之前聽黃執中老師說美軍作戰時有個叫做指揮官命令：「就是在所有作戰計畫都失效之時，還必須要達成的唯一任務。」這點就讓我啟發很大，就如同我們在做戰略規劃時，都會擬定許多戰術來達到整個戰略的達成，但不一定所都會照著我們原先的規劃走，如同我們再下棋時，會依據對手所下的每一棋子來做戰略的改變。所以，不管任何策略，都必須思考，如果當所有計畫都失效時，我們最終要達到什麼任務。
拿破崙在每場作戰之前都一定會做好作戰計畫，同時拿破崙也說到，沒有一場戰鬥是依照事前計劃來執行。但也因為有這些規劃上我們有清晰的目標與方向可以幫助我們獲取勝利的唯一任務。
另一方面，在組織或個人的策略規劃上，最重要的不在於我們要做什麼，往往是要清楚知道我們不要做什麼。人一生的時間有限，必須要清楚知道我們要什麼該放棄什麼。不能因為外在的環境影響我們最終的核心價值。
愛麗絲夢遊仙境中提到一段，當愛麗絲遇到兩條分岔路口時不知道要往哪一條路走，這時笑臉貓就說：「如果你都不知道要往哪裡走，那麼你選擇哪一條路都可以。」這對於組織的願景規劃尤其重要，如果沒有清楚的目標與方向，那我們選擇任何事情來做都可以，同時就無法達我們的目的地；相對於組織有清晰的目標與願景時，所有人才會知道我們要往哪邊走，知道做哪些事情是有利於我們達到目的地，那些是繞遠路的動作。
要是人們都不明白計畫，很可能是因為它還沒有經過周全的思慮。
Rumsfeld’s Rules: Leadership Lessons in Business, Politics, War, and Life
統帥的智慧 倫斯斐 策略規劃
訂定目標、關鍵假設、最佳方案、監控進度
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策略可能是現代與文中用得太氾濫的一個詞，也可能是最常被誤用的詞彙。我們全都在開會時聽到有人說：「這方面我們需要一個策略。」或者「讓我們擬定一個策略。」而同樣常見的是，圍繞在會議桌而坐的人每一個人都點頭稱道。
策略是行動的整體計畫，為的是要達到重大的目標。這個列出目標的優先順序，整理集合所有資源，以達到目標的過程。接著，要應用各種手段來執行策略。策略不是始於一點而終於另一點，而是包括計畫與評估，一路上需要交換抉擇和決定。它需要執行、思考和時間。
有些經理人不喜歡花時間在策略計劃上，大部分的組織也常會拖延它，而先忙著應付眼前的需要，這有其原因。
緊急迫切的事物經常會壓過重要的事物。領導人有很多事要做，而人們往往花許多寶貴的時間在回應其他人的當務之急上，反而很少花時間去做自己的優先事物。
要是你沒有紀律，不投資一點時間在策略計劃上，那麼就會發生下列兩個情況：你的組織會受到外來事件的影響，不得不做出回應；或者它會自動駕駛，被數個月或數年前所決定的政策和計畫慣性推動。
給你的部屬決定方針，不然他們的行動就可能毫無章法可循。
若是沒有明確的目標和一致的優先順序，組織裡的任何一個元素或個人，就都會追尋自己的目標，結果組織的各部門就免不了互相衝突。成熟的大型組織往往會抗拒由上而來的策略方針，而這也使得領導人更有必要列出清楚的輕重緩急之分的策略目標。
如果你按照收件匣作業，那麼你就是按照別人的輕重緩急順序在工作。
在一天中的每一個小時，電子郵件和電話都源源不絕，很容易就迷失在其中，忘記你主要的目標是什麼，或者在它們身上花太少時間。領導者的工作就是要讓一個組織執行他寄件匣裡的要務。讓組織的人明白我們所朝既定方向前進，並可以讓人明白我們所要做的事情與價值。如此一來，員工可以自我組織，發揮更大的用處。個個階層的員工對於在上位者的想法都該有清楚的概念。
若你沒有策略，就沒有路線圖，於是你就沒有辦法讓組織裡的人知道他們該怎麼做，才能達到共同的目標。你也無法衡量並追蹤你的進展。簡言之，沒有策略，你恐怕就會通往失敗。
在策略擬定有四大步驟：
步驟一：訂定目標
正確的目標和輕重緩急，是擬定任何策略關鍵的第一步，不論是軍隊、政府、企業，或是對非營利組織，都不例外。如果你投資了時間去思辨正確的目標，那麼計畫的其他部分就會自然跟上。
為組織確定輕重緩急，擬定優先順序，是策略計劃中最具挑戰性的部分，因為這牽涉到要由相互競爭的利益中做出決定。
前英國首相東尼‧布萊爾(Tony Blair)曾說：「領導的藝術在於說不，而非說是。」
賈伯斯也曾說：「大家以為專注就是對你必須專心做的事物說是，其實不然。它意味的是向其他上百個好點子說不。」你不能有求必應，訂定目標也意味著必須決定自己不會做什麼，這和決定你要做什麼一樣重要。
如果你不知道你的前三項優先要務是什麼，你就沒有輕重緩急之分。
你的任務就是把最重要的目標濃縮到三、四個，如果你的目標超過這些，那麼你大概沒有什麼機會能夠達成它們。
一個目標要成為「策略」，必須要有長遠的結果，基本上能影響組織方向的結果。達不到這個規模和影響的目標雖然可能也很重要，能夠推動組織朝向更廣的目的，但它們並不能真正算是策略。
有時設定的目標無法訂定期限，但只要可能，儘量訂下去訂的目標日期。有些日期當然免不了延宕，但截止日期和短至中期的期限能讓人集中心神，使大家能夠據此管理自己的時間。
目標也必須符合現實。我們很容易就會訂定沒有真正用處的目標，比如「打敗敵人」，「贏得戰爭」，或者「減少花費到最低，增加收益到最高」，這接雖然是我們想要的結果，但它們太模糊，沒辦法說明我們要怎麼進行，才能達成它們。
步驟二：確定你的關鍵假設
如果關鍵的假設證明是錯的，策略就必須有重大的改變。如果你置身毫無規律的軍事衝突，但你卻遵循傳統的邏輯來訂定你的目標，那麼這些目標恐怕就毫無效果。由錯誤的前提，極有可能發展到錯誤而不幸的結論。
策略計劃的假設很可能是最常遭到忽視的階段。大家在開會討論時，往往不會直接說出假設，而是想當然耳，認定會議桌前的每一個人都知道這些假設是什麼，但事實常並非如此。隱藏或潛意識裡的假設往往就會讓你陷入泥裡。
唯有在大家獲得共識，已經確定關鍵的假設，才開始做報告。一開始就確立大家共同的假設，成了計畫過程中正式的一部分。
步驟三：確定最佳的作戰方案
策略計畫的第三步是要評估一連串可能讓你達成目標，而且又和你的關鍵假設保持一貫的行動。通常這些選擇都是讓你比較為難的選項。在面對舉足輕重的決定時，就必須在紙上列出所有的選項。這是考量諸多選項方案的方法，從各種情境，範圍之廣的數量。
可以先在紙上畫一條橫線，然後考慮各種的想法，可能採取的行動，或者正在思考的選項，並把比較有利的寫在橫線上方，比較不吸引人的放在橫線下方。這樣就不會排除任何想法。這一種列出一切點子的做法讓他有時間思索，而不必倉促地下決定。它也讓你得以重新考慮列在橫線下方的點子，這些點子也可能發展成為你原本沒想到的選項。
要精準。在誤差極小之時，欠缺精準會很危險。
在執行你的策略之前，如果能說明它的關鍵元素，如你的目標、假設和你提出的行動方案，會很有用，時間不需要超過幾分鐘，最好不要有註記。要是你有困難，不能簡潔地提出並表明這些關鍵的元素，很可能就意味著你必須再改善它們。要是其他人不明白你的計劃，很可能就是因為你對它的思考不夠周全，因此必須再下功夫。
要是人們不明白計畫，很可能是因為它還沒有經過周全的思慮。
要是你的員工會以其他的方式解讀你的計劃，他們很可能就不會和你合作，朝你的目標努力。
步驟四：透過數據指標監控進度
光是選擇你的行動方案，認定計畫的過程於焉結束是不夠的，好的策略計畫會按時評估他們的計畫進行得如何，是否需要調整。這就牽涉到檢討你的目標，看它們是否依舊能達到，重新檢視你的假設，看它們是否依舊有效，測驗你的行動方案，確定它依舊是你覺得最好的一個。「度量」是很動要的數據指標，說明某件事物進行得如何。原因很簡單：只要測量，就會進步。
度量衡是有力的工具。自我監控專注在心智和動機上。如果我想要減重，就會每天站在體重計上看看自己的成效。如果我擔心預算，就會把花費一一條列出來，定期追蹤，看看自己是否花費過多。
經常發生的情況是，大家只重努力，卻不重結果，只重投入，卻不重輸出。如果企業執行長光是舌燦蓮花，空口說白話，大概不了多久就會被掃地出門。衡量你的結果是讓你了解自己朝目標進展情況的關鍵。
你得到你所檢視，而非你所預期的結果。
不要光有指標，還需要有正確的指標。
如果在類似的消費產品中，除去價格差異的因素，那麼消費者會買你的產品還是對手的產品？
比如在一切條件都相同的情況下，某個顧客選擇的是對手而非你的產品，你就得自問你該怎麼做才能改變這樣的結果。如果你的組織或社群看到的是人口流出而非流入，就該想想你缺乏什麼其他地方所擁有的事物？該做什麼才能改變這樣的情況？只有在了解這些答案之後，你才能有機會擬定更成功的策略。
最後所有的策略最終有一個真理存在，那就是計劃的中心矛盾在於，沒有計畫會按照原先構想的上執行，永遠都會有始料未及的挑戰。
策略規劃的四步驟：訂定目標、關鍵假設、最佳方案、監控進度。每一步驟都有其重要的關鍵。如果缺少了一環整個策略規劃就會有不完整。過去，我們再擬訂計畫時最常犯的錯誤就是，擬定好計畫，卻沒有做到或完全執行。
制定計畫後如果沒有及時反饋，達成最佳策略方案的共識，我們就只能在既定回圈內不斷循環。
如何判斷一個好的長遠規劃，往往不再於這項計畫有多麼地周全，而是在於它是否能及時反饋修正的機制，並能在不斷調整的過程中，讓每個人都知道我們一致的方向與共識。
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