問題，那麼你就是找到了，具有人際頭腦的潛力領導人才。
優秀領導者總是熱衷於挑選比他們更優秀的人，並用這些部屬幫助他們和組織提升至新的成就水準。他們善於激勵部屬，根據環境需求來栽培部屬；他們盡力留住那些幫助事業進展的人才，也有勇氣以尊重的方式裁撤那些無法幫助事業進展的人。
這類領導者一再正確辨識其他領導人才的才能、幫助他們成長，或是放出人力，讓他們轉任更可發揮才能的職務。其實，你不難辨識出優秀領導者，因為在他底下做事的人多半能幹、有活力，人們自然地會被此領導者吸引，想看到他成功。
具備人際頭腦的領導人懂得訂定明確的目標，用心提供回饋意見，指導明快果斷，以幫助部屬發揮最大潛能與努力，達成目標。這樣的領導者大多會使用不僅評量質的進展、也能影響行為的績效指標。我們稱為「關鍵績效指標」(key performance indicators，簡稱KPI)。這些領導人才會留意妨礙達成KPI的問題，他們總是毫不猶豫地向人員坦率回饋意見，敏銳地判斷是否有人不稱職，並且能夠果決地做出換下不稱職者的困難決定。
許多自認為有領導潛力者，卻無法果斷地做出對人的判斷與決策，縱使他們已經洞察到誰需要什麼指導，也總是猶豫不決，遲遲不干預，有些人討好別人傾向強烈，這會導致他們在對人的判斷上讓步。
挑選及培養他人才能的能力任何人都能習得，但人際頭腦的其他層面就很難教。具有人際頭腦的領導只有敏銳的直覺，能預測出必須結合團隊合作的個人之間可能存在什麼問題，並設法化解。他們善於估量團隊動力，察覺可能爆發的衝突，設法使這類潛伏的衝突浮出表面，避免它們成為阻礙團隊進展的障礙。
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商業頭腦
不論是街頭小販，或是全球大企業的執行長，每一位成功的商人對於事業如何賺錢都有個基本的認知。賺錢的精隨在外部背景下，管理事業的盈虧和資產負債表。這裡所指的盈虧是更廣泛的概念，而非只是獲利或虧損。管理事業的盈虧必須考量需多導致獲利或虧損的因素和資訊，連結各種衝突事項，在明確的獲利和持續產生淨現金流量等目標下，對這些相互衝突的事項做出適當取捨。領導者也必須知道盈虧和公司資產負債表之間的關聯性，資產負債表顯示一個公司的健全性。
我們無法期望30歲的領袖具有45歲領導人的商業頭腦，但是，若我們仔細留意就會發現，有些人年輕時就已經具備商業直覺，這些人能直覺地了解到顧客、獲利、它們所借的錢、和收入之間的關聯性。
你也可以在組織最底層、以及大公司中新進的一些潛力領導人才身上觀察到商業頭腦，他們了解自己的公司如何賺錢，知道公司真正提供給顧客的是什麼，也了解公司相較於其他競爭者的表現。若讓他們有機會負責一個利潤中心，他們有能力權衡從外部環境變化到內部限制等諸多因素，決定如何部屬事業，擴大獲利。他們了解變數之間的關係，能研判何種重要，並做出達成明確、可評量事業的決策。
當潛力人才的職責擴大時，涉及的變數和不確定性也增加，複雜性顯著提高，領導者需要更廣更深的智慧與思考。
在外部複雜性和錯綜複雜的獲利事務之間建立起關聯性，他也必須銳利地切入複雜性，快速剖析簡單的企業賺錢的基本原則。當領導者無法做出好決策或任何決策時，可能因為他們的商業頭腦未能進一步發展，而這樣的領導者不能被實為具有擔任執行長的潛力。
尋找具有商業頭腦的潛力領導人才，將有助於以正確的觀點看待其他人格特質和技巧。換句話說，優異的溝通技巧有助於領導者激勵他人、執行策略，贏得顧客、投資人和大眾支持，但是，你的溝通內容必須正確切要，而商業頭腦能定義要溝通的訊息重點。
有些年輕領導者能夠激勵並領導團隊達成具挑展性的目標，但他們能定義團隊該朝往什麼方向嗎？能夠果決地在眾多選擇中找到正確的前進道路嗎？能運用他們的商業頭腦選擇正確的目標和KPI嗎？加以練習，任何領導者都能改善，但有些領導者很自然地做得比較好，這些領導人就是有商業頭腦的領導者。
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其他領導潛力跡象
具有領導企業高潛力的人還具備一些其他的特徵。一位能夠預測外部環境變化將如何影響事業的執行長，或是能夠看出行銷工作和整個公司方向關聯性的行銷副總。他們的正字標記是，有寬廣的認知「頻寬」，一種以更寬廣的格局來看待事物的能力和傾向。成功大企業領導者所展現的那種思維深度和廣度，並非領導者與生俱來的，但那些不斷尋求更多資訊，並宏觀看待事物的領導者，就具有這樣的潛力。
有些年輕領導人才展現出超越細節的概念化能力，他們比同儕看得更懬，把自己和自己目前成就置於更寬闊的視野中。潛力領導人才的行動會顯現這樣的思維。
另一方面，潛力型領導者也必須能夠從收集到的所有資訊中理出頭緒，訂定明確的行動辦法。在多個管道收集資訊、形成選項後，他們必須能夠挑出重要的選項，做出決策，並據以採舉行動。即使在較低層級，資訊也往往混亂不清。但他們能把各種不同的事實和觀察連結起來，在情況發生前，清楚看出可能發生的情形。由於他們能比其他人更早看出即將發生的變化之輪廓，因此能站在主動出擊的一方。
大多數高潛力領導人才將展現歸納分析大量資料的傑出能力，他們不僅根據數據、也靠直覺。根據訊息內容和來源，過濾、區分、篩選資訊，他們會考慮第二、第三、第四順序後果，非常清楚目標與限制，能夠研擬其他替代方案，因此，當發現決策錯誤時，他們有備用計畫。
企業領導者幾乎天天都要做判斷，因為他們必須在短期、長期、股東、顧客、員工與外部利害關係人，等對立之間求取平衡。有些人就是不夠果決或剛毅而無法領導事業，讓機會溜走，被其他較強的外力阻絆，受其他人左右。這樣的人，不論他們多們深思熟慮，都無法勝任領導角色。
最後一個領導潛力明確跡象，追求持續學習與成長的熱忱，在當今混亂多變的環境中，這項挑戰尤其重要。潛力領導人才會把握機會接下挑戰其能力的工作。正是因為他們易於受到挑戰與機會的激發，尋求拓展他們在事業、人和外在世界方面的知識。當他們不知道解答時，能誠實、有自信地承認，但它們知道自己能找到解答。他們不滿足於現狀和漸漸進步，他們持續尋找新點子和看待新事物的特殊眼光，這種遠不滿足的求知欲望往往使他們比上司更跟得上潮流變化，更能察覺最先進的技術和趨勢。
而留意誠實正直這項特質，過濾掉不誠實正直的人。領導者必須永遠無畏、不考慮後果地說實話，在面臨道德或法律難題時，他們必須總是選擇符合道德的作法。領導者也必須流露出急迫感，在接受考驗的多年過程中，潛力領導人才將被派但任範圍愈來愈廣、困難度愈來愈高的職務，若卻乏奮鬥不懈的幹勁和近乎完全投入，很難有持久耐力持續於工作。
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多元性與人才DNA
前述的標準適用於任何事業的領導者，任何公司都會想挑選符合這些標準的潛力人才。這些共通標準之外，公司也需要挑選特質、技巧和態度符合公司事業需要的高潛力領導人才，以確保這些領導者符合公司的領導力需求，並使公司擁有異於他者的優勢。
為此，你必須定義那些領導能力與特質對你的公司很重要，並確保這些領導力符合公司在短、中、長期的需要。
每個公司的領導人才庫各有一套DNA，亦即其領導者的共同基本特質。相同產業的公司，其領導人才庫的DNA通常有相似之處，但也存在一些差異性。
最優異的公司知道它們的DNA，它們不緊挑選DNA吻合的潛力領導人才，也刻意塑造和競爭者有區隔性的DNA。它們在領導者挑選標準中列入它們想強調的特徵、技巧與能力，並且隨著時間演進改變領導人才庫的DNA，通常是以漸進方式改變，但也有一些公司成功地以革命方式大舉改變DNA。
評論
人才招募是尋找潛力領導人才的起點，但不是終點，潛力領導人才的年資愈長，你會獲得愈多關於他的資訊，對他的領導潛力評估也愈準確。在辨識潛力領導力人才時，常犯的錯誤是辨識出的人才其實並不具領導潛力，或是在辨識過程中遺漏了具有優異領導潛力者。
其實領導潛力不能只從單面向來看，認為表現最優異傑出就畫上領導者的等號。領導統御是門技術，或是一系列對人的敏銳、看事物的格局、以及策略性的系統推演。不是一步就可以到位，或者說，最常犯的誤區在於，常會認為所有階層最終都要走向領導職。一個組織中領導職思維是必然重要，但是個人沒有明確知道領導職的核心職責也可以說是心法，就容易把領導思維走偏以致組織走偏離。
如同管理大師彼得杜拉克曾說：「團隊的組成就是要讓每個人發揮個人的專長。」只有每個人都能專注當下的常能，為共同目標前進，才能讓組織常保基業長青。換句話說，領導者職最重要的責任之一在於創造環境，讓個人能在此環境下不斷成長。而辨別組織內每個人的適性才能與職涯發展的能力，將會是領導者必備的基本條件。
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